人力资源kpi指标体系
服装行业KPI指标 1.1 1.1.1 服装行业KPI指标
服装行业通用指标
售罄率
售罄率=(一个周期内)销售件数/进货件数
通常情况下，畅销的产品是不需促销的，只有滞销的产品才需要促销。滞销产品可通过售罄率来确定。一般而言，服装的销售生命周期为3个月，鞋子为5个月。如果在三个月内，不是因为季节、天气等原因，衣服的售罄率低于60%，则大致可判断此产品的销售是有问题的；当然也不必等到三个月后才可以确定，一般而言，三个月内，服装行业KPI指标
1.1.11 坪效
坪效=销售额/经营面积
坪效即卖场单位面积上产生的销售额。通过分析店铺单位面积所创造的营业额，衡量店铺面积与销售额的匹配程度。指导管理人员及时发现、并整改产出过低或不合理的区域，调整陈列或减少无效坪数，采取合理措施使无效的坪数转变为有效的坪数。
通过坪效分析，能够衡量店铺单位面积的生产力，了解存货数量与销售数量比例是否合理，了解店铺销售真实情况。坪效越高，表示卖场（全场）面积所创造的营业额越高；面积效越低，表示卖场（全场）面积所创造的营业额越低。通过分析能更直观地检讨生产力低的原因：如果过低要考虑空间、陈列是否合理；如果过高则考虑是否扩大营业面积等。1.1.12 人效
人效 = 销售金额/员工数
人效越高，表示员工的平均绩效越高，店铺整体的销售情况越好；人效越低，表示员工的平均绩效越低，店铺整体的销售能力越差。
作为员工个人绩效考核衡量标准时，可以把这个指标作为一个平衡点，提高低于这个平均人效水平员工的销售能力；可以用于分析员工对产品知识掌握的熟练程度、销售技巧、员工与货品的匹配性及排班的合理性。
门店员工总数包括店长、收银、导购、仓管，不含夜间值班员和保安。1.1.13 店效
该销售区域（总部）下属的门店的销售额之和/终端数 1.1.14 品效
品效（SU）=销售金额/品项数目
通过报表分析品项的平均销售贡献度，衡量店铺货品的整体组合水平，据此调整店铺的商品组合，也是考核店长货品管理能力的绩效指标。
通过品效分析，还可以为设计人员在进行产品规划时提供依据。
品效是衡量店铺货品整体组合水平的标准，也是衡量店长对于货品管理能力的绩效指标。
品效越高，品项的平均销售贡献率越高，表示商品开发及淘汰管理越好；品效越低，品项的平均销售贡献率越低，表示商品开发及淘汰管理越差。1.1.15 交叉比率
交叉比率=毛利率×周转率
交叉比率通常以每季为计算周期，交叉比率低的优先淘汰商品。交叉比率数值愈大愈好，因它同时兼顾商品的毛利率及周转率，其数值愈大，表示毛利率高且周转又快。1.1.16 连带率
连带率=（一周期内）销售数量/成交单数
连带率是考察单次交易的数量。通过连带率考察店铺的实际成交数，以此来分析店铺平日、双休日以及节假日的销售差异。
用于分析店铺整体的货品组合在促进顾客连带购买方面是否合理有效；也可用于对店员的绩效考核，衡量店员连带销售的技巧。
连带率考察的是店铺整体货品组合水平和员工的连带销售能力。通过连带率的分析有助于了解货品搭配销售的情况、客人的消费心理及检讨店员附加销售技巧。员工个人的连带销售水平主要随着陈列、服装搭配技术和附加推销技术等因素所影响。所以单票销售多件的搭配特点可以判断出员工个人的附加推销能力以及其服装搭配习惯，乃至于可以分析出陈列水平以及订货的货品组合能力、色彩组合能力。
客单数是实际发生交易的小票数，要减去退货后的最终小票数。
通常连带率在1.7-1.8间是不错的；如果低于1.3，对于店铺说明整体附加存在严重问题，对于店员说明个人附加存在严重问题。可以通过调整货品配置和提高店员连带销售技巧改善。
在时尚行业，连带率一直是专卖店的必考指标之一。据调研资料，女人购买女装时，更多地情况是一次购买两件以上，而不是一件，这是为何？原来，服装是要同一个风格的搭配起来，才能出现更好的效果，如果几种不同风格的品牌服装组合在一块，可能就会把自己塑造成一个四不像。同样，人们在购买床单、被罩等家纺产品的时候，也会考虑到其风格与自己的家居环境、个人偏好的匹配问题。提高连带率，就成了企业快速提升销量的一个最佳选择。
服装行业KPI指标
沃尔玛在经营中曾经发现，一些年轻男士往往在为孩子购买尿布的时候，会顺便为自己购买一些啤酒，于是，沃尔玛采取了集散控制陈列法，在卖尿布的地方，放置一些啤酒，在卖啤酒的地方，也放置一些尿布，从而利用一种产品的畅销，来带动另一种产品的销量提升。这个案例对时尚企业的启示是，在产品陈列和策略规划时，眼里既要有树，更要有森林，做好产品线的系统规划和有效组合工作，卖出一件产品，不是目的，通过提示和连接，卖出一组才是关键。1.1.17 客单数
客单数（TV）＝客流量×成交率
客单数是指在一定时间内顾客完成的购买交易笔数，通过客单数看店铺成交率，从而分析店铺的环境、服务、货品等是否适合消费者，找到问题加以改善。
客单数体现成交率，所以还可以衡量店员的销售能力。
如何吸引顾客前来卖场和如何使更多的来到卖场的客人成为有效的客流，是提高客单数的两个控制点。通过吸引人的促销活动、有特色的卖场经营、良好的服务和购物环境等方式吸引更多的顾客前来卖场；通过良好的动线设计、商品布局、商品陈列、商品价格和特色等手段使更多的来到卖场的客人成为有效的客流。
客单数越高，说明卖场的购物环境、商品组合越符合消费者需求，卖场的客源越广；客单数越低，说明卖场的购物环境、商品组合与消费者需求符合度越低，卖场的客源越窄。1.1.18 库存周转率
库存周转率（ST）=销货额/（期初存货额＋期未存货额）／２(以零售价计)服饰产品的流行性、季节性较强，产品的生命周期比较短，这种特性决定了容易造成产品积压，所以库存管理对于服装企业是致关重要的。
库存周转率表示一定时间内平均存货的周转次数。通过分析店铺货品库存的周转速度，指导报表使用人员及早找出店铺库存管理中存在的问题，采取相应的解决方案，提高库存周转速度，以减少产品积压。
库存周转率侧重于反映店铺存货的销售速度，其经济含义是反映一定时间内平均存货周转了几次，通过存货周转速度分析，可以帮助使用人员找出存货管理中的问题，尽可能降低资金占用水平。存货周转速度越快，存货的占用水平越低，流动性越强，存货转化成现金的速度就越快。
库存周转率越高，表示店铺经营效率越高或存货管理越好；比率越低，表示经营效率越低或存货管理越差。1.1.19 库存数
截止日库存。包括总部库存、总部商店库存以及加盟店库存部分。1.1.20 库存金额
根据库存削价公式计算所有库存产品总金额 1.1.21 周转天数
总天数（指自然天数，即从1月1日到当前的天数）/库存周转率 1.1.22 连带率
销售量/小票数(消费次数)1.1.23 货品售罄率
售罄率（SOP）=实际销售货品金额（数量）/总进货金额（数量）×100% 售罄率是指一定时间段某种货品的销售占总进货的比例。售罄率的分析，可以辅助管理者根据销售速度，预测销售量，进行合理的定补货；还可以为管理人员进行货品促销决策时提供依据。
售罄率是衡量一批进货销售多少比例才能收回销售成本和费用的一个考核指标，便于确定货品销售到何种程度可以进行折扣销售清仓处理的一个合理尺度。即假设一批进货已经收回销售成本，剩余存货就可进行折扣销售了。
售罄率计算期间通常为一周、一个月或一个季。售罄率反映了产品的销售速度——是否受欢迎，要充分关注新货上市的售罄率，发现问题研究问题，及时采取措施。售罄率与产品的价位基本无关。通过售罄率的研究，可以指导产品的定补货，根据销售速度，预测销量。
售罄率还可以为管理人员进行促销决策提供依据。畅销的产品是不需促销的，只有滞销的产品才需要促销。滞销产品可通过售罄率来确定。一般而言，服装的销售生命周期为3个月，鞋子为5个月。如果在三个月内，不是因为季节、天气等原因，衣服的售罄率低于60％，则大致可判断此产品的销售是有问题的，当然也不必等到三个月后才可以确定，一般而言，三个月内，服装行业KPI指标
售罄率还与销售折扣率有关，折扣越多，费用越高，售罄率考核指标会确定的越高。1.1.24 流失率
货品流失率（PD）=（实盘数-帐面库存数）×盘点缺货吊牌价/月销售额×100% 流失率主要用于掌握店铺货品的丢失、损坏等状况，采取相应的措施减少货品的丢失及损坏。还可作为店员考核的绩效指标，用于衡量收货及调货时点货的准确性。
能直观地了解到货品丢失及损耗情况，加强员工的警惕心理，员工间的传接配合要到位，避免空场。比率越高说明货品丢失及损耗的程度越高，比率越低说明货品丢失及损耗的程度越低。
同时还可了解店员收货及调货时点货的准确性。衡量此项时，比率高或低都说明店员点货的准确性差。1.1.25 RFM RFM分析表统计了会员R、F、M值及结果，营销人员可以通过这个表来衡量每位客户的价值和创利能力，密切关注对营业额贡献度较大的客户群，采取方法扩大市场占有率。
最近购买日分析是考察上一次来店购物时间为1个月前或6个月前的客户数占比，上一次消费时间越近的顾客应该是比较好的顾客，对提供即时的商品也最有可能会有反应。
最近购买频率分析展现了购买频率为F1、F2、F3的客户数占比，在限定期间内最常购买的顾客也是满意度最高的顾客。
最近购买金额统计了顾客最近一次消费金额为M1、M2、M3的客户数占比，帮助企业分析对公司营业额贡献最大的顾客比例。
在客户关系管理过程中，商家不断追逐获得客户的信息，而客户往往不愿意主动透露自己的信息或意图，除非客户能立即看到这样做给自己带来的好处。即使商家使出浑身解数，获得的往往也是一些外在的客户行为数据，对于客户内心真实想法及消费趋势，商家仍然知之不多。这正应了一句俗话：“知人知面不知心”。
为了得到客户的“心”（如客户满意度、忠诚度等），从客户那里获得更大的生命周期价值，RFM分析模型应运而生。RFM中，每个英文字母代表一种相对容易获得的已成交客户的行为参数。R(Recency 最近)表示客户最近一次购买的时间距当前有多远，也就是停止采购的时间，例如20天、8周、3个月等；F(Frequency 频率)表示客户在最近一段时间内购买的次数；M(Monetary Value货币价值)表示客户在最近一段时间内每次购买的平均金额。
作为一种对客户分类的方法，RFM分析模型起初主要用于直效营销(Direct Marketing)领域，目的是提高老客户交易的次数
1.1.26 客户增长率
客户增长率=新增客户数/总客户数×100% 1.1.27 VIP客户贡献度
VIP客户的销售额 1.1.28 VIP客户销售占比
VIP客户销售占比=VIP客户的销售额/总销售额* 100% 1.1.29 退货率
顾客退货数量/销售量* 100% 1.1.30 销售目标达成率
实际销售额（量）/计划销售额（量）* 100 1.1.31 活跃客户数
半年之内有销售的客户。
1.1.32 日平均销售额
一定时间内平均每天的销售额（成本）1.1.33 日平均库存
一定时期内平均每天的商品库存金额（成本）1.1.34平均库存
平均库存是指一段时间内商品库存的平均值平均库存=期初库存+期末库存/2
服装行业KPI指标
1.1.35 库存周转天数
库存周转天数说明一个商品从进入门店需要多常时间可以销售出去，也就是什么时间能将商品变为销售款。如果周转天数过长有可能变为滞销商品，应该考虑变换陈列位置、加大促销力度、申请返货等等
公式: 周转天数=平均库存成本/月销售成本 * 30 或(期初库存成本+期末库存成本)/2/月销售成本*30 或月平均库存成本/(月销售成本/30)
1.1.36 周转次数
周转次数是一段时期内以商品的周转天数为基础，能够周转多少次。周转次数越高，说明企业的运作越好；反之，则说明企业在库存管理方面存在着问题
周期周转次数=周期天数/库存天数 年周转次数=365/库存天数.1.1.37 周转率
周转率是企业一定时期的销售成本与平均存货的比率 周转率越高，说明企业运作的越好 公式：
周转率=本期销售额/本期平均库存*100%
1.1.38 动销率
动销率:以课别为单位统计，可归入其他销售数据报表进行分析
评价部分业绩的主要指标，与之相对应（相反）的则是商品不动销率，可单选一类作为考核指标
公式：商品动销率= 动销品种数/经营总品种数(有效单品)*100% 也可对品类、部门、门店进行统计，通常以课为单位
1.1.39 缺货率
缺货率：缺货单品数占整个单品数比重，是评价店长、采购、营运工作的重要手段 缺货率的统计不是任何超市都能做的 为什么？
因为很多超市的系统里还残留着大量的无效商品数据，严重影响了缺货率统计的准确性。有的超市实际经营单品不过12000支左右，但电脑经营单品却能高达25000支。如此，即使卖场不缺货，店长也是不合格的。我们呢？
公式： 缺货率 = 缺货单品数/单品总数*100%
2.1 服装行业主题分析
销售主题分析
根据前期对现有的销售相关报表调研，我们发现在的现有报表中，在分析的时间周期和内容上有重叠的部分，但受原系统和相关统计软件的功能限制，在表现形式、统计维度等都方面都不够完美。结合百胜BI和销售类报表的特点，我们将销售类报表重新规划。本主题主要针对应季产品的销售业绩、品类分析、区域分析、畅滞销等进行统计和分析。包含的主题：
服装行业KPI指标
销售业绩总览：指定时间的产品销售总体状况总览，简单明了的呈现销售的总体状况
品类销售状况分析：统计指定时间产品的本期、上期、同期业绩，分析品类销售的业绩增长状况
区域销售状况分析：统计各销售区域的销售状况，以方便业务人员做不同区域产品的跟踪，及时调整销售策略 区域销售趋势分析：统计各销售区域的产品的销售趋势，以方便相关部门根据产品所处的不同生命周期做相应的销售策略的调整
畅销品销售排行分析：统计区域内门店销售的畅销品排名 滞销品销售排行分析：统计区域内门店销售的滞销品排名 2.1.1 销售业绩总览
2.1.1.1 2.1.1.2 分析目的 分析主题 统计年、月、周的销售总体状况
1、销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等
2、按年－月－周分析。2.1.1.3 2.1.1.4 衍生指标：
a)销售目标达成率=实际销售额（量）/计划销售额（量）* 100 % b)同比增长率=（本期销售额（量）－去年同期销售额（量））/去年同期的销售额（量）* 100 % c)环比增长率=（本期销售额（量）－上期销售额（量））/上期的销售额（量）* 100 % 2.1.1.5 分析维度
1、时间：年－月－周，年-周
2、客户类型：总部-区域-分公司/一级代理
数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。基础指标：销售量 销售额
服装行业KPI指标
3、业务类型：批发、零售 2.1.1.6 分析案例
1、分析路径示例： a)用户选择指标销售额
b)选择维度：如选择时间、客户、业务类型等 c)自由组合统计销售额的值
