对公司的感想和建议

对公司的感想和建议（精选8篇）

对公司的感想和建议 篇1

高峰体验课程是一种有心理学理论支撑的综合课程，将其引入高等职业教育中，能够使学生在学习中整合知识、提升情感、完善观念。高峰课程是在本科生教育的最后一个学期，通过一门课程最充分地利用前几年学到的研究与交流技能，集中在一个专业项目上，培养学生发现问题的能力、应用既有知识和技能解决问题的能力、批判性思维能力和表达结论的能力。高峰体验课程虽然是针对研究性大学本科生教育提出的，但其自身有课程功能性特点和心理学特性，为其引入高职教育实践教学提供了可能。

高峰体验课程本身是一种综合课程，其本质特性在于整合 这一课程应该是早期基于问题的学习的顶点，对整个专业学习起拓展、深化和整合作用。对于直接就业的毕业生，这一课程应该提供许多职业必需的分析、团队组建、问题解决的经验教学手段整合在专业教学模式下，各门课程以学科体系或技能体系来割裂划分，造成了学生学习中的知识体系和专业认知的隔绝孤立，难以形成有机的专业技能和课程总体把握。该高峰体验课程一个显著的优点，就是学生在课程实施过程中很快就会认识到，团队工作和合作对保证整个项目成功是至关重要的，他们必须学会从别人那里吸取力量，通过相互帮助来弥补自己的薄弱环节。

现在就以就业指导这一课对我的收获及感想：学校为我们安排的就业指导课程的学习，让我们能够提早了解近年的就业形势及就业相关重要的知识和信息有所接触和了解，从指导课中，我总结一下几点内容：

（一）就业指导有利于更准确的就业

一个人为社会贡献的大小、生活方式的选择以及发展与成才，在相当大的程度上取决于他的职业。一个人的职业，在相当大的程度决定了他对生活方式的选择，决定了他发展与成才以及对社会贡献的大小。择业是人生关键性的问题之一，它直接影响到个人的前途和发展，如果处理不好，将在人生的道路上出现波折。因此，职业的选择，是对未来发展成才道路的选择。人的一生绝大部分精力用在工作上，如果所从事的职业与自己的兴趣相投，与自己的能力相符，就会乐此不疲，不断努力，奋发成才，在职业实践中实现自己的价值;如果对自己所从事的职业不感兴趣，工作就不可能安心，更谈不上事业的发展和个人的成就。所以就业指导课中，首先是教我们了解自己的兴趣，对以后的择业起了很大的作用。

（二）就业指导有对大学生的就业心理的调整

由于作为大学毕业生的我们，涉世不深，社会经验不足，对国情和社会缺乏深刻的了解和认识，对自己究竟适合什么工作缺乏客观、科学的分析和判断，以致在众多的职业岗位面前眼花缭乱、无所适从、朝三暮

四、见异思迁。面临就业的选择，应该学会怎样分析主客观条件，怎样看待不同工作岗位的利弊得失。在市场竞争日益加剧的环境下，如何把握机会，找到一个比较满意的工作岗位，以便能心情愉快地走向社会。(三)有利于大学生今后的发展和成材

这个过程中所得到的不仅是用人单位录用和不录用的结果，而且得到的是用人单位对职业素质的要求。因此大学生就业的过程也是受教育的过程，大学生就业指导中的一些要求，如展示真实形象、锻炼表达能力、增强团队意识、遵守市场的规范等等，不仅是对就业的具体指导，而且是对今后事业发展的长远指导。就业是迈开事业的第一步，不能只是为就业而就业，而是通过就业来成就事业，展示人生的价值。因此，大学生就业指导的意义在于大学生成才的全过程。通过就业指导课的学习，我了解了目前就业市场的需求形势和国家、相关省市有关大学生就业的制度和政策，了解了大学生的就业程序，把握了一定的就业技巧，重新树立了择就业观念和就业取向。同时也重新树立了我的自信息心，使我对就业不再恐惧，不再担心，我相信我的前途会因为我的努力而变得美好而精彩!大学生就业指导课在完成就业前的教育教学任务的同时，也鼓励学生终身学习，并预祝我们走向成功。

大学生的心理发展阶段有利于高峰体验的实现根据埃里克森的心理发展理论，18～25岁的大学生正处于由青年期向成人早期过渡的阶段，这一时期的心理特征是，对自我角色、自我能力的认同需求及周边他人对自我的关心与认同需求十分强烈，自我核心发展任务为追求自我认同和他人关怀。如果发展任务成功实现，个体心理发展即走向积极的一端——“自我同一性和亲密感”；反之，若发展任务未能顺利完成，则很容易使个体走向心理发展的消极端——“同一性混乱和孤独感”。因此，大学生全面自我认识、自我实现，是其心理发展的必然要求。这种心理发展阶段性的客观规律，既要求高等教育为学生的自我实现进行相应的课程准备，也是高峰体验课程能够达到目的的保证。所以高峰体验课程以其对知识和技能的整合作用、对个人潜能和自我实现意识的激发作用、对学生职业情感和态度的升华作用，让我们看到了其实施在高职专业教育培养学生职业能力和综合职业素质方面的巨大价值。然而，高峰体验课程的引入还处在初步探索阶段，本文仅探讨了在高职教育中引入本课程理念的可能性，如何真正把高峰体验课程整合成高等职业教育各专业提升实践教学、综合教学的有效手段，还需要在教学实践中进一步丰富、完善和提升。

下面就专业高峰课程提出以下几点建议：

1、教学安排上的整体与局部的把握。首先是学科内前后章节的前呼后应，讲课循序渐进的同时应该注意与相关章节的联系。

2、讲课方式生动、易于接受，并且老师能更好地与学生进行交流，加强师生间的互动。

对公司的感想和建议 篇2

人力资源管理是企业经营管理的核心, 尤其是制造业企业, 高素质、稳定的员工团队对提高产品质量、实现可持续发展具有决定性的作用。因此, 企业出现员工离职率较高现象, 是领导者和管理人员必须重点关注并且及时改进的重要问题。

天津A公司近年来员工离职率上升, 造成这种状况虽然有复杂原因, 但是公司应引起注意, 采取有效措施, 防止员工离职。

A公司离职员工的结构分析

A公司无论是技术人才、管理人才, 还是一线生产员工, 在天津就业选择面大, 就业机会多, 而且天津离北京较近, 员工选择去北京工作的热情也较高。员工离职后进不了一流企业可以进二流企业, 或同样情况的企业, 他们可以选择离家近、加班少或更有利于自己发展的企业。

