中国石化销售有限公司

中国石化销售有限公司（共8篇）

中国石化销售有限公司 篇1

4天津汽车工业（集团）有限公司 5摩托罗拉（中国）电子有限公司 6天津一汽丰田汽车有限公司

7中海石油（中国）有限公司天津分公司 8天津三星通信技术有限公司

9天津钢管集团股份有限公司

10天津冶金集团有限公司

11天津天铁冶金集团有限公司 12天津渤海化工集团公司

13天津天钢集团有限公司

14天津荣程联合钢铁集团有限公司 15天津市机电工业控股集团公司 16中远散货运输有限公司

17中国石油化工股份有限公司天津分公司 18天津轧一钢铁集团有限公司 19天津天狮集团有限公司

21天津物产金属国际贸易有限公司

22中交第一航务工程局有限公司

23天津市一轻集团（控股）有限公司 24中铁十八局集团有限公司

25天津一商集团有限公司

26天津市二轻集团（控股）有限公司

27中国石油天然气股份有限公司大港石化分公司 28天津友发钢管集团有限公司

29天津宝钢北方贸易有限公司

30天津三星电子显示器有限公司

31飞思卡尔半导体（中国）有限公司 32天津纺织集团（控股）有限公司

33中储发展股份有限公司

34天津市医药集团有限公司

35天津港（集团）有限公司

36天津投资集团公司

37大港油田集团有限责任公司

38中冶天工建设有限公司

40天津市津能投资公司

41天津市建工集团（控股）有限公司 42奥的斯电梯（中国）投资有限公司 43天津城建集团有限公司

44中国铁路物资天津公司

45天津一汽夏利汽车股份有限公司

46天津市盈通物资有限公司

47天津国能投资有限公司

48天津大沽化工股份有限公司

49天津银行股份有限公司

50天津有色金属集团有限公司

51天津塑力线缆集团有限公司

52天津市建筑材料集团（控股）有限公司 53天津三星电子有限公司

54国药控股天津有限公司

55赛威传动（中国）投资有限公司

56天津劝业华联集团有限公司

57天津天士力集团有限公司

59中交天津航道局有限公司

60环渤海金岸（天津）集团股份有限公司 61天津市化轻贸易有限公司

62中国移动通信集团天津有限公司

63天津贻成集团有限公司

64天津立业钢铁贸易有限公司

65天津市燃料油公司

66北方国际集团有限公司

67天津二商集团有限公司

68天津市丽兴京津钢铁贸易有限公司 69天津金耀集团有限公司

70天津港保税区瀚通国际贸易有限公司 71天津通广三星电子有限公司

72天津达亿钢铁有限公司

73中国石油天然气股份有限公司天津销售分公司 74新大洲本田摩托有限公司

75天津滨海汇能投资股份有限公司

76中国网通（集团）有限公司天津市分公司

78天津市金桥焊材集团有限公司

79中铁十六局集团第二工程有限公司 80天津渤天化工有限责任公司

81中粮北海粮油工业（天津）有限公司 82天津现代集团有限公司

83天津三星电机有限公司

84天津市浩通物产有限公司

85天津海鸥手表（集团）公司

86天津太平（集团）有限公司

87天津市静海县宝来工贸有限公司 88天津劝业场（集团）股份有限公司 89天津市浩物机电汽车贸易有限公司 90天津泰达集团有限公司

91天津三星视界有限公司

92天津大通铜业有限公司

93天津渤海化工有限责任公司天津碱厂 94天津顶益国际食品有限公司

95天津市燃气集团有限公司

96中国农业机械华北集团有限公司 97天津三建建筑工程有限公司

98天津市建工工程总承包有限公司 99天津路鑫实业发展中心

中国石化销售有限公司 篇2

一、石化企业专业销售公司现状

中国石化专业销售公司分别面向不同的专业领域, 实现纵向专业销售运营管理, 成品油销售公司、化工销售公司、沥青销售公司、燃料油销售公司等典型专业销售公司具体定位以及现状情况如下:

1. 成品油销售公司

成品油销售公司属于公司型营销网络模式, 通过以产权为纽带, 实现成品油销售企业内部的管理组织及制度建设管理。成品油销售公司组织结构分为五层, 即石化销售公司总部、大区公司、省市公司、地市公司以及县公司, 总部负责成品油等产品的市场需求预测, 推进成品油及其他石油产品的配置和营销管理。

2. 化工销售公司

化工销售公司成立与2005年, 立足于国内市场, 发挥国内、国外贸一体化协同运作的优势, 负责中国石化化工产品的资源统筹、产品销售、市场营销、客户服务所需相关化工原料的采购和供应工作, 实现化工产品的进出口业务管理, 经营产品具体包括合成树脂、合成橡胶、合纤产品、合原产品以及有机化工产品等。化工销售公司总部位于北京, 设华北、华东、华南、华中分公司四个区域分公司, 还设立了以化工产品仓储及零售为主的江苏分公司, 以及香港注册的全资子公司中国石化国际事业 (香港) 公司。

3. 沥青销售公司

沥青销售分公司是2004年中国石化组建的专业沥青销售分公司, 主要目标是为扭转沥青产品品牌多、营销分散的局面, 实现所属9家分公司的沥青产品进行整合, 实现了六个整合统一, 即:统一产品销售、统一对外投标、统一市场开拓、统一售后服务、统一对外合作、统一产品品牌, 在销售、运输贮存、生产、施工应用等各个主要环节, 实施严格的全过程质量控制。

4. 炼油销售公司

中国石化专门成立炼油销售公司, 组成了炼油销售板块和原有的中石化成品油销售板块、化工销售板块三足鼎立的局面, 总体上隶属于中国石化的炼化板块。中国石化炼油销售公司等级和规模都与自成一家的成品油销售板块相比, 规模相对较小, 主要体现了中国石化炼油附属产品销售的重视和强化。

二、石化企业专业销售公司竞争力分析

中国石化专业销售公司核心竞争力主要体现在开拓市场、占领市场进而获得利润的核心能力, 包括外部因素和内部因素两个方面。中国石化专业销售公司竞争力的内部因素主要包括专业销售公司的管理运营、市场营销、人才质量、品牌、企业文化等方面, 外部因素主要包括外部政府因素、经济发展环境因素、科技因素与社会文化因素等方面。中国石化专业销售公司核心竞争力SWOT分析如下:

目前, 国外发达国家石化企业在专业销售领域经营核心竞争力体现在持续提升企业的集约化运营能力、实现多元化均衡运营、促进管理现代化以及积极推进企业经营发展的可持续发展能力。

第一, 国外发达国家石化企业非常重视集约化经营, 持续提升企业的集约化运营能力主要是实现资源的优化配置, 提升销售、资料调配的响应速度, 实现炼油、销售、贸易等多环节的深度结合, 实现各流程及部门之间的协同与贯通, 提高劳动生产效率。

第二, 持续推进多元化经营, 特别是实现加油站多元化均衡运营, 主要体现在实现加油站的优化提升, 将加油站的运营管理和食品零售、便利店运营管理相结合, 实现多元化、系统化的运营管理, 提升加油站的覆盖和效率, 提高油品销售能力。

第三, 积极实施专业销售信息化、现代化经营管理, 实现专业销售经营管理现代化, 具体包括推进现代信息化、网络技术, 建立运营监控管理信息系统, 提升加油站运营效率、缩短加油时间, 建立和完善ERP系统实现对专业销售运营过程的监控管理。

第四, 可持续发展也是国外发达国家石化企业重要关注点, 注重绿色环保、提升运营效率, 主要体现在积极推进企业经营发展主要为环境保护需要, 提升油品的质量标准, 并严格落实相关标准规范, 促进清洁燃料销售, 提升企业的可持续发展能力。

第五, 积极实施品牌经营战略, 国外发达国家石化企业均非常重视品牌经营、品牌管理, 并且打造具有鲜明特点的专业销售服务品牌, 提升品牌认知度、满意度, 有力的促进了市场核心竞争力的持续提升。

三、石化企业专业销售公司提升竞争力主要途径

中国石化专业销售公司在核心竞争能力方面实现了较为明显的提升, 但是受经营理念、管理水平等多方面的制约, 与国外发达国家石化企业之间存在明显差距, 仍然需要从强化技术创新、推进信息系统建设、优化自身产品开发、加强人员队伍建设等方面持续提升专业销售公司的核心竞争能力。