2、主要目的：分析销售业绩 2.1.1.7
2.1.2 报表展示
品类销售状况分析
2.1.2.1 2.1.2.2 分析目的 分析主题 统计产品的销售状况，以方便业务人员做该类产品的跟踪、及时的调整销售策略。
1、销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等
2、按年－月－周分析。2.1.2.3 2.1.2.4 衍生指标：
a)销售目标达成率=实际销售额（量）/计划销售额（量）* 100 % b)同比增长率=（本期销售额（量）－去年同期销售额（量））/去年同期的销售额（量）* 100 % c)环比增长率=（本期销售额（量）－上期销售额（量））/上期的销售额（量）* 100 % d)适销率=商品销售额/库存商品总额* 100 % 2.1.2.5 分析维度
1、时间：年－月－周，年-周
2、业务类型：批发、零售
3、产品类型：大类-中类-小类（即系列名称、商品属性2）2.1.2.6 分析案例
1、分析路径示例： a)用户选择指标销售额
b)选择维度：如选择时间、业务类型、产品类型等 c)自由组合统计销售额以及衍生指标的值
2、主要目的：分析该品类商品的销售状况 2.1.2.7
2.1.3 报表展示
数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。基础指标：销售量 销售额
区域销售状况分析
2.1.3.1 2.1.3.2 分析目的 分析主题 统计各销售区域的产品的销售状况，以方便业务人员做不同区域产品的跟踪，及时的调整销售策略。
1、销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等
2、按年－月－周分析。2.1.3.3 数据来源
本表的数据来源于ERP系统。
服装行业KPI指标
2.1.3.4 衍生指标：
a)销售目标达成率=实际销售额（量）/计划销售额（量）* 100 % b)同比增长率=（本期销售额（量）－去年同期销售额（量））/去年同期的销售额（量）* 100 % c)环比增长率=（本期销售额（量）－上期销售额（量））/上期的销售额（量）* 100 % d)适销率=商品销售额/库存商品总额* 100 % 2.1.3.5 分析维度
1、时间：年－月－周，年-周
2、业务类型：批发、零售
3、产品类型：大类-中类-小类（即系列名称、商品属性2）2.1.3.6 分析案例
1、分析路径示例：
a)用户选择指标销售区域、分公司等 b)选择维度：如选择时间、产品类型等
a)自由组合统计、钻取该区域产品的销售基本指标及衍生指标的值
2、主要目的：分析不同区域的销售业绩 2.1.3.7
2.1.4 报表展示
分析指标
基础指标：销售量 销售额
区域销售趋势分析
2.1.4.1 2.1.4.2 分析目的 分析主题 统计各销售区域的产品的销售趋势，以方便根据销售趋势的起伏调整各区域的产品销售策略。
1、销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等
2、按年－月－周分析。2.1.4.3 2.1.4.4 衍生指标： 2.1.4.5 分析维度
a)时间：年-周，年-月 b)客户：总部–区域–门店 c)销售类型：代理、托管、直营
d)商品维度：商品年份、商品季节、商品大类 2.1.4.6 分析案例
区域销售状况分析: 汇总了各区域的销售自有统计开始到当前日期每个月的销售情况，也可以单独查看一个区域某一年中各月份的销售情况。2.1.4.7
2.1.5 报表展示
数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。基础指标：销售量 销售额
畅销品销售排行分析
2.1.5.1 分析目的
统计分析畅销品的销售情况
服装行业KPI指标
2.1.5.2 分析主题
1、销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等
2、按年－月－周分析。2.1.5.3 2.1.5.4 衍生指标： 2.1.5.5 分析维度
a)时间：年-周，年-月 b)客户：总部–区域–门店 c)销售类型：代理、托管、直营
d)商品维度：商品年份、商品季节、商品大类 2.1.5.6 分析案例
销售排名分析: 凡是有 按钮都可以进行向上或向下钻取，图销售排名展现的是区域及其门店的销售排名，默认的最大可见数是销售排名TOP 10的区域或门店，用户也可以根据使用习惯自行设置参数的值。2.1.5.7
2.1.6 报表展示
数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。基础指标：销售量 销售额
滞销品销售排行分析
2.1.6.1 2.1.6.2 分析目的 分析主题 统计分析滞销品的销售情况
1、销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等
2、按年－月－周分析。2.1.6.3 2.1.6.4 衍生指标： 2.1.6.5 分析维度
a)时间：年-周，年-月 b)客户：总部–区域–门店 c)销售类型：代理、托管、直营
d)商品维度：商品年份、商品季节、商品大类 2.1.6.6 2.1.6.7
2.2 管理驾驶舱综合分析
根据前期对现有的各个相关报表分析，我们提炼了更加适合管理者监控企业发展的关键指标，并对这些指标进行分类，以帮助管理者及时的发现问题。本主题主要对的销售、库存、门店、品类管理等几个层面的KPI进行监控。包含的内容： 分析案例 报表展示 滞销品销售排行分析与畅销品销售分析的方法是一样的，只是销售排行TOP 10是滞销品。数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。基础指标：销售量 销售额
服装行业KPI指标
1、销售仪表盘：总销售额、总销售量、同比增长、环比增长、批发/零售占比
2、库存仪表盘：总库存量、总库存金额、库存周转率、周转天数、大类库存占比、品类库存占比
3、门店仪表盘：店效、坪效、人效、客单数、客单价、连带率、门店排名
4、商品仪表盘：品效、平均零售单价、价格带占比、大类占比、品类占比、畅销TOP10
5、客户管理仪表盘：新客户增长率、VIP客户贡献度（后面没有指标说明）、卡类占比、购买次数分布、购买金额分布
2.2.1 销售仪表盘分析
2.2.1.1 2.2.1.2 分析目的 分析主题 查看集团当时的销售类KPI，了解集团销售的整体状况
报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等
按年－月分析。2.2.1.3 2.2.1.4 衍生指标：
a)累计销售量 b)累计销售额
c)同比增长率=（本期销售额（量）－去年同期销售额（量））/去年同期的销售额（量）* 100 % d)环比增长率=（本期销售额（量）－上期销售额（量））/上期的销售额（量）* 100 % e)累计批发（零售）占比=累计批发（零售）/总销售 2.2.1.5 2.2.1.6 分析维度 分析案例 渠道：总部-销售区域
1、分析路径示例： a)用户选择查看时间段
b)总体显示集团总部所有的关键指标
c)选择想要查看的KPI，可以查看到十个销售区域在该KPI方面的表现，并标识出高于还是低于集团平均水平
数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。基础指标：销售量，销售额
服装行业KPI指标
2、主要目的：监控集团的销售方面的发展状况 2.2.1.7
2.2.2 报表展示
库存仪表盘分析
2.2.2.1 2.2.2.2 分析目的 分析主题 查看集团当时的库存类KPI，了解集团库存的整体状况
报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等
按年－月分析。2.2.2.3 2.2.2.4 衍生指标：
a)库存金额：根据库存削价公式计算所有库存产品总金额 b)库存周转率=总销售量（批发+零售）/月平均库存 注：库存周转率分新品库存周转率和旧品库存周转率
c)周转天数=总天数（指自然天数，即从1月1日到当前的天数）/库存周转率 d)库存结构占比=该大类库存量/总库存量* 100 % 2.2.2.5 2.2.2.6 分析维度 分析案例 渠道：总部-销售区域
1、分析路径示例：
a)总体显示集团总部所有的关键指标
b)选择想要查看的KPI，可以查看到十个销售区域在该KPI方面的表现，并标识出高于还是低于集团平均水平
2、主要目的：监控集团的库存方面的发展状况 2.2.2.7
2.2.3 报表展示 数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。基础指标：库存量
门店仪表盘分析
2.2.3.1 2.2.3.2 分析目的 分析主题 查看集团的门店管理的关键指标，了解集团门店的发展状况
报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等
按年－月分析。2.2.3.3 2.2.3.4 数据来源 分析指标 b)销售额 c)小票数 d)终端数 e)门店面积
本表的数据来源于ERP系统。基础指标：a)销售量
服装行业KPI指标
f)导购人数
衍生指标：
a)客单数=小票数
b)客单价=销售额/小票数* 100 % c)销售平均单价=销售额/销售量* 100 % d)连带率=销售量/小票数* 100 % e)平均店效=该销售区域（总部）下属的门店的销售额之和/终端数 f)平均坪效=销售额/门店面积 g)平均人效=销售额/导购人数 2.2.3.5 2.2.3.6 分析维度 分析案例 渠道：总部-销售区域
1、分析路径示例： a)用户选择查看时间段
b)总体显示集团总部所有的关键指标
c)选择想要查看的KPI，可以查看到十个销售区域在该KPI方面的表现，并标识出高于还是低于集团平均水平
2、主要目的：监控集团的门店管理方面的发展状况 2.2.3.7
2.2.4 报表展示
商品仪表盘分析
2.2.4.1 2.2.4.2 分析目的 分析主题 查看集团的商品管理的关键指标，了解集团商品的状况
报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等
按年－月分析。2.2.4.3 2.2.4.4 数据来源 分析指标 b)销售额 c)花色数
衍生指标：
a)品效=销售额/花色数
b)销售占比=该大类（品类）销售额（量）/总销售额（量）* 100 % c)畅销品，显示销售额/量最高的TOP10商品货号 2.2.4.5 2.2.4.6 分析维度 分析案例 渠道：总部-销售区域
1、分析路径示例： a)用户选择查看时间段
b)总体显示集团总部所有的关键指标
c)选择想要查看的KPI，可以查看到十个销售区域在该KPI方面的表现，并标识出高于还是低于集团平均水平
2、主要目的：监控集团的商品管理方面的发展状况
本表的数据来源于ERP系统。基础指标：a)销售量
服装行业KPI指标
2.2.4.7
2.2.5 报表展示
客户管理仪表盘分析
2.2.5.1 2.2.5.2 分析目的 分析主题 查看集团的VIP客户管理的关键指标，了解集团VIP客户发展的状况
报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等
按年－月分析。2.2.5.3 2.2.5.4 数据来源 分析指标 b)销售额 c)客户数 d)卡类
衍生指标：
a)卡类占比=不同卡类的客户数/总客户数* 100 % b)客户增长率=新增客户数/总客户数×100% 注：新增客户指的是本月内新注册的客户 c)客户流失率 d)VIP客户贡献度
e)VIP客户销售占比=VIP客户的销售额/总销售额* 100 % f)购买次数分布
g)平均购买单价=购买金额/小票数，按照800以下，800-1500元，1500元以上分为三类，分别算占比（这个指标有问题，请重新说明，购买金额分布？）
2.2.5.5 2.2.5.6 分析维度 分析案例 渠道：总部-销售区域
1、分析路径示例： a)用户选择查看时间段
b)总体显示集团总部所有的关键指标
c)选择想要查看的KPI，可以查看到十个销售区域在该KPI方面的表现，并标识出高于还是低于集团平均水平
2、主要目的：监控集团的客户管理方面的发展状况 2.2.5.7
2.3 VIP主题分析
在客户关系管理过程中，商家不断追逐获得客户的信息，而客户往往不愿意主动透露自己的信息或意图，除非客户能立即看到这样做给自己带来的好处。即使商家使出浑身解数，获得的往往也是一些外在的客户行为数据，对于客户内心真实想法及消费趋势，商家仍然知之不多。这正应了一句俗话：“知人知面不知心”。
为了得到客户的“心”（如客户满意度、忠诚度等），从客户那里获得更大的生命周期价值，RFM分析模型应运而生。RFM中，每个英文字母代表一种相对容易获得的已成交客户的行为参数。R(Recency 最近)表示客户最近一次购买的时间距当前有多远，也就是停止采购的时间，例如20天、8周、3个月等；F(Frequency 频率)表示客户在最近一段时间内购买的次数；M(Monetary Value货币价值)表示客户在最近一段时间内每次购买的平均金额。
作为一种对客户分类的方法，RFM分析模型起初主要用于直效营销(Direct Marketing)领域，目的是提高老客户交易的 报表展示 本表的数据来源于ERP系统。基础指标：a)销售量
服装行业KPI指标
次数。
客户增长趋势分析：分析新客户的增长，了解VIP客户的发展趋势
客户结构分析：查看VIP客户的结构，主要分析客户年龄、性别、、卡类等基本占比状况。客户贡献度分析：分析VIP客户的消费在所有的销售额中的占比，按照客户类型进行汇总
客户购买行为分析：分析不同类型的客户在购买产品、购买频率、购买金额等购买行为的差异，以方便客户的管理，更有效的促销。
客户RFM分析：根据用户的R、F、M三个指标，建立立方体，对客户进行合理分类，更科学的进行客户管理。
2.3.1 客户结构分析
2.3.1.1 2.3.1.2 分析目的 分析主题 查看VIP客户的结构，主要分析客户年龄、性别、卡类等基本占比状况。
报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等
按年－月分析。2.3.1.3 2.3.1.4 衍生指标：
性别占比=男性客户（女性客户）/总客户数* 100 % 注：性别未定义的标注为保密
年龄占比=不同年龄段的客户数/总客户数* 100 % 注：年龄段区间分布为30岁以下，30-45岁，45-60岁，60岁以上,注：年龄未定义的标注为保密