A公司2010年上半年员工离职数据显示:离职员工为49人, 其中主动离职的为22人, 占44.9%。以下主要从四个方面对员工主动离职情况进行分析。

1.离职员工的职务级别结构

在22名主动离职的员工中, 中层员工为1人, 占4.55%, 占同等职务级别平均人数 (34人) 的2.94%;一般员工离职为21人, 占主动离职人数的95.45%, 占同等职务级别平均人数 (489人) 的4.29%。在21名一般离职员工中, 有些是关键岗位的人员, 他们具有一定的专业知识和操作技能, 追求自我价值的实现, 成就欲望较强, 要求在工作中拥有更大的自主权和决定权, 希望到更优秀的企业施展抱负, 如果公司不能满足他们的要求, 他们就会选择离职以获得自身价值的增值。

2.离职员工的年龄结构

在22名主动离职员工中, 年龄分布为20～39岁。其中20～24岁的为7人, 占31.82%;25～29岁的为14人, 占63.64%;30～39岁的为1人, 占4.55%。由此可看出, 20～30岁的员工的职业生涯受经历、经验、期望值、名誉、地位、机会等个人主观因素影响较大, 具有不稳定性, 离职率较高;而30岁以后受婚姻、家庭、生活、事业稳定等因素影响, 离职相对减少。可见, 年龄越大, 在公司任期越长的员工, 稳定性越强、离职率越低。

3.离职员工的学历结构

在22名主动离职员工中, 拥有研究生学历的为2人, 占9.09%, 占此学历的平均人数 (12人) 的16.67%;拥有本科生学历的为10人, 占45.45%, 占此学历的平均人数 (171人) 的5.85%;拥有大专生学历的为7人, 占31.82%, 占此学历的平均人数 (162人) 的4.32%;拥有中专生学历的为3人, 占13.64%, 占此学历的平均人数 (165人) 的1.82%。从这些数据可看出, 拥有研究生学历的员工离职率较大, 反映出他们作为高学历者, 知识相对更专业, 学识的深度也优于本科生, 可选择的就业面广, 容易找到待遇更高的单位。而拥有本科生学历的员工, 在当前国内就业形势下, 虽然因数量众多难以完全就业, 但是他们“先上岗再择业”的意识较普遍, 对于第一份工作抱有“镀金”、积累经验的态度, 对待压力大多采取忍耐或再选择的方式。

4.离职员工的工作年限结构

在22名主动离职员工中, 工作年限在1年以下的为9人, 占40.91%;1～2年的为9人, 占40.91%;2～3年的为3人, 占13.64%;4年以上的为1人, 占4.55%。由此可见, 员工离职的高峰一般发生在两个阶段:第一个阶段是员工进入公司的初期。员工在进入新公司后最初三个月左右最容易出现波动, 因他们处在磨合期, 当他们固有的思维模式或价值观与企业不一致时, 会选择离职。第二个阶段是员工工作3年左右。当他们积累了一些工作经验后, 提升自身价值的意识增强, 如果公司此时不能激发他们新的工作热情, 或他们得不到职业发展的机会, 他们就会选择离职。

A公司员工离职的原因分析

根据对A公司“员工工作环境和成长发展满意度”的调查结果, 导致员工离职的主要原因是:

1.薪酬过低

在22名主动离职员工中, 因薪酬过低而离职的为8人, 占36.36%。通过对天津地区同行业薪酬水平的对比, 以及对公司各职能序列薪酬的分析, 目前生产一线员工的薪酬在该地区属于中等水平。公司的中层管理人员和管理部室的普通员工, 对薪酬涨幅的乐观度较低。

2.家庭问题

在22名主动离职员工中, 因家庭原因而离职的为6人, 占27.27%。尤其是由于天津的房价居高不下, 使得外地员工买房非常困难, 因此他们大多选择离职, 回老家买房成家。

3.工作时间过长

在22名主动离职员工中, 因工作时间过长而离职的为5人, 占22.73%。因公司的生产计划安排不当, 造成生产一线员工的工作时间过长, 基本不能正常下班, 有时一个月一天休息也不能保证。长此以往, 员工不仅身体疲劳, 精神也疲惫不堪, 当他们的承受能力达到极限后, 只有选择离职。

4.内部管理不善

在22名主动离职员工中, 因对内部管理不善有意见而离职的为2人, 占9.09%。通过对离职员工的调查了解到, 他们都认为公司内部的执行力差, 部门之间经常互相扯皮、推诿责任, 办事效率低下, 导致管理不顺畅, 使得他们感觉身心俱疲, 丧失了对公司的信心。

5.对个人发展不满意

在22名主动离职员工中, 因对个人发展不满意而离职的为1人, 占4.55%。主要是员工的职业生涯规划不能实现, 员工晋升的希望未得到满足, 一旦他们有了更好的工作机会, 就会选择离职。

A公司防止员工离职的措施

留住员工, 除了增加福利待遇外, 还要靠企业文化、靠员工职业生涯管理、靠感情激励和环境激励。A公司应针对实际情况, 采取有效措施, 系统地解决员工离职问题。

1.加强企业文化建设, 提高员工的满意度

随着A公司发展壮大, 在国内国际的知名度和影响力不断扩大, 公司已具备了一定的引才、留人的“硬件”。但是, 如何把这些优势运用好, 在企业发展的同时, 让员工也得到发展, 让员工看到企业美好的前景和崇高的社会价值, 最大限度地发掘自己的潜能并与企业风雨同舟, 为实现企业和自己的目标而奋斗, 是今后公司改进人力资源管理的重点。为此, 公司可采取的措施:一是定期召开员工大会, 对行业的状态、公司的发展形势和经营状况等及时宣讲, 对与员工切身利益密切相关的信息及时传达。二是继续办好公司内部刊物, 宣传公司的重大新闻、经营形势等, 对表现突出的员工多表扬和鼓励。三是通过调整薪酬如设计宽带薪酬、制定绩效考核方案、拓宽员工晋升渠道等, 提高员工的满意度。

2.调整员工队伍结构, 正确引导员工职业生涯规划

从调查统计数据可看出, 年龄是影响员工流失率的一个重要因素。员工随着年龄的增长, 他们对企业的依附性越强, 稳定性就越高。因此, A公司在今后的员工招聘过程中, 应改变员工的年龄结构, 建设中青年相结合的员工队伍梯队, 降低流失率。同时, 应根据员工自身的长处和短处, 为每一位员工量身制定一套适合于个人的职业生涯规划。人力资源部应为员工提供技能清单、人生价值观描述、人生目标清单、职业选择表等调查表, 让每个员工进行自我评估, 以明确自己的价值观、技能、职业动机和兴趣, 从而制定与公司发展战略需要相符的职业生涯计划。公司应定期和不定期地培训全体员工, 促使他们掌握各自岗位的专业知识和技能, 并为他们提供更多的进一步深造和提高的机会。还应促进员工不断提高自身的素质, 帮助他们充分发挥和利用自己的潜能, 最大程度地实现自身的价值和职业目标, 提高工作满意度。应让员工认识到对个人职业生涯发展的乐观前景, 增强他们对公司的归属感和责任感。

