企业文化领导小组

企业文化领导小组（精选10篇）

企业文化领导小组 篇1

各部室、车间：

为了进一步加强公司企业文化建设工作，构建和谐企业，有效推进企业文化建设，经公司研究决定，对企业文化建设领导小组成员调整如下：

组 长：xxx 副组长：xxx 成员：xxx xxx xxx 公司企业文化建设领导小组职责：

1、贯彻落实公司的指示精神，研究决定公司企业文化建设重要事项。

2、负责审定公司企业文化建设实施方案、工作计划及运行保障机制。

3、组织开展企业文化宣传教育和企业文化建设活动。

4、负责组织开展企业文化交流等。

5、负责公司企业文化建设的年度计划、实施方案等相关文件的起草工作。

6、对公司各部门、车间企业文化建设工作进行指导和督办。

7、负责企业文化建设的教育培训、宣传发动相关会议和各类主题文化活动的策划、组织、实施工作。

xxxx年xx月xx日

主题词：调整

领导小组

通知

企业文化领导小组 篇2

赣州市烟草公司自建立以来经历了30多年风雨沧桑和不同时期的发展变化, 职工的思想观念也发生了深刻变化, 尤其是进入2 000年改制后公司更是迅猛发展, 职工思想也相应的更为活跃, 企业对赣州烟草历史、企业实力、领导特质、管理模式与方法、服务意识、服务流程、服务机制、工作方式和行为方式等进行调研, 形成了以人为本的赣州烟草企业文化———“火”文化, 而“火”代表着团结、热情, 古话说:“星星之火可以燎原”, 因此, 公司秉着以人为本的企业文化, 让所有员工都参与到对企业发展、管理、实施的现代化工作中来, 对内具有强大的凝聚力, 对外具有极大的竞争力。

QC小组是质量管理 (Quality Control) 小组的简称, 是指“在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工, 围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题, 以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来, 运用质量管理的理论和方法开展活动的小组”, 是企业全面质量管理工作的重要部分。

2 QC小组活动与企业文化理念相结合

企业文化是由企业领导层开始到基层员工统一认识和遵守的企业核心价值理念, 因为企业文化建设的主体是“人”, 参与者也是“人”, 企业文化的建设始终围绕着“人”来展开, 那么企业文化的建设就必须人性化, 就必须要具有超强的参与性。因此, 以人为本的企业文化对企业发展和现代化管理具有实质性作用, 而QC小组活动的基本宗旨和活动过程也是体现以人为本的活动思想, 因为QC小组是吸引广大职工群众积极参与质量管理的有效组织活动形式, 不仅包括领导人员、技术人员、管理人员, 而且更注重吸引在生产、服务工作第一线的员工参加, 由小组成员自己发现工作、学习中存在的问题, 从小组组建一直到进行现状调查、分析原因、制定对策、实施对策、效果检查、巩固总结等步骤, 都是要求小组成员自己解决, 从而调动每一名小组成员的积极性, 实现改进的目的。而这一点又充分体现了以人为本的人文思想理念。

3 QC小组活动促进以人为本企业文化建设

企业经过长期管理得出结论, “以人为本”是构筑企业文化的支撑, 无论是在哪个企业开展企业文化建设, 都应该以员工为中心, 加强员工的企业质量管理意识, 鼓舞员工的士气, 激发员工的想象力, 挖掘员工的潜力, 充分调动员工的工作积极性、主动性和创造性, 增强企业每一名员工的责任心, 以增强企业的核心竞争力。而QC小组活动更是体现了“以人为本”的活动形式。

QC小组活动开展宗旨是调动人的积极性, 充分发挥人的主观能动性。通过开展QC小组活动创造充满生机和活力的工作环境, 主要以提高人的素质开展起来的群众性活动。QC小组活动始终坚持以人为本的原则, 通过活动提高企业每一名员工的综合素质。

4 QC小组活动成果发布提高企业文化形象

因江西烟草商业系统开展QC小组活动较晚, 而且每一个QC小组活动从小组组建一直到小组成果发布基本都是在行业内进行, 具有一定的局限性。而从2010年开始, 江西烟草商业系统也积极地选取当年度优秀的QC小组活动成果参加由省质协甚至是中质协举办的各行业参加的QC小组活动成果发布会, 事实证明, 通过QC小组活动成果的发布能为企业树立良好的形象, 而良好的形象也是企业文化的一种展现, 因为一个企业的QC小组活动开展的越好, 说明这家企业的员工队伍素质越高, 开展的QC小组活动越多, 解决的问题越多, 也说明这家企业的质量管理体系越好。通过开展、发布优秀QC小组活动成果, 可以向同行业乃至全国展现良好的企业风貌和企业文化。

5 QC小组活动与企业文化相互促进

企业文化是企业管理的一种形态, 是以人为中心的科学管理方式, 企业文化的核心就是把每一名员工都当作企业的内部资源, 通过调动每一名员工的积极性, 培养他们为企业发展而拼搏进取的精神。而QC小组活动实行自主管理、自我教育、互相启发、共同提高, 充分发挥小组成员的聪明才智和积极性、创造性, 参加QC小组活动的可以是企业领导, 也可以是基层一线员工, 在活动中, 充分发挥每一名小组成员的优势, 对QC小组活动课题展开攻关。

建立以人为本的企业文化, 必须从管理、经营、制度等方面建立减去管理制度, 为员工提供一个能够展示才华的、良好的工作环境。通过开展QC小组活动, 为每一名员工展示自身才华提供了平台, 让每一名员工的聪明才智都能得到充分的发挥。因此, 把以人为本的企业文化建设与不断开展群众性QC小组活动结合起来, 两者相互促进, 共同发展, 才能更好地实现先进的质量管理理念。只有最大限度地发挥企业每一名员工的积极性、创造性, QC小组活动才能更有效、更广泛的开展起来, 从而让整个企业在企业管理过程当中更加科学和完善, 使整个企业充满活力。

参考文献

[1]中国质量协会.QC小组基础教材[M].北京:中国社会出版社, 2008.