卡类占比=不同卡类的客户数/总客户数* 100 % 2.3.1.5 分析维度
1、时间：年－月
2、渠道：总部-销售区域-分公司
3、客户：总体-卡类
4、发卡机构：直营、经销商 2.3.1.6 分析案例
1、分析路径示例： a)用户选择查看时间
数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。基础指标：客户数
服装行业KPI指标
b)选择维度：如选择渠道、客户等
c)自由组合统计选择范围内的客户结构状况情况
2、主要目的：分析VIP客户结构 2.3.1.7 报表展示
2.3.2 客户增长趋势分析
2.3.2.1 2.3.2.2 分析目的 分析主题 分析新客户的增长和老客户的流失状况，了解VIP客户的发展趋势
报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等
按年－月分析。2.3.2.3 2.3.2.4 衍生指标：
客户增长率=新增客户数/总客户数×100% 注：新增客户指的是本月内新注册的客户 客户增长率环比=（本期客户增长率-上期客户增长率）/上期客户增长率×100% 活跃客户占比=在半年内曾经消费过的客户数/总客户数* 100 % 活跃客户环比增长=（本期活跃客户数-上期活跃用户数）/上期活跃用户数×100% 2.3.2.5 分析维度
1、时间：年－月
2、渠道：总部-销售区域-分公司
数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。基础指标：客户数
服装行业KPI指标
3、客户：总体-卡类
4、发卡机构：直营、经销商 2.3.2.6 分析案例
1、分析路径示例： a)用户选择查看时间
b)选择维度：如选择渠道、客户等
c)自由组合统计选择范围内的客户增长趋势情况
2、主要目的：分析VIP增长趋势 2.3.2.7 报表展示
2.3.3 客户贡献度分析
2.3.3.1 2.3.3.2 分析目的 分析主题 分析VIP客户的消费在所有的销售额中的占比，按照客户类型进行汇总
报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等
按年－月分析。2.3.3.3 2.3.3.4 衍生指标：
VIP客户销售占比=VIP客户的销售额/总销售额* 100 %
数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。基础指标：销售量、销售额、客户数
服装行业KPI指标
VIP客户环比增长率=（本期VIP客户的销售额（量）－上期VIP客户的销售额（量））/上期VIP客户的销售额（量）* 100 % 新老客户销售占比=新增客户的销售额（老客户销售额）/VIP客户销售额* 100 % 2.3.3.5 分析维度
1、时间：年－月
2、渠道：集团-销售区域-分公司
3、客户卡类型：总体-卡类
4、新老客户占比：总体-新客户/老客户
5、发卡机构：直营、经销商 2.3.3.6 分析案例
1、分析路径示例： a)用户选择查看时间
b)选择维度：如选择渠道、客户等
c)自由组合统计该区域客户的销售占比及衍生指标
2、主要目的：分析不同类型客户贡献度 2.3.3.7 报表展示
2.3.4 客户购买行为分析
2.3.4.12.3.4.2 分析主题
报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物分析目的
分析不同类型的客户在购买产品、购买频率、购买金额等购买行为的差异，以方便客户的管理，更有效的促销。
流经理、物流专员等
服装行业KPI指标
按年－月分析。2.3.4.3 2.3.4.4 衍生指标：
客单数=时间段内小票交易数量
平均客单价=时间段内销售金额/小票交易数量 购买频率，单位时间内购买次数分布 销售占比=该品类产品销售额/总售额* 100 % 2.3.4.5 分析维度
1、时间：年－月
2、渠道：集团-销售区域-分公司
3、客户卡类型：总体-卡类
4、新老客户占比：总体-新客户/老客户
5、发卡机构：直营、经销商 2.3.4.6 分析案例
1、分析路径示例： a)用户选择查看时间
b)选择维度：如选择渠道、客户等 c)自由组合该类客户的购买行为
2、主要目的：展示各类型客户购买行为之间的差异性，以方便针对不同的客户类型进行促销策略 2.3.4.7 报表展示 数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。基础指标：销售量、销售额、客户数
服装行业KPI指标
2.3.5 客户RFM分析
2.3.5.1 分析目的
根据用户的R、F、M三个指标，建立立方体，对客户进行合理分类，更科学的进行客户管理。
RFM模型是衡量客户价值和客户创利能力的重要工具和手段。该模型通过一个客户的近期购买行为、购买的总体频率以及花了多少钱三项指标来描述该客户的价值状况。
2.3.5.2 分析主题
报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等
按年－月分析。2.3.5.3 2.3.5.4 数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。
基础指标：最近一次购买时间 购买频率 购买金额（客单价）客户数 衍生指标：销售占比
a)在RFM模式中，R(Recency)表示客户最近一次购买的时间有多远，根据目前VIP客户的消费状况，R分为三个等级，分别是R3、R2、R1，各个级别的说明如下：
R3：最近一次消费时间在一个月之内的客户，例如，如果VIP客户的分析时间为2010年11月，则最近一次消费时间在2010年11月的客户标记为R3级别
R2：最近一次消费时间在一个月到6个月之内的客户，例如，如果VIP客户的分析时间为2010年11月，则最近一次消费时间在2010年6月-10月的客户标记为R2级别
R1：最近一次消费时间在6个月之前的客户，例如，如果VIP客户的分析时间为2010年11月，则最近一次消费时间在2010年5月及之前的客户标记为R1级别
b)F(Frequency)表示客户在最近一段时间内购买的次数，根据目前VIP客户的消费状况，按照客户最近一年的消费次数将客户分为分为三个等级，分别是F3、F2、F1，各个级别的说明如下：
F3：在最近一年内消费在5次及以上的客户，例如，如果VIP客户的分析时间为2010年11月，则在最近12个月内，消费次数≥5的客户标记为F3级别
F2：在最近一年内消费在2-4次的客户，例如，如果VIP客户的分析时间为2010年11月，则在最近12个月内，2≦消费次数≦4的客户标记为F2级别
F1：在最近一年内消费1次的客户，例如，如果VIP客户的分析时间为2010年11月，则在最近12个月内，消费次数=1的客户标记为F1级别
c)M(Monetary)表示客户在最近一段时间内购买的金额，根据目前VIP客户的消费状况，按照客户最近一次的消费金额将客户分为分为三个等级，分别是M3、M2、M1，各个级别的说明如下：
M3：在最近一次消费在1500元以上的客户（不包括1500元）
M2：在最近一次消费在800元-1500元的客户
M1：在最近一次消费在800元以下的客户（不包括800元）2.3.5.5 分析维度
1、时间：年－月
2、渠道：集团-销售区域-分公司 2.3.5.6 分析案例
1、分析路径示例： a)用户选择查看时间
b)选择维度：如选择渠道、渠道等 c)了解客户的分类状况
2、主要目的：分析客户类型，调整促销推广策略
服装行业KPI指标
2.3.5.7 报表展示
2.4 订货会分析
根据前期对现有的报表订货会相关报表调研，我们发现在的现有报表中，大体上可以分为三类，一种是订货会目标规划，一种是订货会现场看板，还有一种是订货会之后相关业务的跟踪。在订货报表现有的基础上结合百胜BI的特点，我们对订货会相关报表重新整合整理。
本主题主要针对的订货会相关业务报表进行跟踪统计分析，包含的主题有以下几个方面：
1、订货会客户规划：在订货会开始之前，根据往年的情况，结合市场的变化，对相关的客户做出规划
2、订货会商品规划：在订货会开始之前，根据往年的情况，结合市场的变化，对相关的商品做出规划
3、订货会商品排行分析：订货会结束之后，按照商品的不同属性进行排行分析，对比分析规划和实际的订货情况，及时的调整策略
4、订货会客户汇总分析：在订货会结束之后，对经销商的订单达成情况、新老客户分布情况等做分析对比，及时调整策略
5、订单跟踪：对排单、取消、新增等报表进行汇总，及时的更新订货相关信息 2.4.1 订货会客户规划
2.4.1.1 2.4.1.2 分析目的 分析主题 本报表为本次订货会参与的客户作目标额规划，它会和实际订货情况做对比分析
报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等
按年－月分析。
服装行业KPI指标
2.4.1.3 2.4.1.4 衍生指标：
备货规划
订货目标金额占比=该客户的目标订货金额/总目标订货金额 规划与往年统计进货增长比例=订货规划金额/往年统计进货额-1 2.4.1.5 分析维度
1、时间：每次订货会之前，一年两次，分为春夏订货会和秋冬订货会
2、客户类型：销售区域-分公司&一级代理商-二级客户
3、客户级别：新客户、老客户 2.4.1.6 分析案例
1、分析路径示例：
a)用户选择产品销售季节，例如2011年春夏 b)选择维度：如选择客户等
c)自由组合统计相关客户的往年销售情况和今年的订货目标金额以及备货计划
2、主要目的：做详细的订货规划 2.4.1.7
2.4.2 报表展示 数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。
基础指标：往年进货量 往年进货额 订货目标金额 订货目标量
订货会商品规划
2.4.2.1 2.4.2.2 分析目的 分析主题 本报表为本次订货会商品作目标额规划，它会和实际订货情况做对比分析
报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等
按年－月分析。2.4.2.3 2.4.2.4 数据来源 分析指标
订货目标金额 订货目标量
衍生指标：
a)备货规划
b)品类占比=该品类的销售量（订货量）/总销售量（订货量）* 100 % c)规格占比=该规格的销售量（订货量）/总销售量（订货量）* 100 % d)颜色占比=该颜色的销售量（订货量）/总销售量（订货量）* 100 % e)尺码占比=该尺码的销售量（订货量）/总销售量（订货量）* 100 % f)订货目标金额占比=该客户的目标订货金额/总目标订货金额* 100 % g)订货同比增长率=（本期订货额（量）－去年同期订货额（量））/去年同期订货额（量）* 100 % h)规划与往年统计进货增长比例=订货规划金额/往年统计进货额-1 2.4.2.5 分析维度
1、时间：每次订货会之前，一年两次，分为春夏订货会和秋冬订货会
2、客户类型：销售区域-分公司&一级代理商-二级客户
3、产品：大类-中类-品类-SKU（具体到颜色、规格等）
本表的数据来源于ERP系统。
基础指标：去年同期进货量 去年同期进货额 去年同期销售量 去年同期销售额
服装行业KPI指标
2.4.2.6 分析案例
1、分析路径示例：
a)用户选择产品销售季节，例如2011年春夏 b)选择维度：如选择客户等
c)自由组合统计相关客户的往年销售情况和今年的订货目标金额以及备货计划
2、主要目的：做详细的订货规划 2.4.2.7
2.4.3 报表展示
订货会商品规划
2.4.3.1 2.4.3.2 分析目的 分析主题 通过品类、规格、花色等不同的维度的订货排行，让订货客户及时的了解订货会的现状，对订货有指导作用 报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等
按年－月分析。2.4.3.3 2.4.3.4 数据来源 分析指标 b)往年订货量 c)目标订货量 d)实际销售量 e)花色
衍生指标：
a)品类占比=该品类订货量/总订货量* 100 % b)花色占比=该花色订货量/总订货量* 100 % c)规格占比=该规格订货量/总订货量* 100 % d)标准平均单价=该品类所有产品的标准单价总和/款数 e)订货排名
f)订货增长率=（本期订货额（量）－去年同期订货额（量））/去年同期的订货额（量）* 100 % g)排名总数量：取前(后)10名订货量合计 h)排名总花色：合计前(后)10名货名数据即款数 i)总订货花色：对应商品组的所有订货款数 j)排名花色数占总花色比：排名总花色/总订货花色 k)排名数量占总订货量比：排名总数量/总订量 2.4.3.5 分析维度
1、时间：次订货会之前，一年两次，分为春夏订货会和秋冬订货会
2、客户：渠道下所有客户
3、产品类型：大类-中类-品类-SKU（花色、尺码）2.4.3.6 分析案例
1、分析路径示例： a)用户选择产品季节
b)选择维度：如选择客户、产品类型等
本表的数据来源于ERP系统。基础指标：a)实际订货量
服装行业KPI指标
c)了解产品订货排名
2、主要目的：分析该品类商品的订货排行 2.4.3.7
2.4.4 报表展示
订货客户汇总分析
2.4.4.1 2.4.4.2 分析目的 分析主题 通过经销商订单达成情况分析，新老客户订货情况对比等让订货客户及时的了解订货会的现状，对订货有指导作用 报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等
按年－月分析。2.4.4.3 2.4.4.4 衍生指标：
a)品类占比=该客户品类订货量/总订货量* 100 % b)花色占比=该客户花色订货量/总订货量* 100 % c)规格占比=该客户规格订货量/总订货量* 100 % d)标准平均单价=该品类所有产品的标准单价总和/款数 e)订货排名
f)订货增长率=（本期订货额（量）－去年同期订货额（量））/去年同期的订货额（量）* 100 % g)经销商订单达成=经销出货数/(经销商订单数-经销商取消订单)*100% 2.4.4.5 分析维度
1、时间：次订货会之前，一年两次，分为春夏订货会和秋冬订货会
2、客户：渠道下所有客户
3、客户级别：新客户、老客户
4、产品类型：大类-中类-品类-SKU（花色、尺码）2.4.4.6 分析案例
1、分析路径示例： a)用户选择产品季节
b)选择维度：如选择客户、产品类型等 c)了解产品订货排名
2、主要目的：分析客户汇总情况 2.4.4.7
2.4.5 报表展示 数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。