1. 积极推进技术创新, 提高创新能力

建立技术创新体系、推进技术创新是提升中国石化专业销售公司竞争力的核心和关键, 积极推进具有基础性、前瞻性和重大战略意义的科技创新项目的落地实施。要充分借鉴发达国家石化公司的经验, 加快提高专业销售公司科技创新能力, 跨越式开发专业销售公司核心技术, 实施制定较高和较严的产品质量。同时, 中国石化专业销售公司要注重培养勇于开拓创新、善于运营管理的技术创新人才和企业管理人才, 支撑创新的持续深化。

2. 积极推进信息系统建设, 提升运营效率

以信息技术、互联网技术为代表的高新技术持续发展和应用, 为中国石化专业销售公司提供了良好的技术基础, 应用丰富的信息系统应用产品, 建设适合中国石化专业销售公司自身特点的油品管理体系、运营过程管理系统, 能够在很大程度上提升运营效率。同时, 中国石化专业销售公司也可以积极发展电子商务, 促进网络营销, 实现信息管理的现代化和规范化。

3. 优化自身产品开发, 提升销售能力

中国石化专业销售公司需要结合自身资源特点、市场优势、技术特长, 发挥专业销售公司上下游、内外贸、产销一体化的市场竞争优势, 培育中石化公司的核心产品和业务, 提升炼油、销售水平, 优化自身产品开发、梳理产品结构, 不断推出新产品和改进已有产品。同时, 中国石化专业销售公司要注重产品生命周期管理, 结合产品生命周期特点, 适应市场竞争需要, 进行新产品的开发和创新, 提高销售能力;对衰退期产品进行积极的市场推出, 提高资源效率。

4. 打造专业销售品牌, 提升品牌运营能力

品牌经营是中国石化专业销售公司经营的更高阶段, 需要打造一个具有丰富含义、人性化特点的专业销售品牌作为中国石化专业销售公司经营的核心品牌, 实现专业销售公司的可持续发展。制定长期、系统的品牌营销计划, 需要充分利用电视广告、展览会、网络、典型事件营销等多种方式, 同时要进行充分调研、分析客户消费需求, 制定产品发展方向和品牌运营方向, 塑造中国石化专业销售公司专业品牌。

5. 加强人员队伍建设, 提升人员素质

人员队伍建设是企业各种资源中最为重要、最为核心的资源, 人力资源能力具有不可替代性、不可复制性, 中国石化专业销售公司已经形成了劳动力成本较低且整体素质较高的技术工人队伍, 但是仍需要发挥人员潜力应对市场竞争需要, 积极实施人才资源战略的整合与优化, 通过实施高效、公平、科学的激励约束机制, 提高中国石化专业销售公司的凝聚力和向心力, 切实提升专业销售公司人员素质。

四、结束语

近几年来, 我国政府在石油、石化行业监管和优化改善石油、石化企业外部经营环境等方面做了大量积极的努力, 为中国石化提供难得的发展机遇。中国石化通过优化企业结构、积极推进专业化销售运营管理, 在市场竞争力方面实现了明显的提升, 但是面临激烈的市场竞争环境, 相比于国外发达国家石化企业, 仍然存在诸多问题, 需要从企业管理、精细运营、队伍完善等多方面进行持续的优化, 才能进一步提升专业销售公司的核心竞争力。

参考文献

[1]杨瑞雪.石化企业竞争力评价及实证研究[D].北京化工大学, 2007

[2]施连凯.锦州石化公司核心竞争力提升策略[D].天津大学, 2007

[3]任学武.关于胜利油田孤岛采油厂核心能力体系的构建与创新研究[D].北京交通大学, 2006

[4]王蔷.基于价值链的企业竞争优势研究[J].现代经济探讨, 2005 (3)

石化公司销售物流流程再造研究 篇3

关键词：石化公司；销售物流；流程再造

中图分类号：F426.22 文献标志码：A 文章编号：1002-2589 （2011） 29-0125-03

一、石化公司加强销售物流流程再造的意义

物流是指原材料、产成品从起点至终点及相关信息有效流动的过程。现代物流运用全新的管理理念，通过对物流全过程多要素的计划、实施和控制，将运输、仓储、装卸、加工、整理、配送、信息等环节有机地结合，形成完整的供应链，从而为用户提供高效率、多功能、一体化的综合性服务。[1]它对加速经济循环、降低成本和提高企业竞争力有着十分重要的作用。目前，国际上普遍把物流称为“降低成本的最后边界”，排在降低原材料消耗、提高劳动生产率之后的“第三利润源泉”[2]。随着经济全球化和信息化进程的不断加快，物流业作为具有广阔前景和增值功能的新兴服务业，正在全球范围内迅速发展，掀起“现代物流革命”。目前，世界上一些发达国家和地区的物流产业已成为国民经济的支柱产业。[3]

石化公司销售物流流程再造具有重大的战略意义，是石化公司提升竞争优势的过程，销售物流再造将会成为石化公司新的经济增长点和新的利润来源。[4]首先，通过构建适合现代销售物流流程要求的组织构架，不仅可以优化业务流程，减少不必要的中间环节，降低人员开支和管理费用，而且将使客户在购买产品时避免过于烦琐的手续，获得满意的物流服务，从而提高客户满意度。其次，通过物流资源的整合，建立完善的配送体系，可以最大限度地发挥石化公司现有物流网络的潜在优势，开拓产品新的市场空间，提高市场占有率。第三，通过专业化、现代化的物流服务，可以树立石化公司良好的社会形象与信誉，培育客户忠诚度。然而，我国石化公司的物流发展起步晚、水平低，现行的物流体系很大程度上制约着企业的发展。石化公司加强销售物流流程再造成为当前亟须解决的一个现实问题。

二、石化公司进行物流流程再造的环节

石化产业链很长，分析起来，主要包括上游的石油勘探、石油开发和石油生产环节；中游包括油品和燃料炼制、石油制品加工、石油化工原料炼制、化工生产等；下游包括成品油批发销售、化工产品分销贸易和消费终端等，[5]如图1所示。

在石化行业中，石化公司可以进行物流流程再造的环节很多，可以从服务环节、服务方式、服务区域三个方面来进行总结，服务环节可以参与的物流环节包括油田生产、油田开发、油田勘探等；服务区域可以参与的物流环节包括陆地、两栖区域、近海、深海等；服务方式包括船舶、其他油气井服务、测井、钻井、物探等。（这三个方面所涉及到的具体的石化领域，见附表1所示）

三、石化公司销售物流流程再造模式

目前，石化公司销售物流流程中主要存在以下一些问题：一是石化公司资源分散，信息不畅，职责不实等因素致使销售物流过程缺乏统一管理与监控，量值传递失真；二是目前石化公司销售物流管理停留在传统的储运职能，尚未形成现代物流的管理模式，再加上销售物流管理混乱，削弱了市场营销能力；三是石化公司销售物流系统的许多机构设置和管理职能相互交叉重复，管理人员多，业务流程繁杂，在内部管理体制上不适应市场经济集约化管理和效益最大化的需要；四是石化公司物流成本与生产成本、销售成本混杂一起，给成本分析带来了困难，导致人们只关注生产领域内的潜力挖掘，而忽视了流通领域内的增效；五是石化公司储运资产存量大，销售物流系统的储运设施多处于闲置状态，利用效率低，造成企业储运能力得不到有效发挥。究其原因，主观上主要在于石化公司不重视销售物流，客观上缺乏现代管理信息系统的支撑，从而造成销售物流流程中岗位职责划分不合理，工作负荷不平衡。

面对物流管理中存在的问题，石化销售企业必须借助于现代信息技术和管理技术，实施销售物流流程再造，有效整合原材料采购、产品制造商，分销到交付给最终用户的全过程，在提高客户满足的同时，降低整个系统的成本，提高各企业的效率。[6]因此，石化公司必须整合第三方物流的势力，建立如图2所示的基于现代电子商务平台的销售物流管理管理信息系统。

图2石化公司销售物流流程再造基本流程图

石化公司在进行销售物流流程再造中必须做好以下几个方面的工作。

1、优化业务流程，降低物流成本

一是要从体制上让石化系统真正实现上中下游产供销一体化，做到原油的开采——石油的炼制——成品油的销售——客户关系管理的同步性。二是要建立自己的物流信息系统，在此基础上，为销售企业和炼化企业提供对接服务，实现物流、运输、管理的最优化。三是引入第三方物流，把新组建的物流配送中心作为第三方物流，参与市场竞争，为销售企业进行物流策划，做到物流配送最优化，降低销售企业的物流成本。