企业领导文化就是企业的文化 篇3

一个企业的发展一般经历初期、中期和后期三个过程。初期，领导者的文化就是企业文化；中期，领导者的文化受到员工文化的冲击和充实，将自己的文化慢慢变为自己的企业；后期，企业家自己的文化已经完全演化成为企业的文化，已经形成自己企业独有的企业文化。可见，企业领导的文化在某种意义上就是企业文化。

一、企業领导与企业文化的重要性

一家企业如果没有可信的文化氛围就像一个人没有思想中心，会很难取得成功的。身为企业的领导者要非常相信自己的企业文化，并以身作则，同时要有相应的执行力度。企业文化是企业的经营管理者在企业运营的过程中贯穿于企业的一条“生命线”，是企业发展的结晶，是企业经济与文化相结合的产物，是领导倾注于企业的“血汗”，是企业发展的动力源泉。而作为企业领导，需将自己的文化发展成为具有中国特色社会主义和符合社会主义市场经济规律的特色企业文化。

1. 企业领导的重要性

企业领导是企业战略目标的制定人。大海航行靠舵手，同样，企业发展的战略目标和发展规划的制定人是企业领导者。领导者必须结合自己企业的实际情况、发展趋势和走向制定企业的下一步发展战略。发展战略制定要求“既可控又可行”，既能驾驭战略“航行”，又不能让执行者感到执行艰难。要稳重求津进、量力而行，又要科学严谨。在企业的发展规划制定方面，企业领导起到至关重要的作用。

企业领导是企业文化塑造的推动力量。一个企业的根本是企业的战略，而战略的本质则是文化。一个成功的企业不但要有好的制度，最主要需要先进的企业文化。而企业领导的行为以及思想，则慢慢会融入整个企业，整个企业的文化则成为领导者引领的文化。健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力源泉，是一个企业的灵魂，而企业领导是企业文化塑造的推动力量。

企业领导是一个企业服务品牌的“代言人”。领导的行为举止、服务品质等行为引领着整个企业的服务水平。该文原载于中国社会科学院文献信息中心主办的《环球市场信息导报》杂志http：//www.ems86.com总第543期2014年第11期-----转载须注名来源一个企业为它们的客户所提供的服务质量就是领导对待企业员工的直接反应，员工也是客户，领导对待员工的态度就是员工对待客户的直接映照。所以领导在一个企业里面就像是企业的服务“代言人”。

2.企业文化的重要性

企业文化对企业的重要性在于其以下功能：

导向性。企业文化对整个企业和企业成员的价值及行为起到引导功能。一个企业的文化一旦形成，建立起自身的价值体系和规范标准。如果企业员工个体的价值和行为取向与企业文化系统标准相背驰，则企业文化会将他们纠正并引导到企业的价值标准规范上来。

约束性。企业文化对员工的思想行为和心理等起到一种软约束的作用。在企业的文化氛围、群体行为准则和道德规范等的制约下，群体意识、社会舆论、习俗风尚等精神文化内容会使企业员工产生心理共鸣，继而做到行为的自我控制。

凝聚性。当企业的一种价值观被员工慢慢接受和认可后，它就像粘结剂一样将员工个体之间相互粘结在一起，使员工在各个方面具有向心力和凝聚力。企业文化属于一种说服教育式的“软调控”，它使得一个企业的员工在战略目标、战略措施、交流沟通等方面达成共识，使得企业员工都有共同的“集体主义”价值观，这就从根本上保证了企业人际关系的和谐、稳定和健康发展。

激励性。企业文化的价值观总是积极的、向上的，一旦这种积极向上的理念和行为准则被企业员工所接受，它会成为员工自我激励的一把标尺。在这把“标尺”的驱使下，企业员工会产生奋发图强的高昂情绪，自觉努力工作，自愿为公司效力。

二、企业领导在企业文化中的作用

企业领导是企业精神的代表，是企业文化的倡导者和推行者，企业领导的素质决定企业的素质。企业领导的作用表现在以下几个方面：

带头示范的表率作用。企业领导的言行举止，对企业员工有巨大的影响。企业领导廉政秉公、作风严谨、身体力行、解放思想、实事求是，这是用实际行动将企业精神灌输于员工，这对企业文化的形成起着带头表率的作用。

倡导执行的推动作用。企业领导除了带头示范，还需利用企业赋予自己的权利，通过宣传、倡导、奖惩、批评和表扬等手段，排除一切阻力，化消极因素为积极因素，是企业的一切工作都朝向有利于企业文化建设的方向发展。

团结信任的激励作用。企业领导应该贯彻“以人为本”的原则，以真诚、平等、友好的态度对待员工，通过对员工工作、生活、学习等各方面的关注去关心、团结员工。在企业的决策方面一定要做到民主，使员工真正参与民主管理和行政执法，享受自己的合法权益。这样，企业员工会真正感觉到自己是企业的一部分，才会关心企业，为企业奉献，为企业争光。

会用人的“伯乐”作用。企业领导要会用人、要会用干事的人、要会用干成事的人，这是对于一个好的领导的基本要求。人才是企业成败的关键，惟有顺其自然，不凭自己的好恶用人，容忍与自己个性不合的人，并尽量发挥其优点，才能造就人才。经营管理者要善用人才，并创造一个让员工能发挥所长的环境。学历就好比商品上的标签，论才用人要看品质，不要只注重标签价码。这就是企业领导的用人文化。

三、企业文化的关键是领导的影响力

如果将企业比作一个人，那么企业文化就是一个人的精神与灵魂，而企业领导就是控制整个人精神与灵魂的大脑组织。这个比喻恰到好处的说明了企业领导对于一个企业文化建设的重要性。

领导的影响力一般包括两个方面：一是权力影响力，一是非权力影响力。而建设企业文化的关键影响力是非权力的，它是领导的个人素质、文化德才凝聚而成一种精神感召力。企业领导通过以身作则、身体力行来领导影响他人，将企业的价值观通过自己的以身作则，无形的传导给员工，使员工无形的接受了企业的文化价值观念。“求生存，求发展，求盈利”这是一个企业亘古不变的发展理念。但是这种理念是无法强加于人的，只能通过企业领导的不断努力，去团结员工、鼓励员工、帮助员工，和员工一起求发展，这样才能不断将这一理念被员工所接受，带领企业在不断创新中发展，形成适合自己企业的特色文化。左右一个企业命运的决定因素是企业领导人的领导能力，没有具体、细致和强有力的领导即使引进新的经营管理模式和生产组织形式也不能起到收放自如的效果，这就是领导影响力对于企业的重要性。

企业文化是一种理念、一种文化形式、一种态度，更是一种价值观。当领导的企业理念和文化价值观被员工所接受，领导文化升华传播后就是企业文化，这是一种最适合自己企业的深邃文化，是一根企业攀登顶峰的“缆绳”。

文化服务体系建设领导小组文件 篇4

领导小组的通知

各村，镇直各单位：

为完善政府公共服务职能，切实抓好农村公共文化服务体系建设，经镇党委、政府研究，决定成立漭水镇农村公共文化服务体系建设领导小组，现将组成人员通知如下：

组 长：李建军 镇党委书记

副组长：李光耀 镇党委副书记、镇长 范艳芬 副镇长

成员： 杨学礼 熊曾良 于文昌 邹汝莲 字华昌 鲁能侯 李相荣 周国勇 杨润科 许德法 苏双贵 苏根发 辉世华 王双林

王丕余 镇文化广播站站长 段如敏 禹玉坤

领导小组下设办公室在镇文化站，由王丕余同志兼任办公室主任，禹玉坤、段如敏为工作人员，负责处理日常事务。各村要成立，农村公共文化体系建设管理委员会，落实落实工作目标工作责任制。