3.建立畅通的沟通渠道, 营造快乐和谐的工作环境

稳定和谐的员工关系管理, 不仅能够帮助公司吸引人才、留住人才, 还能够大幅度提升管理效率, 增强持续的竞争优势。公司可采取设立总经理接待日、召开员工座谈会、员工满意度调查、骨干员工家属座谈会、鼓励员工提合理化建议、通过面谈挽留将要离职的员工等方式, 加强与员工之间的沟通和协调。领导者和管理人员应尊重员工、关爱员工, 及时对员工的工作成就予以物质奖励和精神奖励, 营造快乐和谐的工作环境, 提高员工对公司的向心力。针对生产一线管理人员管理能力较弱的问题, 应加大对他们的培训力度, 使他们能够尽快掌握管理技能。

对厦门太古公司人才战略的建议 篇3

关键词：人才战略价值；薪酬体系；岗位轮换

中图分类号：C961 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）11-0145-02

厦门太古飞机有限公司在未来五年的基本战略是：集中发展基地维修（Base Maintenance）；包括波音B747-200、B747-300和B747-400的客机改货机。在保证基地维修稳步发展的基础上，与美国波音公司携手，适度（试探性）介入航空制造业。根据这一战略，结合公司目前存在的问题，在未来五年内公司在人才战略上应该着重培养和留住一线技术人员（包括一线工程师和技术工人）以及能激发员工工作热情的业务主管，同时培养和发掘高层继任者。为此，本文作者提出以下八点建议：

1 盘点现有人才

按人才对公司战略价值的高低和目前该人才在市场上的稀缺性对公司的现有人员进行分类盘点，并对不同类别的员工采用不同的雇佣和留人方案，如图1所示。重点留住那些公司想留的人，即目前市场上稀缺、对公司的战略价值高的人才，见图1的（2）所示。公司目前的员工如持牌工程师能激发员工工作热情的业务主管或者是深受客户敬重的一线员工，都属于这一类人。

（1）低战略价值、高稀缺性的人才尽量外包，以减少成本。

（2）高战略价值、高稀缺性的核心人才尽量内部培养、内部提升，以形成企业独特的核心竞争力，并经常与其沟通、交流，不断加强关系。

（3）低战略价值、低稀缺性的辅助性人才主要确立外包或短期合同等方式。

（4）高战略价值、低稀缺性的通用人才主要通过劳动契约确立劳动关系。

2 建立“内具公平性，外具竞争力”的薪酬体系

进行职位评估和薪酬的市场调查，建立“内具公平性，外具竞争力”的薪酬体系。薪酬市场调查重在解决薪酬的对外竞争问题。目前公司处在快速发展阶段，公司的长期战略要求有大量的中高层次的技术人员（包括一线工程师、工程设计人员、懂技术的一线管理人员和技术工人），薪酬设计就要能吸引市场上的这批人才。公司这几年的人才主要流向下列两类企业： 第一类为有竞争关系的企业 （如国内的飞机维修企业及各航空公司）；第二类为无明显竞争关系的外资企业（如GE公司、戴尔公司）。公司可以考虑委托专业的咨询公司对上述两类公司进行调查，数据应包括薪酬结构、奖金和福利情况、不同职位和不同级别的薪酬、薪资增长情况、长期激励措施以及薪酬走势分析等。

根据以上的对内评估和对外调查的结果，调整和重构公司薪酬体系，建立“内具公平性，外具竞争力”的薪酬体系。对于“核心人才”如持牌工程师，目前给他们支付“牌照津贴”，等到这种人才在市场上不再紧缺或者企业认为他们已不再那么重要时，再停止支付这种特殊津贴。

3 为员工提供不同的职业通道

解决好“当官”与“当专家”的问题。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，这可以对企业中处于不同职位中的员工营造不同的竞争环境和人才激励模式， 为企业针对不同层级不同工作类别的员工进行有针对性的人力资源开发与管理奠定基础，为员工核心技能及专长的提升指明方向和提供标准，也为企业按能力与业绩回报员工创造公平公正的价值提供基础 （如图2所示）。

4 设计适合员工需要的福利项目

完善的福利系统对吸引和留住员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。为鼓励员工长期稳定地在太古工作，为公司的快速发展提供有力保障，除了按国家规定的福利项目外，公司已经设立了“企业补充养老金计划”，以提高雇员的福利待遇，保障员工晚年的生活稳定和幸福。作为员工福利的一部分，该项福利是对长期服务于公司的员工的一种奖励，在一定的程度上有利于增加老员工对公司的忠诚度，但对新员工的激励没有很明显的作用。基于目前公司现状，除了该福利计划外，公司可以根据员工的特点和具体需求，列出一些其他福利项目，如旅游、健康检查、俱乐部会费、 带薪假期等，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取

所需。

5 招聘“合适”的人才而不是“一流”的人才

其实企业没有必要给所有的岗位配备一流的人才，如果能把目光转移到那些能够胜任工作但劳动力市场对其需求又不是很高的人身上，公司也许能够保护自己免受市场力量的影响，从而减少人才的外流。公司的某些岗位如“工卡录入人员” 、“仓管人员” 、 “图书管理员” 、“一线技工”等，没有必要从四年制的精英院校招聘，宜转向从三年制的大中专院校或技工学校招聘。

6 岗位轮换

采用在多个岗位上对员工进行交叉培训的方法，使员工具有多种技能，这样在某一员工离开时就能迅速从内部找到合适的人顶替其原来的岗位，以减轻公司对任何单一员工的依赖。

7 从其他公司“借调”技术人员

公司将介入多个项目，有机会成为某些项目的“总包商”，如波音B747-400客机改货机，这是较大型的项目，需要有多个公司的合作才能完成。很多零件可能会由另外的“分包商”设计并生产，然后交到太古，由太古将这些零件组装成更大的模块并装到飞机上，最后将改装后的飞机交到航空公司手中。因为这种项目是阶段性很强的工作，为了减少人员的雇佣，公司可以考虑让“分包商”的关键技术人员跟着零件一起到太古，在这阶段成为太古的员工并和太古员工一起协同工作。

8 发掘和培养企业将来的继任者

为了使企业将来在继任者上有更多的选择，应及早从企业内部培养一个可以独当一面的候选人群体，为将来的接班问题的顺利解决打下伏笔。对继任候选人的培养可以采取多种方式：（1）正规教育，创造机会让继任者接受先进的正规教育，系统地接受包括财经方面的专业训练；（2）行业内的工作经历，让潜在继任者到本企业以外的本行业的一流企业（如香港国泰航空公司、香港飞机工程有有限公司、美国波音公司等）获得更多的工作经验，这可以让他们既得到宝贵的行业经验，又可以作为普通工作者得到磨练，同时建立更好的“人脉”关系；（3）创造舞台，塑造授权环境，让候选人自我学习与成长，除了要有早期的基层工作体验外，还要为他们创造一个舞台，让他们独当一面，以帮助他们更快地成长；（4）创始人的亲自辅导，企业创始人一手创下了企业，不仅对本企业了如指掌，而且有丰富的行业经验和管理经验。如能将这些宝贵的无形财富传给继任者，无疑将有助于该继任者更快地

成长。

9 结语

我们有理由相信，通过实施一系列的人才战略措施，厦门太古飞机有限公司一定能继续保持快速的发展态势，延续辉煌。

参考文献

[1]彼得·F.德鲁克.知识管理（哈佛商业评论）精粹译丛[M].北京：中国人民大学出版社，1999.