2、强化库存管理，优化物流网络结

一是要从总体规划，合理构建优化的物流网络结构。根据现有炼厂、油库、加油站的地理位置和市场需求量，调整各炼厂的原油加工能力，监控油库储备量，综合测算采用不同的运输方式从炼厂至油库的运输成本、油库至加油站的物流成本，最大限度地提高油库的周转率和使用效率。二是加强市场分析预测，及时把握市场变化趋势，做到市场需求与市场销售的相对平衡。三是增强对库存商品的控制能力，推行“零库存”管理，实现资源优化，以减少库存资金的占压，提高资金周率，最大限度降低成本。

3、强化客户关系管理，规范销售物流

客户关系管理是借助先进的信息和管理思想，通过对企业业务流程的重组来整合客户信息资源，并在企业内部实现客户信息和资源的共享，为客户提供更经济、快捷、周到和完善的产品与服务，提高客户满意度、盈利能力以及客户的忠诚度，保持和吸引更多的客户，最终实现企业利润的最大化。石化公司客户关系管理必须做好以下几个方面的工作：一是展开顾客分析，对目标顾客进行分类管理。二是建立企业与顾客之间有有效联系，保障企业与顾客之间的信息沟通以及信息交流。三是企业根据自己的实际条件诚心诚意地向顾客做出承诺，明确企业能为客户提供的产品或服务。四是收集客户反馈的意见，及时解决发展中存在的问题。

4、建立配送中心，优化运行效率

在成品油供应链中，配送中心对整个供应链起着主导和承上启下的作用，其数量的多少、布局的好坏、规模的大小、位置的优劣直接关系到整个供应链的运行效率和客户服务水平。成品油配送中心是成品油供应链中的中心环节，它以规模适度的油库为载体，借助先进的管理信息系统和集约化的配送体系，按照用户订单，提供全天候、全方位、全过程的服务，将正确的商品或服务，在正确的时间，以良好的状态和合适的成本送达合理辐射半径内的加油站和终端用户。

四、石化公司销售物流流程再造中必须注意的几个问题

目前，随着信息技术的发展以及互联网的建立，物流已成为企业创造利润的第三源泉，传统企业对原有物流流程进行改造已成为共识。石化公司要想突破销售物流发展的瓶颈，不能仅仅寄希望于国家销售物流大环境的改善，必须加强自身物流基础性工作建设，对原有销售物流流程进行再造，不断整合下属企业和社会的物流资源，加强对外信息交流和物流人才培养，并制定完整高效的物流配送方案，实现物流配送体系的产业化和现代化。[7]具体而言，石化公司加强销售物流流程再造的基本措施主要有以下几点。

1、要从整体上提高对销售物流的认识，搞好物流规划，加快物流人才培养

“物流是企业创造利润的第三个源泉”，这个观念得到了世界企业与管理界的认可。对于中国石化行业来说，重视物流，搞好物流规划，对降低原材料采购成本和销售运费，增强产品竞争力和市场份额有着重大意义。然而传统石化公司对物流的认识仍停留在传统的货运、存储等层面上，石化公司对物流与配送的功能和作用的认识尚不全面，因此造成重商流、轻物流，重信息网、轻物流网，重电子、轻商务的现象。由于石油石化公司对物流的认识不足，在内部往往重视生产技术人才，轻视经营管理人才；重视销售人才，轻视采购人才。物流部门更是作为辅助生产单位或者多种经营性质得不到重视，物流人才十分稀缺。石化公司加强销售物流流程再造，必须合理规划物流在高效配置资源、降低运输成本、提高盈利水平方面的作用，特别是必须加强对原材料采购与化工产品销售的物流体系的优化实施，使物流采购与化工销售相对集中，便于从总体安排上集中配送与运输，降低物流成本。另外，针对目前石化公司内部物流人才素质不高、高级物流人才稀少的现状，石化公司可以采取与高校联合培养的方式，加强物流人员的培训，建立一支与石化公司发展相适应的物流人才队伍。

2、建立适应石化行业电子商务发展的物流中心

随着现代信息技术的发展，电子商务在石化行业得到广泛应用。石化公司销售物流流程再造面临着物流配送体系建设的问题，这关键要建立适合电子商务发展的物流中心。发达国家物流平台的建设已经进行了几十年，供应链、配送、第三方物流等物流经济已具有较高水平，而我国石化公司的物流技术水平却相当落后，物流体系远不足以支撑电子商务的发展。目前，国内外企业建立物流中心的途径主要有自建、改建、联建、代建四种。根据目前中国石化行业发展的现状，采用联建和改建的方式更为适合。中国石化系统内各类生产、销售企业众多，可以充分利用这些企业的场地、设备和购销渠道，通过功能完善、技术改造和管理创新，使其转化为现代化的物流中心。这样既能节约建设投资，降低物流成本，提高配送效益，同时有利于盘活存量资产，实现资产重组，发挥各自优势，是一种理想的物流发展途径。当然也可以联合第三方物流企业，代理部分物流配送的业务，以求节约和高效。

3、完善石化公司电子商务网站功能，精心策划物流配送方案，提高物流服务水平

电子商务在网上完成之后，能否实现实物适时、适量、低成本地转移，关键在于是否具有完善的社会物流服务系统。目前，石化公司电子商务网站建设极不完善，随着我国网络基础设施的发展和相关法规的完善，石化公司必须建立完善的电子商务网站，并把原来石化公司不可能考虑实施的功能，现在都考虑进去，比如网上的支付结算体系。使原来需要在网下完成的工作，现在可以在网上完成，比如物流配送方面的功能。在石化物流网络和主要物流中心建成之前，可以增加相关专业人员进行前期网站物流配送模块的规划，与有关物流公司联系，搜集有关配送运输方面的信息，在网站上及时发布，便利上网用户选择，同时还可以为客户选择最佳物流配送方案。相关物流中心、配送网络建成之后，就可以提供物流配送服务，完成电子商务的最后一环。目前石化公司的电子商务要加快与ERP的对接，做到技术互补、信息资源共享，二者实现信息集成之后，对物流信息的传递以及物流方案的制定都大有好处。[8]

4、成立石化物流联合体，实现物流配送体系现代化，打造石化物流品牌

现代化的物流配送体系，可以有效减少流通环节和流通时间，降低流通成本，从而促进电子商务的发展。只有建立了现代化的物流配送体系，才算是真正突破了物流瓶颈。目前中国石化集团都有自己的物流机构和资源，包括仓储、航运、铁路运输、公路运输、装卸等。各个生产销售企业分布在各个省份，构成了很好的一个物流网络，不少企业之间甚至还有物料的互供关系，但是企业内部的物流大都是多头管理，缺乏统一规划，企业间在物流方面的联合更不多见。但由于缺乏一个有效的信息网络，只能让很多的物流资源白白闲置，让好好的一张物流网没有发挥应有的作用。从目前的情况来看，没有任何一个第三方物流商有能力为石化行业提供这样的配送服务，而且要重新建立一个配送体系，其投入必将巨大。因此，石化公司可以学习成功物流企业的先进经验，打造自己的物流配送体系。由于石化公司遍布各地的各个生产销售企业都有自己的运输、仓储及配送体系，如果有一个纽带加以整合，就能形成很好的物流网络。事实上，石化公司的物流资源和设施有很多闲置未用，这些物流部门作为石化公司的辅助业务，如果能在近年内完成改制分流，将大大提升石化公司的竞争优势。如果以电子商务网站的物流信息为纽带将其联合起来，共同组成石化物流联合体，承担石化公司的物资与石化产品的仓储、运输与配送任务，则无论对于石化公司的主业，还是对于辅业的这些物流企业，都是有利的。在此基础之上，还可以承接其他行业和社会的仓储、运输与配送任务。由于网点众多，设施完备，实力强大，石化公司还可以成功打造第三方物流品牌。

附表1石油工业行业领域及所涉及的物流环节

参考文献：

[1]李学伟.中国物流模式交易理论[M].北京:清华大学出版社,2004:134-135.

[2]汪鸣,冯浩.当前物流发展中的若干认识问题[J].中国物流与采购,2003,(1).