企业文化领导小组 篇5

为全面贯彻《中华人民共和国环境保护法》，加强环境保护力度，落实环境保护的措施

和责任;防止环境事故的发生，确保安全生产，决定成立本公司领导小组：

组长：

副组长 : 成员：

公司环保管理制度

第一章总则

第一条根据《中华人民共和国环境保护法》“为认真执行全面规划，合理布局，综合利用，化害为利，依靠群众，大家动手，保护环境，造福人民”的环境方针，搞好本公司的环境保护工作，特制定本管理制度。

第二条本公司环境保护管理主要任务是：宣传和执行环境保护法律法规及有关规定，充分、合理利用各种资源、能源、控制和消除污染，促进本公司生产发展，创造良好的工作生活环境，使公司的经济活动能尽量减少周围生态环境的污染。

第三条保护环境人人有责。公司员工、领导都要认真、自觉学习、遵守环境保护法律法规及有关规定，正确对待和处理生产与保护环境之间的关系，坚持预防为主，防治结合的方针，防治结合的方针，提倡车间清洁生产、循环利用，从源头消灭污染物。

第二章组织结构 第四条根据环境保护法，公司设置环境保护领导小组，公司环保技术人员全面负责本公司环境保护工作的管理和监测任务，改善公司环境状况，减少公司对周围环境的污染，并协调公司与政府环保部门的工作。

第五条建立公司环境保护制度，有公司领导和公司环保员组成，定期召开公司环保情况，报告会和专题会议，负责贯彻会议决定，共同搞好本公司的环境保护工作。

第六条公司环境保护机构应配备必须的环保专业技术人员，并保持相对稳定。

设置一名厂级领导来分管环境保护工作，并指定若干名专职环保技术员，协助领导工作。

环保机构只能加强，不能削弱。

第三章基本原则

第七条公司环保工作由分管环保领导主管，搞好公司内的环保工作，并直接向公司负责 人负责环保事项。

第八条环保人员要重视防治“三废”污染，保护环境。要把环境保护工作作为生产管理的一个重要组成部分，纳入到日常生产中去，实行生产环保一齐抓。

第九条环境保护工作关系到周边环境和每个职工的身体健康及企业生产发展，企业员

工必须严格执行环境保护工作制度，任何违反环保工作制度，造成事故者，必根据事故程度追究责任。

第十条防止“三废”污染，所有造成环境污染和其它公害的车间都必须提出治理规划，有计划、有步骤地加以实施，本企业在财力、物力、人力方面应及时给予安排解决。

第十一条对环保设施、设备等要认真管理，建立定期检查、维修和维修后验收制度，保

证设备、设施完好，运转率达到考核指标要求，并确保备品备药的正常储备量。

第十二条在下达企业考核各项指标的同时，把环保工作作为评定内容之一。

第十三条凡新建、扩建、改造项目中的“三废”治理和综合利用工作所需资金、设备材料，必须同时列入计划，切实予以保证，在施工过程中不得以任何理由为借口排挤“三废”治理和综合利用工程的资金、设备、材料和人力等。

第四章环保机构职责

第十四条本企业环保机构职责：

1、在企业分管领导负责下，认真贯彻执行国家、上级主管部门的有关环保方针、政策和法规，负责企业本企业环保工作的管理、监察和测试等。

2、负责组织制定环保长远规划和总结报告。

3、监督检查本厂执行“三废”治理情况，参加新建、扩建和改造项目方案的研究和审查工作，并参加验收，提出环保意见和要求。

4、组织企业内部环境监测，掌握原始记录，建立环保设施运行台帐，做好环保资

料归档和统计工作，按时向上级环保部门报告。

5、对员工进行环保法律、法规教育和宣传，提高员工的环保意识，并对环保岗位 进行培训考核。

第五章奖励和惩罚

第十五条凡本企业员工，在环境保护工作中，成绩明显者给予精神和物质奖励。

第十六条凡本企业员工玩忽职守，任意排放企业“三废”，造成污染环境事件，按触犯《中华人民共和国环境保护法》论处，视情节轻重，给予行政处分，赔款，直至追究刑事责任。

第六章附则

第十七条本制度与国家法律、法规等部门文件有抵触时，按上级文件规定执行。

企业领导者的文化张力 篇6

领导者文化张力是实施文化管理的必要条件。全国人大常委会原副委员长程思远曾经指出, 21世纪, 全球一体化经济将会从根本上改变企业的运行规则, 企业将通过创造和生产文化来获利, 企业管理必须依靠企业文化建设的时代已经来临, 墨守成规的企业必将被历史淘汰。

从国内外企业的管理实践看, 成功企业不光有完善的管理制度和先进的技术, 更重要的是具有优秀的企业文化。从企业的经验管理、制度管理、文化管理的三个阶段来看, 在制度管理阶段中, 企业领导者的作用就是保证各项管理制度的贯彻执行, 领导者的领导行为往往更多地表现为刚性和约束性, 这种传统的领导模式呈现的是程式化、往复式的管理格局。当然, 这种管理方式也不完全是消极的, 其积极一面就是管理形成了制度, 制度的创新推动了管理的发展。而随着实践的发展, 人们发现制度的创新离不开先进文化的滋养, 于是将文化引入企业管理领域, 以尊重人的主体地位为主要原则, 实现企业与员工的全面发展, 就成了企业管理发展的必然趋势。

在实施文化管理的过程中, 企业领导者改变心智模式、提升文化张力是极其重要的必要条件。首先, 任何管理模式的调整或改变都是通过领导者的执行力来推动的, 领导者的积极倡导和强力牵引, 是员工认同和接受这一新事物的重要前提。其次, 领导者要谋求整体变化, 就要自己率先变化, 一种文化的植根与培育更是如此。所谓文化管理, 首先要求的就是企业领导者要成为企业文化的塑造者和实践者, 要把企业发展历程中形成的优秀文化视为宝贵的优势资源, 融入到各项工作的实践中, 通过传导、辐射、示范作用营造文化管理的良好氛围。

领导者文化张力对于企业文化建设具有重要的作用。员工是推动企业生产力发展的最活跃的因素, 也是企业文化建设的基本力量。员工既是企业文化的创造者, 又是企业文化的载体, 更是企业文化的实践者。企业文化不仅是一种意识、观念、思想和精神风貌, 也是固化于制度中的规范, 更是体现为员工自觉的行为方式。如果企业文化只停留在精神层面上, 不能通过行为表现出来, 就没有任何价值。

在企业文化由精神向物质的转化过程中, 离不开企业领导者的积极倡导和精心培育。一名优秀的企业领导者, 在员工心目中应该是楷模, 应具有较高的思想水平、较高的群众威信、较好的个人形象, 应具有较强的文化魅力和文化张力, 应集中体现企业的主流文化。在推进文化管理的过程中, 企业领导者尤其要发挥中流砥柱的作用, 要以自身坚定的信念和优良的作风向员工传递这样的信息, 即:成功是我们努力就可以实现的。领导者要勇于担当企业先进文化的代表, 由此而产生的文化张力可以在企业文化建设中发挥重要的作用。

