施工成本管理制度

施工成本管理制度（精选8篇）

施工成本管理制度 篇1

—浅议施工企业项目成本分析会在成本分析中的重要性

摘 要：浅议施工企业项目成本分析会在成本控制中的重要性。关键词：施工企业;成本分析;成本管理;重要性

施工企业项目成本分析会是施工管理的重要步骤和主要内容之一,它是借助一定的方法和手段,通过对项目收入和成本形成过程中各个阶段和各个要素的组成进行分析,以寻求和探索项目成本的有效降低手段和方法的过程;缺少此项工作,就谈不上成本管理的科学性和有效性,也就谈不上成本分析会功能的充分发挥。成本分析的目的及原则项目成本分析,就是充分利用项目部一系列已有的统计资料,将合同预算、施工管理、计划成本与实施项目的实际成本进行比较,了解成本的变动情况,利用一定的科学方法,分析项目成本盈亏的原因,同时制定相应的对策,寻求降低项目施工成本的有效途径,减少不合理损耗,达到降低项目减亏增效的目的;具体来说,体现在以下3个方面:

(1)了解项目部当期的成本运行状态。(2)发现项目成本管理中存在的问题,寻找原因并制定相应的解决措施。(3)强化管理手段,完善成本管理办法。成本分析会的根本目的就是找出项目盈亏原因,改善施工管理,为项目最终盈利打下坚实基础。

因此,从成本分析的角度出发,在成本分析过程中,应遵循下列原则:①实事求是的原则。成本分析的目标是寻找项目盈亏原因,如果蓄意掩盖事实或弄虚作假,则势必影响分析结果的正确性和准确性。因此,在成本分析的过程中,不管是成绩还是失误,都应当实事求是地反映项目部的真实情况,并用“一分为二”的辨证方法对项目实际情况进行客观分析和评价。②定量分析的原则。定量分析与定性分析相比较,定量分析对成本的评价更精确,更令人信服。因此,在项目成本分析中应该尽理采用定量分析的方法,充分利用统计资料进行定量分析。③及时性原则。只有及时召开成本分析会,才能及早发现项目管理中存在的问题,并及时采取对策,防患于未然,将问题消灭于萌芽状态。④权责发生制原则。凡是当月已经发生或应当负担的成本,不论款项是否支付,都应作为当月的成本数据。⑤为施工生产管理服务的原则。成本分析不仅是揭露项目管理上的矛盾,而是通过成本分析发现矛盾并查找矛盾产生的原因,并提出积极有效的解决问题的合理化建议,为项目部施工生产有序正常进行而服务。项目部需要建立规范的严格的月度成本分析会制度,把月度成本分析会做为总结成本管理经验、改善和深化项目施工成本管理的重要工作来抓。一系列成本报表完成后,由财务部长进行收集汇总,然后要经过生产经营副经理审核确认,并把概况信息通报项目经理。项目部成本分析会一般采用讨论的方式进行,特殊情况下,也可以采用专人专项进行分析,无论哪种方式,都要指定专人做好会议记录或书面会谈记录,并提交生产经营副经理确认,最后交项目经理审核并存档。成本分析会应要求成本分析小组成员全部参加,项目经理主持会议,每次召开项目经理必须参加。成本分析会的组织成本分析会的准备工作:各业务口负责人,由生产经营副经理组织,每月27日把相关表格准确、及时地填写完毕,并就结果数据形成自己的初步分析,最后交财务部长汇总;汇总后交生产经营副经理审核,并由生产经营副经理把初步分析的结果通报项目经理。在成本分析会上,业务分析是一个重要内容:第一步是项目经理落实上次成本分析会的问题整改情况。第二步是分析本月进度计划完成情况、月度工程统计分析数据等,此项工作由工程部长负责汇报。进度计划完成情况表的主要意义在于:统计项目是否完成了月进度计划,特别是就未完成情况要分析原因,采取措施,落实整改;此项工作将涉及到一系列相关成本数据的统计、计算和分析。月度工程统计分析表的主要意义在于显示项目在本月期间的工程洽商情况。第三步是施工产值完成情况、月度经济洽商统计分析、工程分包统计分析表,由经营部长负责汇报。此两表的主要意义在于项目的对上对下计价核定。第四步是主要消耗材料的用量分析、商品砼用量分析、月度技术洽商统计分析,由技术部长负责汇报。主要消耗材料的计划成本与实际成本分析表的意义,是依据技术部门提供的材料需求计划,追踪其实际的执行状况;商品混凝土的分析也是着眼于实际与计划的对比分析;月度技术洽商统计分析表主要意义在于显示项目在本月期间的技术洽商情况。第五步是辅助材料、租赁周转材料、自有周转材料、现场和库存材料状况、租赁机械用量分析,均由物资部长负责汇报。第六步是劳务分包分析数据由工程部长负责汇报。第七步是现场经费分析、临设费摊销分析表、试算对比分析表和项目总盈亏分析均由财务部长负责汇报。在业务分析之后,要进行问题落实并提出解决方案。各阶段汇报后,均展开分析探讨。在进行分析说明时,由说明人指出本月存在的问题,如有可能,应针对发现的问题讨论出解决办法并指定相关执行负责人;对不能当时解决的问题由项目经理指定问题负责人,会后由问题负责人进行问题落实并提出解决方案,解决方案应于成本分析会后5d内提交项目经理确认,一经确认立即实施。

做好会议记录。每次成本分析会由生产经营副经理指定会议记录人,记录人要记录主要问题及解决办法、问题负责人等,于第二天形成会议记要,并将会议记要送达相关人员(可设定专用共享文件夹存放,其它人读取)。形成月度成本分析报告。由生产经营副经理在成本分析会之后的1个工作日内,依据本次召开的成本分析结果、会议内容、需要解决的问题等形成一份月度成本分析报告,并报项目经理认可。最后此报告和会议记录均由财务部存档。要重视问题的反馈。本月提出的问题应在下次成本分析会上检查落实情况,原则上由项目经理对上次会议的问题进行提问式落实,由问题负责人进行详细说明。