[3]蒋坚.现代物流产业是我国新的经济增长点[N].经济日报,2003-06-05.

[4]赵宜静.基于价值工程的石化企业物流运作模式选择[D].大连理工大学,2006.

[5]宁培中.单体物流系统流程的优化分析[J].中国市场,2008,(36).

[6]黄睿.石化企业物流模型及其应用研究[D].浙江大学,2006.

[7]张霞.基于SWOT分析的石化企业供应链物流管理的战略选择[J].中国石油和化工,2006.(22).

[8]高明.石化企业发展第三方物流的探讨[J].化工进展,2007,(4).

中国石化销售有限公司 篇4

（修订稿）

第一章 总 则

第一条 为了进一步加强体积计量交接管理，减少损耗，堵塞漏洞，增加经济效益，提高存货商品管理水平，进一步明确从油库到加油站的体积计量交接工作流程，依照中国石化炼油与销售分公司《加油站实行体积计量交接实施细则（试行稿）》规定，充分借鉴中国石化宁夏销售公司管理经验，结合中国石化山东销售分公司实际，特制定本细则。

第二条 本办法适用于山东销售分公司各配送油库与所属加油站以及我方经营控股和租赁加油站之间的成品油体积计量交接管理。

第三条 山东销售分公司体积交接工作坚持环节把关、过程控制，完善制度、持续改进，落实责任、强化监督的原则。

第四条 山东销售分公司体积交接工作实行统一领导、分工负责、分级管理体制。

第二章 机构与职责 第五条 为了加强体积计量交接工作的有效运行，公司成立体积计量交接领导组，总经理任领导组组长，领导组办公室设在加油站油库管理处，全面负责体积交接运行监督工作。

1．领导组成员 组 长：刘德祥 副组长：马荣义

成 员：文继维 付必茂 黄清河 2．办公室成员 主 任：文继维 副主任：王志祥

成 员：祁 智 郭雅文 主要职责：

（一）负责《中国石化山东销售公司体积计量交接实施细则》的监督执行，并持续改进；

（二）负责运行过程中容积表的审核和使用；

（三）负责检测点数据的审核及数据处理工作；

（四）对体积交接岗位人员规范操作进行监督与指导；

（五）对油库和加油站的计量管理提供技术支持，解决交接过程中存在的问题；

（六）对二次配送计量纠纷实行终裁；

（七）对油库、加油站计量设备信息化应用提出建议。第六条各分公司应成立相应的数量管理领导小组，明确相关人员及职责。

第三章 油库发货操作流程

第七条 油库内部配送流程

（一）加油站根据油罐的空容量及销售情况，向各分公司配送调度岗申请进货体积，待复核汇总后报省公司营销处配送调度岗，省公司配送调度岗编制次日加油站配送计划，经审核后下达至各分公司、油库及承运方。油库应严格按照下达的配送指令执行，调度指挥系统无配送指令，油库不得开票。

（二）配送罐车到达指定油库，驻库调度根据配送计划指令，填制《销售订单》，配送司机持开据的《销售订单》到营业室换取《付油通知单》。

（三）配送油库营业室依据《油品密度测定审批表》、《销售订单》数据，开据《付油通知单》。内容包括应付体积Vt、实付体积Vt、订单数量、标准体积V20等。

注：订单数量（kg）=标准体积V20×规定密度

实付体积Vt=应付体积Vt×（1+δ）

应付体积Vt——加油站申请进货体积量

δ——流量计系统误差 标准体积V20 =应付体积×VCF20

（四）油库付油员按《付油通知单》中的实付体积量进行发付，交班后统计当天《付油通知单》数量，与流量表付出数量核对，填写《提油单统计表》并与《付油通知单》、《入库验收单》油库回执联一同交油库统计核对、记账。

（五）配送油库计量人员对每日接班后，按油品号发付的第一车油，进行油高、油温、视密度、视温度测量，根据标准密度ρ20换算VCF20, 计算标准体积V20，填制《付油密度审批表》、《付油通知单》,配送司机持《付油通知单》回执联到营业室换取《油品出库单》，营业室开票员根据《油品密度测定审批表》、《付油通知单》和《销售订单》数据，开据《油品出库单》。

（六）配送油库计量人员对汽油（每隔1小时）、柴油（每隔2小时）从配送罐车重新取样测量，计算VCF20，填制《油品密度测定审批表》，依次作为下车开据《油品出库单》票据的依据。

（七）除规定时间段外，计量人员会同配送司机应对发付的每车油品进行油高、水高测量（油温、视密度、视温度参照规定时间段测试数据），计算罐车实付标准体积V20，与油库《付油通知单》回执联应付标准体积V20进行比较，汽柴油允许误差在0.25％范围之内，所测数据填写在《付油通知单》上，双方签字办理交接。

要求： 1．计量人员计量时必须两人操作。

2．计量数据必须真实、可靠，并具有可追溯性、追责性，且记录完整，换算准确，并签字。

3．各配送油库计量主管负责人每天不定时对计量员提供的数据进行现场抽查，并对其真实性负责。

4．计量人员应会同配送司机对出库油品进行质量检验，如出现质量问题，应及时查明原因，并报请油库主任处理。

（八）如罐车标准体积V20与油库《付油通知单》回执联标准体积V20比较，超过出库允差本条第七项标准，经双复核后，未超允差标准，按本条第七项程序执行；经双复核后，确认超出允差标准，在《付油通知单》回执联中填写所测数据，相关人员签字，报请油库主任审批，按本条第五项程序执行。

第八条 机构用户或社会客户发货流程

油库对机构用户或社会客户以重量m提油（以重量计量交接），营业室开票人员根据每日早8：00、11：00和16：00三次实测计重密度Dt（或f1）进行发付，发付升数Vt为：Vt=m/Dt×（1-δ），δ为流量表误差，并在《油品出库单》备注栏注明“机构用户”字样和客户名称，油库应对社会用户和公司内部加油站分别登记付油记录。

第九条 使用容积式流量计微机自动付油的油库，温度实现了自动补偿。油量的计算通过软件完成，是标准参比条 件下空气中的油品重量。要对油量计算软件进行必要的调整，既能计算出标准体积V20，又能计算出质量，通过设臵就可以准确按销售票据付油。

第十条 使用质量流量计微机自动付油的油库，计算机每日对付油密度自行换算成标准密度，计算发油量（kg），计算公式如下：

m = V20×（ρ– 1.1）/1000 式中：

m—— 油品在空气中的质量（质量流量计付油量，kg）V20—— 油品在标准参比条件下的体积（销售票据或调拨单开据的体积数，L）

ρ—— 油品实际标准密度（kg/m）1.1—— 空气浮力修正值（kg/m）。

第四章 加油站验收操作流程

第十一条 配送车辆应停放在加油站指定位臵，待停平稳后，计量员、加油站经理及配送司机同时进行数、质量验收。

（一）质量验收

1．测量油高时，用试水膏测试水高。

2．取样器留样（留样必须在卸油前从卸油口取样），嗅

33觉检查有无异味，感官看有无沉淀物、悬浮物等杂质，颜色有无异常，有无水分离，如有异常要作进一步化验。

3．确认无异常现象后，方可卸油，油品留样。

（二）数量验收

1．稳油15分钟后，按照操作规程对罐车油品进行计量，经双方确认测得数据，计算出标准体积V20作为验收数量，经与《油品出库单》V20进行对比，汽油损耗率在0.25%+运输定耗、柴油损耗率在0.25％+运输定耗之内，即可验收入账。

2．采用地罐交接的加油站，以加油站储油罐容积表作为计量交接的标准（卸油期间停止加油），按照操作规程对收货罐进行卸前、卸后计量，经双方确认测得数据，计算出卸前、卸后标准体积V20之差作为验收数量，经与《油品出库单》V20进行对比，未超过上条交接标准，即可验收记账。

3．验收合格，填写卸油记录，承运方、计量员共同在《入库验收单》、《油品出库单》签字，《油品出库单》承运联作为承运方运费结算的凭证。

4．溢损确定后，计量员按实际验收的标准体积V20记入加油站的购进。

5．验收溢余作升溢申报，合理损耗作损失申报，并由各分公司统一制表进行处理。

第十二条 从炼厂进货到加油站的油品，仍按质量进货。加油站以测得的实际体积Vt和标准密度、油品温度计算质量与原发质量对比验收，汽柴油损耗标准执行0.25％+运输定耗，未超耗即以实际验收的标准体积V20入账。