基础指标：实际订货量、往年订货量、目标订货量、花色
订货跟踪分析
2.4.5.1 分析目的
追踪订单的补充情况、例如补单、新增、排单等情况，及时的跟进产品的生产销售过程，并结合渠道和商品的实际情况及时的调整策略
服装行业KPI指标
2.4.5.2 分析主题
报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等
按年－月分析。2.4.5.3 2.4.5.4 基础指标：
a)原订：统计货号在每个一级渠道对应直营和二级经销/代理的本次订货数，此数来至订货会系统 b)取消数：为手工报表
c)补单数：为手工报表（指客户主动要求补货数）d)新增数：为手工报表（指总部主动向客户新增的订单数）衍生指标：
a)实订数：=原订+补单-取消（指实际发货数，此数据是累积总的发货数）
b)达成率：实排/实订
c)总排数：直营实排+二级订货实排 d)总发货数：为DRP系统实际发货数 e)排单与发货单差异数：总排单-总发货数 f)区域合计：按区域合计列表中所有数据 g)分公司总计：统计列表所有区域分公司数据 h)总代理合计：统计列表中所有代理数据 i)总计：统计列表中所有分公司和总代数据
j)预估回款金额：取系统下订单折扣金额（经销商预估回款：标准价*数量*买断折率；直营的预估回款：标准价*数量*回款折率*直营适销率目标）
2.4.5.5 分析维度
1、时间：次订货会之前，一年两次，分为春夏订货会和秋冬订货会
2、客户：渠道下所有客户
3、客户级别：新客户、老客户
4、产品类型：大类-中类-品类-SKU（花色、尺码）2.4.5.6 分析案例
1、分析路径示例： a)用户选择产品季节
b)选择维度：自由组合统计该区域产品的订单取消、新增等状况 c)了解产品订货排名
2、主要目的：追踪产品的订单变化及执行情况 2.4.5.7 2.5 报表展示
商品主题分析
根据前期对现有的商品分析相关报表分析，我们发现在的现有的商品分析报表还不完整，在分析的内容上有还有部分没有顾及到，另外受原系统和相关统计软件的功能限制，在表现形式、统计维度等都方面都不够完美。结合百胜BI和商品分析报表的特点，我们将商品分析报表重新规划。本主题主要从商品的贡献度、价格、风格组合等角度对的商品进行分析。包含的主题： 数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。
服装行业KPI指标
商品贡献度分析：根据20/80原则分析产品的销售状况，通过帕累托分析了解不同产品的的贡献状况，以方便调整销售策略，方便产品规划。
商品价格带分析：根据不同价格段产品的销售表现对产品进行分类分析，以调整销售策略，方便产品的价格规划。商品系列分析：统计分析商品大类的销售业绩，了解区域内门店销售业绩的成长情况 商品年份分析：统计不同年份上市的商品的销售情况，以便调整商品销售策略 商品季节分析：统计各个季节上市的商品的销售状况，以便调整商品销售策略
商品价格分析：根据不同价格段产品的销售表现对产品进行分类分析，调整销售策略，进行产品价格规划 2.5.1 商品贡献度分析
2.5.1.1 分析目的
根据20/80原则分析产品的销售状况，通过帕累托分析了解不同产品的的贡献状况，以方便调整销售策略，方便产品规划。
2.5.1.2 分析主题
1、销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等
2、按年－月－周分析。2.5.1.3 2.5.1.4 衍生指标：
a)销售占比=该产品销售额/总售额* 100 % b)同比增长率=（本期销售额（量）－去年同期销售额（量））/去年同期的销售额（量）* 100 % c)环比增长率=（本期销售额（量）－上期销售额（量））/上期的销售额（量）* 100 % 2.5.1.5 分析维度
1、时间：年－月－周
2、产品类型：大类-中类-品类-货号 数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。基础指标：销售量 销售额
服装行业KPI指标
2.5.1.6 分析案例
1、分析路径示例：
a)用户选择时间
b)选择维度：如选择产品品类等
a)自由组合统计、钻取该区域产品的销售基本指标及衍生指标的值
2、主要目的：分析不同产品贡献度 2.5.1.7
2.5.2 报表展示
商品价格分析
2.5.2.1 2.5.2.2 分析目的 分析主题 根据不同价格段产品的销售表现对产品进行分类分析，以调整销售策略，方便产品的价格规划。
1、销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等
2、按年－月－周分析。2.5.2.3 2.5.2.4 衍生指标：
a)标准平均单价=该品类所有产品的标准单价总和/款数 b)销售平均单价=该品类所有产品的销售金额/销售量 c)销售占比=该价格段产品销售额/总售额* 100 % d)货号数量占比=改价格段产品的花色数/总花色数 2.5.2.5 分析维度
1、时间：年－月－周
2、产品季节：产品-季节
3、产品类型：大类-中类-品类-花色 2.5.2.6 分析案例
1、分析路径示例：
a)用户选择指标产品类型（大类-中类-品类）等 b)选择维度：如选择时间、季节等
b)自由组合统计该区域产品的销售基本指标及衍生指标的值
2、主要目的：展示各价格段的货号数量和销售件数之间的关系，减少表现不足的价格段产品、增加表现过度的价格段产品 2.5.2.7
2.5.3 报表展示 数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。基础指标：销售量 销售额 价格
商品系列分析
2.5.3.1 2.5.3.2 分析目的 分析主题 统计分析大类的销售业绩、销售占比，并和去年做对比，了解各大类的贡献度，从而进行商品调整
1、销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等
2、按年－月－周分析。
服装行业KPI指标
2.5.3.3 2.5.3.4 衍生指标：
a)销售占比=销售额/销售总额 * 100% b)累计销售占比 2.5.3.5 分析维度
a)时间：年-月，年-周 b)客户：总部-区域-门店 c)销售类型：代理、托管、直营
d)商品维度：商品年份、商品季节、商品大类 2.5.3.6 2.5.3.7
2.5.4 分析案例 报表展示 销售占比，贡献度分析 数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。基础指标：销售量 销售额
商品年份分析
2.5.4.1 2.5.4.2 分析目的 分析主题 统计不同年份上市的商品的销售情况，以便调整商品销售策略
1、销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等
2、按年－月－周分析。2.5.4.3 2.5.4.4 衍生指标：
a)销售占比=销售额/销售总额 * 100% b)累计销售占比 2.5.4.5 分析维度
a)时间：年-月，年-周 b)客户：总部-区域-门店 c)销售类型：代理、托管、直营
d)商品维度：商品年份、商品季节、商品大类 2.5.4.6 2.5.4.7
2.5.5 分析案例 报表展示 销售占比，贡献度分析 销售占比20/80图 数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。基础指标：销售量 销售额
商品季节分析
2.5.5.1 2.5.5.2 分析目的 分析主题 统计不同季节上市的商品的销售情况，以便调整商品销售策略
1、销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等
服装行业KPI指标
2、按年－月－周分析。2.5.5.3 2.5.5.4 衍生指标：
a)销售占比=销售额/销售总额 * 100% b)累计销售占比 2.5.5.5 分析维度
a)时间：年-月，年-周 b)客户：总部-区域-门店 c)销售类型：代理、托管、直营
d)商品维度：商品年份、商品季节、商品大类 2.5.5.6 2.5.5.7
2.6 门店主题分析
根据前期对现有的门店相关报表调研，我们发现在的现有报表中，和门店相关的仅有两张，分析相对比较少，因此在现有报表的基础上结合百胜BI的特点，我们对门店相关报表重新整合整理。本主题主要针对门店相关业务报表进行跟踪统计分析，包含的主题有以下几个方面： 分析案例 报表展示 销售占比，贡献度分析 销售占比20/80图 数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。基础指标：销售量 销售额
1、门店业绩看板：查看区域内门店的客单价、退货率等重点指标的状况，了解门店发展的状况
2、门店销售排名：查看区域内门店的销售业绩的变化状况
3、门店店效分析：查看区域内门店的店效变化状况，并和去年的店效做对比，了解门店的发展是否健康
4、门店坪效分析：查看区域内门店的坪效变化状况，并和去年的坪效做对比，了解门店的发展是否健康
5、门店人效分析：查看区域内门店的人效变化状况，并和去年的人效做对比，了解门店的发展是否健康
6、门店指标追踪：对门店的销售量、销售额、客单价、连带率、坪效、人效等关键指标做追踪，了解门店发展的健康状况
7、门店库存看板：查看区域内门店的库存状况，以便根据商品的销售及时调整门店商品库存。
服装行业KPI指标
2.6.1 门店业绩看板
2.6.1.1 2.6.1.2 分析目的 分析主题 查看区域内门店的业绩发展状况，重点关注门店的相关指标。
1、销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等
2、按年-月-周进行分析。2.6.1.3 2.6.1.4 衍生指标：
a)同比增长率=（本期销售额（量）－去年同期销售额（量））/去年同期的销售额（量）* 100 % b)环比增长率=（本期销售额（量）－上期销售额（量））/上期的销售额（量）* 100 % c)客单价=销售额/小票数* 100 % d)销售平均单价=销售额/销售量* 100 % e)连带率=销售量/小票数* 100 % f)退货率=顾客退货数量/销售量* 100 % 2.6.1.5 分析维度
1、时间：按年-月-周
2、客户类型：销售区域-分公司-门店 2.6.1.6 分析案例
1、分析路径示例： a)用户选择时间
b)选择维度：如选择客户等
c)自由组合统计区域内门店的今年和往年的销售状况
2、主要目的：了解门店的销售状况 2.6.1.7
2.6.2 报表展示(通过仪表盘表现关键指标)数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。基础指标：销售量 销售额
门店销售排名
2.6.2.1 2.6.2.2 分析目的 分析主题 查看区域内门店的销售业绩发展状况，以及销售排名
1、销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等
2、按年-月-周进行分析。2.6.2.3 2.6.2.4 衍生指标： 2.6.2.5 分析维度
1、时间：按年-月-周
2、客户类型：销售区域-分公司-门店 数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。基础指标：销售量 销售额
服装行业KPI指标
2.6.2.6 分析案例
1、分析路径示例： a)用户选择时间
b)选择维度：如选择客户等
c)自由组合统计区域内门店在全国、分公司等区间的销售排名
2、主要目的：了解门店的销售情况 2.6.2.7
2.6.3 报表展示
门店店效排名
2.6.3.1 2.6.3.2 分析目的 分析主题 查看区域内门店的店效变化状况，并和去年的店效做对比，了解门店的发展是否健康
1、销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等
2、按年-月-周进行分析。2.6.3.3 2.6.3.4 衍生指标：
a)累计销售，指该门店从自然年的1月1日到截止时间的累计销售额 b)单店店效=该分公司下属的门店的销售额之和/终端数
c)单店累计店效=该分公司下属的门店的累计销售额之和/终端数 d)店效同比增长率=（本期店效－去年同期店效）/去年同期店效* 100 % e)店效环比增长率=（本期坪效－上期店效）/上期店效* 100 % f)累计店效同比增长率=（本期累计店效－去年同期累计店效）/去年同期累计店效* 100 % 2.6.3.5 分析维度
1、时间：年-月-周
2、客户类型：销售区域-分公司
3、终端类型：商场、专卖店
4、开业时间：一年以上、一年以下 2.6.3.6 分析案例
1、分析路径示例： a)用户选择时间
b)选择维度：如选择客户类型、终端类型、开业时间等 c)可以比较区域内门店的店效 d)可以查看区域内的坪效排名
2、主要目的：了解门店坪效变化 2.6.3.7
2.6.4 报表展示
数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。基础指标：销售量 销售额 终端数量
门店坪效分析
2.6.4.1 分析目的
查看区域内门店的坪效变化状况，并和去年的坪效做对比，了解门店的发展是否健康
服装行业KPI指标
2.6.4.2 分析主题
1、销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等
2、按年-月进行分析。2.6.4.3 2.6.4.4 衍生指标：
a)累计销售，指该门店从自然年的1月1日到截止时间的累计销售额 b)单店坪效=销售额/门店面积
c)累计单店坪效=累计销售额/门店面积
d)坪效同比增长率=（本期坪效－去年同期坪效）/去年同期坪效* 100 % e)坪效环比增长率=（本期坪效－上期坪效）/上期坪效* 100 % f)累计坪效同比增长率=（本期累计坪效－去年同期累计坪效）/去年同期累计坪效* 100 % 2.6.4.5 分析维度
1、时间：年-月-周
2、客户类型：销售区域-分公司-门店
3、终端类型：商场、专卖店
4、开业时间：一年以上、一年以下 2.6.4.6 分析案例
3、分析路径示例： a)用户选择时间
b)选择维度：如选择客户类型、终端类型、开业时间等 c)可以比较区域内门店的坪效 d)可以查看区域内的坪效排名
4、主要目的：了解门店坪效变化 2.6.4.7
2.6.5 报表展示
数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。基础指标：销售量 销售额 门店面积