施工成本管理制度 篇2

1 施工成本管理的任务

施工成本管理的任务包括施工成本预测、施工成本计划、施工成本控制、施工成本核算、施工成本分析、施工成本考核。

1) 施工成本预测:是对项目以后的成本水平及其可能的发展趋势做出科学的预测;通常是对影响成本变化的各个因素进行分析, 比较近期已完施工项目的人、材、机等的各项指标或即将竣工的工程中的成本, 根据这些经验因素预测在施工程成本中有关项目的影响程度。

2) 施工成本计划:主要是关于施工项目在施工期内根据做出标后预算的收入及支出、成本降低率, 制定采取的措施和方案;施工成本计划的编制应以成本预测为基础, 要切实可行, 主要是确定成本目标。通过成本计划使后期的成本核算能控制在目标成本的范围内, 达到有针对性的进行成本管理。

3) 施工成本控制:可分为事先控制、事中控制、事后控制;施工成本控制的步骤:比较→分析→预测→纠偏→检查。其中纠偏是施工成本控制中最为实质性的一步。为了有针对性的纠偏, 首先要确定纠偏的主要对象;施工成本的过程控制方法主要有:

a.人工费控制:实行“量价分离”的方法, 将实际完成工程量与预算工程量进行对比、现场实际发生里工按定额工日的一定比例确定用工数量与单价, 通过劳务合同进行控制或经过测算的平方米包干价进行控制。

b.材料费控制:材料用量的控制:定额控制 (以消耗定额为依据, 分析出定额中的材料用量实行限额领料制度) 、指标控制 (按不同材料的指标数据实行计划管理和按指标控制的办法) 、包干控制 (部分小型材料及零星材料折合成费用, 由作业队伍包干控制) 。材料价格的控制:通过招标和询价的方式控制采购价格或参考材料价格信息价进行比较, 同时货比三家选择物美价廉的厂家进行采购。材料费在整个项目成本中占据了将近70%的比例, 所以节约材料费的环节就至关重要。想要节约材料消耗, 必须从材料的采购、运输、使用以及工程竣工后回收等环节采取必要的措施。在购买材料时尽量做到就地取材, 避免在运输时产生远距离运输费用, 同时选择经济合理的运输工具, 对施工现场的总平面图要进行合理设计, 避免产生不必要的二次搬运;在领用材料时严格执行限额领料制度, 严格控制在预算之内, 对超出预算的材料要分析原因, 是否和实际工程进度相符, 若存在浪费材料的情况要实行责任追究, 通过奖罚分明来降低材料费用支出。

c.施工机械使用费的控制:重点是选择适合的大型机械, 尤其是垂直运输设备, 要根据工程地基条件、场地条件以及图纸结构情况选择既能满足施工需要又能相对经济的设备, 根据劳动力情况, 合同工期要求合理配置劳动力使机械充分利用, 达到机械费的合理控制。

d.施工分包费用的控制:分包队是弥补施工项目资源不足, 实现项目扩大再生产的重要补充力量。选好用好分包队, 充分发挥其“招之即来, 完工即退, 灵活机动”的优势, 是提高项目经济效益, 促进项目发展的有效途径。

4) 施工成本核算:一是按照规定开支范围对施工中所有的支出进行汇总计算出施工费用的实际发生额。二是根据预算收入进行对比, 从而对人工费、材料费、机械费和现场管理费等其他费用进行核算, 分别算出成本降低额。可以按月度、季度、年度及竣工不同部位进行核算并及时查找盈亏原因。

5) 施工成本分析:对核算出的成本降低额进行比较、分析;分别对人工费、材料费、机械费找出盈亏原因, 分析是量差还是价差, 若是量差就要从图纸上和实际施工上找原因, 看是少算了还是浪费了, 若是价差就要货比三家看是人工费单价高了还是材料费购买单价高了, 通过成本核算能够真实反映出一个施工过程段的管理水平和下一步应重点控制的项目。

6) 施工成本考核:通过成本核算及成本分析来评定一个施工项目成本计划的完成情况和各个岗位的管理水平, 达到对成本指标完成情况的总结和评价, 从而对项目各个岗位的奖励及惩罚有一个依据。

2 施工成本管理措施

施工成本管理措施包括:组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。

1) 组织措施:主要涉及合理使用人工、材料、机械、现场资源的措施, 这类措施给人的感觉是“不需要增加什么费用, 运用得当就可以收到良好的效果”。组织措施是其他各类措施的前提和保障。

2) 技术措施:从技术角度出发运用技术先行、技术先进性、技术无止境的理念去保证工程项目的优质、低耗, 促使工程项目成本不断降低, 进而提高整体经济效益, 运用先进技术、新材料、新开发机械设备使用等推动整个成本控制水平的提高。

3) 经济措施:编制资金使用计划;对施工成本管理目标进行风险分析;施工中严格控制各项开支。主要涉及“资金、成本、开支、款项”等。

4) 合同措施:确定对目标控制有利的合同模式和结构, 拟定合同条款, 参加合同谈判, 处理合同执行过程中的问题, 以及做好防止和处理索赔的工作等, 是项目管理人员进行目标控制的重要手段。

3 控制工程成本的方法

随着我国现代化建设的不断深入和后期金融危机时期的影响, 当今建筑市场的竞争日趋激烈, 施工企业压价让利、低价中标等不正常运作现象相当普遍, 施工企业为了在市场竞争中能够生存和发展, 目前最有效的措施就是加强项目成本管理。而在工程成本控制促使建筑企业加强内部管理的同时, 最大可能的使用新材料, 采用新技术, 加大施工企业的技术含量, 最终达到节约国家投资的同时增加企业效益, 是降低工程成本的唯一途径。结合在项目技术管理过程中的有效控制工程成本和措施的方法, 简单整理如下:

