论文准备-项目沟通管理

论文准备-项目沟通管理（通用10篇）

论文准备-项目沟通管理 篇1

摘要

2010年5月，我参与了A省人民医院LIS检验信息系统集成项目的建设，并担任项目经理的工作，整个项目投资近200万元，建设工期为5个月。因为是我公司首次参与医疗行业信息系统集成项目的开发和建设，也是该医院首次引进大型信息系统规范检验中心工作流程，技术背景和技术人员都相当的欠缺，时间也比较紧迫，加之业务不成熟，需求多变，因此，开发的难度和风险较大。

为了按照既定的进度、成本和质量完成项目目标，在该项目中，我加强了参与各方的沟通工作，我综合运行项目管理的理论、技术并结合实际项目情况采取措施，加强项目干系人的分析与管理，提高项目组对沟通重要性的认识，加大内部和外部沟通的力度，保证了项目的质量和进度。按期、按质在规定成本下顺利完成了该项目，取得了很好的应用效果，并从中得到很多经验和体会。2010年9月，该项目建设完成，并在A省人民医院正式上线运行，目前十分稳定。

正文

1.项目背景

2.沟通管理在项目中起到的作用。

沟通管理计划编制

3.识别项目干系人的沟通风格，制定对应的沟通方式。

信息分发

4.对于不同项目干系人给出不同的信息分发方式。

绩效报告

5．不同项目干系人对与绩效的要求不同。

干系人管理.对于项目中不同干系人对于项目的影响程度，需要针对不同干系人进行管理。

7.从团队内部和团队外部举例说明项目干系人对项目的影响。

结尾

综上所述，在实际项目管理中，良好的项目沟通管理工作会为项目的成功奠定坚实的基础。无论是在前期的需求获取或者后期的项目开发工、团队内外方面，沟通都是必不可少的，也是必须重视的一部分项目管理工作。在今后的项目管理工作当中，我更加会注重项目各方利益的权衡，继续深入各方的沟通，协调好开发工作的各个部分的关系，更好的完成项目。

论项目的沟通管理

摘要

2010年5月，我参与了A省人民医院LIS检验信息系统集成项目的建设，并担任项目经理的工作，整个项目投资近200万元，建设工期为5个月。因为是我公司首次参与医疗行业信息系统集成项目的开发和建设，也是该医院首次引进大型信息系统规范检验中心工作流程，技术背景和技术人员都相当的欠缺，时间也比较紧迫，加之业务不成熟，需求多变，因此，开发的难度和风险较大。

为了按照既定的进度、成本和质量完成项目目标，在该项目中，我加强了参与各方的沟通工作，我综合运行项目管理的理论、技术并结合实际项目情况采取措施，加强项目干系人的分析与管理，提高项目组对沟通重要性的认识，加大内部和外部沟通的力度，保证了项目的质量和进度。按期、按质在规定成本下顺利完成了该项目，取得了很好的应用效果，并从中得到很多经验和体会。2010年9月，该项目建设完成，并在A省人民医院正式上线运行，目前十分稳定。

正文

2010年5月，我们公司承接了A省人民医院LIS检验信息系统的集成项目的建设工作。该项目是A省卫生厅为了推动该省医疗行业信息化建设的一项重要建设工程。主要工作是应用LIS检验信息系统，整合以A省人民医院检验科为中心的多个应用系统，建设一套高效、统一、综合性的医疗检验信息系统。目的在于提高检验的效率、效益。包括降低运行成本，人力资源成本，控制费用漏洞。该信息系统集成项目以oracle10.0.2数据库为平台，建立了一个可以存储A省人民医院检验信息、仪器管理信息、财务管理信息以及运营管理信息的的综合中心数据库，开发了检验工作站、医生护士工作站、试剂管理子系统以及综合管理等系统，搭建了千兆以太网的高速网络平台，确保实现不同应用操作平台的集成、异构数据库的集成，达到数据共享，应用集成。在该项目中，我担任项目管理工作。

项目干系人因项目的完成受着不同程度的影响，怎样使不同项目干系人对项目的进展情况有所了解，尽可能的达到最大的满意度。不同的项目干系人需要不同的项目资料，项目干系人是通过哪些渠道拿到自己所需的资料的。项目进度计划是否按时执行，是否存在变更，如何体现给不同的项目干系人。不同的干系人之间，在对待问题上，可能存在着差异，怎样平衡不同干系人之间的期望。项目沟通管理主要用于信息的产生、收集、分发、存储以及最终处理的过程。针对大型项目的规模大，任务重、时间紧张、风险高和团队结构复杂等特点，在该项目的沟通上可能会存在许多难点。本人以项目沟通管理实践经验结合该项目进行以下几个方面进行管理，保证了该项目中各方干系人沟通及时到位，项目顺利竣工。

1.沟通管理计划编制

由于项目中涉及到的干系人对项目的期望和项目结果的关注度不同，需要首先针对干系人进行分类，针对不同的分类设置各自的沟通计划。针对本项目，我们将干系人分为以下三类：第一类干系人：总体负责项目的领导；第二类干系人：最终业务使用人员，第三类干系人：甲方委派的系统参与人员及项目团队成员。这三类干系人的沟通方式各不相同，所关心的项目目标也各不相同。第一类干系人关注整体项目进度，所以需要定时在各里程碑节点召开里程碑评审会议，评审项目阶段里程碑的成果，及是否可以开展下面的工作，对领导的评审意见进行汇总，反馈。第二类干系人关心的是项目的具体功能是否符合需求，需要在不同的阶段，对项目成果进行阶段性评审。第三类干系人关心的是项目的质量，需要召开周例会，确保项目按质按进度正常开展，定时进行技术评审会议，内部人员可以采用msn，rtx等即

时通信系统进行非正式沟通，可以节省掉一些可开可不开的碰头会议。

2.信息分发

信息发布主要针对项目沟通管理中涉及到的干系人，定时进行项目信息分发的过程。根据沟通计划区分的三类干系人，采用不同的方式尽心信息发布，对于一类干系人，在每个月末将项目的进度情况、本月内产生的各会议评审报告，由我采用电话和邮件结合的方式进行发布，对于第二类干系人，每月在月末将项目的完成功能，质量情况和各内部评审的会议报告由我采用电话和邮件的方式进行分发。对于三类干系人，因为身处项目团队集中办公环境中，所以将周例会报告、项目各技术评审报告（除汇报给第一干系人的整体项目报告外）和项目所有技术文档，由配置文档管理人员每周更新到团队共享的项目管理数据库中，项目成员可以随时进行检索和查看。

3.绩效报告

绩效报告主要为了定时进行工作的汇报，与指定的进度、质量、范围等基准进行比较，找出实际与计划之间的偏差。针对不同的干系人，进行的绩效报告方式也不同。对于第一类干系人，主要关注项目的进展情况，所以采用里程碑会议评审的方式进行绩效汇报，记录评审结果和变更要求，由我和各子系统负责人主持召开进行汇报，对会议提出的变更部分进行记录，形成会议评审报告，在会后进行分发和跟踪反馈。对于第二类干系人，关心功能实现情况和提出的问题改进情况，所以采用阶段性的评审会议。由我或者各子系统负责人主持召开，评审后进行会议报告的分发和变更改进问题的反馈结果。对第于三类干系人，需要每个团队成员每天记录自己的工作完成情况，每周进行总结，由分系统的组长对照进度表，汇总后上报给子系统负责人，子系统负责人每周一上午召开周例会，总结上一周的工作和各评审会议提出问题的跟踪情况。会后将结果汇报给我并抄送项目成员。

4.干系人管理

对于项目中不同干系人对于项目的影响程度，需要针对不同干系人进行管理。对于一类干系人，一定要汇报他所关注的点，如进度问题、成本使用情况，如各单位对于项目的意见和反馈，以期望达到项目重要干系人给予我最大的信任。对于二类干系人，主要都是实际业务负责人，对实际项目的业务流程方面有一定的权威，需要采用虚心的态度，达到双方融洽的合作关系。对于三类项目团队干系人，采用严谨的制度、宽松的工作氛围和适当的奖励方法，来提升队员的积极性。

本项目初期制定了沟通计划以及在实施过程中严格进行了绩效的报告、项目分发和干系人管理。但是由于沟通的对象是人，而且项目中涉及到的人员较多，还是会出现一些问题，以下针对两个典型的情况进行阐述。

在团队内部，团队成员既有新人，也有多年丰富经验的骨干，人员的绩效结果也参差不齐。在项目进行了3个月后，有组员出现了情绪不高的情况，我和子项目负责人进行了私下分析和了解，发现由于熟悉业务和技术的人员都关心自己的绩效完成情况，对于新人的请教和学习没有耐心解答和帮助。针对这样的情况，我和各负责人商议。并且每个月中和月底，定期组织项目成员进行培训或者经验交流会议，为期一天，每次由2-3个骨干进行主持，内容丰富或者效果好，则给予一定的奖励，加强团队的整体能力提升。