注：标准体积V20＝m/（ρ20－1.1）

m—— 油品实测质量（kg）

ρ20—— 油品实际标准密度（Kg/m）1.1—— 空气浮力修正值（Kg/m）第十三条 超耗标准确认程序

运输定额损耗量按每50公里以下0.01％；50公里以上，每增加50公里时，增加0.01％；不足50公里按50公里计算。扣除运输定额损耗后仍有损耗，如果超耗量为发油量的0.25％，互不找补；超出互不找补的，承运人有责任现场验证，超出部分由承运方承担。

第十四条 超耗理赔程序

（一）如发生超耗（超耗量以1升起算），计量员应按《油品运输超耗（溢余）通知单》项目填报，经配送司机签字认可，核算员按照加油站当日油品销售单价乘以超耗量，做销售日报表。核算员每月将《油品运输超耗（溢余）通知单》、销售日报表汇总上报各分公司，由分公司汇总后，递交财务部门从支付承运单位运费中扣除。

（二）如双方对超耗发生异议，经分公司仲裁后，未发生超耗，加油站按规定验收记账；如确属超耗，按上条程序

33执行。

（三）如承运单位对分公司仲裁，发生异议，双方递交数据报告，由加油站油库管理处进行终裁。

（四）如果检测油品中含有水分、沉淀物、悬浮物，加油站应及时报请分公司复检，确定数量后，填制《油品运输超耗（溢余）通知单》，按照数量超耗理赔程序执行。

第五章 加油站库存计量流程

第十五条 加油站日常盘存按标准体积V20进行，通过测量罐内油品体积Vt，密度、温度，由实测标准密度、油品温度查得的VCF20，换算出标准体积，并以标准体积V20记账。

第十六条 加油站购进、储存、销售油品的计量方式均以体积记录方式出现。

第六章 检测员操作流程

第十七条 每个检测点设臵一名检测员，可由该站计量员兼任。

第十八条 检测时间为每日8：00点、12：00点、16：00点三个时间段。如检测点加油站日销量平均或夜间销量偏 大，需加测一点，可取第二天早8：00点的数据作为前一天加测点数据。

第十九条 检测员应严格按照计量操作规程作业，正确测试油温、视密度、视温度，查表准确计算出VCF20，取其所有检测数据的平均值作为当天检测数据。

第二十条 应按规定时段上报分公司当天检测数据、储罐油温、环境温度的平均值，由分公司每月在规定日期将汇总数据上报加油站油库管理处。

要求：

（一）检测员应具备良好的职业道德素质和业务技术；

（二）现场检测数据必须真实、可靠，并具有可追溯性、追责性，且记录完整。

第二十一条 各分公司主管数量工作经理，负责对辖区内体积计量监测工作进行监督管理，对检测点数据的真实性负责。

第七章 铅封管理流程

第二十二条 铅封发放管理流程

（一）铅封由公司加油站油库管理处统一配臵管理，每季度按照分公司上报的需求计划定期发放。加油站油库管理处应详细记录领取时间、单位、数量、编号，签字完整，并 建立《铅封发放管理台账》。

（二）各分公司应设专人管理，每月按实际需求计划领取铅封，并建立《铅封发放管理台账》。每月对报废铅封要及时回收，统一销项处理。

（三）油库和加油站铅封应指定专人管理，建立《铅封使用管理台账》。对报废铅封要及时收回，建立处臵记录。

（四）驻库调度依照配送计划指令，按照需求合理领取铅封。配送司机签字领取随车铅封后，驻库调度应及时填写到《铅封使用管理台账》中。

第二十三条 铅封复核及施封程序

（一）配送车辆在出入库前，应出示《销售订单》出门联和回执联，递交门卫检查。

（二）油库门卫应持《销售订单》对出入库配送车辆的装油口、卸油口等部位进行认真检查、核实，确认铅封完好有效，办理《出入库车辆登记簿》，方可放行。如发现铅封未施好或损坏，有权拒绝出入库，同时报请油库主任处理。

（三）配送司机持前次《销售订单》回执联换取本次《销售订单》，驻库调度应在开据的《销售订单》上详细注明加油站回执和发放铅封号。

（四）配送车辆停放在指定货位装油前，配送司机应出示《入库验收单》油库回执联，油库付油员持回执联核对、检查进出油口铅封是否完好有效，确认无误后，方可装油。《入库验收单》油库回执联标注的铅封号，应填写在《付油通知单》回执联上。

（五）油库计量员复核数据后，对配送罐车装油口施好铅封，铅封号填写在《付油通知单》回执联上。

（六）油库开票员复核《销售订单》、《付油通知单》回执联铅封号是否一致，将铅封号及施封处，用机打方式填写在《油品出库单》相应栏上，如不能机打的则用手写。

（七）配送罐车到达加油站未卸油前，加油站经理应会同计量员依照《油品出库单》铅封号，首先检查罐车装油口、卸油口铅封是否正确、完好有效，发现铅封损坏或确认铅封号不符，加油站有权拒绝卸油，由各分公司现场验收交接，所造成的损失由承运单位承担。

（八）加油站卸油完毕，确认卸尽后，由加油站对配送车辆进行施封,在《油品出库单》油库回执联和《入库验收单》油库回执联上注明施封处及铅封号，加油站对每次配送车辆的铅封施封情况需登记备案。

（九）中国石化天然气运输公司山东分公司做好配送罐车底阀螺丝加工及泵体铅封眼位的确定，并确保罐车各出油口装臵能够有效施封。各分公司负责对其施封，做好登记，并上报公司加油站油库管理处备案。

（十）在罐车施封以后，遇到特殊情况需解除铅封的，承运方应及时提前通知各分公司，由各分公司监督并拆除铅 封，然后重新打好铅封，并做好编号登记。若在日常行驶过程中遇特殊情况导致铅封损坏的，承运方应随时发现、随时通知各分公司，在确认铅封确属意外并在泵底余油仍在时，重新打好铅封并登记，信息应及时反馈公司加油站油库管理处。

（十一）各分公司数量管理领导小组应每两个月或不定期对油库、加油站、配送车辆的铅封管理情况进行监督检查。

（十二）配送罐车原始施封处及编号，加油站油库管理处应编制明细表下发库站，以便监督检查。施封处及铅封号如有变动，应及时通知库站。

第二十四条 责任追究

（一）若加油站计量员在卸油前不检查铅封，卸油后,未对配送车辆进行有效施封或《油品出库单》、《入库验收单》上未注明铅封号的，每发现一次，将对计量员处罚人民币200元。

（二）凡发现罐车在卸油时铅封损坏或在路途中铅封损坏未及时报告的，每发现一处，将对该车司机处罚人民币500元。

（三）若油库计量员计量操作完后未对配送车辆有效施封，每发现一处，对该计量员处罚人民币500元。《油品出库单》备注栏中未用规定方式注明装油口铅封号的，每发现一次，对开票员处罚人民币200元。油库门卫未对出库车辆 进行施封及其他检查的，每发现一次处罚人民币200元。

（四）对配送司机和计量员的处罚将由各分公司执行，计量员的处罚由各分公司负责追缴；配送司机由财务部门按处罚单直接从运费中扣除。

（五）如果配送车辆在配送途中被认定有盗油行为，每发现一次，将对中油运输山东公司处罚人民币10万元，处罚金额由山东销售分公司财务部门按处罚单直接从运费中扣除。

（六）一旦发现配送车辆有盗油行为，公司任何人都有权利举报。对于举报情况属实，事实成立的，公司将对举报人保密并奖励人民币1万元。

公司举报电话：0351—7040268

第八章 相关业务账目传递

第二十五条 配送油库营业室每日终了，按《油品出库单》及发票汇总当日的销量，以汇总作销售记账。

第二十六条 加油站每班终了，按付油记录，分品种统计销售量，填写销售日报表。

第二十七条加油站核算员按照各油品品号销售数量乘以换算重量密度，换算成重量做销售出库。

换算重量密度=规定密度＋1.1 第二十八条 加油站计量员必须每天按规定进行计量工作，并及时做好《油品计量保管账》的登记工作，详细分析库存油品的盈亏情况。片区经理每月必须对加油站计量员的《油品计量保管账》检查指导不少于两次，各分公司每月必须对加油站的《油品计量保管账》进行监督检查。