门店人效分析
2.6.5.1 2.6.5.2 分析目的 分析主题 查看区域内门店的人效变化状况，并和去年的人效做对比，了解门店的发展是否健康
1、销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等
2、按年-月进行分析。2.6.5.3 2.6.5.4 衍生指标：
a)累计销售，指该门店从自然年的1月1日到截止时间的累计销售额 b)单店人效=销售额/导购员人数
c)单店累计人效=累计销售额/导购员人数
d)人效同比增长率=（本期人效－去年同期人效）/去年同期人效* 100 % e)人效环比增长率=（本期人效－上期人效）/上期人效* 100 %
数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。基础指标：销售量 销售额 导购员人数
服装行业KPI指标
f)累计人效同比增长率=（本期累计人效－去年同期累计人效）/去年同期累计人效* 100 % 2.6.5.5 分析维度
1、时间：年-月-周
2、客户类型：销售区域-分公司-门店
3、终端类型：商场、专卖店
4、开业时间：一年以上、一年以下 2.6.5.6 分析案例
1、分析路径示例： a)用户选择时间
b)选择维度：如选择客户类型、终端类型、开业时间等 c)可以比较区域内门店的人效 d)可以查看区域内的人效排名
2、主要目的：了解门店人效变化 2.6.5.7
2.6.6 报表展示
门店指标追踪
2.6.6.1 2.6.6.2 分析目的 分析主题 查看指定时间内门店关键指标的变化趋势，了解门店发展的健康状况。
1、销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等
2、按年-月进行分析。2.6.6.3 2.6.6.4 衍生指标：
a)同比增长率=（本期销售额（量）－去年同期销售额（量））/去年同期的销售额（量）* 100 % b)环比增长率=（本期销售额（量）－上期销售额（量））/上期的销售额（量）* 100 % c)客单价=销售额/小票数* 100 % d)销售平均单价=销售额/销售量* 100 % e)连带率=销售量/小票数* 100 % f)单店坪效=销售额/门店面积
g)累计单店坪效=累计销售额/门店面积 h)单店坪效=销售额/门店面积
i)累计单店坪效=累计销售额/门店面积 a)单店人效=销售额/导购员人数
b)单店累计人效=累计销售额/导购员人数
2.6.6.5 分析维度
1、时间：按年-月-周
2、客户类型：销售区域-分公司-门店 2.6.6.6 分析案例
1、分析路径示例： a)用户选择一个时间段 b)选择维度：如选择客户等
c)自由组合统计区域内门店的关键指标的变化趋势
数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。基础指标：销售量 销售额 小票数
服装行业KPI指标
2、主要目的：了解门店发展的健康状况 2.6.6.7
2.6.7 报表展示
门店库存分析
2.6.7.1 2.6.7.2 分析目的 分析主题 查看指定时间内门店库存的变化趋势，了解应季新品的售罄率状况，以便及时的调整新产品的库存和销售策略。
1、销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等
2、按年-月进行分析。2.6.7.3 2.6.7.4 数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。基础指标：销售量 销售额 库存量
衍生指标：售罄率=销售额（销售量）/（当前库存+累计销售）* 100 %=销售额（销售量）/总进货额（量）* 100 % 2.6.7.5 分析维度
1、时间：按年-月-周
2、客户类型：销售区域-分公司-门店
3、产品：大类-中类-品类-SKU(货号、颜色、尺码)2.6.7.6 分析案例
1、分析路径示例： a)用户选择一个时间段 b)选择维度：如选择客户等
c)自由组合统计、钻取该区域产品的库存基本指标及衍生指标的值
2、主要目的：分析不同区域的门店库存状况 2.6.7.7
2.7 库存主题分析
根据前期对现有的库存相关报表调研，我们发现在的现有报表中，和库存相关的报表比较多，分别针对所有产品的进销存、应季产品的订销分析、往年品的消化情况，以及库存的削价预警管理等，因此在现有报表的基础上结合百胜BI的特点，我们对库存相关报表重新整合整理。本主题主要针对的库存相关业务报表进行跟踪统计分析，包含的主题有以下几个方面： 报表展示
服装行业KPI指标
1.仓库库存分析：了解各仓库当前的库存状况，方便产品规划 2.商品库存分布分析：统计商品在各个仓库的分布情况
3.库存类别分析：统计分析各个品类的商品的库存状况及类别占比，了解商品的库存结构
4.库存商品年份分析：统计分析不同年份上市的商品的库存状况，了解库存结构，便于做商品销售调整 5.库存商品季节分析：统计分析不同季节的商品的库存状况，了解库存结构，便于做商品销售调整 6.库存排名分析：统计分析产品的库存状况，根据产品库存调整产品策略，从而合理配货
2.7.1 仓库库存分析
2.7.1.1 2.7.1.2 2.7.1.3 2.7.1.4 分析目的 分析主题 数据来源 分析指标 及时了解各仓库的库存状况，合理进行产品规划
销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)等
本表的数据来源于ERP系统。基础指标：库存数 衍生指标： 2.7.1.5 分析维度
a)客户：总部-区域-门店 b)销售类型：代理、托管、直营
c)商品维度：商品年份、商品季节、商品大类 2.7.1.6
2.7.1.7
报表展示
分析案例
服装行业KPI指标
2.7.2 商品库存分布分析
2.7.2.1 2.7.2.2 2.7.2.3 2.7.2.4 分析目的 分析主题 数据来源 分析指标 统计商品在各区域的库存数，并对库存进行区域排名
销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)等
本表的数据来源于ERP系统。基础指标：库存数 衍生指标： 2.7.2.5 分析维度
a)客户：总部-区域-门店 b)销售类型：代理、托管、直营
c)商品维度：商品年份、商品季节、商品大类 2.7.2.6 分析案例
仓库库存表统计了每个商品代码对应的商品在各区域的库存数和区域排名，选择要查看的维度就能看到每个商品代码的库存状况。当点击某个商品代码时，与该代码对应的商品各区域的库存状况会在右边的仓库库存表中展现，2.7.2.7
2.7.3 报表展示
库存类别分析
2.7.3.1 2.7.3.2 2.7.3.3 2.7.3.4 分析目的 分析主题 数据来源 分析指标 统计分析各个品类的商品的库存状况及类别占比，了解商品的库存结构 销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)等
本表的数据来源于ERP系统。基础指标：库存数 衍生指标：
a)类别占比=该产品的库存/大类的总库存 b)总占比=产品的库存/总库存
2.7.3.5 分析维度
a)客户：总部-区域-门店 b)销售类型：代理、托管、直营
c)商品维度：商品年份、商品季节、商品大类 2.7.3.6 存的比例。
库存占比: 库存占比用饼图展示了品类的库存占比，通过 按钮切换可以分别查看大类和小类的库存占比。饼图中每一种颜色对应一个大类或小类，把鼠标在一种颜色上停留就会出现所示的突出显示画面，便于直观查看。
库存数: 库存数用条形图展现了品类的库存数，通过 按钮在大类和小类的库存数之间切换。2.7.3.7
报表展示
分析案例
库存结构分析: 短衬的类别占比是指短衬的库存数占衬衫的库存数的比例，短衬的总占比是指短衬的库存占总库
服装行业KPI指标
2.7.4 库存商品年份分析
2.7.4.1 2.7.4.2 2.7.4.3 2.7.4.4 分析目的 分析主题 数据来源 分析指标 统计分析不同年份上市的商品的库存状况，了解库存结构，便于做商品销售调整 销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)等
本表的数据来源于ERP系统。基础指标：库存数 衍生指标：
a)总占比=产品的库存/总库存
2.7.4.5 分析维度
a)客户：总部-区域-门店 b)销售类型：代理、托管、直营
c)商品维度：商品年份、商品季节、商品大类 2.7.4.6 存的比例。
库存占比: 库存占比用饼图展示了品类的库存占比，通过 按钮切换可以分别查看大类和小类的库存占比。饼图中每一种颜色对应一个大类或小类，把鼠标在一种颜色上停留就会出现所示的突出显示画面，便于直观查看。
库存数: 库存数用条形图展现了品类的库存数，通过 按钮在大类和小类的库存数之间切换。2.7.4.7
2.7.5 报表展示
分析案例
库存结构分析: 短衬的类别占比是指短衬的库存数占衬衫的库存数的比例，短衬的总占比是指短衬的库存占总库库存商品季节分析
2.7.5.1 2.7.5.2 2.7.5.3 2.7.5.4 分析目的 分析主题 数据来源 分析指标 分析不同季节上市的商品的库存状况，了解库存结构，便于做产品销售调整 销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)等
本表的数据来源于ERP系统。基础指标：库存数 衍生指标：
a)总占比=产品的库存/总库存
2.7.5.5 分析维度
a)客户：总部-区域-门店 b)销售类型：代理、托管、直营
c)商品维度：商品年份、商品季节、商品大类 2.7.5.6 存的比例。
库存占比: 库存占比用饼图展示了品类的库存占比，通过 按钮切换可以分别查看大类和小类的库存占比。饼图中每一种颜色对应一个大类或小类，把鼠标在一种颜色上停留就会出现所示的突出显示画面，便于直观查看。
库存数: 库存数用条形图展现了品类的库存数，通过 按钮在大类和小类的库存数之间切换。分析案例
库存结构分析: 短衬的类别占比是指短衬的库存数占衬衫的库存数的比例，短衬的总占比是指短衬的库存占总库
服装行业KPI指标
2.7.5.7
2.7.6 报表展示
库存排名分析
2.7.6.1 2.7.6.2 2.7.6.3 2.7.6.4 分析目的 分析主题 数据来源 分析指标 统计分析产品的库存状况，根据产品库存调整产品策略，从而合理配货 销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)等
本表的数据来源于ERP系统。基础指标：库存数 衍生指标：
a)类别占比=产品的库存/品类的库存
2.7.6.5 分析维度
a)客户：总部-区域-门店 b)销售类型：代理、托管、直营
c)商品维度：商品年份、商品季节、商品大类 2.7.6.6 2.7.6.7
关键词：绩效考核,绩效指标,关键绩效指标 (KPI)
绩效考核是现代企业人力资源管理系统中最重要、最复杂、技术性最强的功能模块之一, 也是判定一个企业人力资源管理系统有效性的重要依据。近年来, 几乎所有管理者都开始在谈论绩效考核的重要性, 希望可以通过绩效考核的量化管理全面提高企业绩效。而KPI (关键业绩指标) 的建立, 使企业的绩效指标的设置与企业战略挂钩, 企业只评价与其战略目标实现关系最密切的少数关键业绩指标, 这是绩效考核历史上一次有意义的创新发明。
KPI实施目的是为了持续的增强公司的竞争力和取得高效益而建立一种机制, 在企业的内部运行过程中体现企业的战略。KPI的实施不仅是企业对于员工的一个约束工具, 更重要的是有利于企业实施其战略。KPI是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。KPI一般具有如下系统性、可控与可管理性、价值牵引和导向性的特征。传统的绩效考核结果往往并不理想, 主要是由于定性多于定量, 打分随意性很大, 不能正确地体现考核的公平性和客观性, 丧失了考核本来应该发挥的激励作用。用KPI法把考核因素设置成便于考核并与企业的战略管理联系起来的标准指标, 才能使绩效考核发挥它应有的作用。
二八原理是KPI的理论基础, 这个经济学原理出自意大利经济学家帕累托, 意思是在一个公司的运行过程中, 部门和员工20%的关键行为完成了80%的工作任务, 而这20%的关键行为成为高绩效的关键。二八原理清楚向大家指出, 绩效考核的重点应该集中在关键的过程和结果上, 即关键绩效指标才是考核工作最应该关注的重点。比如一家公司财务部的主要工作内容的是编制公司的财务预算, 监督各项目的财务状况和审计工作等, 相对而言, 员工的沟通能力, 领导才能就不是关键行为, 关键指标就该从关键行为中提取, 这样更能反应出员工的工作完成情况和质量。
实施KPI考核可以通过以下三个步骤进行, 第一, KPI考核首先需通过战略目标的解剖来确定企业各机构和员工个人需要完成的工作。在整理规范公司目前的绩效管理体系, 以及对公司的企业文化、绩效管理、管理风格等现状梳理好情况后, 再进行企业战略目标的分解是最行之有效的。了解企业的背景和情况, 有利于找出其目前绩效管理中存在的不足和问题, 这是设计出于企业相匹配的、有针对性的绩效管理系统的先决条件。在整理出整个企业的战略目标后, 根据整体的目标再分解出各个部门科室自己需要完成的目标, 根据部门目标制定出的员工个人目标才是最适合企业发展需要的。此时, 只要每个员工, 每个小环节都能圆满的完成自己的任务, 整个公司的任务就能顺利完成了。第二, 设定KPI考核指标。一般而言, 确定考核指标需要设计问卷调查来了解员工的主要工作和现状, 而问卷的设计可以参考岗位说明书。KPI指标的选择可用鱼骨头法在绩效考核的所有指标中挑选出5-8个最关键最能反应员工主要业绩的评价指标。第三, 关键绩效指标的审核。工作的成果是否是企业需要的、是否可以测量和证明这些关键绩效指标、不同的评价者对同一个指标的评价能否得到一致的结果、是否80%以上的工作内容都被这些指标所涵盖、是否还有可进步和提升的空间等都是审核关键绩效指标需重点考虑的问题。
KPI是一种很有效的设置绩效考核标准的方法, 对企业的人力资源管理的发挥了很重要的作用, 运用它设计出来的考核指标具体, 可观察, 便于考核, 覆盖了员工的大部分主要工作内容, 最关键的是, KPI与企业战略相联系, 支撑了企业目标的实现, 有利于进行科学有效的全面考核。但实际上有些关键因素毕竟还是无法量化的, 我们应该在考核中以量化考核为主, 辅以定性考核, 让考核方案越来越完善, 起到更好的激励效果, 最大限度的发挥绩效考核的作用。
参考文献
[1]张德.人力资源开发与管理[M].清华大学出版社, 2001.