在团队的外部沟通，也会出现一些情况，如在项目的项目管理子系统，涉及到的两个不同工作部门，经营部和项目部，两者有一个立项业务是相互关联的，调研出来的结果，两个部门给出的数据统计和使用方式完全不同。两个部门由于私下有些不合，就这个业务坚持自己的处理方式。最后我和两个子项目负责人分别同两个部门进行了沟通，转换了表现的方式，把一个业务在表现上进行了拆分，在后台进行操作，最后两个部门都接受了这个结果。虽然在技术上花费小的代价换了一个方式，但是能最终解决问题，达到客户的满意度是关键。综上所述，在实际项目管理中，良好的项目沟通管理工作会为项目的成功奠定坚实的基

论文准备-项目沟通管理 篇2

俗话说:光说不练是假把式, 光练不说是傻把式, 能说会练才是好把式。也就是说, 一个人能干还不够, 还需要善于表达。同样, 沟通能力在项目管理中具有重要意义。在任何一个项目中, 尽管许多参与人员都具有所需学科专业知识, 但团队成员仍需要了解项目的目标并就此达成共识, 因为他们必须准确地知道个人及团队应该完成哪些工作才能实现项目目标。这就是需要进行有效沟通的原因, 同时也是项目经理应担负起娴熟的沟通管理者角色的原因所在。同样, 理解和平衡利益相关方的期望也需要沟通, 这一方面的工作也需要以沟通管理作为关键的项目管理技术。

经验告诉我们, 一个优秀的项目经理通常花在沟通中的时间大约占75%~90%, 这意味着他的管理工作基本上体现为沟通工作, 他的管理能力绝大部分取决于他的沟通能力。我们甚至可以认为, 良好的沟通实际上是项目成功的关键因素, 原因如下:

● 项目需要相关人员进行合作及共享知识, 而这些人员相互之间可能并不太熟悉, 或者来自于不同的文化环境。

● 项目需要各个利益相关方参与制订详细计划, 而这些相关方应能互相信任和理解。

● 项目需要由多个管理层级做出复杂的决策。

● 项目因其独特性而存在风险, 所以, 需要进行有效的风险管理, 而有效的风险管理离不开有效的沟通 (尤其是在危机期间) 。

正确而及时的沟通可以确保对项目状态做出正确的评估, 从而为决策提供支持。

既然沟通在项目管理中有如此重要的作用, 那么为了达到良好的沟通效果, 就要求项目经理编制好沟通计划。

沟通也需要做计划?沟通当然需要做计划。不过这方面的计划往往被人视若无睹。其实我们在生活中无时不刻不在做着沟通计划。一个员工想去找领导申请加薪, 他会选择一个非常适合的时间, 事先反复斟酌自己加薪的理由, 甚至会观察一下领导当时的心情和反应, 来决定自己的说话内容, 这不是沟通计划是什么?做项目难道不需要计划吗?

现在让我们来看看, 假如你就是一个项目经理, 做一个沟通计划输入的依据是什么?

● 确定沟通的对象。沟通对象是客户还是老板, 是供应商还是团队成员?与谁沟通是沟通计划的首要问题, 沟通对象确定了, 才能确定其他内容。

● 信息需求的时效性。一方面是你的沟通对象什么时候需要信息, 另一方是你需要什么时候从沟通对象那里获得信息。

● 项目本身的特点。这将决定信息沟通的特点。例如IT业项目, 信息交流可能更多依赖电子文件的传输;而服务业的项目, 可能会更多地依赖微笑服务之类的非语言方式与客户沟通。

● 参与人员的素质。这将决定你采取什么方法, 并在什么层面上进行沟通。如果参与沟通的人员都是懂得电脑的技术人员, 那么最好的办法是使用网络, 并且可以运用曲线图表之类的技术工具阐述问题。

● 沟通工具的功效。不同的沟通工具具有不同功效。好比你在与项目组成员沟通时选择网络还是直接打电话。网络便捷经济, 但是电话更主动亲切。

● 项目管理计划。各项管理计划决定了什么时候需要与什么人沟通, 多长时间沟通, 沟通内容是什么。例如成本管理计划需要定期与投资者沟通, 质量管理计划需要定期与客户沟通。

在明确了编制依据和沟通工具之后, 编制沟通计划的输出结果就是沟通计划, 它包括以下内容:

确定信息沟通的形式、渠道、格式、流程。例如:比较正式的书面沟通是通过电子邮件还是纸质快递;具体的渠道是直接联系对方还是通过第三方的渠道;项目计划书采用PPT还是DOC格式;双方洽谈签约的流程是什么。

信息归档的格式, 沟通的成果, 包括文字、影像、语音、图像等都需要保存归档。需要规范这些数据的归档格式, 便于将来统一查询管理。

信息沟通的周期, 即多长时间沟通一次。比如与团队沟通的例会, 是每天开一次呢, 还是每星期开一次;给项目投资者的财务报表, 是月报还是季报。

信息发布及接受的级别和权限, 具体表现为信息的归类和优先权排序。对于某个领域的信息, 哪些管理者享有优先发言权和优先知情权, 以及相关的保密规定。

按照框架式思维模式, 我们可以把项目沟通的需求内容提炼为5W:WHO, WHAT, WHEN, WHERE, WAY。

(1) WHO, 就是沟通对象。项目经理如果以自己为中心, 需要六个方向的人打交道:

☆ 上:项目发起人和投资人, 你要对他们负责;

☆ 下:团队成员和技术骨干, 你要授权并激励他们工作;

☆ 前:客户和政府相关部门, 你要满足其需求或规定;

☆ 后:供应商或分包商, 你要获得他们资源和劳务支持;

☆ 左:同业竞争者、新闻媒体、项目支持者

☆ 右:项目反对者。

(2) WHAT, 就是沟通什么内容, 这个内容包括两个方面:

☆ 需要向WHO发布那些信息, 例如向投资人汇报项目进展情况, 向员工下达分工任务指令;

☆ 需要从WHO获得那些信息, 例如从客户处获取他们的质量需求, 从供应商处获得其报价;

(3) WHEN, 就是前面所述的信息需求时效性和沟通的时间跨度 (周期) ;

(4) WHERE, 就是在何处沟通, 在会议室, 还是在餐馆, 还是在高尔夫球场;

(5) WAY, 就是选择WHO们喜欢并熟悉的方式进行沟通, 例如与投资人沟通, 要看对方是喜欢口头汇报还是文字报告, 喜欢看电子文件还是打印文件。

将上述5W和六个方面的干系人进行排列组合, 如图下表所示, 我们就有了一个矩阵表。只要把这个矩阵表填满, 就会产生一个规范的沟通计划。

论信息系统项目沟通管理 篇3

关键词：沟通管理；网络系统集成；运用

中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2013) 05-0000-02

1引言

随着社会的发展和科技的迅猛进步，计算机也被撩开了其神秘面纱，已不再是国家机关单位与富裕人家的专利，通过几十年的发展历程，计算机的功能在不断完善，其外形也越来越便携化，渐渐走入寻常百姓家，成为生活中举足轻重，甚至是不可缺少的工具。而随着社会越来越信息化和科技化，网络系统集成也越来越普遍，因此，沟通管理就显得尤为重要。

2沟通管理的概念和重要性

2.1沟通管理的概念

沟通就是指人和人之间的思想和信息进行交换的过程，在此过程中，可以把信息从一个人传到另一个人身上，并且在传播的过程中，得到广泛推广。有一位著名的组织管理学家就曾说过，沟通就是把组织中的各个成员联系在一起，从而实现共同的目标，沟通是一种手段。可以说，没有沟通，就不会有管理。在企业中，沟通不良是一个非常普遍的现象，企业的规模越大，其机构就越复杂，那么沟通起来也就更困难。对于一个企业来说，有很多基层的意见都没有反馈给高层决策者，往往在反馈的过程中，就已经被扼杀，而对于高层决策传达的消息，也不会真正的展现在所有员工面前。作为企业组织的生命线，沟通管理发挥着至关重要的作用，对于企业的管理来说，这是一个沟通的过程。为了让广大的客户能够更加的了解和对各种资源进行运用，让公司创造出来的产品更加满足客户的要求，那企业就必须加强沟通，这不仅可以为企业创造更多的财富，还能为社会创造很多价值。作为一个有生命的有机体，企业的沟通是企业本身内部的血管，如果血管没有流动，那就无法给组织带来充足的养分，从而无法实现企业的良性循环。所以说，沟通管理不仅是企业管理的核心，而且还是企业管理的实质内容。如果没有做到有效的沟通，那么管理的意义也将显得苍白无力，没有沟通的管理只是一种机械的行为，缺乏必要的活力。沟通是保持企业正常运转的关键，如果企业的哪个环节中不存在沟通，那就无法正常运行，每个环节的工作也会滞后，从而影响企业的经济效益和社会效益[1]。

2.2沟通管理的重要性

要想让企业的日常管理工作做到完善，那就应该时时刻刻和沟通联系在一起。在工作中，如果没有沟通，那工作就无法顺利进行，也就是说，业务管理和人力资源管理要依据管理沟通才能够进行。在了解顾客和市场的同时，还要向企业的目标市场和目标顾客群提供良好的服务和产品，从而满足其需求，这就可以在一定程度上加强和市场的互动，这也是业务管理的核心。一种最为明显的沟通行为就是对财务管理中及时获得的财务数据进行整理、分析和汇总，与此同时，还要保证其能够安全分发和传送，这也是企业管理层用来监督企业运行状态的主要依据。