第九章 盘点及计算方法

第二十九条 月末由财务资产处、加油站油库管理处、油库相关人员共同参加，对油库进行盘点，盘点后填写《库存商品盘点明细表》。储油罐计量油高期间，油库应停止对外发付及输转作业。

第三十条 油库以重量（单位kg）盘点，并按下列公式计算：

实际库存重量（kg）＝标准体积V20×（ρ20－1.1）第三十一条油库每月盘点结果由财务资产处汇总后报相关领导审批。

第三十二条 加油站日常只按标准体积V20盘点，结果填写在《加油站库存油品计量账》上，如发生异常损耗，应分析原因，并逐级上报。

第三十三条 加油站月末盘点时，由分公司财务部、零售部、片区、加油站相关人员共同参加，由持有计量合格证 的计量人员，对储存罐内油品进行计量，并做好记录，参与人员负责监测。油罐计量油高期间，加油机要停止加油。

第三十四条 各分公司财务部门将所属加油站每月盘点结果上报山东销售分公司财务资产处备案。

第三十五条 盘点结果计算方法

首先计算出油罐内标准体积V20，其次用油罐内标准体积V20乘以规定密度计算出罐内油品重量（kg），经财务部门核对该加油站商品保管账库存数量与财务账面数量与之比较，确定该加油站油品的溢耗情况，结果填写在《库存商品盘点明细表》上。

第三十六条 财务部门和相关业务部门根据保管、商品账，共同核对账目，编制购销存数量核对表。

第三十七条 《库存商品盘点明细表》盘点时间应与财务商品账结账时间一致。

第三十八条 财务资产处、加油站油库管理处、营销处应对每月的盘点盈亏情况进行分析，并提出改进意见。

第十章 损耗处理及规定

第三十九条 油库每月要按照《炼油与销售分公司成品油计量管理规范》损耗管理规定，分环节填报保管损耗（包括储存损耗、输转损耗、灌桶损耗、装车损耗和卸车损耗）、运输损耗（包括铁路运输损耗、公路运输损耗）。填报定额损耗处理（吨）表，经分公司报请省公司加油站油库管理处、财务资产处批复后，在库存盘点时，将定耗数量列入《库存商品盘点明细表》其他数量栏内，统一做账务处理。

第四十条 加油站不再计算运输损耗及进货和销售之间由于温度造成的体积变化差量，月末由分公司依照中国石化天然气股份有限公司炼油与销售分公司《成品油计量管理暂行规定》规定的汽油0.29%、柴油0.08%乘以汽柴油销售量计算零售损耗，并结合季度平均体积修正系数差率（见附件：2010年分公司加油站季度差率补贴表），填报损耗（溢余）处理凭证，由分公司相关部室、领导审批后，汇总表报请公司审批后，统一由财务部门一次性做账务处理，不得跨月处理。对处理结果，业务部门每月应作相应账务调整。

第四十一条 每月加油站盘点，确定实际应补差量后，用应补差量对加油站当月亏损量补贴。未超过应补差量的，差多少补多少，最多补到应补差量；超过应补差量，超出部分由加油站自行承担。

第十一章 油品溢损奖赔程序

第四十二条 油品溢损奖赔规定

加油站油品溢损的奖赔起点为汽柴油各油品品号200 升。

（一）油品溢余规定

1．加油站各品号油品全部溢余，则按分别溢余200升以上部分进行账务处理和奖励。

2．加油站各品号油品互有溢余和短少的，则先按溢余和短少油品同金额（按当期零售价计算）进行相互抵顶，并作账务处理，然后对超过200升以上的油品进行账务处理和奖励。

（二）油品短少规定

1．加油站各品号油品全部短少，则分别按各油品短少数量200升的余量为开票赔偿额。

2．加油站各品号油品互有溢余和短少的，则先按溢余和短少油品同金额（按当期零售价计算）进行相互抵顶，并作账务处理，然后对短少 200升以上部分油品开票赔偿。

第四十三条 油品溢损奖赔对象及标准

（一）奖赔对象

加油站油品溢余或短少，奖励和赔偿的对象是加油站计量员和加油站经理。

（二）奖赔标准 1．油品溢余奖励标准

溢余油品作账务处理后，对计量员和加油站经理分别奖励如下: 计量员=溢余油品数量×盘点当月油库调拨价×15﹪×50﹪

加油站经理=溢余油品数量×盘点当月油库调拨价×15﹪×50﹪

（加油站有副经理的，加油站经理按40﹪奖励，副经理按10﹪奖励）

2．油品短少赔偿标准

加油站油品短少，计量员和加油站经理分别赔偿如下： 计量员=短少油品数量×盘点当月油品零售价×50﹪ 加油站经理=短少油品数量×盘点当月油品零售价×50﹪

（加油站有副经理的，加油站经理按40﹪赔偿，副经理按10﹪赔偿）

第四十四条 油品溢损奖赔程序

（一）月末盘点后，由各分公司主管数量工作经理在次月8日召开盘点分析会，确定加油站各品号油品短少或溢余数量，并在每季度按以下规定进行奖励和赔偿。

1．当油品溢余时，明确需奖励的溢余油品数量，各分公司零售部填制“溢余油品明细表”。

2．各分公司零售部根据溢余油品明细表和奖励标准，填制“溢余油品奖金分配表”，于每季度的第一个月15日前上报公司加油站油库管理处，经人事（组织）处审批和财务 资产处审批同意后，对加油站相关责任人进行奖励。

3．当油品短少时，明确需开票赔偿短少油品数量，零售部填制“赔付油品明细表”，财务部依据赔付油品明细表统一开票，并做好油品销售报表，油品数量统计到次月加油站销售中，销售货款从计量员和加油站经理当月实发工资和绩效中扣除，当月扣不完，往后顺延，直至扣完为止。

第四十五条 加油站计量员或站经理如有更换，原加油站短少油品仍追究原计量员或加油站经理责任，继续按照油品短少的赔偿标准和程序执行，但加油站新增短少量由新任计量员或加油站经理负责，加油站油品在原短少基础上有溢余的，暂不奖励，抵顶以前的短少量，抵顶完以后，仍有溢余的按规定奖励。

第四十六条 对于加油站容积表不准，暂无法确定油品长短的，则由财务部门负责派专人待该站油品销售完毕时，核定油品溢余或短少数量，并按以上条款执行。

第四十七条 年末公司对升进升出工作做出突出贡献的体积交接相关人员按照：溢余油品数量×200元，进行奖励。

第十二章 计量交接相关问题

第四十八条 承运单位应向山东销售公司加油站油库管理处提供准确的配送车辆资料，如各地市配送车辆数量、车 牌号、驾驶人员、罐容表等情况。车辆情况如有变动，应及时将信息反馈到加油站油库管理处。

第四十九条 加油站油库管理处应将配送车辆资料统计备案。信息及时下发，便于库站准确计量和收发油作业核对。

第五十条 油库与承运方交接，以油库流量计表数为标准；承运方与加油站交接，采用油罐车人工计量或地罐计量交接方式。

第五十一条 配送罐车容积表，必须经国家计量容器鉴定机构检定合格后，方可投入使用。复检1年，初检2年。

第五十二条 规定密度确定原则，依照山东省发改委、物价局公布的汽柴油年平均测算密度，由公司加油站油库管理处统一管理，财务部门进行销售环节吨升折算。

第五十三条 加油站日常计量储罐可采用液位仪计量，但验收计量和盘点时采用人工计量方法。

第五十四条 采用地罐交接的加油站，发现储油罐容积表不准确，经反复修正测试仍不准确的，报请各分公司重新编制地罐容积表。

第五十五条 配送油库如果维修或更换新流量计，应及时通知当地计量检验所校验，并出具检定合格报告。若提货人提出疑义，可随时进行检测，确定流量计误差系数。

第五十六条 加油站如果维修或更换新流量计，分公司应及时通知当地计量检验所校验，并出据有效的检定合格证 书。加油站如在日常监护中发现加油机出油量偏大，应及时通知分公司校验。