1) 通过控制施工配合比来降低工程成本。

2) 通过材料代换来降低工程成本。

3) 通过掺外加剂来降低工程成本。

4) 通过负偏差控制来降低工程成本。

5) 通过厚度控制来降低工程成本。

6) 通过降低主要材料损耗来降低工程成本。

7) 通过缩短三钢工具租赁时间来降低工程成本。

议施工成本管理 篇3

【关键词】:成本 控制 管理

中图分类号:TU7 文献标识码:A 文章编号:1003-8809(2010)06-0146-02

随着中我国加入WTO以及经济全球化的加剧,施工企业要在激烈的市场竞争中占据有利的地位,就必须进行有效的施工成本控制,才能提高企业的经济效益,使企业更好地发展。施工企业控制施工成本,可以从以下几方面考虑:

1、充分调动人力资源

当前建筑市场竞争激烈,是低标价中标,高水平管理的时代。在这种背景下,成本控制更需要系统的工作,需要按生产要素分解、细化、量化,按组织部门建立成本责任制。

项目相关各科室应建立健全项目成本管理的责任体系。明确管理业务的分工和责任关系,明确每个部门及每一位员工的责任,明确成本控制的对象范围。将成本管理的目标分解渗透到各项技术工作、管理工作和经济工作中。

总之,成本控制是全员全过程参与的成本控制,强化责任成本管理是要充分调动各类人员的工作积极性、主动性、创造性,建立切实可行的成本绩效管理奖罚制度。责任成本管理应该以企业定额为主要依据,以增强本项目的经济效益。

2、控制材料的合理使用

施工材料根据材料消耗于施工实体的关系可分为实体材料和非实体材料。

实体材料包括主要材料和辅助材料。对于主要材料,材料部门要根据以往的采购经验和已建立的合作伙伴的推荐,货比三家,确定供应商,锁定价格,确定采购的材料符合施工图设计要求,明确采购材料的质量、数量、标准、送货的时间和地点等细节;对于辅助材料,坚持用多少购多少,不积压浪费。所有材料均建立材料台账。项目耗用的材料,应该根据限额领料单、退料单、报损报耗单、大堆材料耗用计算单等计入项目成本。材料台账清晰明白,材料发放使用时按材料预约量发放,认真清点、限额发放,材料在施工现场堆放位置合理,避免和减少二次搬运损耗,项目部制定并贯彻节约材料的技术措施。

非实体材料也应加强管理与控制。这些材料购置价格比较高,在工程施工当中不可缺少,且使用频率高。如果管理不善,容易损坏,造成直接经济损失。而且也会影响工程进度和工期。

总之,要合理使用材料,要大搞节约代用,修旧利废和废料回收,综合利用一切资源。

3、加强机械设备的管理

项目部应拟定机械工作正常条件,主要是拟定工作地点的合理组织和合理的工人编制。首先,工作地点的合理组织,就是对施工地点机械和材料的放置位置、工人从事操作的场所,做出科学合理的平面布置和空间安排。它要求施工机械和操纵机器的工人在最小范围内移动,但又不阻碍机械运转和工人操作;应使机械的开关和操纵装置尽可能集中地装置在操纵工人的近旁,以节省工作时间和减轻劳动强度;应最大限度发挥机械的效能。减少工人的手工操作。其次,拟定合理的工人编制,就是根据施工机械的性能和设计能力,工人的专业分工和劳动工效,合理确定操纵机械的工人和直接参加机械化施工过程的编制人数。

项目部应正确选配和合理使用机械设备,建立机械设备日常保养和定期检修制度,机械操作人员定期上岗培训,加强机械设备各级保养,减少机械事故的发生,提高机械的完好率、利用率和使用效率,机械设备尽可能地在正常负荷下工作,提高机械使用效率,降低机械费用的支出。

4、编制科学的施工组织设计

施工是许多专业的组合体,由于施工顺序、施工环境、施工速度及自然环境的不同,就要针对工程项目的性质、规模、工期等组织计划拟建工程的全部施工,编制出规划和指导施工的技术经济文件。施工组织设计的基本任务是根据施工项目的具体要求和合同规定,确定经济合理的施工规划方案。

施工组织设计引领着整个施工。是工程进展的核心和灵魂。施工组织设计不仅全面安排施工的技术经济文件,也是指导施工的重要依据,使实现科学管理,提高工程质量,降低工程成本,加速工程进度,预防安全事故的可靠保证。对拟建的项目在人力和物力、空间和时间、组织和技术上作出一个全面而合理的安排,把设计与施工、全局与局部以及施工中各级关系更好地协调起来,以保证如期按质地完成施工任务。使工程取得相对最优的经济效果。

5、严格控制施工质量

影响工程项目质量的因素有很多,通常可以概括为人、机械、材料、方法和环境5方面。工程项目的质量控制,应该是一个全面、全过程的控制过程,项目管理人员应当采取有效措施对各种因素进行控制,以保证工程质量。对人要综合考虑、全面控制;对材料要作好采购发送的一系列工作;对机械要采用合适的设备。

工程项目质量控制是工作的重点,应放在调查研究外部环境和系统内部各种干扰质量的因素上,要做好风险分析和管理工作,预测各种可能出现的质量偏差,并采取有效地预防措施,如排列图法、因果分析图法、直方图法。同时,要使这些主动控制措施与监督、检查、反馈形成一个闭环;发现问题及时解决;发生偏差及时纠偏等这些控制措施有机结合起来,使工程项目质量始终处于项目管理人员的有效控制之下。施工现场全员通力协作,为共同实现目标而努力。

6、强化安全意识

项目部对安全常抓不懈。贯彻安全第一、预防为主、防消结合的原则,建立安全生产责任制。安全生产责任制是施工企业安全生产管理的核心和中心环节,就是对各级负责人、各职能部门以及各类人员在管理和施工过程中,应当承担的责任做出明确的规定。将安全生产责任分解到项目负责人、班组长及每个岗位的作业人员身上。