领导者的个人行为及工作作风, 是企业文化传播的重要通道。如果领导者以企业文化示范者的身份出现在员工面前, 那么领导者的言行举止就是在传递着一种文化信息, 就是在体现着企业的主导精神, 就是在昭示员工应该怎么做、不该怎么做。否则, 员工就不会把你嘴上说的话当真。这就是领导者的榜样作用。在实际工作中, 如果领导者真的坚持以人为本, 切实做到尊重人、理解人、依靠人、激励人, 那么通过沟通、交流就能与员工形成共鸣, 增强员工维护企业利益的责任感和荣誉感, 进而增强归属感。这就是领导者的凝聚作用。领导者率先垂范、以身作则, 将会有力地促进企业文化的落地。任何一种先进文化的建设都是对旧文化的挑战, 只要领导者积极倡导、强力推进, 自觉地用自身行动诠释企业文化的要义, 科学地部署企业文化建设, 文化管理就一定能够实现。这就是领导者的推动作用。

那么, 领导者怎样才能提升文化张力呢?除了要提高政治素质、道德水平、专业能力和文化修养之外, 很重要的一点就是必须深刻理解、全面认同自身企业文化的深刻内涵, 将企业核心价值观及经营管理理念、企业精神、企业愿景作为从事工作的思想基础和精神动力, 并全面准确地体现在实际工作中, 时时处处做一名企业文化的实践者、传播者、推行者、维护者。只有这样, 领导者才能具有强大的文化张力, 员工也才会对企业文化真学习、真信奉、真落实, 从而推动企业持续健康稳定发展。

企业文化领导小组 篇7

关键词：领导文化;企业文化

1 领导文化与企业文化建设的关系

1.1 领导文化在企业文化建设中的核心作用

（1）论据一：沙因（Schein）关于企业领导对企业的影响作用的理论。

美国研究企业文化的著名学者沙因（Schein）认为企业领导对企业文化的影响作用主要发生在五个环节：

①重视、调节、控制企业文化。

②企业领导对重大事件和危机做出反应。

③角色示范、教育和培训。

④制定分配薪酬和提升员工的标准。

⑤招雇、挑选、提升、退休和解雇职工。

另外，企业领导还可以通过企业组织的设计和结构，企业的制度和程序；物体的空间、外表和建筑物的设计；对重大事件和重要人物的故事、传说、神话、和寓言；企业宗旨、纲领和章程的正式说明等辅助方法来塑造和传播企业文化。这些方法只有与前面所提及的五种方法相一致时才能产生作用，在两类方法保持一致时，企业的思想体系才开始产生，企业文化才能最终形成。

Schein(1985)认为，文化是企业创始人、领导人、企业制度建立者和社会建筑师创造活动的结果，同时Schein还强调，不要认为文化会像组织中其他某些事物一样完全被管理者操纵，它对管理者的约束更胜于管理者对它的影响。

（2）论据二：国内关于领导文化的相关理论。

“即使是在同一个国家，同一社会制度下的名牌企业，他们的企业文化特点和企业发展战略也是不一样的。他们之所以取得成功，除了行业之间的差别外，就是那种在共性基础之上的明显的个性特征。而形成这个个性基本特征的核心就是这个企业的领导文化。……在企业文化建设和形成的过程中，领导文化是企业文化建设的核心，它时刻把握和左右着本企业文化建设的发展方向。优秀的领导文化是企业文化建设的先导、关键和保证，没有优秀的领导文化，无法建立起优秀的企业文化。”

“我们说，企业文化建设的根本性目标，是培养企业员工共同的价值观，只有在共同价值观的驱动下，才能最大限度的发挥每一位员工的劳动积极性和创造性，从而实现企业的最终价值。但是，企业价值观的形成并非一蹴而就的，它除了宣传教育引导和不断总结升华外，最重要的是注重领导文化对员工的影响。”

企业文化可以有多种来源和构成，其中居于主导地位的应该是领导文化，即领导者个人崇尚或极力提倡的价值理念。这是因为：

①领导者在决定企业的发展方向、经营方针的过程中居于举足轻重的地位，而企业的发展战略和经营方针本身就体现着企业文化。

②领导者在形成企业的特有经营风范、管理风格和鼓舞士气等方面起着决定性作用，而领导者的经营风范、管理风格和对士气的激励方式是领导者本身价值观的流露。

③领导者将利用其在企业中的权力(基于职位)和权威(基于个人威望和品质)对他厌恶的价值观予以摒弃和压抑，直至企业的理念最大程度地与他的价值观相吻合。经过上述互动过程，最终确定下来的相对稳定的理念体系就构成企业文化的主体。

（3）论据三：其他关于领导在企业文化建设中的作用的理论。

首先，企业领导作为企业文化的倡导者，在企业文化的培育过程中所发挥的作用至关重要。其次，对员工而言，一种价值观的确立，除了个人物质利益的满足程度和个人价值目标的一致性这些因素外，莫过于领导文化对个人的影响。再次，企业领导岗位的不稳定性会对企业文化建设产生不利影响。

企业文化从某种意义上讲可以说是企业领导者的理念、信念、价值观念、道德规范和行为取向的综合反映。企业领导在集中全体员工智慧、倡导和确立企业文化过程中，起着决定性作用，在培育和建设企业文化过程中，起着重要示范作用。企业领导者只是既做企业文化的积极倡导者，又做企业文化的积极实践者，才能使企业文化有强烈的感召力。

1.2 企业文化对企业领导文化的培育和塑造作用

企业领导培育和建设了企业文化，反过来，企业文化又培育和塑造了企业领导，形成特定的领导文化。

1.2.1 企业文化培育了领导文化

企业领导们与企业员工一样要受到企业文化的熏陶，接受企业文化的培育，从而接受了正确的企业价值观念，树立了坚定的信念，形成了优秀的品质。在此过程中，他们认识到了企业文化的功能，并运用这种功能去培育企业的员工，凝聚企业的员工并带领他们前进，从而提高了他们自身的素质与能力，促进了良好领导文化的构成。

1.2.2 企业文化为领导文化的形成创造了条件

企业文化的发展培育了一支优秀的员工队伍，这支队伍的力量凝聚在一起发挥积极性、创造性，促进企业目标的实现，使企业从一个目标转向另一个目标，从而推动企业的不断发展，造就了企业的成功，形成了独具特色的领导文化。

1.2.3 企业文化塑造了企业领导的形象。

企业文化形成以后，企业为适应企业发展的需要，按照自己的价值观和信念大力宣传企业领导，宣传企业家精神，这实际上是通过对企业领导形象的塑造来宣传该企业文化特定的价值观和特定的领导文化。