[2]Nonaka.I.A dynamic theory of organizational knowledge creation [J].Organizational Science，1994，5（1）：14-37.

对公司的建议和各部门的建议 篇4

来公司也已经二月了，对公司的各种工作，以及公司的各位同事也有了一定的了解。我们公司虽小，但我们的发展潜力不小！我想继续在这里待下去，想见证小公司强大的过程！我期望能将这份工作当作自己的事业来做，因此，我会尽全力帮助它发展的方法，或许不够成熟、或许不够完善，但至少我参与了它的成长！

1:公司应该制作一份专门的培训文件。个人建议可以将新进员工的培训分为三个阶段：a.对企业文化和公司产品的学习过程（一至二天），b.对具体工作流程的学习过程（一至两周）c.试上岗（即试用期）（一至二个月）。这三个过程都可以淘汰机制。

2:然后就是新同事的培训，如何让同事在工作中发挥最大的潜力、最有效率的工作，并稳定的在公司做下去。个人建议采取“人管人”的制度、一层管一层，让每一位同事都具有管理者的心态，这个公司想不好都难!（人管人也是建立在制度上面的）所以，建议公司可在适当的时候开设一些个人管理的培训课程，以及一些团体活动，增加同事值钱的联系和培养团队精神。

3：多收集客户使用的产品，公司的产品多样化，不紧紧限制在一款产品的多样化。（比如我们公司的产品CPU现在还只规划了D525的）。

4：建立公司的网络形象。拥有公司自己的网站（以后可以建立网络信息部主要负责网站的建设和日常更新；以及资源收集、整合的同事也归这个部门）。还有在大网站有拥有我们自己的网络门店，进行网络销售。

5：公司还应建立一个局域网，主要是客户资料档案管理和储存（不管以后员工离职或别的，依然能享受自己的客户后续销售提成）。每个员工都拥有自己的登录帐号，并且根据每个人的职责不同，设置个人页面的访问和操作权限。这样不管过多久，查阅客户相关信息都能够非常方便。

以上便是我对公司的一些个人建议，建议可能还有很多不足，希望能对公司有一定的帮助。

建议人：彭国庆

2012年7月2日

对公司各部门的建议

销售部门：

1：多挖掘新客户，不需要把目光盯在老客户身上。多开发市场。

2：通过各种渠道了解客户的兴趣爱好。自己也吸收下，能在下次与客户见面沟通产生共鸣、有更多的话题。

客服部门：

1：多篇挖掘新的客户资源、开发新的行业。

2：离职和换岗人员需要交接好、接手的同事沟通好客户，以免客户丢失。3：正在招客户人员„„。

技术部门：

1：收集全国各地的生产和代工厂商。不局限在深圳；

员工对公司的建议和意见 篇5

20、重复工作多浪费时间，应该把更多的时间放在工作上而不是一味写东西，写的在好在多不一定能把工作做好，可以定期的组织管理人员开个讨论会，把工作总结一下提一些工作问题和需协调事项，问题涉及到的部门做好记录，限期完成。我们部门一般每个星期都会组织两次讨论会，每周都会上报工作计划、总结和日常工作日志，一般有问题都及时的上报了，、再加上收银领班的工作比较繁琐，在做好日常工作的同时要处理各种突发事件及顾客退换货和到款台替换收银员避免款台暂停，还要总结工作的问题找出改进方法根本没有太多时间写东西。希望公司领导能够考虑各岗位的时间需要不要一味的让大家写，各部门定期的讨论，问题限期解决。即节省时间也有了效率。

21、绩效考核不明确，应该建立明确的奖励或处罚制度，绩效考核从五月份到现在一直在执行，但说的绩效工资却一直没有落实，造成员工的猜测与不满!

22、写东西太多，占用一定的工作时间，像我们收银领班为了减少顾客投诉保证营业期间款台不停机，方便顾客交款，每天要替换款台去厕所、换零钱、检查款台纪律，处理收银员收银过程中的各种突发事件，并不定时在款台监督规范收银员的收款流程，能写东西的时间有限，而且我们的工作就是每天的日常工作，我们也不知道要写什么，我们的工作计划基本上都是总结上个月的不足和问题来制定下个月的`工作计划和培训计划，一下写半年的我也不知道从何写起!

23、技能大赛与绩效考核6月份需要进行技能比赛，可是一直至今没有任何音信，收银员自从接到技能比赛通知后一直很注意加强自己业务知识及点钞技能的练习，但总是不知道什么时候开始举行比赛，原有的积极性也被磨灭了。

绩效考核5-6月已经考核了，现在都已经是七月底了，按照公司下发的规定每个月都会发放绩效考核奖金，但现在绩效考核奖励一直不明确，收银员一直问我们，但我们给予不了任何的回复，并且关于绩效考核奖金怎么发放收银员听别的部门传言的比较多，感到是不是别的部门发我们就不发，虽然我一再强调绩效考核是全公司考核，要发放应该都是有统一标准，不会别人发放我们没有的，但是大家对我这个不明不白的解释不满意。

24、公司应增加和员工之间的互动，多听听她们的想法和建议

公司开展过一次调查问卷，我发现大家对调查问卷还是比较认可的，她们自己平常不愿说的东西调查问卷里面全部都写了出来，并且还能尽情发写自己的不满情绪，我希望公司能每隔一段时间能开展一次，听听公司员工心里的最真实想法，这些东西最好由人事部发放人事部收取，省去中间全部环节。因为我们也有做的不好的地方，如果让我们再收取，收银员想到这些东西我们能看到，都不愿写出我们的问题，这样也是对调查问卷的一种损失。