[2]陈国信.人力资源绩效考核浅析[J].商场现代化, 2008.1.
[3]钟瑛.基于KPI的高校教师绩效考核指标体系初探[D].北京:北京科技大学文法学院, 2006.
[4]王书汉.企业绩效考评方法的选择[D].辽宁:鞍山科技大学, 2006.7.
[5]魏钧.提炼有效的岗位绩效指标[J].中国劳动报, 2006.3.
[6]胡佐政.企业绩效管理的KPI方法及其实施[J].工业技术经济, 2003.
[关键词]KPI绩效考核工具；高职院校；教师绩效考核指标体系
绩效考核属于现代化企业发展中一项重要的管理工具，将其应用于学校中则可帮助学校充分实现战略性目标。我国教育改革的深化，使得社会各界对教育方面极为注重，这时教师绩效考核工作就发展为高校管理工作的重要内容，绩效考核体系构建又属绩效考核核心工作之一，该问题是各大高校目前所关注的问题，是热点也是难点。高职教育注重高素质、高技能人才的培养，其人才发展趋向主要是岗位群，并不是学科体系，技术应用性教育比研究性教育重要很多。高职教师能力不可单独用教学能力体现，更不可单独用科研能力来体现，所以分析KPI下高职院校教师绩效考核指标体系构建对国内高职学院教育水平提升有着极大现实意义。
一、绩效考核概论
1、绩效考核内容。高职教育性质非常特殊，教师各方面工作也比较独特，不同于小学教师或中学教师，他们可利用学生考试成绩衡量教师教学水平，高职教师更不同于大学本科教育，本科教育往往注重教师科研能力，高职教育则对教师自身素质及技能有着较高要求，其特殊性要求教师应是全面人才，要具备多学科知识结构且善于进行科技转化及技术服务与开发，加上各方面技术咨询的实践能力。这充分说明高职教师应具备极强的课堂教学能力及专业实践指导能力。
2、绩效考核必要性。高职院校的可持续发展与教师息息相关，教师队伍整体素质可谓是高职院校核心竞争力。利用绩效考核来评价教师的思想品德及其業务能力与工作实绩等，这也是高职院校竞聘上岗及奖惩激励制度推行的关键依据，可营造公平公正的竞争氛围，积极引导学院教师自动提升自身教学能力，以便促进学院教师队伍总体水平的提升。高职教师绩效考核指标体系可积极引导教师工作及学习，同时也关乎着每位教师的切身利益，高职院校教师绩效管理应注重其教育特点的分析，提出针对性、实用性管理思想及策略，促使教师队伍更具针对性及实效性。
二、KPI关键绩效指标体系
绩效考核应注重下述几个方面：第一，考核工作量的设置应科学客观，要全面考虑单位内外公平性，同时其指标设置应具备可测性，再者是指标体系设置应注重其全面性及可比性和可行性。目前，常用的绩效考核方式为简单排序法及强制分配法和要素评定法，再加上工作记录法及目标管理法和360度考核法等，不同方式有其各自优缺势；第二，高职院校教师绩效考核中注重关键绩效指标KPI系统的应用，采用关键绩效指标KPI来衡量教师工作绩效实际量化指标，这也是对工作完成效果最为直接且有效的衡量方式。KPI主要是用来考核及管理被考核人员的绩效可量化标准体系，其必须具备一定程度的量化，同时亦可对所设定的目标关键参数进行设计及取样和计算与分析。KPI主要用于企业人力资源管理方面，所以也适应于高职院校教师的绩效管理。教师关键绩效指标体系的构建要深刻体现出高职院校战略性目标，从而确定教师各方面工作的重点内容。着眼于教师个体特征来构建个人关键绩效考核指标。
三、KPI体系用于高职院校的可行性探析
1、明确的学院发展目标。国家教育部门所出台的相关规定中严格要求高职院校应全方位贯彻党的教育方针，以服务为宗旨，以就业为导向，将产学充分结合，这样所培养出的人才才能适应于现代化建设需求及要求。高职教育人才主要趋向于生产及管理和服务方面，注重高等技术服务社会发展。此类定位主要强调高级应用型，这也充分突出了职业技术教育最本质的特征：高等性、职业性、应用性这三个方面。
2、健全的信息资源。教育部颁布的高等职业院校人才培养工作评估方案之后，国内各大高职院校纷纷进行了全方位评估工作，其内容涉及了学校管理各个细节，此项工作更是促使高职院校详细规整了众多系统性信息资料，校园网络的逐渐完善也使得资料查找更为便捷。
3、良好环境的支撑。教育改革中国家对教师岗位提出了新的要求，也对其进行了严格的规范，同时将教师绩效考核提升日程，高职院校组织各类培训及宣传对相关文化类内容进行积极引导，再者是各高职院校也均出台了适应于自身发展的制度，该类制度建设主要是按照院校实际情况来强化自身文化内涵，这样师生也能在学习和理解与制度落实中得到良好的文化熏陶；新型教育目标对教师岗位有着新的职责要求，这主要是双师型教师，因此诸多高职院校也纷纷提出具体要求，要求教师应具备良好的职业道德，可教书育人，亦可对学生职业进行指导。同时也可讲授专业行业及职业素质方面的理论，按照专业的不同而设置教师的岗位职责。再者是不同层次的双师型教师素质及其使命均是不同的，根据专业理论水平及实践能力，往往高职院校双师型教师被分为初级、中级、高级，各个级别的教师均有其不同的职责及要求。
四、KPI下高职院校教师绩效指标体系构建
教师绩效指标体系的构建，应可清晰描述教师增值工作产出，同时可针对于教师工作产出而获得绩效指标及标准，并且详细划分各类增值产出相对等级。根据此类指标体系标准，则应注重下述几个步骤来设计KPI下高职院校教师绩效指标体系：第一，教师工作产出的确定，这主要是产出原则的设定及教师客户关系的确立，加上KPI构建确定了其工作产出后的各方面确定应注重哪些方面衡量工作产出，并且注重哪方面评估工作产出。其间应注重增值产出原则及客户导向原则和结果优先原则与设定权重原则。再者是教师的客户主要是学生及上级和辅助部门，还有就是应注重KPI类型及KPI原则的确定和KPI权重的确定；第二，考核标准的确定，这方面应注重指标可量化，可直接给出数量的标准，或是不可量化指标则应注重客户方面分析行为化指标标准；第三，KPI审核，确定工作产出且设置了关键绩效指标及标准之后应进行严格的KPI审核，这主要是为了确定相关指标是否适应学院实际教育目标要求，或者审核其是否全方位和客观，是否真正反映出评估对象的工作绩效，再就是这些指标是否适应于具体评估操作，以便提供充足可靠的信息为相关工作的调整。
结束语
高职院校教师工作较为特殊，绩效考核体系务必客观、全面、准确，其可以对教师工作绩效进行严格评估和评价，这也是高职院校管理水平提升的关键途径，对国内高职院校教育教学水平提升有着极大现实意义。
参考文献
[1]刘平.完善高职院校教师绩效考核指标体系[J].天津市经理学院学报，2011（4）.
[2]韩轶强，王秋阳.高职院校教师绩效考核体系的分析与对策[J].中国商界（上），2010（4）.
[3]朱剑荣.高职院校教师绩效考核体系创新研究——以南京化工职业技术学院为例[J].职业技术教育，2014（26）.
作者简介
王鹏（1982.11-），男，汉族，本科，讲师.
唐琳（1983.5-），女，满族，本科，助教.