1.2.4 企业文化影响着企业领导有效的领导过程。

这主要体现在三个方面：它能够影响企业领导是否去挖掘并发展具有领导潜力的人才；它决定了企业是否鼓动具有领导才能的人发挥领导作用；它有助于确定一家企业是否具备非正规关系网络，以凝聚各方面的领导积极性满足企业发展的需要。

建立一种有用的企业文化确实需要有强有力的企业领导，同时只有通过一定种类的企业文化，企业组织上下才能发现卓越的领导人才。我们既需要更多的人发挥领导才能，也需要更多的人努力发展有利于创造领导才能的企业文化。

2 领导文化在企业文化建设中的运用

2.1 领导文化建设的方向

领导文化的内涵很多，它几乎包含了领导干部要具备的世界观、人生观、价值观以及相应的知识、能力以及良好的工作作风和品德行为修养等诸多因素。有关领导理论的研究，始终围绕着这样的命题：如何做一个成功又有效的领导。传统领导理论是在获得组织绩效最大化的前提下来探求有效的领导行为和领导方式，并没有将是否有利于人的发展作为一个主要变量来研究有效的领导行为。从领导理论的发展脉络看，一般将领导理论分为四个发展阶段：即特质理论，行为理论、权变理论和领导理论新发展。这些理论总的来说是探讨领导者的素质对一个组织的影响作用。而于本文而言，在企业中进行领导文化建设，不仅仅是某个领导者的特质，因此，根据上部分领导文化在企业文化建设中的作用，我们可以发现领导文化建设需要实现以下几个目标：

（1）培养一群能够为企业积极工作和思考、敢于创新的领导群。

能为企业积极工作和思考、敢于创新是指企业领导的一种精神理念，也是企业文化成功与否的关键，只有领导者具备这样一种素质和思想，积极主动的为公司的发展而尽力，才能促使企业的迅速发展。

（2）培育一群具备高素质、高水平的领导群。

所谓高素质、高水平，就是说领导者们既要懂得相关的科学技术知识，同时还应该具备良好的管理素质、道德素质、沟通素质等技能。领导者要有尊重科学的诚实态度。要有求实创新的进取精神。要有慎独自省的思想品德。这不仅是对领导干部思想作风的内在要求，也是企业的根本性质所决定的。

（3）培育一群具有良好工作作风的领导群。

良好的工作作风是领导者们取得成功一个必不可少的条件。要有依靠职工的民主作风。

培育领导文化的途径很多，一般比较注重领导科学的研究。对领导干部的培育大都是从思想政治教育和提高管理能力这两个大的方面来进行。思想政治教育的主体是提高领导干部的思想水平、理论水平和政策水平，这是我们党对各级领导干部的基本要求。而提高领导干部的管理能力，则是要求具备相应的科学知识、业务知识以及良好的工作作风和个人品德。事实上，作为领导干部的这些基本要求和基本素质，就是领导文化的基本要素。当领导干部具备了这些素质，在自己的工作实践中不断地进行自我培养修炼和总结升华，从而影响和改变了员工的思想和行为，这就形成了领导文化现象。

2.2 领导文化建设的步骤

一般而言，领导文化建设可按照以下步骤进行：

（1）从领导者、被领导者和领导环境等方面分析企业现有的领导文化；并分析领导文化建设与现有企业文化建设的关系。

（2）按照领导文化建设的方向和原则制定企业领导文化建设方案。

执行方案。

（3）反馈意见并改进建设方案。

（4）根据修改意见，继续进行企业领导文化建设。

后两步反复进行构成一个持续上升循环的过程。总的步骤如图1所示。

2.3 领导文化建设的误区

（1）培育良好的领导文化不等于培养一批仅会人际关系的干部群，而是要既有沟通技能，又有素质和创新能力的这样一群领导。

（2）培育高水平、高素质不等于培养一批只懂知识而实践能力差的团队，而是一群互相合作，配合默契的一群理论与实践相结合的领导集体。

（3）培育良好的领导文化不是培养领导者，而是培养一批能为公司发展出力出智的高层智囊集团。

所以，领导文化不仅在企业文化建设起着核心作用，而且在公司的整个发展过程中起着十分重要的作用。从领导文化的角度考察企业的企业文化建设无疑将为公司的企业文化建设起到很好的知道作用，也就是说从更高的层面考虑公司的各种文化建设战略，以此来提高公司的经营业绩。从领导文化的角度建设企业文化，即通过建设领导文化来建设企业文化，一般可以采取一定的步骤逐步实现，同时要注意在建设领导文化的过程中的原则、方向和可能产生的误区。

参考文献

［1］［美］斯蒂芬·Ｐ·罗宾斯．组织行为学［M］．北京：清华大学出版社，2001.

［2］［美］Ｆ·赫塞尔本，等．未来的领导［M］．四川：四川人民出版社，1998.

［3］李桂荣．创新型企业文化［M］.北京：经济管理出版社，2002.

［4］张乙江，朱洪文，田也壮．领导角色与企业文化交互作用的实证研究［J］．管理科学，2003，（10）：83-88.

［5］申望，李秋燕．成功企业的企业文化［M］．北京：中国华侨出版社，2002，（7）：11-12.

［6］陈莞等．最卓越的管理理念［M］．北京：经济科学出版社，2003，（7）：234-236.

企业文化领导小组 篇8

云企改[2003]3号

各地州市党委、人民政府（行政公署）、企改办、个私办，省级各有关委办厅局，省属大型企业集团（公司）：

《私营企业参与国有企业改革实施办法》已经省深化国有企业改革工作领导小组第八次会议审定并原则通过，并报请省政府同意，现印发你们，请认真贯彻执行。执行过程中有何问题请及时向省深化国企改革工作领导小组办公室反馈。

2003年2月11日

私营企业参与国有企业改革实施办法

为贯彻落实《中共云南省委云南省人民政府关于深化国有企业改革的若干意见》（云发[2002]3号），鼓励和支持私营企业参与国有企业改革，推进我省国有企业战略性调整，特提出以下实施办法：

一、私营企业参与国有企业改革的形式和目标

第一条 积极鼓励和支持省内、省外私营企业采取收购、兼并、参股、控股、租赁、承包、托管、联合经营等多种形式，参与我省国有企业改革。

第二条 按照“三个代表”要求和“三个有利于”标准，坚持以退保进、以放促活，积极拓展非公有制经济发展的空间。营造宽松环境，鼓励私营企业积极参与国有企业改革，实现以产权制度为核心的国有企业改革三年目标，促进全省经济持续、快速、健康发展。