25、每天、每周、每月都在写东西中度过

我不知道别的部门都是怎么写的，我总感觉我一直都是在写写写，而且这些东西往往还比较重复，占用时间不说，有时候还不知如何下手来写

(1)我们现在每天都在写工作日志，每天的工作记录及发生的问题解决的事情都如实写出，并写出每周的工作小结

(2)每周我们要写出上一周的工作总结及下一周的工作计划

(3)每月我们要写出下一月的工作计划，分为几个周写。我们的工作基本上都是什么时间干什么变动不大，所以每周的变动也不大，但随时还会有一些其它不可预见的工作，这些如有一次写一个月是体现不出来的。特别是上次写下半年的工作计划分解到每个月，站在年中看年尾只能列出大致的计划写着真是让我好生苦恼。

(4)每月要做好绩效考核，还的再开始写。并时刻根据公司要求写出各种材料

其实我们部门一直做的都挺好的，每周五下午会开财务部全体人员会议，就针对自己上周工作的问题及下周的工作计划做一个汇报，每个人都发言，如有问题当场提出，本部门自己能解决的自己解决，自己解决不了的我们经理会记录下来，周二她们开会的时候会把自己部门的问题提出来，周三早上给我们开会传达会议精神，并对解决的问题给予反馈。我们工作中如有问题我们会立即上报，因为只人这样才能更快的解决问题，但是就这些东西我们是每天写、每周写、每月写，每周汇总发言，时不时再根据公司要求重新整理汇总出来。

以上就是我工作的问题及我自己心里的想法，可能我所提的这些问题也存在自己认识上的不足，但我如实把自己想法写了出来。希望公司任何部门以后工作的时候不要总站在自己的立场考虑问题，多换位思考站在别的角度也多想想

26、如何处理好管理与被管理之间的关系

管理过程中，不可避免地要出现批评、处罚，这会触犯某些人的利益，也就是俗话说的得罪人，如何在批评、处罚的时候，维护好与下属之间的关系，一直是我在思考的问题。尽管隐隐约约中我也明白其中的一些诀窍，比如说把握好度、注意方式方法、求同存异等等，但在执行过程中总感觉并不得心手。我总认为自己的出发点是好的，也毫不藏私的把自己的心得经验拿出来与大家分享，但在有时候下属接受批评或处罚时往往并不领情，也会带出明显的情绪，弄得彼此不愉快，这让我有时候不得不权衡，是否要放弃一些批评或处罚，以维持好彼此间的关系?因此我希望公司有机会组织一些培训、座谈之类，能够解疑释惑。

27、组织活动拉近部门人员的关系

(1)以部门为单位，每个周期在8楼举行一次座谈会，公司提供瓜子、水果之类，在愉快融洽的氛围下畅所欲言，组织座谈;

(2)以部门为单位，每个周期由公司提供假期，部门经理付费或AA制，组织部门人员在周边旅游、玩耍。

28、公司自今年以来，一直强调执行力，同时，也对如何强化执行力进行了各种教育培训，并且也通过绩效考核来提升执行力。这些措施在一定程度上也起到了提升执行力的作用，但总感觉作用并不明显有效。我们公司的执行力在执行的中间环节并没有切实的监督和跟盯措施，很多问题很容易出现虎头蛇尾的情况，如每次中层例会确定的事情都是传达到中层，那么，会后中间到底落实的如何?是否需要监督跟盯?怎么跟?监督会不会流于形式?问题落实后如何反馈?反馈是否属实?等问题需要考虑。

案例：如一项阶段性重要工作，由于比较重要且时间紧迫，公司专门召开了专题配合协调会，明确了各部门需要配合执行的工作，也讲明了各部门要全力配合，甚至有时会直接授权给当事部门负责任人特殊权利以便来协调整体工作。但往往是到需要配合的时候，情况并不会像会议上讲的那样全力配合，调度个人员需要跟该人员的部门负责人请示，跟部门负责人联系后部门负责人要求还需要与主管领导请示，若领导安排了就执行。

29、将每次所确定问题，如一个部门提出需要协调解决的问题是需要另一个部门配合，那么，这个问题在会上讨论确定后，讲明要列入该配合部门的当周或当月计划，下次例会该部门必须要专门反馈该项问题落实的情况。若在下次例会前完成，建议随时反馈，由部门经理反馈给主管副总，再由主管副总反馈给更高层领导或考核主管部门。当然，要考虑问题的大小重要程度，一般的小问题可只反馈到主管副总处或考核主管部门。

其次，建议若问题反馈后没有按照讨论确定的要求执行落实，对当事部门负责人或主管领导在除绩效考核外，要实行问责制。

30、建议公司下步组织一些中层管理人员拓展训练，转变观念，开拓思路，提高强化管理能力。(迫切)

31、公司早日建设一个正规的仓库，便于公司资产的统一管理

32、公司机关职能部门转变工作思路，改变工作作风。建议今后，相关部门能一个电话说清的不打两个电话，能一个通知包含的不多下通知，能一个会上协调的不开两次，能亲自下到一线收集素材，相关问题的不打电话要素材，无论任何人任何事都要讲究办事程序和规矩，不能一竿子插到底，给一线添乱，真正减轻一线工作负担，真正树立为一线服务的思想，真正让一线人员集中精力做好经营管理工作，完成公司的命脉销售工作。 33、公司尽快完善部门职责的调整，以示明确。

34、加强对卖场人员的培训力度。为了更好的为下一步工作奠定基础，公司应考虑卖场管理人员在经营管理方面的弱项，特别是在经营方面，没有很好的经过培训和学习，在此方面会很大程度影响制约下一步的经营管理工作。建议公司能从长远发展考虑，安排卖场人员对经营管理知识的学习和培训，提升、充实知识，更好的为下一步经营做铺垫。

35.公司能定期组织一些全体员工或者是主管以上参加的各种联谊活动。特别是卖管部门处在基层一线，整天忙不完的事，在一没经费二没时间的情况下，想和员工交流感情的机会都没有。建议公司能在适当的机会，利用不同的形式(如：联谊会、聚会、郊外旅游等)增进同事之间的友谊和感情。创造和谐的工作环境。更好的干好工作。

对公司建议和意见 篇6

庄心一说，上市公司是证券市场的基石，在市场上直接面对众多投资者，上市公司又是我们国家各行各业的排头兵，是财富创造者和新产业的开拓者，中国证监会与上市公司之间，自证监会设立之始，两者关系极为紧密并且始终难以分离。

上市公司代表对中国证监会在维护市场公开、公平、公正，保护投资者合法权益，促进资本市场健康发展等方面的举措与成就给予了充分肯定，同时也结合自身企业发展过程中遇到的问题，各抒己见、踊跃建言，提出了许多中肯的、富有建设性的意见和建议。