项目经理应当全面负责安全生产工作,配备专职安全员,实现三级安全教育,项目的主要工种应有相应的安全技术操作规程。在施工中时时宣传安全工作,抓安全教育学习,增强作业人员安全意识,建立安全防护措施,对所承担的建设工程进行定期、专项安全检查,并作好安全检查记录,杜绝安全事故的发生。

7、工程施工变更索赔的合理利用

项目施工如有变更,及时收集各种变更签证资料,注意做好原始资料的积累,通过积极有效的经营策略,合理可行的工程变更,及时与设计单位、监理单位、建设单位沟通,取得甲方的理解和认可,为达到索赔的目的创造条件。如果出现索赔事件。必须以合同为依据,及时合理地处理索赔。在具体工作中,工作要仔细、资料要完整、签认要及时、索赔要主动。

施工成本管理制度 篇4

1.施工成本控制的依据包括：工程承包合同、施工成本计划、进度报告、工程变更、施工组织设计、分包合同等。

2.施工成本控制的步骤

比较、分析、预测、纠偏、检查。其中，分析是施工成本控制工作的核心，纠偏是施工成本控制中最具实质性的一步。

3.施工成本控制的方法

1)施工成本的过程控制方法

施工成本的过程控制包括人工费的控制、材料费的控制、施工机械使用费的控制和施工分包费用的控制。人工费的控制，实行“量价分离”的方法。材料费的控制分为材料用量的控制和材料价格的控制。施工机械使用费的控制，主要控制台班数量和台班单价两方面。

1.单位工程竣工成本分析应包括的内容有（）。A.预算成本和目标成本对比分析 B.竣工成本分析

C.主要资源节超对比分析

D.技术组织措施执行效果的分析

E.主要技术节约措施及经济效果的分析 参考答案：BCE 2.分部(分项)工程成本分析采用“三算”对比分析，其“三算”对比指的是（）的比较。

A.预算成本 B.计划成本 C.目标成本 D.概算成本 E.实际成本 参考答案：ACE 2)赢得值(挣值)法(1)三个基本参数

①已完工作预算费用(BCWP)=已完成工作量×预算单价 ②计划工作预算费用(BCWS)=计划工作量×预算单价 ③已完工作实际费用(ACWP)=已完成工作量×实际单价(2)四个评价指标

①费用偏差CV=已完工作预算费用(BCWP)-已完工作实际费用(ACWP)CV为负值，项目运行超出预算费用;CV为正值，项目运行节支。②进度偏差SV=已完工作预算费用(BCWP)-计划工作预算费用(BCWS)SV为负值，进度延误;SV为正值，进度提前。③费用绩效指数(CPI)=已完工作预算费用(BCWP)/已完工作实际费用(ACWP)CPI<1时，表示超支;CPI>1时，表示节支。

④进度绩效指数(SPI)=已完工作预算费用(BCWP)/计划工作预算费用(BCWS)SPI<1时，进度延误;SPI>1时，进度提前。

费用(进度)偏差反映的是绝对偏差;费用(进度)绩效指数反映的是相对偏差。(3)偏差原因分析与纠偏措施

3.在施工成本控制中，分析的主要目的在于（）。A.发现施工成本是否已超支 B.估计完成项目所需的总费用 C.找出产生偏差的原因 D.了解工程进展状况 参考答案：C 4.下列施工企业对施工机械使用费的控制措施中，不正确的是（）。A.加强机械的维修保养

B.尽量选择新开发的新型机械设备 C.加强机械的现场调度，避免窝工

D.尽量减少因安排不当引起的机械闲置 参考答案：B 4.施工成本分析的方法

1)施工成本分析的依据：会计核算、业务核算和统计核算。2)施工成本分析的方法

(1)成本分析的基本方法，包括：比较法、因素分析法、差额计算法、比率法等。

(2)综合成本的分析方法，包括：分部分项工程成本分析、月(季)度成本分析、年度成本分析、竣工成本的综合分析。

5.工程项目施工成本控制的依据有（）。A.设计图样 B.进度报告 C.工程变更

D.施工组织设计 E.分包合同

参考答案：BCDE 6.采用过程控制的方法控制施工成本时，控制的要点有（）。A.人工费的控制实行“量价分离”的方法 B.材料价格由项目经理负责控制 C.材料费控制材料用量和材料价格

D.合理安排施工生产，加强设备租赁计划管理

E.对分包费用的控制，重点是做好分包工程询价、验收和结算等工作

施工材料成本管理的探讨 篇5

时间：2011-04-21 15:29:00 来源：数学小论文 作者：秩名 论文导读：施工估料是工程项目材料成本管理的首要环节。关键词：施工材料，成本管理

施工项目是施工企业的成本中心，材料成本在建筑安装工程造价中占有很大的比重，要控制好施工项目责任成本，首先必须抓住“材料成本”这个关键环节。具体落实到工程管理部，就是如何在提高施工估料准确性、降低材料消耗、杜绝浪费、减少库存积压等方面狠下功夫，达到节约成本、提高经济效益的目的。建筑安装工程材料有主要材料与辅助材料之分，尤其是安装工程的材料，具有品种多样、规格不

一、型号繁杂等特点，增加了施工项目材料成本管理的难度。为此，从施工材料管理程序入手，应着重把握六个要点：

1.推行单线图施工估料方法

施工估料是工程项目材料成本管理的首要环节。所谓单线图就是以工程项目的工艺流程或系统图为基础，根据平面、剖面的布置及空间走向所勾画的单线示意图。以管道专业为例，就要在单线图上标出根据平、剖面施工图的直管线长度、材质、规格、管配件型号、数量等。由于单线图直观、易懂，能准确地计算出所需的材料、配件等。免费论文。不单主材，所有辅助材料的估料也必须有计算依据、计算过程书。采取这种方法所作的施工估料才能把好现场材料成本管理的第一关。