二、资产、债权、债务处置

第三条 私营企业参与国有企业改革，一次性买断产权式的，对于资产大于负债的国有企业，私营企业可根据评估的价值，以市场竞价的方式确定购买价格，对企业进行重组；承担债务式收购的，对资产与债务相等的国有企业，私营企业可以用承担债务的形式整体接收国有企业，改为私营企业；投资控股式的，可通过购买股权达到控股，并按照《公司法》规范组建新公司，并按新公司的组织形式依法规范运作，对承接的原国有企业的债务不负无限责任，以承接的原国有企业的资产为限清偿债务；私营企业以承包、租赁、托管、委托经营等形式参与国有企业改革的，国有企业的所有者与该私营企业签定相关协议，妥善处理好各项资产和债务。

第四条 私营企业参与国有企业改革，原企业的债务清偿确有困难的，原企业借用的各项财政借款，可报经当地财政部门批准，实行债转股或转增资本金，或者给予50-70%比例的冲销。

第五条 私营企业兼并、收购国有企业，原则上实行竞价收购，也可实行协议收购。原国有企业的资产必须由有资质的中介机构进行评估，成交价由市场供求关系确定。在成交价格的基础上，对一次性付清成交价款的，可扣除职工安置费和债务等改制成本费用后，在20%以内给予优惠；对分期付款收购的，首期应不低于收购款总额的20%，付款期限最长不超过五年。对实行承包、租赁的企业，在承包期的年承包额由承租双方议定解决。

第六条 被兼并国有企业经过资产评估，其资产大于债务的或资债相当的，经双方协商，由兼并的私营企业承担债务。资不抵债的债务部分，属银行债务的，由兼并方和相关银行协商，重新确定还款期或利息展期。

第七条 国有企业改制前承担的债务，征得债权人同意，由参与改制的私营企业承担，原企业承担担保等连带责任的债务，改制后的企业要积极办清相关手续，防止逃废银行债务。银行和各资产金融公司要认真落实各项金融政策，协助参与改制的私营企业按规定核销呆坏帐和妥善处置不良资产，为企业改革提供良好的金融服务。

三、土地处置

第八条 私营企业收购、兼并国有企业，对被收购、兼并企业已取得合法使用权的国有土地，收购、兼并后不改变土地性质的，可以直接

办理土地变更登记手续；需改变土地使用性质的，企业可直接向国土资源管理部门申请办理国有土地使用权出让等有偿使用手续，办理土地变更登记。缴纳的土地出让金，按照评估地价的5%-20%缴纳，60天内一次付清的，再给予减免应缴出让金30%的优惠；分期缴纳的，60天内先缴应缴出让金的25%，余款可以在5年内付清。属于县以上人民政府确定的困难企业，按评估地价的5%缴纳。私营企业依法取得的建设用地使用权，经办理土地抵押登记，可以向金融机构申请抵押贷款。

第九条 私营企业承包、租赁经营国有企业，对被承包、租赁的企业已取得合法使用权的国有土地，土地租期根据企业租赁、承包期限确定，土地租金按国家规定的出让金最低标准折算缴纳。

第十条 私营企业参与国有企业改革，凡承担了原国有企业职工安置的，可以凭承担债务和安置职工费用支出的有效凭证从其应缴纳的出让金或租金中扣减。

四、人员安置

第十一条 国有企业被私营企业收购、兼并的，国有企业职工与原企业解除劳动合同关系，原企业应按现有政策规定的标准，用企业净资产进行安置。

第十二条 私营企业收购国有企业后，与原企业职工签订不少于五年劳动合同并履行合同的，每签订一人，可按当地城市居民最低生活保障线月标准的12倍折抵收购价格（扣除职工安置费后的收购价格），最低折抵到零，折抵的这部分资金，私营企业应用于职工培训和商品

促销等。对私营企业一次性买断净资产为零或资不抵债的国有企业，并承担被收购企业全部债权、债务，注入发展资金并全员安置被收购企业职工就业的，可按零价购买，并办理相关手续。

五、税收优惠政策

第十三条 私营企业参与国有企业改革，凡属符合国家鼓励类产业的企业，经批准执行国家西部大开发税收优惠政策，即在2010年底前减按15%的税率征收企业所得税。

第十四条 私营企业兼并或收购国有企业，可在三年内减征或免征企业所得税。私营企业以承担债务形式兼并或收购国有企业的，三年内允许先抵补后再缴纳企业所得税。

六、相关服务

第十五条 私营企业参与国有房地产开发、物业管理、房地产价格评估等企业改革，在注册申报新的企业时，对改制前企业的原资质等级，只要改制后企业的注册资金、经营管理及工程技术人员、评估师等仍符合资质等级要求的，保留原资质等级。

第十六条 私营企业办理银行贷款抵押、房产、土地产权变更等手续，涉及资产评估的，由有评估资格的机构统一评估，相关部门应予认可。第十七条 私营企业参与国有企业改革，变更证照需进行资产审计、评估、拍卖、产权交易等的收费，省级以上财政、物价管理部门有规定的按其最低标准减半收取，没有专门规定的，以企业能承受为原则，由双方协商收取。变更证照的收费，省级以上物价管理部门有规定的按规定标准收取，没有规定不许收费。

第十八条 私营企业参与国有企业改革后涉及更换证照的，工商、税务、公安、房管、卫生、金融等部门要相互配合，积极帮助改制企业做好相关证照变更手续。要采取固定专人、特事特办、急事急办的办法，在申办企业提交相关材料后，7个工作日内办结。

第十九条 切实解决信息对称和披露的问题。各级深化国有企业改革工作领导小组办公室、各企业主管部门要积极创造条件，及时向私营企业提供信息，为私营企业参与国有企业改革创造条件。

第二十条 各级个体私营经济领导小组办公室及个私经济投诉中心要为私营企业参与国有企业改革服务。对不按本办法要求乱收费、乱设卡的部门及其工作人员，要加大查处力度，典型案件要及时曝光，切实为深化国有企业改革和个私经济发展创造良好环境。

七、附则

第二十一条 本办法适用于所有参与云南省工业、商贸以及流通领域国有企业（或集体企业）改革的省内、省外私营企业或自然人、外资企业及外商。

第二十二条 各地州市可根据本办法，结合当地实际，制定相应的实施细则。

企业文化领导小组 篇9

福建省人民政府办公厅转发省发展改革委

省财政厅 省文化体制改革工作领导小组办公室

关于《全省文化产业重点项目管理办法》的通知

闽政办〔2011〕151号

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各市、县（区）人民政府，平潭综合实验区管委会，省人民政府各部门、各直属机构，各大企业，各高等院校：

省发展改革委、财政厅、文化体制改革工作领导小组办公室制订的《全省文化产业重点项目管理办法》已经省政府同意，现转发给你们，请认真贯彻执行。

福建省人民政府办公厅

二〇一一年六月二十四日

全省文化产业重点项目管理办法

省发展改革委 省财政厅

省文化体制改革工作领导小组办公室

（二〇一一年六月）

第一章 总则

第一条 为推进福建文化强省建设，提升文化产业对经济增长的拉动作用，加强对文化产业重点项目建设与管理，根据省委办公厅、省政府办公厅《关于加快文化产业发展的意见》（闽委办发〔2009〕3号）文件精神，结合我省实际，制订本办法。