3信息系统集成项目管理中的沟通管理分析

3.1外部沟通

外部沟通是指通过公共关系手段，在利用一些途径，包括大众传媒和内部刊物等，就可以和客户、政府职能部门、周边社区和金融机构建立良好的关系，从而争取社会各界的支持，这也可以为其发展创造良好的氛围。企业通过把一些系统的有机整合，包括理念系统、行为系统和视觉系统等，就可以良好的宣传企业形象，从而提高企业的知名度和美誉度，为企业的健康和持续发展创造良好的条件[2]。

3.2内部沟通

内部沟通则是指通过建立健全公司的会议系统，就可以让公司的指令和计划信息能够及时传达，从而根据企业的指标更好的完成工作。为了让信息能够有效地为传递，还可以利用月会、周例会和座谈会这些形式，让大家能够按计划的进行，从而保持目标的明确性，来提高工作人员的工作效率和效能。除此之外，还可以建立公司的内部刊物，每月发一期，这可以让员工更多的了解公司的各个方面，更好的对公司的生产经营状况进行汇总，对公司信息进行整理。每个车间还可以定期办黑板报和报纸专栏，丰富他们的精神生活，这也是一种沟通形式。公司总经理的门不应该时常关闭，让各级层员工都能够进来沟通和谈话。不管是意见还是建议，只要是良好的，都应该采纳，并且对公司制度改进，满足各级层员工的需求，提高他们的满意度。当员工过生日时，还应该给员工举办生日餐会，公司在给每位生日员工发生日蛋糕和聚餐的同时，还应该送上总经理签名的生日卡，让更多的员工感受到大家庭的温暖，强化企业的向心力与凝聚力，从而更好的为企业服务，在最大程度上提高他们对公司的忠诚度。

4案例分析

CBM是一家专业从事网络系统集成和服务的IT公司，将鸿运公司合作接洽了一个网站建设项目。CBM公司主要负责机房布置，系统安装和集成，应用软件开发，人员培训，技术支持以及对整个项目的管理。并且，CBM公司将提供一千个小时的服务。而鸿运公司负责提供场地，供电，空调，资金以及合格的工作人员、CBM公司的工作范围是负责机房的布置，网络布线和办公设备的采购和调配工作，应用软件开发，派出相关技术人员，与其合作伙伴公司的业务人员合作，开发产品信息，并负责对鸿运公司有关人员进行培训。最后，负责整个项目的管理协调工作。本项目的初步费用估算为五十万元，其中设备三十五万元，服务费十五万元，预期总工期为两个月，假设自己被聘请为此项目的经历，将如何管理好该项目，有节制，不浪费的运用资金，为企业节约资源并争取到更多的业务量，这就是企业管理的重中之重。然而，只要在项目中做好沟通工作，也就奠定了成功的基础。

所谓良好的开端是成功的一半，在系统集成项目中，成功源于有效的沟通与管理。要做好管理沟通，必须做好以下几点：第一，建立有效的沟通渠道。按照職能，将项目的相关人员进行分类，并制定相应的联络方式，以确保信息的及时传递与反馈。第二，主动沟通。为了项目的成果交付，需要项目团队主动及时地与项目需求方进行充分有效的沟通。第三，制定一份行之有效的沟通方案。项目团队应该针对项目的实际情况，制定出科学有效的沟通计划或者方案，将相关的项目人员信息进行整理与收集，有计划地去实施项目的方案，并将整合的信息输入到企业的项目管理数据库中，为企业提供有效的管理依据。第四，注重沟通技巧。拥有良好的沟通技巧，才能确保沟通的有效性，进而保证项目的整体进度。

5结语

对于人力资源管理来说，其更是无法脱离沟通，因为人力资源管理是以人为管理对象的，要想为企业创造更多的价值，挖掘出人的潜在能力，那就必须进行良好的管理沟通，从而打通人们的才智和心灵之门，对员工进行激励。沟通管理不仅可以提高企业精神，还可以创造企业文化，从而更好的完成企业管理的目标，这也是一种主要的方式和工具。没有沟通，就无法对企业精神和企业文化有足够的理解。企业在管理上想要得到创新，就必须加强沟通管理。而很多新方法和新技巧的颁布，就是无数次沟通和碰撞的结果，其根本目的就是提高企业管理沟通的效率和绩效[3]。

参考文献：

[1]刘亚军.浅析项目管理在信息集成系统工程的应用[J].科技信息,2011,22.

[2]徐辉.项目管理沟通技术在信息系统开发中的应用[J].中国科技信息,2009,6.

[3]王丛笑.海外工程项目管理中的沟通技巧[J].建材市场,2009,6.

项目沟通管理（范文） 篇4

回想一下你所经历的项目，有没有出现过以下这样的情况：客户在检查项目阶段成果时，指出曾经要求的某个产品特性没有包含在其中，并且抱怨说早就以口头的方式反映给了项目组的成员，糟糕的是作为项目经理的你却一无所知，而那位成员解释说把这点忘记了；或者，你手下的程序员在设计评审时描述了他所负责的模块架构，然而软件开发出来后，你发现这和你所理解的结构大相径庭……

项目管理论坛training.mypm.net

可能你遇到的情况比上面谈到的还要复杂。问题到底出在哪儿呢？其实很简单，就两个字——沟通。以上这些问题都是由于沟通引起的，沟通途径不对导致信息没有到达目的地。“心有灵犀一点通”可能只是一种文学描绘出的美妙境界。在实际生活中，文化背景、工作背景、技术背景可以造成人们对同一事件理解方式偏差很大。

在项目中，沟通更是不可忽视。项目经理最重要的工作之一就是沟通，通常花在这方面的时间应该占到全部工作的75%～90%。良好的交流才能获取足够的信息、发现潜在的问题、控制好项目的各个方面。

沟通管理的体系 项目管理论坛

一般而言，在一个比较完整的沟通管理体系中，应该包含以下几方面的内容：沟通计划编制、信息分发、绩效报告和管理收尾。沟通计划决定项目干系人的信息沟通需求：谁需要什么信息，什么时候需要，怎样获得。信息发布使需要的信息及时发送给项目干系人。绩效报告收集和传播执行信息，包括状况报告、进度报告和预测。项目或项目阶段在达到目标或因故终止后，需要进行收尾，管理收尾包含项目结果文档的形成，包括项目记录收集、对符合最终规范的保证、对项目的效果（成功或教训）进行的分析以及这些信息的存档（以备将来利用）。

项目沟通计划是项目整体计划中的一部分，它的作用非常重要，也常常容易被忽视。很多项目中没有完整的沟通计划，导致沟通非常混乱。有的项目沟通也还有效，但完全依靠客户关系或以前的项目经验，或者说完全靠项目经理个人能力的高低。然而，严格说来，一种高效的体系不应该只在大脑中存在，也不应该仅仅依靠口头传授，落实到规范的计划编制中很有必要。因而，在项目初始阶段也应该包含沟通计划。training.mypm.ne

设想一下，当你被任命接替一个项目经理的职位时，最先做的应该是什么呢？召开项目组会议、约见客户、检查项目进度……都不是，你要做的第一件事就是检查整个项目的沟通计划，因为在沟通计划中描述了项目信息的收集和归档结构、信息的发布方式、信息的内容、每类沟通产生的进度计划、约定的沟通方式等等。只有把这些理解透彻，才能把握好沟通，在此基础之上熟悉项目的其它情况。

在编制项目沟通计划时，最重要的是理解组织结构和做好项目干系人分析。项目经理所在的组织结构通常对沟通需求有较大影响，比如组织要求项目经理定期向项目管理部门做进展分析报告，那么沟通计划中就必须包含这条。项目干系人的利益要受到项目成败的影响，因此他们的需求必须予以考虑。最典型也最重要的项目干系人是客户，而项目组成员、项目经理以及他的上司也是较重要的项目干系人。所有这些人员各自需要什么信息、在每个阶段要求的信息是否不同、信息传递的方式上有什么偏好，都是需要细致分析的。比如有的客户希望每周提交进度报告，有的客户除周报外还希望有电话交流，也有的客户希望定期检查项目成果，种种情形都要考虑到，分析后的结果要在沟通计划中体现并能满足不同人员的信息需求，这样建立起来的沟通体系才会全面、有效。

语言、文字还是“形象”

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项目中的沟通形式是多种多样的，通常分为书面和口头两种形式。书面沟通一般在以下情况使用：项目团队中使用的内部备忘录，或者对客户和非公司成员使用报告的方式，如正式的项目报告、年报、非正式的个人记录、报事帖。书面沟通大多用来进行通知、确认和要求等活动，一般在描述清楚事情的前提下尽可能简洁，以免增加负担而流于形式。口头沟通包括会议、评审、私人接触、自由讨论等。这一方式简单有效，更容易被大多数人接受，但是不象书面形式那样“白纸黑字”留下记录，因此不适用于类似确认这样的沟通。口头沟通过程中应该坦白、明确，避免由于文化背景、民族差异、用词表达等因素造成理解上的差异，这是特别需要注意的。沟通的双方一定不能带有想当然或含糊的心态，不理解的内容一定要表示出来，以求对方的进一步解释，直到达成共识。除了这两种方式，还有一种作为补充的方式。回忆一下体育老师授课，除了语言描述某个动作外，他还会用标准的姿势来教你怎么做练习，这是典型的形体语言表达。像手势、图形演示、视频会议都可以用来作为补充方式。它的优点是摆脱了口头表达的枯燥，在视觉上把信息传递给接受者，更容易理解。blog.mypm.ne