一是进一步转变监管思路，大力推进市场化改革。监管工作的重心要从防范坏人进场转向鼓励好人做强做大，从呵护市场和市场主体、投资者不受损失转向创造和维护市场的公平竞争环境，从注重微观监管转向注重宏观监管，从注重事前监管转向注重事中、事后监管。凡是市场能够解决的问题就交给市场去解决，凡是能够下放给市场的权力就尽量下放给市场，不断提高市场的效率。证监会要积极协调相关部门，协调监管政策、税收政策与产业政策，为资本市场创造更加宽松的发展环境。融资功能是资本市场最基本的功能，希望尽快恢复新股发行。

二是进一步减少审批事项、优化审批程序、压缩审批周期、提高审批效率。建议再融资审核能够与其他部门的审核同步进行。再如股票期权方案，这应该完全是上市公司自己的事情，是上市公司在激烈竞争中留住优秀人才的重要手段，不必设置太多的条件限制并进行严格的审核，只要按照法律规定经过股东大会审议通过并进行充分的信息披露就可以了，最多就是看住高管层不要借机侵害投资者利益。

三是鼓励市场创新，废除过时法律法规，推动资本市场更好地为实体经济服务。

四是加强沟通与指导，充分发挥协会的桥梁纽带作用。希望证监会在修改或制定新的规则时，将协会及其专业委员会作为征求意见的重要渠道。同时，也建议今后发审委、重组委换届时，能够通过协会及其并融委推荐部分上市公司专家学者作为委员(如董秘、财务总监等)，这样会使两个委员会更具权威性和代表性。

Y公司经营战略分析和建议 篇7

笔者以Y公司为例, 根据该公司在中国市场的经营战略和市场竞争的一些不足之处, 对如何整合母公司的资源、抓住零售市场的机遇、解决发展的“瓶颈”问题, 提出建议。

Y公司中国市场经营状况分析

Y公司的母公司是一家以农贸业为主的世界500强企业, 在中国共投资建立了约200家企业 (其中农牧企业近80家) , 总投资达40多亿美元, 各类产品的经销商、代理商有3万多家。Y公司在中国的第一家商店于1997年在上海浦东开业, 之后经过近14年的快速发展, 现已拥有约90家大型综合超市, 员工达8万多, 2010年销售额约为135亿元人民币。这些超市凭借母公司强大的农贸业优势和资金实力, 凭借先进的经营理念、舒适的购物环境, 被消费者所信赖。

Y公司在经营中虽然拥有一定的优势, 但是也存在一些劣势, 同时还面临着机遇和挑战。笔者采取SWOT (优势、劣势、机会、威胁) 方法进行具体分析 (见下表) :

Y公司中国市场竞争战略分析

Y公司在经营过程中主要采用总成本领先和差异化竞争战略。为了在未来市场竞争中取得竞争优势, 该公司整合了母公司销售网络等资源, 在产品上利用农副产品价格和品种的优势, 结合其在全球的优势产业——水产品, 充分发挥在全国分布广泛的下属公司的优势, 低成本收购当地的名优土特产品, 并形成了以水产品、名优土特产品为优势的产品系列、产品特色。充分把握中国零售市场的发展机遇, 先期以经济相对发达的一线城市为主, 集中在中心城市开设分店。

Y公司在初步完成一线布局后, 大力拓展西部重点城市 (如重庆、成都、西安) 的零售网点。在总体上, 以东部省份和地区 (以华东、华南、京津为主, 西南、华北为辅, 西北次之) 为重点, 在完成在中国一线城市市场的布点后, 在条件成熟的二线城市布点。以大型综合超市为主要业态, 充分发挥购物环境好、商品品种齐全 (有3万种商品) 和价格低廉、免费停车、24小时营业 (部分分店) 等经营特色, 加大自有品牌商品比例 (目前已超过10%) , 以低价作为主要竞争手段。

Y公司在商品采购、配送成本方面, 积极发挥母公司在中国市场销售网络齐全、对中国消费者和市场了解的优势, 改造部分代理商的经营店, 兼售农村需要的质优价廉、需求量大的日用品。同时收购当地的名优土特产品, 在农村与城市之间实现低成本的双向物流和销售。一方面提高了农村居民的物质生活水平和经营商的收入, 稳定并扩大了销售网络;另一方面, 降低了产品收购成本, 增加了商品品种, 提高了竞争力。该公司在各城市开设了100家大型综合超市, 在经过对农村现有经营网点改造后, 所形成的分销能力相当于100家大型综合超市的千余家分销点, 相当于在农村和城市拥有各100家双向互动的分销体系。

对Y公司进一步完善中国市场经营战略的建议

1. 实施多点铺开和区域集中双重布点

初步完成在主要一线城市布点的第一阶段后, 第二阶段应在条件相对成熟的市场或区域集中开店, 并在一定的地理范围内形成区域的竞争力, 降低商品配送费用, 提高商品配送效率, 充分发挥管理人员、配送中心的作用。

在布点方面, 应制定立足于一线城市, 发展二线城市, 重点发展中西部市场, 目光盯住三线城市的总体经营策略。随着我国经济持续快速发展、零售市场全面开放, 应在市场潜力巨大、目前竞争还不太激烈的条件相对成熟的三线城市和西部中心城市进行布点, 使之成为未来几年企业扩张的重点。

2. 加快人才培养, 对员工进行专业系统的培训

零售是竞争激烈的低利润行业, 特别是新兴的零售业态对人员的要求极高。企业快速扩张成功与否, 在很大程度上取决于是否拥有高素质的经营和管理人才。

在2002~2006年Y公司扩张最快的五年中, 人才缺乏问题突显。加快人才培养, 重视对员工进行专业系统的培训, 是该公司运营能否成功的关键因素。一方面要定期、系统地对现有员工进行培训, 同时在全国甚至全球范围内广纳贤才;另一方面, 与国内高校联手, 有针对性地进行相关专业人才的培养。

3. 开店速度与提高单店运营能力并重

因Y公司进入中国零售市场相对较迟, 所以在初期快速完成布点任务非常关键。随着布点任务初步完成, 提高单店的运营能力和赢利能力就成为该公司扩张成功的唯一决定因素。分销能力由单店分销能力与商店数量的乘积决定, 如果仅有商店的数量, 单店分销能力和赢利能力就会不足, 那么企业仍无法形成规模优势和核心竞争力。所以, Y公司应提高单店的营运能力和赢利能力, 并作为第二阶段的重要任务, 也是关键任务。

零售业的净利润一般为2% (沃尔玛为3.2%, 有的超市仅为1%) , 在商品毛利率很低的情况下, 为了实现赢利, 加强管理、降低成本, 提高单店营运能力应成为零售企业关注的重点。