第二条 本办法所称的文化产业重点项目，是指当年度符合国家和我省文化产业政策、具有一定投资规模、经济社会效益突出、市场前景良好、在全省有明显示范带动效应的基本建设类和文化产品（活动）类文化产业项目。

第三条 省文化产业年度重点项目名单每年确定一次。相关筛选工作，由省发展改革委、财政厅、文化体制改革工作领导小组办公室（以下简称“省文改办”）牵头会同省文化产业相关主管部门分工实施。其中：基本建设类文化产业项目的筛选工作，由省发展改革委、财政厅牵头负责，文化产品（活动）类文化产业项目的筛选工作，由省文改办、财政厅牵头负责。

各设区市政府和平潭综合实验区管委会及所属发展改革、财政、文化产业主管部门，以及省文化产业相关主管部门，要积极配合省发展改革委、财政厅、文改办落实有关工作，督促项目按时完成。

第二章 申报条件和程序

第四条 省文化产业重点项目申报条件：

（一）属于政府鼓励投资的文化产业项目；

（二）文化产业园区投资规模达1亿元以上，或单个项目投资规模超过500万元的基本建设类文化产业项目；

（三）有较好的经济和社会效益、对相关文化产业发展有明显带动作用，或在国内外本产业领域有较大影响力的文化产品（活动）类项目；

（四）项目审批、审核等前置手续合法齐备。

已列入本年度省重点项目名单的文化产业项目，可不再重新申报，由省发展改革委、财政厅、文改办按项目类别直接纳入年度文化产业重点项目。

第五条 有下列情形之一的项目，不得申报文化产业重点项目：

（一）在知识产权方面有争议的；

（二）存在宣传虚假信息、偷税漏税、违法违规建设、非法经营，以及其他违法违规行为的；

（三）申请单位因违法行为被执法部门调查或依法处罚未满两年的；

（四）申报前两年内曾经在安全、质量、环境等方面出现重大事故的；

（五）其他不得申报的情形。

第六条 文化产业重点项目申报工作，原则上按以下程序进行：

（一）每年初由省发展改革委、财政厅、文改办联合发文通知省文化产业相关主管部门，以及各设区市和平潭综合实验区发展改革、财政、文化产业主管部门申报本地区、本部门年度文化产业重点项目。

（二）各设区市和平潭综合实验区发展改革、财政、文化产业主管部门按省发展改革委、财政厅、文改办通知要求对本地区文化产业申报项目筛选初审后，按项目类别报送省发展改革委、文改办和省财政厅。

省文化产业相关主管部门按省发展改革委、财政厅、文改办通知要求对本部门直属文化产业申报项目筛选

初审后，再按项目类别报送省发展改革委、文改办和省财政厅。

（三）省发展改革委、财政厅、文改办会同省相关文化产业主管部门对各地和省直申报项目综合比选后，提出本年度省文化产业重点项目建议名单，经省政府同意后，由省发展改革委、财政厅、文改办联合对外公布。

第三章 项目管理和考核

第七条 基本建设类文化产业重点项目，由省发展改革委、财政厅参照省重点项目考核标准进行管理，定期对项目相关责任单位年度目标完成情况进行考核。

文化产品（活动）类文化产业重点项目，由省文改办、财政厅参照服务类省重点项目进行管理和考核。

第八条 省发展改革委、财政厅、文改办指导督促省文化产业相关主管部门，以及各设区市和平潭综合实验区发展改革、财政、文化产业主管部门建立健全本地区、本部门省级年度文化产业重点项目目标责任制度和考核制度，对项目相关责任单位、参建单位进行年终考评。

第九条 省文化产业重点项目完成后，项目责任单位应及时组织验收，形成项目书面验收报告，报送省发展改革委、财政厅、文改办和省文化产业相关主管部门。

省发展改革委、财政厅会同省文化产业相关主管部门督促做好基本建设类文化产业重点项目竣工验收工作。

省文改办、财政厅会同省文化产业相关主管部门督促做好文化产品（活动）类文化产业重点项目完成验收工作。

第十条 项目所属的省文化产业相关主管部门，以及各设区市和平潭综合实验区发展改革、财政、文化产业主管部门主要职责：

（一）结合本地区、本部门实际，把项目年度目标任务细化下达至具体责任单位，对项目建设实施情况进行跟踪检查、监督管理，协调解决项目建设实施过程中的有关问题，每季度末将项目建设实施情况按项目类别对口报送省发展改革委、财政厅、文改办。

（二）省发展改革委、财政厅、文改办定期会同省文化产业相关主管部门检查督促各地和省直文化产业重点项目进展情况，及时通报检查结果。

第十一条 项目建设实施责任单位主要职责：

（一）按照国家有关法律、法规和规定，建立健全相应责任体系，认真落实项目法人责任制、招标投标制、工程监理制、合同管理制、质量安全监督制、各类验收制度以及廉政责任制，落实工程建设中的投资控

编辑出版:福建省人民政府公报室

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企业文化领导小组 篇10

（一）国有企业的“新三会”与国有企业投资决策

国有企业要实现可持续发展，必须有投资支持。重大投资决策正确与否，关系到国有企业的生死存亡。重大的投资失误，可以将一个好端端的国有企业拖垮。此类事例，不胜枚举。

如何理解以内涵式扩张“做大”国有企业？如果单纯地追求资产的膨胀，一味地增加对国有企业的投资规模，而忽视经济效益的提高，这是非常片面的，甚至是危险的。必须指出，在做大国有企业的同时，更应追求做强国有企业，即规模和经济效益的增长要同步，做到“大”而“强”。大量国有企业有资产没利润，是国有资产“泡沫”，迟早会被市场淘汰；资产上规模，作为利润重要指标的净资产收益率高于同期银行利率，当然越高越好，这对于国有企业是“固本之道”，惟此方能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，进一步发展自己。

许多地方政府为了发展区域经济，十分重视上新项目，上规模较大的项目，客观上给投资者创造了投资扩张的理想环境。从企业的外延扩张分析，这对国有企业扩张投资所积极促进作用。但是，许多地方政府急功近利，违反经济法规干涉国有企业合理的投资行为，往往造成投资者利益的损失。公司化改制后的国有企业在“新三会”（股东大会、董事会、监事会）领导体制下，董事会直接对国有企业投资行为负责，在遵守国家政策法令的前提下，董事会首先要考虑经济上获利，而不是其他（包括地方政府的政策偏好）。国有企业进行投资决策前，需多方征求意见。对各种意见，要坚持辩证分析，不可不听，也不能全听，换言之，对于既符合国有企业经济效益又有利于社会效益的投资建议，必须加以采纳。对于不能兼顾企业经济效益和社会效益的投资建议，则应进行慎重分析和论证。