两条关键原则

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在项目中，很多人也知道去沟通，可效果却不明显，似乎总是不到位，由此引起的问题也层出不穷。其实要达到有效的沟通有很多要点和原则需要掌握，尽早沟通、主动沟通就是其中的两个原则，实践证明它们非常关键。

曾经碰到一个项目经理，检查团队成员的工作时松时紧，工期快到了和大家一沟通才发现进度比想象慢得多，以后的工作自然很被动。尽早沟通要求项目经理要有前瞻性，定期和项目成员建立沟通，不仅容易发现当前存在的问题，很多潜在问题也能暴露出来。在项目中出现问题并不可怕，可怕的是问题没被发现。沟通得越晚，暴露得越迟，带来的损失越大。

沟通是人与人之间交流的方式。主动沟通说到底是对沟通的一种态度。在项目中，我们极力提倡主动沟通，尤其是当已经明确了必须要去沟通的时候。当沟通是项目经理面对用户或上级、团队成员面对项目经理时，主动沟通不仅能建立紧密的联系，更能表明你对项目的重视和参与，会使沟通的另一方满意度大大提高，对整个项目非常有利。项目经理博客

保持畅通的沟通渠道

沟通看似简单，实际很复杂。这种复杂性表现在很多方面，比如说，当沟通的人数增加时，沟通渠道急剧增加，给相互沟通带来困难。典型的问题是“过滤”，也就是信息丢失。产生过滤的原因很多，比如语言、文化、语义、知识、信息内容、道德规范、名誉、权利、组织状态等等，经常碰到由于工作背景不同而在沟通过程中对某一问题的理解产生差异。

如果深层次剖析沟通，其实可以用一个模型来表示：

从沟通模型中可以看出，如果要想最大程度保障沟通顺畅，当信息在媒介中传播时要尽力避免各种各样的干扰，使得信息在传递中保持原始状态。信息发送出去并接收到之后，双方必须对理解情况做检查和反馈，确保沟通的正确性。bbs.mypm.net

IT项目管理团队沟通管理 篇5

该服务型的团队混合组织结构与职能式的组织结构有诸多类似，在职能式的组织结构中，其项目性质的活动优先级一般都不能够与部门的职能活动相比。类似地，一个项目成员，即要听从项目经理的安排完成项目任务，也要遵照甲方的领导，合理安排日常工作。项目经理在这种组织结构里，权力相对比较少，更多的时候只能担任“项目协调员”的角色。那么服务型的混合组织结构里项目经理该如何利用自己有限的资源达到项目的成功实施呢？这是本篇我们要探讨的一个问题。

在项目的开展过程中，可能经常出现下列的情况：

Ø项目整体由甲方控制，甲方在名义上承担大部分风险，但实际上在风险发生时集成商需要替甲方“背黑锅”。

Ø项目经理处于较尴尬的地位，团队成员的意见或要求难以得到解决。项目经理圈子 项目经理圈子

Ø项目经理趋向于技术专家的角色，埋头于自己手上的工作，而无暇顾及到项目及团队，导致“后知后觉”现象发生。

Ø团队出现多头领导，甲方项目经理通常会直接管理团队成员，而被架空的公司项目经理仍必须跟踪和监控项目，因此团队成员必须同时向两头汇报工作。项目经理圈子

Ø团队成员来自于公司，但公司职能领导很少给予驻外项目成员基本的关怀（如举办活动、职业规划、培训等），而项目经理的权力空间较小，难以实质性地开展该项工作。

服务型的混合组织结构里，项目经理可能除了需要对项目进行协调外，还有自己项目外的工作需要按时开展，也就是说，他/她的日常工作不仅仅是进行着项目管理就可以了。因此，对于我们的项目经理，除了要是公司某项目业务上的精英或专家外，他还必需要有高的个人素质，有必要的项目管理能力。而相对项目管理来讲，项目管理过程中，我们看重的不是他的专业技能，我们更需要项目经理有充分的沟通和协调能力，因为一个项目经理有70%-90%的时间是用来沟通与协调的。然而在服务型的混合组织结构里，我们的项目经理必定是公司的专家或精英，项目的管理与沟通能力可能不是公司特别看重的。这是他所面临的第一个需要解决的矛盾。

项目管理本来就不易，服务型的混合组织结构里的项目管理更加不容易。以下，我将个人认为服务型的混合组织结构里项目管理的团队管理与沟通方法提出来与大家探讨。

一、人员管理

项目经理圈子

一个项目团队，就像一支足球队，是一个文化实体。而项目开发，就像是一场足球赛，是一个文件事件。你的项目团队在项目开始时、过程中以及项目结束时看待项目的方式在很大程度上影响着项目的成功与否。项目团队如何从个人和集体的角度来看待它本身，也同样影响着项目的成败。项目管理论坛

项目经理必须把促进每一个团队成员的进步作为自己的一个长期目标。因此，我认为对一个项目经理最准确的一项的评价标准就是看他是否使那些加入到本项目的团队成员有所进步。

然而，领导不同于管理。领导就是引导人们付出额外的努力、承担义务以及得到他们的支持的能力，而这些人本来是没有义务做这些事情的。而管理更多的是侧重于权力的使用，过多的使用权力将会在很大程度上影响团队的士气和战斗力。因此，要想得到一个具有高凝聚力的团队，项目经理应该在以下几个方面多加重视：

Ø项目文化管理

理解组织文化。组织文化严重影响着项目文化。如果团队成员对管理缺乏信任、不执行软件过程、或把进度表看成是纯粹虚构的，在这样的环境下，项目经理想使项目变得健壮就必须付出艰辛的努力。因此，在形成软件项目文化氛围的过程中，第一步是了解组织文化，请给自己提出以下问题：

n在这个组织中,项目通常经历一个怎样的过程？

n项目通常都获得成功了吗？成功意味着什么？

n团队成员们是怎么看待该项目的？

n组员们对组织的过程、项目进度表、测量、管理者、领导和其它的项目因素有多大的信心？

了解每一个团队成员。了解成员的学历背景、有过多少和什么类型的项目开发经历、出生于哪个年代、具有什么样的个性特征和私人生活以及从专业和个人方面看该成员实力和缺点是什么？在了解了这些成员的背景之后，才能更好地将团队成员相互搭配起来更好的工作。项目管理培训

将文化和工程角色同人相匹配。而且要如同管理技术问题一样来监控和管理团队文化。

Ø如何管理优秀的人

n在不进行微管理的情况下获得可见性。

n评价过程和产品，而不是人。

n协调，而不是操纵。

n使用你的知识，而不是你的权力和地位。

n采用引导而不是控制的方式对人进行管理。

n将重点放在项目和人的需要，而不是你作为经理的权力。

Ø使优秀的人更优秀

n使专业发展成为一个项目目标。

n认清长期专业发展目标和短期专业发展目标。

n让每一个团队成员确定个人进步目标。

n让团队成员跟踪他们的个人时间。

Ø领导优秀的人 项目管理培训

n对自己和团队有信心。

n领导者不是没有错误的。出错了要承担责任，同时将重点放在纠正行动上。

n树立领导榜样。向团队展示你对自己和团队有什么期望。

n利用团队的全部智慧。要知道你无法全凭自己来使项目取得成功。

n按时完成你分内的工作。

n不要将朋友的关系与领导关系搞混。这会影响你在关键时间的威信。

二、减少团队内部的无效沟通

在项目开展过程中，几乎所有的项目都会存在这样的情况：客户在检查项目阶段成果时，指出曾经要求的某个产品特性没有包含在其中，并且抱怨说早就以口头的方式反映给了项目组的成员，糟糕的是作为项目经理的你却一无所知，而那位成员解释说把这点忘记了；或者，你手下的程序员在设计评审时描述了他所负责的模块架构，然而软件开发出来后，你发现这和你所理解的结构大相径庭……

在项目中，沟通更是不可忽视。项目经理最重要的工作之一就是沟通，通常花在这方面的时间应该占到全部工作的70%-90%。良好的交流才能获取足够的信息、发现潜在的问题、控制好项目的各个方面。

项目沟通计划是项目整体计划中的一部分，它的作用非常重要，也常常容易被忽视。很多项

目中没有完整的沟通计划，导致沟通非常混乱。有的项目沟通也还有效，但完全依靠客户关系或以前的项目经验，或者说完全靠项目经理个人能力的高低。然而，严格说来，一种高效的体系不应该只在大脑中存在，也不应该仅仅依靠口头传授，落实到规范的计划编制中很有必要。因而，在项目初始阶段也应该包含沟通计划。