Y公司单店的营业额与其他公司经营业绩良好的单店相比, 还有一定差距。如单店每年的营业额, 家乐福为2.23亿元、大润发为2.61亿元, 而Y公司仅为1.64亿元。所以, 提高单店的营业额和赢利水平, 已成为Y公司当前应重点解决的问题。

4. 进行营销创新, 注重经营特色和赢利模式的推广

大型综合超市以良好的购物环境、丰富的商品品种、较低的价位、一次能购足等特点大受消费者的青睐。在此基础上, Y公司应围绕更好地为消费者提供购物便利、舒适和实惠这一宗旨, 进行营销创新, 如24小时营业、就地纳税、免费停车等。

注重经营特色和赢利模式的推广, 是连锁零售企业获得成功的重要因素。Y公司应在经营上形成自己的特色和赢利点, 与对手进行差异化竞争。如充分发挥母公司农贸业的优势, 在生鲜食品、东南亚水果和农副产品、中国土特产品和自有品牌商品方面, 形成品种多、质量好、价格低的经营特色。

欧洲零售企业的自有品牌商品为23%、北美为16%、亚洲为4%。目前, Y公司在生鲜食品中自有品牌为20%, 干货等副食品自有品牌为40%~50%, 总体上自有品牌约为10%。该公司应进一步增加自有品牌商品, 严格保证产品质量, 逐步提高消费者的认同度。

5. 提升供应链的核心价值

供应链的竞争力是零售企业总体竞争力的核心因素, 主要包括供应链完整和高效、食品安全、物流配送和运输、商品开发、与供应链各方利益相协调等。

供应链完整和高效是零售企业核心竞争力之一。Y公司如何保证数万种商品合理陈列, 在尽可能低的库存的前提下不断货, 形成商品的价格和成本优势, 应作为经营的重点。在物流配送方面应实现信息化, 帮助供应商提高信息化水平, 降低整个供应链的成本, 做到信息共享、快速反应。在增加营业收入的同时, 有效控制营运费用、提高赢利能力, 也是亟待解决的重要难题。

6. 扩张形式多样化

Y公司除了以租赁方式自行开设门店外, 还应采取收购兼并零售企业的方式, 实行扩张。可借鉴一些典型的收购兼并案例, 如英国Tesco2005年7月收购台湾康师傅旗下的“乐购”在中国25家超市50%的股份, 沃尔玛收购“好又多”107家超市25%的股份, 法国欧尚收购润泰集团“大润发”67%的股份, 百安居收购5家普尔斯马特会员店。

7. 业态选择多样化

Y公司应根据东西部地区市场差异较大的实际情况, 结合中国零售业态的现状及发展趋势, 在业态选择和定位方面, 逐步转型为以家庭消费为主的“大型综合性购物中心”与大型综合超市并存, 而不是单一地拓展大型综合超市的业务。

摘要：进入中国市场的大型综合超市Y公司, 凭借其母公司在中国的资源优势和先进的经营理念, 虽然取得了一定的业绩, 但是经营战略还存在不足之处。笔者采取SWOT方法, 对该公司的经营战略进行分析, 并提出建议。

关键词：Y公司,经营战略,分析,建议

参考文献

[1]中华人民共和国商务部网站.

对公司的感想和建议 篇8

【关键词】 国有股转持;国有创投;影响;对策建议

一、国有股转持的意义

(一)划转部分国有股充实社保基金是完善我国社保体系建设、有利于解决养老难问题的重要举措

社保基金作为我国国民的养老钱,自2000年成立以来一直存在着缺口大、欠账多的问题,我国政府一直尝试着通过各种手段来建立健全社会保障体系。十六届三中全会明确“采取多种方式包括依法划转部分国有资产充实社会保障基金”,十七大进而提出要多渠道筹集社保基金,2001年国务院颁布了《减持国有股筹集社会保障资金管理暂行办法》,这个办法的颁布在当时引起了证券市场的巨幅波动。国有股转持从历史来看是国有股减持计划的延续,从战略高度来看是关注民生、构建和谐社会、完善社保体系的必要举措。

(二)划转部分国有股充实社保基金有利于稳定资本市场

监管层一直强调培育机构投资者,社保基金自成立以来,就成为证券市场上举足轻重的稳定力量,社保基金重仓股始终是市场的一个风向标,社保基金事实上发挥着机构投资者的重要角色。划转部分国有股的做法相当于向社保基金注入了更多的准备金,壮大了社保基金作为机构投资者左右市场的能力。另一方面社保基金与其他机构投资者不同,在一定程度上体现了国家的政策取向,公共利益与私有利益的兼容能够得到很好的结合,在一定程度上弱化了其中存在的利益冲突,从而在稳定资本市场方面可以发挥其他机构无法比拟的作用。

(三)划转部分国有股充实社保基金有利于缓解大非解禁的压力

对于划转社保基金持有的国有股,社保基金会在承继原国有股东的法定和自愿承诺禁售期基础上,再将禁售期延长三年;对于转持股份,社保基金以发行价入账,并纳入基金总资产统一核算。这种办法实际上相当于社保基金部分接盘减持的大非,这在一定程度上可以缓解大非解禁给市场带来的压力,有利于维护资本市场的稳定;而且社保基金对划转股延长三年禁售期,实际上降低了目前市场的资金压力。

(四)划转部分国有股充实社保基金有利于盘活沉淀在国资委手里的存量资产

对于转持首次公开发行时实际发行股份数量的10%左右的国有股份,无论是国资委持有还是社保基金持有,无非是钱揣在国家左兜里还是国家右兜里的问题,但是揣在哪个兜里的运作方式是不同的。国资委持有这部分股份,它不可能通过市场运作变现;社保基金持有这部分股份后,可以进行市场化运作,以保值增值的名义无障碍地变现,从一定程度上盘活了沉淀在国资委手里的存量资产。

二、国有股转持对国有创投公司的影响

虽然国有股转在一定程度上大大完善了社会保障体系,充实了社保基金实力,同时它与当前国家大力支持科技创新、扶持创投机构发展的大环境不相符,也不利于发挥国有创投资本在扶持科技型中小民营企业发展中的引导和放大作用。具体表现在以下几方面:

1.可能会导致国有创投机构的投资成本无法收回。按照创投行业投资的一般特点,创投机构投资项目的形式是参股而不控股。创投机构在所投资的项目中持股比例较小,特别是多家创投机构联合对项目进行投资时,每家持股比例就更少。创投机构投资中小民营企业,一般都是按照市场化原则进行评估、以资产溢价的方式进入。按照国有股转持办法的规定,国有创投机构在项目公司上市前的投资将可能完全转持给全国社保基金而一无所获,连投资成本也无法收回。