第五十七条 各种原始记录保留三年，并做到真实、准确、完整，相关单位使用并保存。

第五十八条 对本单位出现的油品数量纠纷，由各分公司负责协调处理工作，并及时反馈运行中存在的问题，以便改进。

第十三章 附 则

第五十九条 本办法由公司加油站油库管理处负责解释。

中国石化销售有限公司 篇5

2011年8月2日，远洋地产杭州公司与中国石油浙江销售公司开展了一次形式生动、主题鲜明、内容丰富的联谊活动。活动主要由篮球友谊赛和联谊晚宴两部分组成。远洋地产杭州公司常务副总经理李国举先生、副总经理姚素启先生，中国石油浙江销售公司总经理赵勇河先生、党委书记李多先生及双方公司员工近八十人参加了此次活动。

下午4点整，随着裁判的一声哨响，拉开了此次联谊的一个活动——篮球友谊赛。双方公司的队员们在赛场上默契配合，互相鼓励和支持。场外的拉拉队员们为各自方队员呐喊助威，激励着赛场上的每一位球员。比赛结束后，双方队员相互勉励、交流经验，其乐融融，欢声笑语充满着整个赛场。这场比赛不仅增强了双方团队协作意识，弘扬了积极进取精神，更拉近了双方队员之间的距离。在比赛中场休息阶段，双方公司的员工开展了夹气球、投篮等小游戏，为青年男女制造了携手努力、共同完成任务的机会。通过此次比赛，赛场内外的队员、员工都进行了友好融洽的交流，彼此有了一定的认识和了解，为之后举行的晚宴联谊活动奠定了基础。

晚上6点半，双方公司在浙江三立开元名都大酒店举行了联谊晚宴。晚宴开始前，远洋地产杭州公司常务副总经理李国举先生及中国石油浙江销售公司党委书记李多先生进行了致辞，表达了对促进两公司之间的合作和员工之间沟通交流的殷切期望。晚宴期间，双方公司的员工一边分享着美味佳肴，一边与身边的同事欢快畅谈，现场的气氛十分轻松活跃。宴中，晚宴联谊活动主持人带领大家一起参加了许多形式新颖、内容有趣、别出心裁的游戏活动，为双方公司的青年男女再一次制造了亲密接触的机会，使他们对彼此有了更加深入的了解。通过这些游戏，双方公司的员工真正沉浸到现场热烈活跃且互通互融的气氛中。最后，联谊晚宴在不绝于耳的欢笑声中获得了圆满结束。

中国石化销售有限公司 篇6

姓名：衡永强

专业：工商管理

班级：2010秋季

指导教师：任春华

日期：2011年9月28日

一、引言

1、调查目的和意义

石化工业是以石油和天然气为主要原料的化学工业的简称。中国加入世界经济贸易组织，将加快我国经济与世界经济的融合，将使我国的经济逐步由一国经济走向全球经济，我国石化产业面临的经济环境将发生一系列变化。一方面，入世为我国石化企业提供了引进外资、缩小差距、扩大出口、加速发展、实施“走出去”战略的历史机遇；另一方面，入世后，我国的能源供应将在一个更加开放的体系中支配，将直接影响国内石化工业的供求关系，这对我国的石化企业提出了严峻的挑战。

随着中国石油在西北地区各生产企业的改扩建，乌鲁木齐石化2010年完成每年180万吨尿素扩建工程，2010-2011年扩建每年100万吨芳烃产能。西北地区以乙烯、化肥、芳烃为主的化工产品的商品量增加到每年984万吨，从而为公司发展提供了前所未有的发展空间和机遇。

通过本文的探讨，希望对中国石油西北化工销售公司的外部环境和化工行业市场结构进行分析，进一步了解企业面临的环境和在行业中所处的位置。在此基础上，通过权衡公司的优势与劣势，提出一些建议。

2、调查对象

对中国石油西北化工销售公司的外部环境和化工行业市场结构进行分析，进一步了解企业面临的环境和在行业中所处的位置。

3、调查思路及方法

面对全球化和加入WTO带来的竞争压力，本文首先分析企业在新的商业环境下，最新的发展战略的研究方向。其次，根据所收集的资料，对公司在发展过程中所固有的环境因素进行分析，结合所做得分析，制定公司的发展战略。最后提出几条战略实施的保障措施。

二、调查内容和过程、发现的问题和结论

（一）、外部环境的分析

由于国家实行宏观经济的调控，生产原料的价格市场机制将进一步推进，以及国家对化肥取消优惠政策，对农民进行直补的措施出台，使得国内化工市场的后势走向难以确定：而且国内乙烯、尿素生产能力将进一步增加，西北区内市场

资源将面临供大于求得压力；加上关税和出口退让减让、出口产品配额限制，石油石化市场走向全面开放，市场主体多元化竞争格局的逐步形成，将加剧国外大公司对国内化工市场的争夺，市场竞争将更为激烈。

(二)、内部环境分析

中国石油西北化工销售公司下设总经理（党委）办公室、人事处（组织部）、规划计划处、财务处、党群工作处（企业文化处）、审计与纪检监察处、市场信息与价格处、企管法规处、技术服务处等9个职能处室，化肥处、合成树脂处、合成橡胶处、合成纤维处、化工原料处、储运处、等6个业务处室，兰州分公司、独山子分公司、乌鲁木齐分公司、宁夏分公司、库尔勒分公司、庆阳分公司、彭州分公司筹备组、等6个分公司1个分公司筹备组，以及15个销售部和代表处。

1、优势

（1）、市场份额较高、客户关系密切。目前公司经营的各类化工产品区域市场占有率与同类企业相比均较高。化肥类产品市场占有率达到75%，树脂、橡胶类产品区域市场占有率达到90%以上，而化工、化纤类产品市场占有率均到达100%。

（2）、资金实力雄厚，抗风险能力较强。本公司隶属于中国石油天然气股份有限公司管辖，为了加强资金管理，提高资金运行效率，股份公司对下属单位均实行收支两条先管理，即公司各项收入全部上划股份公司总部，各形式的支出全部由总部门下拨。

（3）、组织机构扁平化，管理水平良好。

（4）、资源充足、品牌优势突出。目前公司所辖生产企业产量充足，每年可提供300万吨尿素、100万吨各类树脂产品、20万吨橡胶产品以及30万吨各类化工原料。

2、劣势

（1）、服务意识有待提高。本公司是一个传统的中央国有企业，在计划经济时期，因为担负着国家石油资源开发和石油化工的综合利用、为社会供应石油产品、化肥等重要使命和任务，使其在几十年里长期处于垄断的地位。正因为如此，很多员工的市场意识有待提高，存在较为严重的买方市场心理，服务意识较为淡薄。另外，长期受“那铁饭碗”“吃大锅饭”思想影响，员工存在平均主义的思想和推卸责任的习惯，这为企业经营管理水平的提高带来了一定的阻力和困难。

（2）人员素质与公司的发展要求存在差异。具体地说，高级职业经理人、高级财务管理人才、高级营销人员、法律专业人才都很缺乏。由于公司业务量不断扩大，公司人员的素质提高与迅速发展的业务实际相比，尤其是专业化程度，还有不小的差距。由于化工销售专业化程度越来越高，同时随着物流业的发展和激烈的市场竞争，对员工素质的要求越来越高，只懂得基本销售业务的操作人员已远不能满足这种发展趋势的需要。

（3）储运设施较为落后。中国石油西北化工销售公司除销售职能外，另一重大职能就是将企业化工产品调运出区域。由于西北地区地外边远，又属于内陆，产品运输只能依靠铁路一种方式。而每年一次的春运、农副产品集中采收季节，都给产品出区域造成很大的影响。不但延误了产品销售更给生产企业后路通畅造成一定威胁。

（三）、发现的问题

（1）区外品牌的入侵及区内其他化肥厂家灵活的销售机制对我们市场营销的影响。区内的市场“昆仑”牌尿素占有主导地位，但各中小型化肥厂对市场的冲击无处不在，新疆的新化、库化对疆内的冲击；甘肃的刘化、渝中对甘肃市场的冲击，宁夏的丰友公司对宁夏及周边地区的冲击，山西各厂家对内蒙、陕北等地区的冲击；这些中小型厂家销售机制灵活，旺销时，它们高价出售，淡季时，大多采取降价、联销、保底销售、贴息、赊账等营销手段，以便能及时回笼资金，减少库存压力。这对市场营销及市场占有率都产生了很大的影响。

（2）运输瓶颈对销售的制约

目前铁路运输的持续紧张，是制约公司的瓶颈问题，尤其是新疆、宁夏而且这种状况还将持续存在，公路运输存在季节的淡旺季，运价、车源变化较大，随着区内新增装置的陆续投产，将使我们的运输更加困难。