应遵循尽早沟通、主动沟通两个原则。尽早沟通要求项目经理要有前瞻性，定期和项目成员建立沟通，不仅容易发现当前存在的问题，很多潜在问题也能暴露出来。在项目中出现问题并不可怕，可怕的是问题没被发现。沟通得越晚，暴露得越迟，带来的损失越大。

保持畅通的沟通渠道。沟通看似简单，实际很复杂。这种复杂性表现在很多方面，比如说，当沟通的人数增加时，沟通渠道急剧增加，这使相互沟通带来困难。典型的问题是“过滤”，也就是信息丢失。产生过滤的原因很多，比如语言、文化、语义、知识、信息内容、道德规范、名誉、权利、组织状态等等，经常碰到由于工作背景不同而在沟通过程中对某一问题的理解产生差异。如果要想最大程度保障沟通顺畅，当信息在媒介中传播时要尽力避免各种各样的干扰，使得信息在传递中保持原始状态。信息发送出去并接收到之后，双方必须对理解情况做检查和反馈，确保沟通的正确性。

如果结合项目，那么项目经理在沟通管理计划中应该根据项目的实际明确双方认可的沟通渠道，比如与用户之间通过正式的报告沟通，与项目成员之间通过电子邮件沟通；建立沟通反馈机制，任何沟通都要保证到位，没有偏差，并且定期检查项目沟通情况，不断加以调整。这样顺畅、有效的沟通就不再是一个难题。

另外，项目组内部沟通不是越多越好，你会发现当内部的沟通时间没有规律或是沟通时间过长，这样其实也会严重影响项目成员的开发进度，但沟通又是必不可少。这需要由项目经理结合实际情况来把握好度，一般来说，是通过定期如开会议来完成统一沟通。如：例会。

三、与客户沟通

项目经理的沟通包括项目组内部的沟通和项目组外部的沟通；而项目组外部沟通中，与客户的沟通尤为关键，因为它在很大程度上决定了项目的成败。

然而，面对各种性格特征和知识背景的客户，如何做到与客户的有效沟通，最终有利于项目？这恐怕是对大多数技术人员背景出身的项目经理一个不小的挑战。

现在，集成商在绝大多数的SI项目中基本上都处于一种不利的地位，在这样的环境和形势下开展项目开发工作，其项目经理必须注意一些与客户沟通的技巧。以下是我总结的一些沟通注意点：

Ø应当谦虚礼让，要控制“据理力争”

项目经理一定要注意尊敬客户。与客户沟通时，项目经理需要有良好的态度和谦虚的心态，沟通时语气要礼貌柔和，让客户感觉到您不但是一位了不起的专家而且是一位修养高尚的人，这样更容易赢得客户的配合和理解。

如果项目经理以自己是专家、技术能手自居，认为自己的见解或做法比客户高明而喜欢和客

户辩论或“据理力争”，这是非常有害的。因为我们始终需要明白，我们是去解决问题、去把项目做好，而不是去和客户比能力、比见识，如果执意“据理力争”，很可能会让客户反感而对日后的合作不利，最终影响到项目的成功。

当然，忌“据理力争”，并不是说我们不需要向客户表达我们的看法和观点，只是需要我们注意表达的方式和方法。

Ø多做换位思考，不要刻意说服对方

经常会遇到客户提出新的需求，为了尽量避免项目需求的变更，有些项目经理往往急于从“自身”的利益出发，想方设法去说服客户，这种做法实不可取。对客户提出的需求，当我们难以理解或接受时，不妨先换位思考，从客户的角度去体会和分析客户如此期望的理由，这样更容易理解客户提出的需求是否合理。如果分析的结果标明客户提出的需求是项目所不需要的，我们大可以从项目对客户的价值的角度去引导客户并最终让客户放弃；如果客户提出的需求确实是项目所需要的，则我们可以通过执行需求变更流程的方式去影响这些变更（结果可能是终止变更、无偿变更或有偿变更）。

Ø尽量为自己留有缓冲余地，不应当场回绝

经验欠佳的项目经理，在与客户沟通时，总会不自觉地当场给客户一个“是”或“否”的结论，其实这种做法是欠妥的，特别是当场回绝客户则更不可取。因为这样做，一方面可能会出现回复给客户的结论不当，另一方面也会让客户感觉到您不是在用心对待他们的需求。

当客户提出需求变更特别是一些我们认为比较棘手的需求变更时，我们定不可当场回绝客户，正确的做法应该是先把问题记录下来，等进行变更评估或报告上级批准后再答复客户，甚至可以请自己的上司与客户沟通。这样做既会让这件事情得到一个比较妥善的解决，同时也会让客户感觉到您是一个做事稳健的人、一个思维严谨的人、一个对事负责的人，从而为以后的合作打好基础。

Ø在沟通时应该主题明确，而不是海阔天空

有些时候，我们可能需要和客户沟通一些项目方面的问题或向客户介绍、汇报项目情况，这时我们只需主题鲜明言简意赅地把主题讲清楚就可以了，而不要去滔滔不绝谈一些与主题无关的话题。因为这样做一方面浪费自己和客户的时间，另一方面也可能导致该说的事情没有说清楚。

Ø有任何问题应该当面沟通，不能在背后议论

在和客户的沟通交往中，难免会出现一些彼此误会甚至产生些许冲突的情况。如何处理这些问题？有些项目经理碍于客户是甲方因而不敢或不愿和他们当面沟通，选择了背后发牢骚或与朋友“倾诉”的方式。实际上，这种方式与事无益甚至会导致误解加深或关系恶化，因为背后议论别人是对别人最大的不尊重，况且你的背后牢骚很可能会不胫而走传到客户的耳中。

良好的做法是，在适当的环境下采用适当的方式与客户当面坦诚沟通，因为这样做至少可以让客户清楚您对他的“不满”,并且你很愿意去正面化解彼此之间存在的“不快”。这样会使彼此

之间的关系良性化并最终解决问题。

论文准备-项目沟通管理 篇6

项目管理中对项目沟通管理的学习体会

[论文摘要]

项目沟通管理是现代项目管理知识体系中的九大知识领域之一。项目沟通管理把成功所必须的因素一一人、想法和信息之间提供了一个关键连接。涉及项目的任何人都应准备以项目“语言”发送和接收信息，并且必须理解他们以个人身份参与的沟通怎样影响整个项目。项目管理中，因为沟通是一个是个软指标，沟通所起的作用不好量化，而沟通对项目的影响往往也是隐形的。然而，沟通对项目的成功，尤其是IT项目的成功是至关重要的。

关键词：沟通 管理

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目 录

摘要----------1 关键词--------1 引言----------3

一、项目管理概述和一些体会-------------------3

（一）项目的范围管理---------------------3

（二）项目的时间管理---------------------3

（三）项目的成本管理---------------------3

二、沟通管理体系------------------------------4

三、沟通的一些要素----------------------------4

四、团队的配合默契与实施效率------------------5 结论----------6 参考文献-------6

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引言

在参加了项目经理的培训后，其中我对项目的沟通管理的有了更深的认识，项目沟通管理对我们企业的项目成功是所必须的因素，它给人、想法和信息之间提供了一个关键性的连接。

本文旨在对项目管理的学习中的体会作的一个总结和我学了项目管理这门课的一些理解。

一、项目管理概述和一些体会

项目管理是指“在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和技术，使项目能够实现或超过利益相关者的需要和期望”。项目管理有九大知识领域：范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购管理和项目综合管理。一个项目的成功与否，与这九大领域是密切相关，不可分离的。下面我们对项目管理的九大知识领域作一个简要的介绍。

（一）项目的范围管理

所要求我们能够在项目中与用户的参与，清晰项目的任务，明确的需求说明以及正确的计划工作是必不可少的，也是一个项目的的重要环节，因为我们明确了用户的需求，对我们的项目以后改动所增加的成本更能有效的控制。

（二）项目的时间管理

我们的一个工程项目肯定是有时间限制的，我们先制定好一个有效的时间表，在对工程的编制出项目的进度计划表，那么工程是可以按我们所预期的所进行，如有改动也可以通过对进度的控制来管理项目进度的。

（三）项目的成本管理

我们知道，控制好成本是对于我企业来说，又是另一个非常重要的环节，我们通过对资源的计划，来对成本进行估算，再通过对成本的有效控制，那么我们时间、成本、质量、人力、风险、采购、沟通，所以一个成功的项目与这些因素是紧紧相关、不可分离的。但是在项目的实际参与和项目的操作过程中，可以发现无论是项目管理中的哪个因素．与其关联最多、涉及活动最多的是项目干系人． 项建设技巧也是直接影响到项目成败的关键。项目过程中沟通的目的是为了“保