2.可能会导致国有资产投资收益大幅减少。正如第一条所述,国有股转持将会导致国有创投机构可能连项目投资成本都无法收回。为规避这一风险,国有创投机构很有可能在被投项目上市前将其持有的股权转让给其他非国有机构。通过这种方式退出,投资收益将有可能大幅减少,国有资产将无法享受项目企业上市后带来的资本增值机会。

3.可能导致对管理团队的激励约束机制无法正常实施。 创投机构的规范化、高效率运作,需要专业投资人员在投资项目选择、判断和投资后管理等一系列工作过程中始终保持良好的职业道德和敬业精神。为了防范管理团队成员的道德风险,更好地对管理团队成员进行激励约束,在国内外通行的创业投资运作模式中,管理团队成员以自有资金对投资活动缴纳一定比例的风险金,风险金承担投资活动的一部分亏损责任,若实现超额投资收益,管理人可获得部分业绩报酬。实施国有股转持后,创投机构的投资收益将会大幅减少甚至无法收回投资成本,这将导致对管理团队的激励约束机制无法正常实施。

4.可能导致国有创投机构和社会资本的合作渠道受阻。 国有资本从事创业投资,其核心是通过政府资金这种引导资金的方式,借助市场化方式的运作,吸引更多的社会资本参与到我国科技创新事业中来,共同扶持科技型中小企业成长壮大。按照国有股转持办法的要求,对于需要进行股份转持的混合所有制国有股东,如果选择直接转持股份,国有股东各出资人需取得一致意见,并由国有出资人对非国有出资人给予相应补偿,双方在这一问题上很难达成一致意见,这将导致通过国有资本的引导、联合非国有资本共同扶持科技型中小企业成长壮大的道路受阻。

5.可能导致项目企业不接受国有创投资本进入的情形出现。国有股转持办法规定,项目企业IPO时第一大国有股东要向国有资产监督管理机构申请确认国有股东身份和转持股份数量,国有股转持批复是项目企业发行股票并上市的必备文件。如果项目企业股权结构中含有国有股成分,项目企业上市前要履行国有股转持审批手续,直接给项目企业的上市进程增加了一道程序,延长了上市进程,这可能导致在投资之初,项目企业以缩短上市进程和简化上市程序为由拒绝国有创投资本进入,国有创投机构也因此会丧失进入具有良好成长性并能带来超额收益的项目企业的机会。

三、国有创投机构应对转持的对策

距离国家财政部等部门颁布《境内证券市场转持部分国有股充实全国社会保障基金实施办法》已经1年了,在这期间,曾经有很多业界人士关于国有创投转持提出了很多建议,如豁免对国有创投企业的国有股转持;豁免早期创业投资项目的国有股转持;地方政府对国有创投进行补贴;国有股转持部分抵扣国有创投税收等。截至目前为止,国家还没有出台类似的豁免国有创投机构国有股转持的政策。在这种情况下,国有创投机构不得不通过转变现有投资理念、投资模式,最大限度运用国家相关政策来稀释这个风险。

1.国有创投机构更应该投资初创期、成长期项目。理论上讲,创业投资机构应该选择新设立或处于创业初期的具有极大发展潜力的成长性企业,同时为创业企业提供经营管理和咨询服务,待所投资创业企业发育成熟或相对成熟后,通过股权转让等方式获得资本增值收益。新设立或创业初期的项目由于其不可确定因素等原因,其失败的可能性很大,国有创业投资机构的资金大部分是当地政府或财政出资,资本保值比增值的意义更重要,更别提亏损,所以国有创业投资机构不敢投资风险较大的种子期项目,反而转向投资成长期、成熟期等阶段的项目,变成类PE机构,虽然其投资成本高,投资相对安全,收益相对稳定。

面对国有股转持,国有创业投资机构不得不重新考虑投资项目的所处阶段,否则花了钱还得不到应有的收益,这就需要国有创投机构擦亮眼睛来选择处于初创期的未来有较大成长空间的好项目。这类项目往往距离企业上市时间较早,投资后有足够的时间提供适宜的增值服务,将其扶持到一定规模后可以采取两种方式退出:一种方式是将其转让给规模更大的非国有投资机构。采取这种投资方式,合理地规避了上市后划拨的命运,尽管收益不如IPO退出那么高,但依然还是有利可图,若今后还能够为项目企业出谋划策,甚至还可以作为项目企业的财务顾问而获得顾问费;另一种方式是继续持股,待企业上市后再择机退出。这时被投企业规模已经较投资时相比发生了巨大的变化,销售收入和企业利润都得到了成倍的增长,即便转持部分国有股份,也可忽略不计,仍有较大的盈利空间。

2.国有创投公司可以牵头成立非国有性质的基金公司,以基金公司的名义进行项目投资。根据对《境内证券市场转持部分国有股充实全国社会保障基金实施办法》的理解,如果对上市公司的投资主体为非国有性质,则无须承担转持义务。国有性质的创投机构可以通过与其他投资者联合成立非国有控股的基金公司,由基金公司以非国有股东的身份投资拟上市公司,就完全可以在上市后避免转持义务。国有创投公司则可以通过基金公司的分红而获得应有的收益。

2009年10月29日,国家发展改革委、财政部下发了《关于实施新兴产业创投计划、开展产业技术研究与开发资金参股设立创业投资基金试点工作的通知》,决定实施新兴产业创投计划,扩大产业技术研发资金创业投资试点,推动利用国家产业技术研发资金,联合地方政府资金,参股设立创业投资基金(即创业投资企业)试点工作。这类基金的资金来源由国家资金、地方政府资金及社会募集资金构成,规模原则上不少于2.5亿元,国家资金参股比例原则上不超过20%,且不控股,地方政府参股资金规模原则上不低于国家资金,社会募集资金比例应大于60%。

这一政策出台后,各地创业投资机构纷纷采取措施,联合当地政府部门共同探讨设立创业投资基金事宜。截至2009年10月30日,国家发展改革委、财政部与北京、吉林、上海、安徽、湖南、重庆、深圳等首批七个试点省(市)人民政府签订联合设立创业投资基金的合作协议,决定首批发起设立20只创业投资基金。其中,北京市4只基金,上海市5只基金,湖南省3只基金,安徽、重庆、吉林、深圳等其余省市各设立2只基金。首批设立的20只基金总资金规模达90亿元,其中中央投资10亿元、地方政府投资12亿元、社会募集资金68亿元。这些民营控股的创业投资基金设立后,不仅放大了投资规模,而且以基金的身份投入到项目中,待企业发展成熟后从主板市场退出时规避了国有股转持的尴尬。根据国家发展改革委、财政部的要求2010年国家还将联合地方启动第二批创业投资基金试点,各地国有创投可以根据实际情况积极研究并参与到此项工作中去。

参考文献

[1]人民日报评论.国有股转持影响:有利股市健康发展.http://www.tttz.com/.2009(6)