KPI之于绩效管理就如同学员之于教练，教练教的对象就是学员，而绩效管理要管的主要对象就是KPI。所以，在解剖KPI之前有必要从整体上了解绩效管理的基本常识。
不同的人对同一个事物的看法和认识都不一样，关于绩效管理的理解也是众说纷纭，各说其是，其实它无非就是管理者与员工通过管理手段掌控组织运行效率和结果，就绩效目标与如何达成目标所达成共识，持续提高员工管理能力和实现目标的一个过程。根据组织不同发展阶段需要分为长期、中期和短期绩效管理过程，譬如长期过程有企业战略目标管理，中期有3—5年的经营计划管理，短期有目标、经营检讨、月度计划管理等。
在绩效管理中要管理和评估的主要就是KPI，但是在企业的实际管理过程中，KPI的提取、管理和评价往往又是实施绩效评估中常遇到的较大的困难。主要问题是其很难做到客观和量化而产生困惑。通常，人们就是在对绩效管理半知半解的情况下把KPI管理带进了死胡同，我们必须对KPI的来龙去脉有了深刻的认识之后才来实施绩效考核。
KPI（Key Performance Indicators）是三个单词首字母组成，意即关键绩效指标。它是用来衡量某岗位任职者工作绩效表现的具体量化指标，是对目标完成效果最直接的衡量依据。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标和各职能部门及岗位职责的分解，它是最能影响企业价值创造的关键驱动因素。制定KPI的主要目的是明确引导经营管理者将精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上，及时了解判断企业营运过程中产生的问题，及时采取提高绩效水平的改进措施。
可行的KPI须在正确原则指导下，运用科学的工具方法，结合组织的战略目标制定出来才可能促使组织实施绩效管理取得实效性。
KPI的制定
俗话说：“巧妇难为无米之炊”，假若没有米厨艺再高招的妇人也无法做出好吃的饭来，我们要制定KPI也同样会遇到类似的问题。所以，制定KPI前首先要解决至少两个问题：1）KPI的来源；2）制定KPI的资源。其中每个问题又由许多项因素构成，大家都知道KPI是要分解才能得到的，但怎么分？从哪里分下来的？很多人的认识可能就不那么清楚了。
通常情况下，KPI主要从两个方面而来，一方面是来自于企业的战略目标，另一方面则来自于企业、部门和岗位的职责。KPI来自这两方面就好比刚开始是平行，但最后为了一个共同的目标而次交叉的两条线一样。
首先看战略目标这条线，从这条线上分解下来的KPI指指标主要的偏计划类指标，但又不完全是单纯的计划类型，比如说企业经营计划分到部门的部门目标，最后部门目标分解下来到各岗位的绩效指标。
然后再看来自职责的这条线，从这条线分解下来的KPI主要偏重于职能类指标，比如说由企业的远景对社会所负的责任而定下的目标，然后分解到企业内部各部门为完成企业的整体目标所要承担的职责，再由部门的职责分解到部门内各岗位所需承担的职责。假如说一个家电企业的社会责任是为人类创造美好生活所要承担的责任是每年必须生产出一定数量的电器产品和交定额的营业税，那分解到各部门的职责就是要研发部要负责不断地开发新产品；生产部负责把开发部设计的新产品生产出来；采购部负责为生产部供应足够的材料；品质部负责对原料和产品的质量把关；财务部负责提供足够的周转资金；人力资源部负责为他们输送人才等等。
但是来自两条线的指标必须相结合才能达成最后的目标，因为如果制定指标时只考虑如何完成本部门或岗位所负的职责指标，而没有考虑所要完成的目标，就有可能因当的目标则重点不一样了，虽然工作都是按部门职责的开展，但无法锁定重点目标，到年终就会发现本部门做很多事情，但还有几项指标没有完成的情况。所以，从目标计划和职责分解出来的指标只有交叉结合制定才能完成全体目标。
所以KPI是指标不是目标，具有一定的长期稳定性，轻易不会改变，除非部门职责和计划发生变化，否则就不算是真正的KPI，而可能是重点工作要项。明确了KPI来源问题后再来解决制定KPI所需资源问题，从KPI来源就已经可以看出来了，要制定KPI就要准备提供几个东西：
1）企业制定的战略目标； 2）经营计划； 3）组织结构图； 4）部门职责； 5）业务流程； 6）工作内容； 7）部门岗位职位职责等。
所以，根据两方面制定出来的KPI具有明显的特点，比如说KPI是组织上下认同的，来公司战略目标的分解；是对绩效构成中可控部分及重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。因而对企业经营活动产生重要的意义：它有力推动公司战略在各部门得以执行，使部门和岗位职责和关键绩效更清晰，引导全员共同努力方向具有一致性，为绩效管理打下了透明、客观和可衡量的前提条件，帮助员工集中精力处理对公司战略产生最大驱动力的业务，管理层能清晰了解经营中的关键绩效数据，并及时发现存在的问题予以改进。
制定KPI的SMART原则
确定关键绩效指标有一个重要的指导原则，即SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：
S代表具体(Specific)，即指标要尽量做到具体，不能笼统模糊；
M代表可度量(Measurable)，即指标要尽量量化，不能量化的就要细化，就是说指标不能用数字表现的就要把它分解到最小的具体组织单位；
A代表可实现(Attainable)，即指标通过尽最大努力的情况下最终可以达成，避免设立无效目标；
R代表相关性(Realistic)，即指标是明确的，保证与组织的目标相关一致性；
T代表有时限性(Time bound)，即指标须在特定的期限内完成，保证目标完成的时效。
在SMART原则下规定建立KPI的流程，明确组织的战略目标和业务重点，即企业价值评估的重点。然后，再运用一些科学的工具和方法来提取KPI。首先是制定公司级的KPI，依据企业级KPI分解出部门级KPI，再由部门级KPI进行分解，最后确定部门内部各岗位的KPI。这样采用层层分解，互为支持的方法确定各部门、各岗位关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来，最后制定完成公司的KPI指标体系。具体流程如下：
实际上，KPI体系的建立过程本身就是统一全体员工朝着企业目标共同奋斗的过程，必将对各部门绩效管理工作起到积极推动作用。
制定KPI的工具和方法
KPI通常比较有效的制定方法有鱼骨图法、价值树法等，下面就通过两个图例来描述更容易明白。
1）鱼骨图法，例如通过这方法来分解客户满意度指标：
2）价值树法，例如通过这方法来分解利润指标：
通过运用以上的一些有效方法，对KPI进行分解并确定其维度后，即达成目标的关键指标确定以后，再进一步解析解决几个问题：1）每个维度的内容；2）怎样保证这些维度的目标能够实现；3）每个维度目标实现的关键点在哪；4）维度目标实现的标准。到这一步KPI体系就基本上全面出来了。
可操作的KPI指标
KPI制定出来还只是一个开始，在绩效考核中还无法实际操作，相当于只搭建了一个指标库框架，至于怎样来评价某一个指标是否已完成？完成的程度是多少就不得而知了，这时解决的办法就是给每一个KPI指标确定衡量的标准、标准的数据来源和指标达成的目标值等。因为指标的作用是解决了评价什么，从哪方面评价的问题；而目标值和评价标准则是解决衡量指标应该达到什么样水平，怎么样才才算达成目标的问题。所以，还应该评估关键绩效指标是否可以操作，关键绩效指标是否能全面客观地反映被评价者的业绩，因为部门内部每一个岗位都相对应地会对某项业务过程或结果产生重大影响。在制定绩效考核指标时，须考虑该指标会对哪些相关业务结果产生作用，如果是除了会对完成本部门的目标外，还对其它相关业务部门产生影响，那就必须考虑被考核者对达成该目标的控制能力，若其不能控制因其它相关部门因素而影响对该指标的完成，则这项指标就不应该将其定为它的绩效衡量指标，而是把该指标继续分解到相关部门的相关岗位上。尤其是那些跨部门指标不能定为普通员工的考核指标，而只能定为部门经理或高级主管的指标。
例如一个完成的“产品退货率”指标应该确定的几个因素：
1）评价标准，也可以叫做计算公式或考核方法：当月退货数量/当月销售数量，每超过目标值0.1%扣1分；
2）责任主体，也可以叫做考核对象：总监、经理或工程师；
3）目标值，即是达成什么程度才算完成目标：1.5%；
4）数据来源，也就是考核本指标完成程度的数据由谁来提供：客户服务部；
5）权重，即该指标对完成整体目标的重要程度，有当期考核中占多少分：10%；
6）考核周期，即考核的频率，就是多长时间考核一次：月度。
企业的技术总监要全面主持企业产品研发与技术管理工作，规划本企业的技术发展思路与新产品开发项目，实现技术创新目标，按时、按质、按量地完成研发任务。
一、技术总监的主要工作
1、协助执行总裁制定企业总体发展战略，负责制定本企业总体发展战略，负责制定本企业的技术发展战略规划；
2、负责技术研发、新产品开发、技术更新升级等各项费用的预算和执行工作；
3、组织制定并实施技术工作计划，完成新技术、新产品定位和研发工作任务；
4、负责企业核心技术的管理，组织制定、实施重大技术方案；
5、组织技术、产品研发与创新工作，并制定技术、产品研发的工作标准；
6、对技术、产品研发的过程进行有效监督，解决技术、产品研发中出现的重大问题；
7、组织实施新研发技术和产品的质量评审工作；
8、负责重要技术、工艺设备的外购和管理工作；
9、负责直属下级的绩效考核工作，在授权范围内核定员工的升职、调动、任免等决定
二、技术总监的KPI绩效考核指标
1、产品研发收益率；
2、技术改进/研发费用控制率；
3、研发项目按时完成率；
4、重大技术改进项目完成数；
5、新产品试生产合格率；
一、主要工作
1、协助总经理组织制定企业发展战略，负责组织制定和实施营销战略规划；
2、负责监督、检查营销战略实施的流程进度，负责组织、控制分析掌握市场行情和发展趋势，,向执行总裁定期提供市场和营销发展重要信息；
3、制定营销部门各岗位职责与考核表；负责审核各项营销规章制度和下属各营销部门的季度月度营销计划，并监督制度和计划的执行情况；
4、根据公司近期（1年期）和远期（3年期）发展规划，进行市场分析和销售预测，制定公司营销系统的发展规划和营销策略、市场策略，并督促本部门人员实施；监督、管理、协调本部门人员的日常营销活动，促进营销系统高效运作；负责重要市场营销方法和市场开发方案的审批、监督与执行；
5、组织实施重要的营销谈判和合同签署工作；
6、组织编制营销费用预算，监督和控制营销费用的使用；审核本部门人员营销和市场费用，审批本部门人员工作总结及计划等；
7、根据公司发展规划组织、调整公司营销组织架构，负责组织销售人员的招募、培训及工作调配；负责下属市场经理和销售经理的绩效考核工作。
8、完成公司利润指标和销售任务指标，保证销售回款指标；
9、完成公司上级领导委派的其余工作。
二、KPI绩效考核指标
1、销售计划完成率
2、销售增长率
3、销售回款率
4、营销成本及费用控制率
5、品牌成长率
6、销售制度执行
1 企业绩效考核的内容与KPI考核理念
1.1 绩效考核的概念
绩效考核是企业人力资源管理系统中最重要的一个环节, 是评定员工及企业工作绩效的方法, 绩效考核的结果可以为人力资源管理部门选人、用人提供一个客观的测评结果。随着当代企业经营管理理念的不断发展, 绩效考核制度也在不断变化, 它目前已经成为企业引导员工进步的一种工具, 更有利于企业发展目标的实现。
1.2 绩效考核的方法
绩效考核的方法直接影响着绩效考核制度的公平与否以及绩效考核的结果, 因此, 绩效考核的方法一定要具有信度和效度, 并且要被员工所接受。
当前, 企业绩效考核的方法主要有三种:等级评估、目标管理以及360度考核方法。其中, 等级评估是将工作分为不同的模块, 分别规定每个模块的工作标准, 依据这个标准评估员工达到了某个等级, 这也是目前企业中最常用的评估方法;目标管理, 很明显的, 它就是将各项工作都制定一个最终目标, 然后通过一系列的方法使员工达到这个目标, 这种方法能够促进员工的努力进取;360度考核方法是当前企业中最为全面的考核方法, 它主要是通过企业各级领导对员工的考评与评价, 从不同的角度对员工进行全方位的了解测评, 使员工清楚自己的优缺点, 从而能更好地完善自己。
1.3 绩效管理
绩效管理是企业绩效考核制度最为关键的一步, 它主要是企业客观的衡量、传达员工的工作绩效的一种方式, 同时, 它还是企业领导与员工进行沟通的过程, 领导可以根据绩效结果对表现好的员工进行奖励、鼓励, 并对表现不是很好的员工进行分析, 帮助员工改善不足, 使员工能不断提高自己, 更利于企业的发展。总体来说, 绩效管理的过程分为四步:绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈。
1.4 KPI考核理念
KPI是关键绩效指标的英文缩写, 它主要是通过对绩效考核的参数进行取样分析, 再通过分析结果建立绩效目标的一种理念, 这种考核理念更具有客观性、事实性, 对企业的发展目标更加明确, 更有利于企业的发展, 也利于员工工作绩效的完成。当然, K PI考核理念也有一个重要的原则, 即SMART原则, 也就是工作目标具体、绩效数据可度量、绩效方法一致认同、目标可实现性、绩效效率。
2 企业绩效考核体系的现状分析
绩效考核制度, 是国内企业近几年刚刚实行的绩效制度, 因此, 在绩效考核的具体实施方法上还存在一定的问题, 具体如下。
2.1 考核结果主观化
当前, 国内的很多企业的绩效考核制度并不客观, 而是科室之间的互相评选, 这样也导致了“作弊”现象的发生, 这不仅不利于客观、准确的认识员工, 还可能打消员工的积极性, 不利于企业和员工的长足发展。因此, 企业对待绩效考核一定要认真负责, 保证绩效考核的公平性、客观性, 这样才能起到绩效考核真正的作用。