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持项目进展、识别潜在问题、征求建议以改进项目绩效”．如果在项目的开发、设计过程中未把好沟通这道关．可能会产生意料之外的项目失败．同样当我们一个好的配合团队能使项目达到事半功倍的效果，关于沟通的具体的一些方法和技巧将在下文谈到。也是在上面的哪个项目中，同样也印证了项目经理与所管辖的团队之间的沟通不好，虽然说没达到影响项目成败的地步，但也让项目进展与预期相比，远远达不到预期目的，当时在主基站安装场地未协调下来的时候，项目经理虽然在配合甲方在和场地的所有者（由于安装场地不是甲方的场地，是无线通信的基站，在其他单位的楼顶）进行协商，但项目经理却忽略了工程技术人员在正在无事所做，而在整个项目当中，虽然主基站无法施工，但其他副基站也是必须架设的，由于项目经理未及时与工程技术人员沟通，所以主基站无法施工，但工程技术人员确不知道副基站也要建设，大家都在休息，都没人去架设其他的副基站，造成主基站协调好了，时间也不多了，工程技术人员也就只好在有限的时间内加班加点的施工。

二、沟通管理体系

所谓沟通就是信息交流。组织之间的沟通是指组织之间下信息传递。对于项目来说，要科学的组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行项目的信息沟通。项目沟通是不可忽视的。项目经理最时间完全投入到这个项目中来，甚至是工程技术人员轮换休息时，他们都不休息，全程监控，时时为工程当中遇到的问题当场拍板解决，他们不为其他，为的就是一个——承学”，它由一些基础性技巧组成，诸如有效的写作、表达，以表现自我风格为指导方针，坚持明确的主旨(即不断强调所传递信息的核心观点)并简洁地表达协调信息。这些基础性技巧即“科学”，有助于形成对管理者个人的正直品质和诚信的印象。另一方面是提高有效沟通中的“艺术”，它包含一些高深的、有时是来自本能的技巧，如观察倾听者的反应、解读对方的情绪从而了解事实真相、因人而异地采取说服策略、应用对集体有利的方法来解决团队的问题并找出问题的根本原因。这些技巧即“艺术”，决定了对管理者的信服程度。

三、沟通的一些要素

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一个优秀的团队组织和协调管理者所发挥的作用往往对项目的成败起决定作用，他必然也是一个善于沟通的人。沟通研究专家勒德洛(Ludlow，R．)提到，高级管理人员往往花费80％的时间以不同的形式进行沟通．普通管理者约花5O％的时间用于传播信息。缺乏沟通这个问题是不能通过技术来进行改进的，现在技术发展很快．但人们对沟通和融洽相处的需求不但没有减少，反而显得越来越重要了。沟通的效率直接影响管理者的工作效率．在项目成员间改善沟通将提高士气户，在2005年10月1日之前，主体工程完工（起初客户要求是全部完工，当时项目经理未同意），保证10月1日安保工作初次演习的顺利进行，由于起初的沟通不好，所以在项目后期项目经理与甲方的现场代表调动一切可调动的力量，把所有精力和时间完全投入到这个项目中来，甚至是工程技术人员轮换休息时，他们都不休息，全程监控，时时为工程当中遇到的问题当场拍板解决，他们不为其他，为的就是一个——承诺兑现，10月1日主体完工，所以在10月1日甲方所有参加演习的人员在演习完毕后，一直全票通过认为这个项目做的漂亮。

四、团队的配合默契与实施效率

需要协作沟通的人员的数量会影响开发成本．因为成本的主要组成部分是相互的沟通和交流，以及更正沟通不当所引起的不良结果。人与人之间必需通过沟通来解决各自承担任务之间的接口问题．

团队的默契程度对软件实施效率影响很大。一个经过长期磨合、相互信任、形成一套默契做事方法和风格的团队．可能省掉很多不必要的沟通．其合力甚至可以超越这个团队本身，而做出一些平时他们连想都不敢想的成就来。举一个简单的案例：在今年的年初，我司承接了一个机房的改造项目，当时这个项目很是复杂、麻烦；98年建设的机房，后来所有线路都像堆积木式的建设，造成整个机房的线路比蜘蛛网还蜘蛛网，就三个字形容当时情况——乱如麻，当时公司部分领导和甲方相关人员都心里没底，毕竟这个机房一是经过了若干次建设，二是先前已经有两个规模和技术实力比我司都还强大很多的公司进行过改造，但都失败了，三是甲方要求网络和语音中断不能超过5分钟。公司当时先后派人勘察现场不下十次，所做的前期文档和图纸不下500页，后来公司派出以总经理挂职项目经理，5/6

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有多年大型项目管理经验的技术总监出任项目副经理和现场代表，并负责组建项目小组，最后公司经过仔细分析，妥善安排，从各个部门抽调了很多以前的公司元老（很多都在走向了管理岗位），由他们组建成一个项目小组，通过以前他们为公司打江山的默契配合，以及彼此之间的了解，和技术的过硬、耐心，不但在预期的时间内完成了整个项目，而且这一个项目还获得了甲方上一级单位的嘉奖。相反，初次合作的团队因项目成员各自的背景和风格不同、成员间相互信任度不高等原因，就要充分考虑沟通消耗。营造一个配合默契的团队并没有一个简单易行的规定和过程，但是有～个必不可少的因素．那就是团队中的所有成员对这个小组承担的全部义务，成员乐于为整个团队而放弃自己的利益和志向．这样整个团队就一定有很强的内聚力，而且一个人置身于氛围良好、合作默契的团队中心情一般都较好，这种良好的氛围所能带来的能量是不可估量的。所以持续良好的沟通和交流是一个团队的无形资产．而由之形成的一个自然、稳定、默契的开发团队就是软件企业的核心竞争力所在。

结论

总而言之，我们必须把项目管理的重要性上升到一个理论的认识，随时随地应用到实际工作中去，这对于我们公司的成长和发展都会大有帮助。

.参考文献

1、《项目人力资源与沟通管理》，清华大学出版社．刘新梅 编著，2001年 出版 2、《软件工程》，清华大学出版社，郑人杰 编著，2000年 出版

论文准备-项目沟通管理 篇7

安防系统是各级单位根据自身业务需求, 针对重点要害部位的安全, 所建立的以视频、报警、门禁及语音对讲等设备为主的网络集成联动防范系统, 规范了各单位安全保卫工作, 提升了安全防范能力, 实现了安全保卫工作的信息化管理。安防系统建设要求将各种硬件设备、网络系统、软件系统和业务等有机的结合, 最终形成一个满足用户实际应用的完整系统。目前, 不少单位的安防系统不仅要求辖内各分支机构本地安防系统各子系统之间的联动控制, 且要求实现省—市—县三级远程联网, 使得上级单位可对下级单位进行非现场检查, 监督各单位业务办理过程, 及时通报业务办理过程中出现的风险隐患。安防系统建设项目是一个复杂度高、涉及单位多、实施周期长、技术开发和用户需求相结合为特点的大型信息系统集成项目。在项目实施过程中, 需要众多人员的参与, 在集成调试后需要通过用户的验收。由于项目涉及的干系人众多, 沟通管理的好坏决定了项目的成败。

1 项目沟通管理重要性

在世界经济日益全球化的今天, 沟通的重要性越来越被人们所认识。沟通是人们分享信息、思想和情感的过程。在一个具体的项目中, 项目干系人之间的沟通贯穿项目始终。与信息系统项目成功有关的三个主要因素是用户参与、管理层的支持和需求的清晰表达, 所有这些因素都依赖于拥有良好的沟通技能[1]。项目沟通管理是指为确保项目信息及时且恰当地生成、收集、发布、存储并最终处置所需的各过程[2]。在任何一个信息系统项目中, 项目经理最重要的工作之一就是沟通管理, 通常花在这方面的时间占到全部工作的75%~90%。可以说, 沟通是保证项目计划合理性的基础, 是推动项目执行的基础, 是监督与控制的基础, 是做好协调、保证良好配合的基础, 是防范风险的重要手段, 是减少冲突的润滑剂, 是化解冲突的良方。由此可见, 作为PMBOK“九大知识领域”的重要组成内容, 沟通管理在项目管理过程中扮演着重要角色。许多专家认为项目尤其是IT项目失败的重要原因是沟通的失败[3]。项目经理和他们团队尤其是和高层管理人员及其他干系人进行良好的沟通至关重要。

2 安防系统建设项目沟通管理的难点

项目干系人众多, 且对项目的影响各不相同。安防系统建设涉及到项目建设方、最终用户方、系统集成商、各种硬件设备提供商、系统网络建设方和软件提供商等多方的领导和管理使用人员。

项目干系人之间, 在对待项目的问题上, 可能存在着差异甚至是冲突。如何平衡不同干系人之间的期望, 是项目沟通管理的主要问题。

不同的项目干系人需要不同的项目资料, 不同的阶段需要的信息也不同。项目管理者在项目的不同阶段, 均要按照不同干系人的需求, 及时、准确地提供所需要的项目信息。

3 安防系统建设项目中的沟通管理方法

一般而言, 在一个比较完整的信息系统沟通管理体系中, 应该包含以下几方面的内容:沟通管理计划编制、信息分发、绩效报告和项目干系人管理。

3.1 沟通管理计划编制

该阶段确定项目干系人的信息和沟通需求。明确哪些人是项目干系人, 他们对该项目的期望和影响程度如何, 谁需要什么信息、什么时候需要以及怎样获得等问题。也就是说, 沟通的结果应当通过什么形式, 向谁汇报、由谁执行、由谁监督以及使用什么方法来发布等[3]。