2.运用材料ABC分类法进行估料审核

材料A、B、C分类法是企业材料分类管理的一种方法。运用到建筑安装施工企业，作为对工程项目施工估料的审核，就是对施工所使用的各种材料，按其需用量大小，占用资金多少，结合重要程序分成A、B、C三类，审核估料时采取不同的办法。根据安装工程材料的特点，对需用量大、占用资金多、专用材料或备料难度大的A类材料，必须严格按照设计施工图，逐项进行认真仔细的审核，做到规格、型号、数量完全准确。对资金占用少、需用量小、比较次要的C类材料，可采用较为简便的系数调整办法加以挖制。对处于中间状态的通用主材、资金占用属中等的辅材等B类材料，估料审核时一般按常规的计算公式和预算定额含量确定。

3.在做好技术质量交底的同时做好用料交底

就安装工程而言，其主要专业有设备、电气、管道、通风、金属结构制作安装等。免费论文。同时，由于工程建设的性质、用途不同，对于施工项目的技术质量要求、材料的使用也有所区别。因此。施工技术管理人员除了熟读施工图纸，吃透设计思想并按规程规范向施工作业班组进行技术质量交底外，还必须将自己的施工估料意图灌输给项目现场施工部门，以单线图的形式做好用料交底，防止班组下料时长料短用、整料零用、优料“劣”用，做到物尽其用，杜绝浪费，减少边角料，把材料消耗降到最低限度。免费论文。

4.周密安排月、旬要料计划，执行限额领料

根据施工程序及工程形象进度周密安排分阶段的要料计划，这不仅是保证工期与作业的连续性，而且是用好用活流动资金、降低库存、强化材料成本管理的有效措施，在资金周转困难的情况下尤为重要。项目现场施工部门必须准确地把握工程进展的情况，不断提高协调能力和预测能力，及时发现和处理现场施工的进度问题。同时，要严格执行限额领料，在下达施工任务书中，附上完成该项施工任务的限额领料单，作为发料部门的控制依据，防止错发、滥发等无计划用料，从源头上做到材料的“有的放矢”。

5.及时、完整地办理签证及变更手续

工程设计变更和增加签证在项目施工中会经常发生。工程变更时，往往会造成材料积压，这是由于备料在前、变更在后所致。项目经理部在接收工程变更通知书执行前，应有因变更造成材料积压的处理意见，原则上要由业主收购，否则，如果处理不当就会造成材料积压，无端地增加材料成本。另外，随着法制法规的健全，应注意业主现场代表须具有法定委托权，可通过协调会的会议记录或文件进行双方确认，才能保证工程变更签证的有效性。对业主口头通知的变更，项目经理部应主动办理工程变更书，并由业主代表签字确认，既体现顾客至上的服务意识，又不损害企业利益。

6.认真处理“假退料”及边角料回收

施工现场成本管理的论文 篇6

摘要：企业的经营需要在新的成本管理方式下才能创造出效益，不仅是对生产成本的管理，更要在各个经营领域予以掌控。基于经营环境的变化，企业需要不断纵深拓展，新常态经济是整个市场经济需要经历的一个发展阶段。要做好施工现场成本管理，必须遵循市场环境变化规律，更新成本管控方法。现就施工现场成本管理措施进行了归纳总结，以供参考。

关键词：施工现场；成本管控；人工成本

成本管控是动态管控，它是在经济发展和科技进步的推动下，渐渐从传统化向精细化管理模式发展的，促使成本降低的重点应在科技的创新，而不应局限于节约开支。施工企业的成本管控不仅要缩紧成本开支，还要在结合施工生产部分、工艺技术部分及品牌感召力的前提下，对人和事加以管控，通过降低能耗及技术、工艺、产品领域推陈出新的方法加强成本的管控，从而实现企业资本升值、竞争力升值、经济效益升值，为社会的发展贡献力量。在政府提出的“大众创新、万众创业”的号召下，以科技创新为重点，加大科技研究投入，利用互联网和大数据，将有限的资本投入到新设施、新科技、新工艺的研究上，吸取国际国内先进的管理机制的经验，以降低运营成本、提升经济效益。

1控制人工成本

1.1对项目管理人员推行有效管理

将成本管控工作做好的第一要素就是明白成本管控要求全部工作人员实施项目管理。成本管控不单单是项目管理者的工作，也是该工程项目其他工作人员的共同工作内容。要让全体工作人员树立经济思维，就需要做到以下几点：（1）为了明确在施工中遇到问题后由哪一方承担责任，项目经理与公司领导以签订责任书的方式规避这一问题。如果成本在既定范围里人为超出损耗，就要针对具体问题参照一定比例将奖金予以降低；如果工程项目成本降低，即成本的亏损低于预期成本计划，就要参照一定比例将奖金予以提高。（2）要求项目部各个负责人分别独立担责并签署责任状，做到责任分摊。明确每个项目成员需要担负的职责，谁负责就由谁来担责。如若做到了成本降低，那么节约下来的成本的3%可作为相关负责人的奖励；但如果成本提升，且是认为造成的亏损，就要对相关负责人进行扣除成本亏损额的1%的处罚。

1.2对施工人员进行管控

（1）项目开始后，需要针对工作量、工人数量、出勤率及加班问题严格管控。在施工过程中，作为工长要在每天提前安排好每个施工人员的工作，如出现消极怠工、分工不明确、人员分配不合理的`问题要及时予以解决。工人的数量要符合工作计划，由工长负责安排，在遇到特殊问题时可以适量增减施工人数。（2）为了明确项目经理与民工负责人的责任，双方可以在施工前签订责任书、或者承包书。依照施工工序的不同将工期、施工质量及工人数量予以明确，由双方分别负责某一部分工程。通过这种方式可以在工程管控过程中避免出现一些问题，帮助项目经理和民工负责人分摊了工作量，最终实现降低人工成本。