2.2 考核更加形式化
由于国内企业对绩效考核的认识还不明确, 有些考核人就认为绩效考核不过是一种形式而已, 并没有真正地去实施绩效考核、管理。有些领导甚至认为他是我多年的下级, 没有功劳也有苦劳, 就因为那点绩效没有完成, 就让我去指责、批评他, 感觉很不好意思。其实这也是国内考核制度形式化最重要的因素, 就是因为国人太过爱面子, 也因此导致了绩效考核制度没有真正地对企业发展发挥作用。
2.3 考核指标不易于操作
目前, 我国的大部分企业都是在“德、能、勤、绩”四个方面对员工进行考核, 但是企业并没有制定明确的目标来约束员工, 这也使得很多员工对这种标准的认识模棱两可、含糊不清, 甚至有的企业根本就不知道自己的考核指标。这种可操作性差的考核指标不利于客观评价员工工作绩效, 也削弱了绩效考核的功能。
2.4 考核意识淡薄
国内企业的绩效考核刚刚搞了几年, 也许还没有看到成果, 这也导致很多的企业认为考核不重要, 从而降低了绩效考核的意识, 就形成了绩效考核的恶性循环, 虽然年年搞考核, 却总是不见成效, 丧失了企业绩效考核的意义。
3 基于KPI理念的企业绩效考核体系
3.1 KPI考核理念的作用
3.1.1 KPI理念可以保证绩效考核的客观、公正
KPI理念能够通过对绩效参数的取样分析, 从而客观、公正地认识员工, 避免人为因素的介入, 这种理念更有利于绩效考核制度的实施, 也能有效保证绩效考核的作用。
3.1.2 KPI理念能有效提高工作效率
加强企业财务预算管理与预算控制的探讨分析 (1)
浙江商业职业技术学院楼建设
摘要:现代企业的健康发展需要企业财务工作强有力的支持, 在构建社会主义市场经济体系的工作中, 企业的财务管理成为企业生存和壮大的重要保障。在“十二五”期间, 企业产权的逐步明晰, 不同类型的企业做好企业财务管理, 构建好促进企业发展的企业财务预算体系, 成为本阶段企业和财务工作的重中之重。
关键词:财务预算管理预算控制
中图分类号:F275文献标识码:A文章编号:1005-5800 (2013) 07 (a) -116-02
目前我国企业在财务管理上还存在着各种各样的问题, 特别在企业财务预算的管理工作中, 没有专门的预算管理体系, 预算工作对企业活动控制的效果尚不明晰, 预算的编制工作等方面还存在着不足, 这些缺点和问题严重地制约了企业的健康发展, 也影响着建设社会主义市场经济架构的过程, 还影响着社会和经济的稳定运行, 其后果非常严重。应从建立企业财务预算管理的体系入手, 加强对企业财务预算的日常工作, 健全企业财务预算管理的目标体系和组织体系, 通过加强管理工作和健全管理体系促进企业在新阶段健康、有序和高质量的发展。
1企业财务预算管理与预算控制的现状
在社会主义市场经济体系初创的阶段, 我国企业为了适应经济
(1) 基金项目:浙江商业职业技术学院资助项目 (SZYZD201203) 。
作者简介:楼建设 (1971-) , 男, 本科, 经济师, 主要从事财务管理
研究。
KPI理念客观分析各项数据, 能给企业未来发展目标一个客观的定位, 使员工对企业的发展有直观化的认识, 从而认清自己该如何去做, 如何保证企业的发展, 有效提高了员工的工作效率, 使企业朝着既定的目标发展。
3.1.3 KPI理念能增强企业的竞争力
企业以及KPI理念, 可以分级制定目标, 如企业目标、科室目标、个人目标, 这样能使各层领导、员工更加清楚地认识自己的目标, 保证他们朝着各自的目标发展, 使企业的核心竞争力不断增强。
3.2 基于KPI理念的企业绩效考核体系建立
3.2.1 基于KPI理念的绩效考核思想
考核思想是绩效考核的关键, 基于KPI考核理念, 企业可以明确员工的绩效考核, 然后根据各个科室分管工作的不同, 将绩效考核进行细分, 使每位员工都能清楚地找准自己的位置, 并根据各个岗位的绩效考核制度制出不同的考核量表。
3.2.2 基于KPI理念的绩效考核量化指标设计
KPI理念的绩效考核就是使不同的岗位有不同的目标, 每个职位都有自己的量化指标, 这也是保证员工完成自己目标的基础。例如, 以水利工程师为例, 企业就可以给其设计以下量化指标: (1) 对自己所管的区域进行水利勘测、规划; (2) 对自己区域内的水利施工进行现场施工, 保质保量完成工程; (3) 负责自己所管辖区的水利安全问题, 定期检查水利设施是否安全; (4) 对自己所做的工作进行总结。量化指标的设计能督促各位员工工作, 有效提高工作效率。
3.2.3 基于KPI理念的绩效考核方法
KPI的绩效考核必须有合理的考核方法做支撑, 才能切实保障绩效考核的公正、公平。例如:企业可以根据员工自己完成的量化条件的变更和社会的发展, 需要强化对财务工作的控制, 目前企业看到了财务工作对自身发展的重要性, 开始重新认定财务工作。当前我国企业已经建成了初步适应市场经济体系的企业财务管理制度, 对预算工作也建立了相应的控制体系, 这不但促进了企业的生存, 而且也确保了社会整个经济结构的正常运行。但是应该看到, 企业的财务管理和预算控制体系至今还存在着各种问题, 制约着企业更好更快地发展, 企业应该对此有清晰的认知。
1.1企业对预算管理的观念尚待加强
受历史和现实的各项因素影响, 企业在发展过程中忽视了预算管理工作的重要性, 在改制企业、中小企业和家族企业这一现象尤为明显。目前, 很多企业对于财务的管理和作用缺乏重视, 表现在众多企业没有设立具有管理职能、专职的预算管理部门;即便是有, 其专业化水平和管理能力也有待于加强。
1.2企业对预算管理的架构尚不合理
目前, 企业在预算管理和控制架构的构建中, 企业会计工作管理者还没有形成强有效的管理机制和整体, 也没有成立相对完善指标进行客观测评, 然后再参与上级领导的主观测评, 70%的客观量化成绩加上30%的主观测评成绩为此员工真实的考核成绩, 采用主客观结合的考核方法, 能够更加真实、准确地反映员工情况, 也能有效促进员工的工作积极性, 确保企业的长远发展。
3.2.4 基于KPI理念的绩效考核沟通
KPI理念的绩效考核制度相对来说是最公平的, 但是由于每个员工的心理素质不同, 对于考核结果的接受程度也不一样, 因此, 当考核完成后, 考核人一定要及时与被考核人进行方沟通交流, 分析员工在工作中存在的问题, 并对其提出修改意见, 使其能够不断提高自己。
4 结语
总而言之, 基于KPI理念的绩效考核制度是一种综合性比较强的考核制度, 也是比较公平、客观的考核体系, 还能分级对企业、部门、个人制定不同的考核目标, 对于企业、员工的发展有着积极的意义, 相信在这种新型绩效考核体系下, 国内企业能够取得更加长足的发展。
参考文献
[1]郑立斌.基于KPI思想的员工绩效考核研究[J].广东建材, 2010 (09) .
[2]王淑琴.基于KPI思想的员工绩效考核体系研究[J].商场现代化, 2009 (06) .
[3]陈晓翠.基于KPI的企业部门绩效考核体系设计——以某能源公司为例[J].中国人力资源开发, 2010 (02) .
关键词：工程财务管理；KPI指标；提升策略
一、企业工程财务管理KPI指标结果的现状及其影响因素
重庆市通信建设有限公司是一家中国移动企业，该企业设立了财务部，并实施了工程财务管理工作。但是，从财务账面上来看，企业的工程财务管理KPI指标只是基本上完成了企业年度的工程财务管理工作，但是，缺乏工程管理以及后续资产管理的风险管理，从而导致了企业的财务信息不够真实可靠，并容易引发企业的财务及其审计的巨大风险。事实上，我国移动企业从整体上进行了相关财务改革，并实施了集中化的财务管理，让整个工程财务管理工作变得更加规范化与统一化。然而，由于企业的实际工程管理与反应在工程财务管理KPI指标的结果不够理想化，因此，企业实际的工程财务管理工作KPI指标不够均衡化，还出现了不少虚列资本开支以及虚转固定资产的情况。究其原因，这主要是因为企业的整个工程建设流程中的各个环节还有不少问题存在。首先，企业的工程项目投资管理各个环节的耗时较长，并且效率较低。其次，企业的工程财务管理工作属于一种粗放式管理模式，往往处于被动角色，无法实施精细化管理。
二、企业工程财务管理KPI指标结果的问题及评价状况
当前，我国企业工程财务管理KPI指标的完成结果不够理想化，这是因为受到多种因素的影响与制约。就目前的情况来看，企业工程财务管理KPI指标结果的问题主要有：首先，企业资本开支进度完成值曲线相对较低，其次，年末完成值明显表现的不够均衡，显然影响到企业施工建设的效果，尤其是转资方面存在着不及时性。
应该来说，企业设置工程财务管理KPI考核指标，其目的是为了进一步控制好企业的整体投资建设效率，尽可能的提高企业投资建设的效益。但是，企业在实际执行这个指标的过程中，由于管理流程较为复杂，执行环节多样，涉及的部门又较多，存在着不小的执行难度。因此，很多企业的工程财务管理KPI指标完成结果不够理想，为了完成所谓的年度财务管理指标，不少企业就只能通过虚列资本开支、虚转资产来确保相关指标的完成。这些都让企业工程财务管理KPI指标完成情况受到了不良影响。首先，企业工程建设财务管理KPI指标结果无法真实反映出工程建设的实际情况，内部控制的审计风险大大增加。其次，企业在建工程转资工作不够准确和及时，直接影响到企业的资产管理，并最终影响到企业实际的损益情况。再次，企业工程财务管理KPI指标完成结果不均衡、真实，使得企业的资金筹划与使用不够真实合理。因此，企业工程财务管理KPI指标的设置与考核，应该更为看重的是依据考核结果来监控整个工程项目的执行进度与执行水准，然而实际情况却是很多企业单纯的重视考核目标结果而忽视了过程管理。
三、企业工程财务管理KPI指标提升的具体策略
（1）进一步规范企业的工程财务管理流程。在现代企业制度要求下，很多企业的发展规模不断扩大的同时，其工程财务管理工作必然面临着精细化程度不断提高的要求。应该来说，企业工程财务管理涉及面广，直接影响到企业的投资执行与资金管理效率。企业财务部门应该根据实际情况来进一步梳理清晰和规范化工程财务管理流程，并结合内控制度来细化工程财务管理流程。这就是说，企业应该针对工程建设流程的各个环节进行细致的分析与深入的调查，根据不同环节对工程财务管理的影响情况来明确所需实现的标准结果与操作细则，并制定出工程财务管理KPI考核指标结果的考核细则，让工程财务管理工作由被动转为主动，有利于提升KPI指标结果；（2）提升工程财务管理人员的工作能力。企业要想提升工程财务管理KPI指标结果，还需要从工程财务管理人员方面入手，根据实际业务需求来进一步调整并明确他们的工作职责，必要的情况下还可以增加工程财务人员的配置，确保工程财务管理工作能够顺利开展起来。具体来说，企业应该把工程财务管理岗位与工程财务核算岗位职责分开，并对工程管理流程中的各个环节的财务管理工作实行有效执行的全程监控与管理，改变当前核算中心工程财务核算人员的工作方式，提升工程财务人员的业务素质能力，强化他们的工作积极性与主动性；（3）综合考虑工程财务管理KPI指标结果的影响因素。由于企业工程财务管理KPI考核指标结果的完成情况受到多种因素的影响，因此，我们就应该对其进行合理分析与综合考量，让不同的影响因素可以有效整合在一起，及时探寻出合适的改进策略，真正提升企业工程财务管理KPI指标完成效果。就当前的情况来看，工程财务管理KPI指标结果主要受到管理模式与指标考核分配情况两个方面的影响。其中，企业的工程管理模式主要停留在分散管理阶段，实际执行力度与监控效果不尽如人意，工程建设部门根本就没有真正发挥出应有的管理职能。工程管理财务考核指标分配情况也缺乏激励性与公平化。因此，我们应该进一步落实工程管理模式的变更与优化，并通过监督与考核工作来有效改善工程财务管理KPI指标结果；（4）采取信息化管理系统来提升其精细化水平。虽然说我国不少企业都设立了很多信息化管理系统，但是，这些系统间的信息共享与自动接口传送效果并不佳，无法成为工程财务管理的有效工具。因此，我们应该进一步加强这些信息化系统的集成性、稳定性、安全性，并通过后期优化来提升工程财务管理精细化水平。这样，工程财务管理人员就可以更好的操作信息化管理系统，对实际的工程建设进度进行真实有效的评估，有利于财务人员对工程财务数据进行有效控制，减少一些不必要的审批环节，大大简化工程财务管理的流程，让工程财务管理人员从繁重的工作中解脱出来，真正提高他们的工作效率与效果； （5）有效提升工程财务管理的风险应对效果。企业的工程建设部门对于工程进度与资本开支进度有着不同的理解，这就容易导致二者之间财务数据的差异。为了解决此问题，我们就应该加强企业工程财务管理工作的管控力，严格核对相关财务数据，切实做好工程物资管理方面的资金入账工作，并强化工程财务管理审计工作，对其进行分阶段、有计划的审计工作实施。
结语：总之，我国移动企业在实施工程财务管理KPI指标的过程中，通过梳理工程建设财务管理流程逐步实现了工程财务管理的标准化与规范化目标，大大缩短了工程建设项目的建设周期，提升了财务管理人员的职责感与业务能力，并通过把工程财务管理与财务核算的有效合理的分开而提升了工程财务管理的指标完成结果与工程项目建设质量，降低了企业的财务风险，并通过强化的信息化系统集成管理，大大提升了企业工程财务管理的精细化水平，缩小了工程项目进度业务数据与财务数据之间的差异，真正体现了工程财务管理KPI指标完成结果的均衡性与真实性。
参考文献：
[1] 陈俊.通信行业在建工程财务管理[J].管理与财富2009（09）：24-25
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