根据项目实施的不同阶段, 调整识别不同阶段的关键干系人, 细化项目的管理策略, 完善沟通计划。在项目立项阶段, 通过与用户方领导和管理人员的沟通, 讨论了用户方相关的管理流程, 尽快获得了系统需求;通过与项目方领导和管理人员的沟通, 取得了项目方领导对项目建设方案的认可, 使得项目成功立项。在项目采购阶段, 通过与项目采购部门及招标代理机构人员的的沟通, 使得他们对安防系统建设的项目情况有了清晰的认识, 根据项目的需求制定了详细的招标文件, 为项目的顺利采购奠定了基础。在项目实施阶段, 关键的干系人是系统集成商, 另外硬件设备提供商、用户方、软件提供商等也是重要的干系人。制定与各方人员沟通管理计划, 确定沟通的时间和方式, 为项目顺利实施提供了保证。在试运行阶段和验收阶段, 制订与最终用户的沟通管理计划, 顺利完成了最终用户的初步验收测试和最终验收测试, 以及对用户的培训工作等。另外, 在项目整个实施阶段, 确定每周五下午周例会制度。为确保会议的高效, 每次会议前都收集各用户方的反馈信息, 及时发布会议通知, 明确会议的目的、时间、地点、参加人员、会议议程和议题, 并下发会议资料, 以便大家提前准备, 有效地节约会议时间。最后, 在会议结束前进行总结, 重申会议决议。

3.2 信息分发

信息分发使需要的信息以合适的方式及时发送给项目干系人。及时有效地分发项目干系人所需要的信息是项目沟通的关键[4]。

项目中采用定期汇报、阶段评审和重大问题报告评估三种形式报告项目进展情况。在沟通计划和沟通需求表中明确了信息的接受对象、信息的格式和分发方式, 并规定了何时分发这种信息。根据沟通对象、沟通需求的不同, 设置的沟通方式也不同。另外, 建立沟通反馈机制, 保证沟通的有效性。在项目实践中, 采用了适当的沟通方式, 运用了有效的沟通技巧, 并不一定就能得到准确的回应, 因此, 对于重大问题的沟通或者多人之间的沟通, 要求信息接受方对信息的沟通结果进行确认和复述, 以确保信息的正确和有效。

3.3 绩效报告

绩效报告收集和传播项目执行信息, 包括状况报告、进度报告和预测。项目干系人通过审查绩效报告, 可以随时掌握项目的最新动态和进展, 分析项目的发展趋势, 及时发现项目进展过程中存在的问题, 以便采取措施。

由于各项目干系人的沟通需求不同, 设置了不同的绩效报告模板, 但均需由项目管理小组审核并发布。针对项目方高层领导的绩效报告, 主要目的是报告项目的执行进度、执行效果, 需要简要的描述项目进展状况、所取得的项目效果和项目预计完成的时间等项目宏观信息。针对用户方和系统集成商的绩效报告, 主要目的是通报项目的执行情况, 执行中存在的问题及解决办法, 以及下一步工作计划、工作要求等。针对用户方和系统集成商的绩效报告虽然所包含的内容大致相同, 但是所站的角度和立场不同, 所以二者之间也是不一样的。针对系统集成商的绩效报告, 不仅关心项目的总体进展情况, 也关心项目过程中的具体信息, 要求较详细。绩效报告的发布均由事先确定的接口人分别发布, 保证了发布信息的统一和一致, 保证了沟通的效率和效果。

3.4 项目干系人管理

项目干系人管理是对项目沟通进行管理, 以满足信息需要者的需求并解决项目干系人之间的问题[4]。积极地管理项目干系人, 提高项目因为项目干系人之间存在未解决的问题而偏离的可能性, 提高操作人员的能力, 避免他们在项目进行期间分崩离析。

在该项目管理中, 与单位领导及单位内部其他部门的沟通主要采用面对面方式, 以方便快速解决问题。与上下级单位的沟通, 由于各单位分布较广, 不可能采取面对面的沟通方式, 通常采取电子邮件的方式沟通, 明确工作内容和工作计划, 必要时电话沟通。与系统集成商沟通, 通常采用电子邮件、电话的方式进行方案的沟通, 初步沟通后再约定时间, 进行面对面的会议沟通, 最后签字确认。

4 结语

回顾安防系统建设项目管理的过程, 以信息系统项目沟通管理相关理论为指导, 灵活运用相关的沟通方法, 对内沟通增强了组织战斗力, 对外沟通营造了良好的运作环境, 对项目的顺利实施起到了很大作用。

参考文献

[1]肖华.论信息系统项目沟通管理[J].华南金融电脑, 2008 (6) :76-77.

[2]王勇, 张斌译.项目管理知识体系指南[M].北京:电子工业出版社, 2008.

[3]柳纯录.信息系统项目管理师教程:第2版[M].北京:清华大学出版社, 2008.

大型通信设计项目中的沟通管理 篇8

【关键词】通信 设计项目 沟通管理

通信设计项目的项目经理主要承担项目中的质量、范围、成本、进度、配置管理等工作，同时还要搭建组织结构、进行人员分工，对项目存在的风险进行掌控。沟通管理是项目管理中重要组成部分，良好的沟通管理可以促进项目进度，避免项目间的冲突，沟通技能是任何一个项目经理都必须掌握的基本技能。尤其是在“LTE扩容工程”等大型通信工程项目中，沟通管理的作用显得更加重要。

一、大型通信设计项目特点分析

大型通信设计项目投资规模大，涉及面广，所以在项目初期，首先应对项目的特点进行分析，以期能全方面、多层次的认识项目的本质。之后才能针对项目的特点量体裁衣，因地制宜，制订符合此项目的管理计划。总体来说，大型通信设计项目的主要特点有：

1）项目周期长，通信项目一般建设周期较长，从项目的规划、可研、招投标，直至项目设计、施工、竣工一般都要花费较长的时间；

2）范围广，大型通信网络扩容项目不仅包括室外宏基站设计，同时还包括室内分布式基站的设计，同时还有针对校园保障的子项，针对高速铁路、风景区等特殊场景的覆盖子项。

3）项目干系人众多。在项目实施过程中，往往需要与甲方不同部门进行方案确认，同时还需要与监理、施工等单位进行项目内容的交流。而在设计单位内容，同时也需要与其他部门一致协调，才能顺利的开展项目。

二、沟通管理方式

因为大型通信设计项目的构成极其复杂，为保证项目后期开展顺利，首先应对项目干系人进行了分析和识别。在项目干系人识别过程中，应根据单位不同进行项目干系人划分。项目干系人主要包括建设方的项目经理、网络规划人员、基站部负责人员。合作单位包括监理、施工、铁塔公司、设备厂商等。此外在公司内除项目组成员外的其他同事，如技术支持部、生产经营部、公司高层、后勤人员等。同时还涉及到其他部门如市政、环保、通信管理局等单位。在项目组内部，为了更好地进行管控，项目经理还应根据项目人力资源管理计划中关于职责与角色、人员配备的计划，以不同专业进行人员划分，每个专业设置专业负责人，勘察设计和文档管理人员。

此外，为了保证项目组内部，项目组与其他项目干系人之间沟通渠道的畅通，还应针对大型项目的特点编制沟通计划。在编制过程中要涉及以下内容：

1、识别项目干系人，分析项目中都有哪些人，这些人需要什么信息，并根据他们需求的内容不同，制定相应的子计划。2、干系人需要什么内容，什么时候需要，需要以什么方式进行信息的发送。3、在项目组内部，为更为全面的了解项目进度等信息，需要建立例会制度，定期邀请干系人召开项目评审会议，通过会议、电邮、口头沟通等方式与其他干系人进行信息的交流。

三、沟通管理中还应注意的问题

首先应对沟通管理计划进行详细的宣贯，告知每位干系人尤其是项目组成员，他们所需要的信息将可以从何处获取，获取的时间，方式等。此外还要做好信息分发工作，当项目遇到某些突发情况时，要第一时间将这些信息发送给项目干系人。定期对项目绩效报告进行评审，包括审核项目目前的状态，进展和趋势预测。作为提供的服务的设计单位，提升客户满意度永远是工作的核心内容，在项目进行过程中，需要定期或不定期的拜访客户，汇报当前项目进度，听取客户的建议和反馈，同时，要以周报的形式通过电子邮件等方式与客户进行信息交流。

此外，还可用到以下有效的沟通管理方式：

1、搭建沟通基础，在项目组内部，以及与其他单位之间，制作职责分配矩阵，并附加每个人的联系电话、公用邮箱，并将此表格在项目初期分发到每个干系人手上。

2、沟通原则。项目组内部可以有不同的声音，不同的意见可以进行内部讨论，但在对外的时候，需要项目组统一思想，用同一个声音说话，此还成员还要进行其他方面的学习，如理解沟通的提升技巧，知道非正式的沟通更有利于交流。

3、提升沟通通过培训或项目组内部实际练习等方式，提升自己和项目组成员的沟通技巧，加强项目团队凝聚力的建设。同时为成员排除沟通障碍，掌握沟通对象的风格，不同的人有不同的性格和办事风格，要求大家在和对方沟通时尽量采用对方喜欢的风格。