（二）国有企业投资决策体系的制度创新

以经济效益为中心，建立科学的国有企业投资决策体系，需要进行以下几个关键环节的制度创新：

1建立国有企业项目开发人力资源储备体系。董事会和总经理班子只有广泛吸收企业项目开发所需的多门类专业人才，在多层次储备项目开发人才，才具备企业经营上的主动性。建立企业内的项目开发人才资质认证制度。由人力资源部门建立项目开发人才评定系统，负责对企业项目经营管理者及其他相关人才进行定向培养，通过严格考核、鉴别，并负责向股东大会、董事会推荐，每一年重新进行一次投资项目开发人才资质认证。

2建立国有企业项目调研信息管理体系。总经理班子要深入细致的开展市场调研，选准具有广阔市场潜力的产品和投资项目。根据企业自身条件及投资方案的特点，选择合理的决策方法以什么样的形式产生、形成投资方案，直接影响到决策的科学性。

3建立以投资项目效益和投资保值增值为主要标准的投资项目考核评价制度。从宏观层次分析，应当在地方党委领导下，由地方组织部门牵头，吸收国资委、国监委、资产评定机构定期对国有企业投资项目进行考核。对投资项目效益良好的，给予相应的精神激励与物质奖励；对考核不合格者，给予相应的物质处罚，或免除国有企业相关投资管理责任人职务。

4建立国有企业投资风险评估与预警体系。国有企业董事会和总经理班子对项目投入要量力而行，循序渐进，要充分估计到失败的可能，项目万一不成功或者一时不出经济效益，国有企业也有承受风险能力，不至于上一个新产品或新项目，而拖垮整个国有企业。董事会和总经理班子要建立投资否决程序，杜绝人为的“拍脑袋”工程，坚决推行理性的市场研究。根据企业自身条件及投资方案的特点，选择合理的决策方法以什么样的形式产生、形成投资方案，直接影响到决策的科学性。上新项目，一般要由专业人才提出可行性报告，然后提交经理班子进行讨论，再提交董事会讨论，重大项目必需报股东大会决定，其中每一个层次都有否决权，这样，才能使决策更为科学合理。董事会和总经理班子做出的正确的项目否定，可以避免国有企业不必要的损失，实际上是创造了财富。

5以法律形式保证国有企业投资决策方法的科学性。在方法选择方面，一般考虑以下几点：企业决策层的知识水平、投资项目的繁简度、投资规模的大小、投资项目的技术水平的高低。国有企业对不同投资均可选择不同的决策方法，以下几种方法可供参考：（1）市场需求法（以市场需求为主导，适用于短期内见效的投资项目）；（2）专家团决策法（智囊团决策）；（3）技术状况法（以现有技术水平为基础，以技术定项目）。

二、以推行投资收益向人力资源要素倾斜的企业分配战略为突破口，有序改革国有企业领导体制

（一）国有企业的投资收益分配与人力资源要素

转换国有企业投资决策机制，是一个国有企业经营机制的管理创新过程。配合国有企业领导体制改革，国有企业董事会和总经理班子在企业投资决策机制的改革领域，要勤于思索、敢于实践。有投资决策机制的改革思路才有国有企业投资体制改革的出路。“小富即安”，安于国有企业投资决策机制的低效率现状，在经营管理中只想困难，不会有管理创新，也没有出路。国有企业董事会和总经理班子在投资收益分配方面应该坚持强调有作为，有贡献，才有收益和地位。只有改制后的国有企业抓好领导体制与投资决策等方面的制度创新，不断探索和实践，巩固成绩，修正错误，坚持不懈，才能使国有企业在激烈的市场竞争中获得应有的地位。

投资项目要与外部环境进行物质能量和信息的交换。投资项目从环境中获得必要的人力和物力，同时向环境交换它的信息时，该项投资才是成功的。部分国有企业盲目引进国外先进设备，因缺乏相应的技术和管理人员，致使设备难以投入运营，造成投资浪费。国有企业的投资决策者应以此为鉴，充分考虑与项目相关的配套要素的要求，如对人力资源的要求。

人才，即稀缺人力资源，是国有企业可持续发展的基石。公司化改制后的国有企业在“新三会”（股东大会、董事会、监事会）领导体制下，董事会和总经理班子应该讲求实际，制定具有特色的企业人力资源法规，倡导只要有某一方面特长，能为国有企业发展作出贡献，就是有用之才。在此，没有年龄大小和学历高低之分。推行按生产要素分配和按劳分配相结合的原则，在投资收益分配方面向人才倾斜，关键是要求董事会和总经理班子以企业法规的形式使企业员工在投资收益分配上拉开收入差距。国有企业有用之才的收入应当具有市场竞争力，应该明显高出一般人员的收入。对于急需人才，薪酬要高到使他们不愿意离开这个国有企业，否则，就有人才流失的可能。许多国有企业在这方面是有过深刻教训的。特殊人才的收入，不应受不高于企业员工平均工资几倍的人为限制。

（二）“双重组织制约机制”与分层管理的组织制度

国有企业董事会和总经理班子在投资收益分配方面实行向人才倾斜，要推行“公平、公正”的目标模式。公平，就是按照企业员工在投资项目中的业绩来决定收入。不管有无业绩，收入相差无几，就失去了公平。公正是指国有企业在投资项目中要有严格的考核制度，避免奖惩的随意性，杜绝片面凭个人好恶来决定企业员工在投资项目中的收入。要在投资收益分配方面实现“公平、公正”的目标模式，国有企业董事会和总经理班子应该在领导体制方面采取以下改革对策：

1建立国有企业外部与内部相结合的投资项目的“双重组织制约机制”。

配合国有企业在“新三会”（股东大会、董事会、监事会）领导体制，在国有企业内部，坚持投资项目决策与经营分离，董事长与总经理分别承担不同职责，党委会参与投资项目的重大问题决策和监督推行投资项目的民主公开管理，形成有效的国有企业投资项目的内部组织制约机制。同时，加强国有企业投资项目的外部组织制约。具体而言，可以由国监委根据投资项目开发进度，向国有资产经营公司派遣稽察特派员，国有资产经营公司向国有企业委派监事会主席，实行对投资项目和相关负责人的定期考核审计，从而形成对国有企业投资项目的外部组织制约。

2建立职责明确的国有企业投资项目的分层管理的组织制度和组织法规。

围绕国有企业投资决策机制的转换和优化，可以探索依据产权关系对国有企业经营管理者实行组织上的分层管理，即地方各级党委主要管理同级政府授权的国资委和国监委主要领导成员；国资委党委主要负责管理授权的国有资产经营公司和大型国有企业及国有企业集团的党委书记、董事长、监事会主席等主要成员；资产经营公司主要负责管理授权国有企业党委书记、董事长、监事会主席和财务总监；国有企业党委会、董事会负责管理总经理。

三、实现国有企业投资决策领导机构的多主体化