2管控好工程材料费用

工程材料时项目施工成本中极为重要的一部分，必须对它合理的管控和安排才能控制好整个施工项目的总成本。施工项目管理人员及施工单位都应对材料费用管控问题高度注意。应该参照施工图明确列出涉及到的材料的型号、数目，各个阶段（询价阶段、采购阶段、仓储阶段及现场使用阶段）的负责人要做到以下几点：（1）项目中标后，项目经理需要与相关工程负责人对工程项目所用材料的金额明细逐一核对，是否与项目设计图一致，对采购的数量及金额进行反复确认，确定数量与标书是否相同。工程材料采购价格有一个波动的范围，采购部门的职责就是做到合理预测价格走势，争取拿到最合理的采购价格。（2）在仓储阶段加大对施工材料的管控，规范材料进出，限额、定额领用材料，对工程材料的入库、领用、退库及报损的环节加强管控力度。规范材料审批流程，针对采购量大的材料及报损数目多的材料必须在报项目管理人员审批。按照施工工序，在工程完工后，材料管理人员要将工程材料的领用、使用、结存、报损等数据一一明确列出，并将材料库存明细提交财务加以审核，争取做到预计与实际支出一致，降低材料费用的误差。针对工程材料成本的管控，要建立切实可行的奖惩措施，将材料成本的节约或浪费与主要负责人的经济利益挂钩。（3）施工材料的现场管控。当施工材料运送至工地后，因为现场没有做好有效的材料监管，使得材料在暴晒、浸水或其他人为踩踏的情况下报废，无法应用在施工项目中，造成材料的浪费。因而一定要在思想意识上对材料管理员及现场施工工人进行教育，使得材料得到有效管控。材料领用时要精确核算，适量领取。（4）施工材料的成本保护工作也是关键的问题。许多工地在竣工后，由于各种原因推迟了验收时间，施工现场搁置。在真正进行项目验收之前就必须对施工现场的成品做好保护，避免因施工材料损伤产生材料浪费和维修成本的提升。合理调度各工种工人，避免因施工工序的相互影响损伤现场成品材料，造成不必要的人工和材料成本的增加。

3做好机械费用的成本管控

机械费在施工项目的总成本中占五分之一的比例，要做到对成本管理的真正管控，机械费的合理管控也是必不可少、极为关键的。在保证施工质量及工程进度的前提下，项目负责人才能自主租赁合适的机械。还要明确几点要求：（1）对机械操作工人的责任要予以明确，并要求其对机械的工作情况加以记录。同时作为机械的操作工人，不仅要了解机械的各项性能，还需了解工地施工项目，了解是施工进度。（2）操作重要机械的工人，可以在该施工工序开始前向施工管理方申请符合施工内容的机械类型、数量及班台量，待该道工序完成后，施工管理人员可以加以核算，将节支成本的10%作为奖励，这种方式大大的降低了机械使用成本，实现对其合理管控。

4结论

总而言之，对施工现场进行有效的成本管控是一个大工程，它要求企业在依据健全的管理制度明确管理职责的同时，更要发动广大项目参与人员，自觉参与到成本管控中来。因而，可行的方式归纳下来有以下几点：①施工项目开工前，项目负责人要做好预测，掌控项目中人工、材料、机械费用的成本目标；②要把项目成本既定目标责任到人，分层管控，将奖罚机制与相关负责人的经济利益挂钩；③通过阶段性召开成本目标讨论会的方式，讨论项目的施工进度、人工、材料、机械等成本的支出及消耗情况，总结节支、超支的原因，将奖罚机制落实到位。

参考文献：

施工项目成本管理 篇7

成本管理是市场经济条件下的客观要求。施工项目作为施工企业的主要收益来源, 其成本管理蕴藏着很大的潜力, 向施工项目成本控制要效益, 是与时俱进、开拓创新, 由粗放管理向精细管理转变, 由落后管理向科学化管理转变, 增强施工企业在市场上的竞争能力的一个重要着力点, 是项目管理的重点, 实施有效的施工项目成本管理, 其重要性更加突出。

2 施工项目成本管理中存在的主要问题

当前, 施工企业的各级管理人员都认识到了项目成本管理的重要性, 并制定出了相应的施工项目成本管理办法, 但是施工企业往往并没有达到预期目的。笔者认为, 主要原因有如下几条:

2.1 人员素质不高

项目中标后, 项目部一般并没有做出用以指导施工的施工成本计划。项目经理可能只有依靠经验和一些不太及时准确的财务成果进行拍脑袋估计了, 而这种估计往往会发生“权责不一致”的现象, 造成虚盈或虚亏的假象。

2.2 主观臆断性强

人们做事, 选择这样做而不选择那样做, 在潜意识里都有一个观念在做指导, 这就是机会成本。从项目经理到项目部的各级管理人员都会做出这样的推论:我们不进行所谓的成本管理, 但是我们照样使工程进度、质量满足要求, 也向上级缴了不少效益资金, 这不是也不错吗?目前的管理已经不错了, 并且够繁琐了, 再进行成本管理, 不是添乱吗?因此, 成本管理没有数据, 在施工过程中只有靠经验去估计, 到工程竣工后再根据财务进行最后的评价, 项目盈亏已成定局。

2.3 客观上对每月进行精确的成本分析有难度

实行有效的成本管理, 首先要根据项目特点制定施工成本计划, 再将其根据进度分解到每个月、每个部位和每个生产单位;然后, 每月根据实际生产情况将所有成本要素收集起来进行核算, 而进行核算时由于计划与实际的差异, 消耗与收入的滞后关系, 甚至会发生核算失误, 这种难以避免的核算失误会打击管理者的信心, 进而使他们认为这种成本管理的方法没有多少实际管理意义, 因而对似乎“纸上谈兵”的成本管理产生抵触。