4、有效的冲突管理，项目组成员内不可避免会出现冲突，此时要以团队和谐为首要出发点，以解决矛盾为指导思想，进行有效的冲突管理。

四、总结

项目管理中的高效沟通 篇9

（1）保持简单：不聚焦、不分段的充满行话的语句会引起迷惑，语言通常就是不严密的工具，行话重复得越多，含义变得越不清晰。

（2）使用比喻和类推：比喻、类推、例子或简单的语言，将在沟通复杂的想法时变得简单和高效。

（3）使用多种沟通机制：会议、非正式的一对一或小组谈话、正式的介绍等。当同样的信息从不同的方向到达一个人那里，那么这些信息会被听进去，

（4）重复关键信息：尽可能多的去重复关键的信息，计划好沟通的机会，如与团队成员每周例会、个别的一对一的交流等。

（5）行动先导：如果说的跟做的不一样，那么没有人会听你的，所以必须怎么说就怎么做。

（6）明确定位矛盾：如果不一致的行为有合适的理由，那么就去解释；如果没有合适的理由，那么就尽快去改变行为。

（7）去听和被听：沟通都是双向的，注意力要集中在说了什么，而不是自身的感受。

经常的、诚实的、一致的沟通是创建信任和忠诚的关键，特别是在项目和组织变动的时候更加关键。

★ 项目管理年终总结

★ 项目管理硕士论文

★ IT项目管理报告

★ 项目管理策划书范文

★ 项目管理工作总结

论文准备-项目沟通管理 篇10

【关键词】系统集成项目；系统安全需求；沟通管理

【中图分类号】C93【文献标识码】A【文章编号】1672-5158（2013）07-0106-01

“信息系统集成项目就是从客户和用户的需求出发，将硬件、系统软件、工具软件、网络、数据库及相应的应用软件集成为实用的信息系统的过程[1]”。这个系统需要满足客户需求，同时也要支持用户业务。安全是系统的重要属性之一。针对系统的安全，客户从使用的角度对信息系统的设计提出了要求。为了满足这些要求，设计人员需要将其用技术转化为系统自身的属性。然而，设计人员并不熟悉用户的业务活动和业务环境，而客户对技术也缺少了解。尽管双方在进行沟通，但缺乏共同语言，交流存在隔阂。

信息系统集成项目管理中，存在着大量的、贯穿各类任务及项目阶段的沟通管理工作。在大英百科全书里，“沟通”一词被解释为“用任何方法，彼此交换信息”。若信息交换成功，则该沟通是有效沟通；如果信息交换失败，则是无效沟通。良好的沟通才能获取足够的信息、发现潜在的问题。在系统集成项目管理中，沟通同时存在于组织内部与组织外部。对系统安全需求的沟通工作大多属于组织外部，是组织与组织之间的沟通。有效沟通能帮助组织之间协作，达成系统安全的目标。

一、从使用体验进行系统安全需求的描述与收集

信息系统的安全需求是多层次、多方面的，而影响系统安全的因素有许多，有自然因素，也有人为因素，如计算机病毒的攻击、硬件设备故障、人为的进攻等。系统安全需求的描述与收集是系统安全目标完成的首要步骤。项目初期，对信息系统进行需求分析常因为用户与开发人员之间的沟通困难而增加难度。项目相关人员因专业差异而对同一事物产生不同的看法，也会做出基于不同专业背景的需求描述。处理同一问题的时，难免不会带有个人的专业色彩。此外，当信息渠道中有人出现的环节时，可能会因为人的理解能力差异，不能理解收到的信息，从而使“译码”过程出现失真。

同时站在系统使用的体验层面上，而不是仅依赖话语层面，可以让系统安全的需求进行更深入、更细致的描述。用户体验（User Experience，简称UX或UE）是用户在特定条件下与产品进行交互时所获得的所思、所感、所想。对于和产品设计相关的领域而言，体验是多方面的：产品在用户手中如何被感知的方式、用户对怎样使用产品的理解程度、用户在使用产品时对产品的感觉如何、产品提供它们自身用途的好坏程度、产品在用户使用它的整个过程中适应的好坏程度等。通过对用户体验的信息搜集，开发人员可以将系统安的需求进一步细化，全方面的考虑系统安全的需要，减少安全设计的纰漏。

系统是项目结束时才出现的成果，所以项目初期的用户体验需要在模拟的情景中进行的。系统的操作流程因系统需求而定，有的很简单，有的比较复杂。而使用系统的人往往会牵涉到多种类型的用户。项目经理在处理系统安全需求的沟通时，需要分析与系统相关的未来用户，然后为未来用户提供模拟使用的体验机会，从而收集体验信息。由于系统集成项目的需求是随着项目的进行而逐步细化的，因此，从用户体验出发的系统安全需求沟通具有一定的局限性。在具有同类型的系统原型时，用户体验的方式将是事半功倍的需求分析工具。

二、正式与非正式沟通的互补

系统安全属性的具体要求在项目初期并不明确，它是随着项目的进行而逐步确定的。在系统安全特性确认的过程中，会出现变更，会触发变更流程。变更成本是随着项目时间的推移而增加的。要降低变更成本，开发人员需要在项目初期进行需求分析时尽可能的掌握系统安全属性的信息。不同的沟通渠道具有不同的优势与缺点，开发人员与客户之间的沟通应通过多种沟通渠道进行。

沟通常被分为正式的与非正式的渠道。正式沟通指的是，在组织系统内部，以组织原则和组织管理制度为依据，通过组织管理渠道进行信息传递和交流。正式沟通的主要类型包括会议、书面沟通等，例如：组织间的公函来往、组织内部规定的情况汇报等。正式沟通具有约束力强，较严肃，权威性高，保密性强等优点。其缺点是信息需要经过层层传递，缺乏灵活性，效率较低。正式沟通一般都是单向沟通。非正式沟通是指，通过正式系统以外的途径来进行的沟通。非正式沟通常用来传递和分享组织正式活动之外的“非官方”信息。非正式沟通传播时间快、范围广、效率高、可跨组织边界传播。但是涉及到的沟通主体较多，常会出现传播的信息失真等问题。非正式沟通包括通过组织内的非正式沟通与组织外的非正式沟通，常见的有组织举办的各类活动、非组织的聚会等。正式的沟通往往缺乏反馈机制，沟通效果难以保证；非正式沟通方式灵活，交流效率高，但不能保证信息的准确传达。

非正式与正式的沟通方式让系统安全属性的信息得更充分的交流与传递。需求分析的沟通中采用非正式的方式可以帮助参与方打开思路，为系统在安全方面出现的各种情况进行头脑风暴式的意见交换。非正式的方式具有反馈信息的作用，能让双方的交流更为彻底，还能消除理解上的误区。除了使用非正式的沟通渠道，项目管理中还应采用正式方式以确定彼此的共识，并通过文档记录下来。非正式与正式沟通的互补帮助用户明确安全需求，也帮助开放人员确认用户的安全需求。

三、兼顾各方利益与化解隐蔽性冲突

信息系统集成项目是一个需要多方合作、众多人员协作才能完成的系统工程。当出现庞大的系统集成项目时，单个的承包单位资源已经无法满足项目需要，多个承包单位的合作便必不可少。项目建设的参与方越多，就越迫切需要各参与方之间建立良好合作的关系，营造良好的合作气氛。在项目初期，多个承包及分包单位尽管负责不同部分的系统设计，却需要在系统的需求分析上进行足够的合作，以明确分包内容及系统的衔接。然而，参与项目的组织与个人有着不同的发展目标和利益，对项目工作的收获在期望上也有差别。这种情况可能会致使各方在对任务与行动的理解上存在差异，在项目进行的过程中存在隐蔽性冲突。当利益差异导致隐蔽性冲突爆发时，参与各方可能会不顾组织的整体利益，追求各自利益的最大化，使项目组织陷入混乱的局面。

系统安全是项目约束性成果中必须具备的属性之一。然而，在项目进行时过分强调系统的安全属性会影响项目成本控制、进度控制、质量控制等多个方面。因此，在对系统安全属性的沟通中，客户及用户不能不顾项目资源及时间限制而肆意夸大安全要求，设计人员也不能为了节省资源而随意地回避安全隐患。因此，在系统安全需求的沟通中，不仅要顾及自己的利益，也需要兼顾对方面的利益，还要通过沟通协调使参与方的利益导向趋向一致。这样的沟通态度与方式才能实现多方的共赢，为项目的顺利进行化解隐蔽性冲突。

在信息系统集成项目管理中，存在着大量的沟通。然而，沟通的顺利进行并不仅仅取决于准确传递的信息，也依赖沟通方式的优化、参与方的相互协作等。系统安全目标的沟通需求只有在兼顾各方利益并化解隐蔽性冲突后，才会促使沟通顺利进行，系统的安全目标才能顺利完成。

参考文献

[1] 柳纯录.系统集成项目管理工程师教程[M] .北京：清华大学出版社.2009：137

[2] 解汉瑞.论建设项目的沟通.河北建筑工程学院学报[J].2007（02）