2.4 成本管理的推行是一个渐进的过程

这个过程需要解决三个方面的问题:首先要解决观念的问题, 在项目部层次上, 要树立追求利润最大化的观念。其次要提高管理人员素质。第三, 要降低成本管理的难度。企业根据成本管理办法, 设计出一个施工项目成本管理数学模型, 项目部根据本项目的特点, 将这个成本管理数学模型加以修改、调整即可以在本项目上运用, 促进企业为项目成本管理创造一个易于操作的工作平台。

3 施工项目成本管理的有效途径--成本管理数学模型

基于上述的思考, 在此结合实际工作与学习的体会做出一个简单的项目成本管理数学模型

3.1 施工项目成本管理的流程

上图1中:施工项目成本管理的流程为:确定施工项目责任目标成本。在工程项目中标之后, 公司根据一定的规则和程序确定施工项目责任目标成本, 它作为项目经理控制施工成本的最高限额, 并与项目经理签订项目责任书。

编制施工成本计划。项目部根据项目经理责任书的特点在施工责任目标成本限额内编制施工成本计划, 作为项目部成本控制指标用以指导施工项目。

施工成本控制与成本数据资料收集。成本信息的收集应采用一定的格式。

施工成本核算。需要强调的是, 成本核算的内容应与施工成本计划的内容相一致方便于进行比较和成本差异分析。

成本差异分析和改进成本管理。将成本核算的结果与施工成本计划进行比较, 了解成本变动情况, 分析盈亏的主要原因, 寻找降低施工成本的途径, 减少浪费, 达到加强施工成本管理的目的。

3.2 编制施工成本计划

计划表格。施工成本计划表包括三类:一是项目总施工成本计划;二是项目分月施工成本计划;三是项目部各成本中心的总成本计划和分月成本计划。编制项目部各成本中心的总成本计划和分月成本计划, 并将成本计划的执行情况与报酬挂钩是为了落实成本责任主体, 激励和约束相关责任主体, 真正达到“千斤重担人人挑, 人人肩上有指标”的效果, 是实现成本目标的保证。

在进行资料收集、统计时, 若人工费未发生, 可按当月计划工资标准计算。机械台时价根据上缴公司的折旧费、大修理费、实际发生的经常性修理费及可变费用确定。

3.3 月度成本分析

月度成本分析要注意三个问题:

若实际完成工程量不准确可能造成虚盈或虚亏。若统计工程量比实际工程量大时, 可能造成虚盈、若统计工程量比实际工程量小时, 可能造成虚亏。

进行月度统计分析时, 一般来说本月的人工费和机械费还未全部支付, 因此, 统计分析是采用的一个假设数字, 这个假设数字不应该被人为拔高或压低, 应根据可能的情况进行估计, 实际上由于有相关规定的限制, 人工工资的发放和机械使用费的上缴的估算不应出现较大的偏差。

财务人员对于其他直接费用和现场经费的记录和分摊应尽量准确。

3.4 费用进度曲线图

利用赢得值原理 (Earned Value Concept) , 将计划成本曲线、实际成本曲线和赢得值曲线绘制到同一张坐标图上, 横坐标为日历时间, 纵坐标为成本值, 如图2。

Bcws为计划成本进度曲线, 按照 (累计月进度计划工作量×计划成本单价) 绘制, 是进行成本进度控制的基准曲线。

Acwp为实际耗费成本曲线, 按照 (累计月完成工程量×实际单价) 绘制。

Bcwp为赢得值曲线, 按照 (累计月完成工程量×预算单价) 进行绘制。

施工项目成本的节约或超支, 进度的提前或滞后, 可以按下述标准进行定性判断。

3.5 每月底进行成本分析, 找出计划与实际成本差异, 制订相应控制成本措施。

4 推行成本管理应注意的问题

成本管理中对于分包工程和变更工程的处理。加强成本管理就必须对成本要素的消耗及时统计, 准确核算。

目前的成本核算方法分为表格法核算和会计法核算两种。成本核算表格法核算和会计法核算各有优缺点, 有不完全相同的用途。

因此, 对于施工项目, 应将表格法成本核算和会计法成本核算结合起来运用。在施工过程中为便于及时进行成本管理, 应以表格法核算为主, 以财务核算进行校核。在年末或工程完工后对于整个工程的核算则以财务核算为主, 以反映总体收支状况, 对项目做出总结。

本文仅为表格法成本管理提供了简单的数学模型, 在工作中, 还可根据项目实际情况进行增、删、修改、补充完善, 以满足特定项目成本管理的需要。

摘要：本文分析了当前施工成本管理中存在的有关问题。给出了施工项目成本管理的表格化成本计划、成本数据收集和成本核算的简单数学模型。介绍了用赢得值原理进行综合进度成本控制的技术, 提出了在施工项目上以表格化成本核算为主和财务成本核算相结合实施成本管理的方法。

关键词：施工项目,成本管理

参考文献

[1]《关于工程项目成本管理的思考》作者-范水源

[2]《浅析企业成本管理》作者-水林

施工项目成本控制与管理 篇8

摘要：施工项目成本控制是我国工程项目管理的弱项。本文通过指出了施工项目成本控制的中主要影响因素，及项目成本控制应遵循的五个原则，提出了施工项目成本控制的方法，供工程项目管理参考。

关键词：施工项目 成本控制 影响要素 原则 方法

0 引言

施工项目成本控制就是在保证工期、安全和质量满足要求的情况下，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现，创造较好的经济效益。

1 施工项目成本的主要影响要素

1.1 外在要素 建筑业是一项成长率很高的产业，相互竞争激烈。近年来招投标方法采用合理低价中标，造成施工企业从投标就开始让利。国家规定的劳动定额、材料消耗定额是以质量合格等级测定的，施工企业要创质量优良等级的工程，就必须增加施工费用，而受益的建设单位却未能严格执行有关的奖励办法。另外施工过程还受自然条件的干扰，如气候、地基、地下水等不利因素都直接或间接地影响成本，使建筑业成为微利行业。

1.2 内在要素 建筑施工企业如果对项目管理的内涵把握不准确，容易产生形式上的简单项目承包，造成成本加大，企业收益降低。另外对项目法施工的认识不到位，把项目法施工简单理解为下放权力，项目承包，一包了事。由于实行了分权制的管理方式，很多权力下放给项目管理部，出现了政令不畅，各自为政，以包代管，以包抗管的局面，削弱了企业的总体实力和法人的调控能力，肢解了企业的整体优势。

2 工程项目成本控制遵循的原则

2.1 成本最低化原则 在实行成本最低化原则时，要求工程项目经过科学、合理、经济的管理，降低实际成本，取得相应的管理效益；企业以工程项目为成本核算对象，通过加强管理，降低施工成本，创造管理效益。

2.2 全面控制原则 成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念。同时，项目成本的发生涉及到项目的整个周期。成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制订最佳施工方案，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量；工程验收移交阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。

2.3 目标管理和动态控制原则 工程项目成本控制在时间上覆盖工程项目施工全过程，要求采用科学的、现代化的手段，将工程项目施工全过程的每项活动成本置于动态控制之中，都要纳入目标管理。有PDCA循环，每一项成本支出必须事前有计划，事后有核算、有分析、有处理。用最优化的计划、管理确保最优化的成本。

2.4 责、权、利相结合的原则 加强组织制度建设，形成责、权、利相结合的成本管理体系。施工企业的工程项目管理应建立以项目经理为责任主体的项目管理目标责任制度。由项目经理按项目管理任务落实施工成本管理的组织机构和人员，并对各业务部门和管理人员制订相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理体制，加强约束的同时也实行激励。

2.5 节约原则 节约就是人力、物力和财力的节约，是成本控制的基本原则。要严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度；要提高工程项目科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率；要采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发生的浪费。真正做到向管理要效益，向技术要效益，确保成本目标的实现。

3 施工项目成本控制方法

3.1 以施工预算为准，有效控制施工直接成本 施工直接成本由施工批准预算基本确定下来，按施工图预算，实行以收定支，或者叫量入为出，是最直接、有效控制直接成本的方法，主要有以下三方面：

3.1.1 人工单价及人工消耗量的控制 在施工过程中，还要有效控制人工的消耗量。首先，应根据施工组织设计确定具体的施工进度表，按照施工进度表的要求，再对各工种生产班组的每日施工完成工作量及具体用工人数进行确定，各生产班组要严格按照用工人数及施工量进行组织生产活动，每日进行用工及工程量统计，建立用工人员奖罚制度，对工效高的工人进行适当奖励，对完不成生产任务的班组进行处罚，将人工的消耗量控制在批准预算的范围内。

3.1.2 材料单价及材料消耗量 材料消耗量控制，应按照预算确定的材料消耗量，实行限额领料制度，对各生产班组下发“限额领料单”，并在限额领料单的执行过程中，生产班组要根据实际完成的工程量和实际消耗材料做好原始记录，作为材料使用的结算依据，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施。

3.1.3 机械台班单价及消耗量的控制 机械设备的使用是施工中必不可少的，要严格按照预算中给定的台班单价选用施工机械，如施工机械单价与预算单价不符时，应及时与甲方联系协商，确定施工机械的选择及其单价。机械台班的消耗量控制，主要取决于机械的利用率，应选择专业的机械使用人员，做好机械设备的日常保养工作，使得机械的实际消耗量控制在预算给定的范围内。

3.2 加强施工管理，合理控制施工间接成本 施工项目间接成本的发生是不可避免的，主要通过加强企业自身管理进行控制。应建立各种制度，主要有：财务管理制度、施工项目负责人制度、材料使用管理制度、工程质量保证制度、各种奖罚制度等。通过这些制度的建立和认真执行，可有效地减少施工间接成本的发生，保质保量低成本地完成施工任务。

3.3 重视询标工作，推行合理低价中标 开标后、定标前，在建设工程招投标管理部门的监督下，对投标人进行询标。通过询标,可排除可能存在的非实质性、欺骗性、过分偏激性问题以及明显低于成本的不合理报价，避免错报、漏报，便于招投标双方对有关问题互相解释、澄清，为确定合理的合同价提供先决条件。

3.4 竣工阶段，加强成本管理 竣工结算阶段造价控制的主要内容是工程竣工验收后的结算审核，它是工程造价控制的最后阶段。工程项目经济效益的好坏与最后阶段的工程结算编制完整、正确与否息息相关，特别是完整性。一般来说，该阶段应主要做好以下几方面工作：①收集整理各项技术材料，为及时准确地做好竣工结算提供可靠保证，特别是招投标文件，施工合同以及工程计量、签证、变更及索赔等的相关资料；②加强技术材料的审核，确保材料信息的准确性，对审核过程中发现的异常情况要及时进行处理并将责任落实到人，及时采取措施；③审核完成后，及时编制竣工结算报告，分析投资使用情况，对超支部分分析原因。总结经验教训，以便改进今后的工作；④对于采用同定总价施工的合同，较先进的结算方法是在结算中按照国际惯例，采用调值公式，即在合同条款中写明双方商定的调整因素，同时明确哪几种物价可以波动，且波动到什么程度才同意调整。

4 结束语

建设工程项目成本管理贯穿于项目建设的全过程，是一个动态的管理过程。各个阶段的控制管理各有其特点，只有全面系统地了解其特点并制定相应的控制管理措施才能有效控制造价。然而，各工程项目又都有其自身的特点，所以全过程成本管理除做好各阶段控制管理外，尚应根据工程项目本身的特点，制定一整套有针对性的、操作性强的项目成本管理办法，并且责任到人，将项目的成本管理落到实处，努力实现经济效益、社会效益的协调发展。

参考文献：

[1]建筑工程施工成本管理体系.中国建筑工业出版社.

[2]朱连，樊飞军.施工项目成本控制与合同管理[M].中国建筑工业出版社.2004.

[3]陈软青.施工项目管理与项目成本管理[J].内蒙古石油化工.2006(12).