（3）经销商观念的转变以及应变市场心态的变化

由于近两年尿素销售价格受各种因素的影响，价格一直居高不下。随着市场经济发展的需要以及资源量增加所造成的市场竞争，原有固化的销售模式已不能适应市场的变化，市场价格也将会进入一个理性回归的阶段。经销商将不再会担

心资源量紧张的问题。对于经销商而言，多项选择的可能性大了，市场竞争压力大了，区域市场的经营将会进一步细化，经营合作的方式将会多元化。

（4）地理、政治化境的特殊性导致经营的不灵活性

由于新疆属于多民族自治区，是以地方和兵团师局相结合共同发展的省份，所有的发展均以稳定为前提。地方以民族自治为主，兵团以半军事化管理为主，因此在销售模式、用肥时间、用肥观念上都存在着差异性，给销售带来了诸多的不便。

（四）、解决措施

（1）、充分利用销售系统，对销售部实行量化管理，结果考核，过程跟踪，制定切实可行的管理办法及营销策略，最大额度的发挥销售部的作用，将网络渗透到基层及终端，牢牢地把握住市场的脉搏，掌握市场控制的主动权。采取包括定向储备、抵押发货、联储联销、预收款保底保利、销售返利以及铺货等政策，加强与大客户合作，充分利用他们的资金、人力、网络等资源，将他们发展成忠诚的、具有战略合作关系的合作伙伴。

（2）加快新疆市场整合，建议在后期经营中主动采取联大、稳中、并小的销售策略，逐步形成大中小经销商三层运作网络，同时发挥销售部沟通、引导、平衡市场的作用，保证公司销售策略的稳定执行。

（3）紧贴市场调整思路，以市场最大占有率为原则，抢占市场份额。区内产量扩能已是既定事实，所有的尿素产品生产出来以后必定要实现销售，只是时间的早晚和价格的高低而已，我公司在区内原有的销售份额必将被挤占，在后期竞争日益严峻的情况下，只能首先拥有长期稳定的客户群，采取灵活多变的营销策略，才能保证产、供、销正常进行，才能在此基础上进一步扩大市场占有率。所以对区内市场后期肯定要丢失一部分份额，建议我公司后期操作重点，就是对现有的市场进行细分，保证关键市场不丢失，同时与其他生产厂家协调共同加大区外调运量。

（4）建立新疆区域内大颗粒尿素品牌的优势，加大宣传力度，利用大颗粒尿素肥效长、粉尘少、不伤苗等优点，扩大市场占有率。针对南疆市场对大颗粒尿素认知度较强，抓住市场需求，尽最大限度的扩大市场占有率，以挤占其他品牌在南疆的销售份额，同时加大大颗粒尿素在南疆的推广力度，争取两年内形成品牌优势。

（5）从乌鲁木齐分公司经过6年的公路配送，不仅有力保证了货物的发运，而且对于规范疆内市场运作，实现公司的整体营销策略起到了关键作用。因此，兰州、宁夏分公司在后期公路发运中，可以借鉴乌鲁木齐分公司较为成熟的公路配送经验，选择信誉较好、实力较强的运输公司，进行区域内公路配送，以保证公司的整体销售策略的圆满完成。

三、体会

企业能否建立和保持长期的竞争优势，关键在于其能否制定一个合适自身特点和实力，适应环境要求的战略，并有效地加以实施。随着我国加入WTO和世界经济全球化、一体化过程的加快，随之而来的国际竞争日益加剧。

对于任何一个企业来说，做好市场调查，制定好发展方向和目标，具有十分重要的作用，在内部做好调查，有利于了解企业的现实发展状况，适时作出改进，使企业更好地发展。

参考文献:

[1]刘翼生.企业战略管理[M].北京:清华大学出版社.2003

[2]王晓东.浅谈企业战略管理理论的发展[J].山东经济管理干部学院学报.2006（03）

[3]朱成刚.市场营销学.上海：立信会计出版社.2004年

[4]宁建新.企业核心的竞争能力的构建和提升.北京：中国物资出版社.2001年

中国石化销售有限公司 篇7

多年来,SKF持续不断地研发具有先进技术的状态监测技术和产品,可以为客户提供各类用于设备状态监测和点检的仪器设备,如离线振动数据采集分析设备、在线振动监测系统,振动保护系统、电机测试系统、点检系统、激光对中仪、红外热成像仪、超声波检漏仪、红外成像仪等。目前,SKF已成为全球在状态监测领域产品线更完善的供应商之一。

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联系人:梁振奋

公司邮箱:andskf.liang@skf.com

中国石化销售有限公司 篇8

关键词：销售人员 人力资源管理 绩效管理

1、清泉公司的绩效管理现状

为倡导公司“目标、承诺、责任、业绩”的绩效管理文化，清泉公司制定并颁布了绩效管理办法。对销售人员的考核运用了两种绩效考核工具，一种是目标管理考核，另一种是关键绩效指标考核。前者是对销售人员的任务量达成、客户家数考核，目标达成必须是100%，后者是对销售人员的关键行为进行考核，主要是岗位KPI、工作表现KPI、发展潜力KPI。岗位KPI主要包括分销达成，销售发展目标、线路内订单SKU数、拜访成功率，指标会随着公司管理发展及结合市场的实际情况持续更新。工作表现KPI主要是工作态度、责任感等方面。发展潜力KPI主要是逻辑、分析能力、领导能力等。

2、绩效管理中存在的问题

2.1、评价信息不全面

基层销售人员的绩效考核评价上级是他们的直接主管。主管了解销售人员工作状态主要是通过线路协访、早晚会和绩效面谈，通过OA系统对销售人员的订单进行汇总，了解销售人员的目标达成率。由于主管不可能每天都只进行一位销售人员的协访工作，所以他无法全方位了解销售人员的工作状态，沟通技巧，客情维护等方面。对于销售人员面对问题时的态度、处理问题时表现出来的能力和采取的方式，主管都不可能详尽的了解到。当主管对销售人员的工作行为和结果进行评估时，他只能利用自己所知道的信息，最后就会导致由于主管的信息不够全面而造成的对销售人员考核评估片面、不公平的现象。

2.2、绩效考核评定存在主观意识的情况

KPI考核不仅有定量指标，还有定性指标，而且定性指标评分由考评者掌握。由于评估标准的不稳定性，考评者很容易不自觉的受人为因素的影响而产生偏差，犯起“主观病”：如偏见误差、首因效应误差、晕轮效应误差、近因效应误差和与我相似效应误差等等。在考核评分中存在有失客观公正的评估反馈，导致某些绩效考核指标流于形式，无法充分实现绩效管理的目的。

2.3、考核过程中缺乏有效沟通

清泉销售人员的绩效沟通是由其直接主管进行，沟通地点就选择在办事处所有销售人员开晨会的地点，时间是每天销售人员回顾与总结工作结束后。清泉的绩效管理沟通尚存不足之处。首先，沟通地点的选择不恰当，所有销售人员都在开晨会的地点进行总结回顾或是其他的工作内容，在这种环境下进行面谈，被他人打扰是很难避免的；其次，就是沟通的内容不充分，过于偏重目标的达成，忽略了员工的工作过程。

2.4、问题产生的原因

2.4.1、考评者单一

绩效考核中出现了评价信息不全面情况，主要原因就是对于职能部门的人员采取360度考核，而对于销售人员不采取这种考核方式。对于销售人员进行考核的只有其直接主管，考评者单一，做为销售人员的同事、客户、有时候协防同行的领导实际上也非常了解他的工作行为和结果，但是却没有让这些人参与对销售人员的评估。

2.4.2、员工不充分理解绩效管理的目的和意义

主管人员依据个人主观意识评分是因为管理人员没有意识到绩效管理的真正目的和意义，而销售人员不提出考核失真，说明销售人员也没有理解绩效管理的内涵和进行绩效管理的目的和意义。在主管和销售人员的眼里，对于销售最重要的是销量的突破，只要销售业绩达成，别的指标都可以不考虑。

2.4.3、绩效面谈准备不充分

作为销售行业，关注结果很重要，结果指标能更好地把个人和组织的目标有机结合起来，依据每个人所作的贡献来评价其绩效，但有时结果指标很难被量化。不仅如此，结果目标的达成有时会受到外在环境的影响。工作的过程、工作行为可能与工作结果同样重要。为此，对于公司销售人员的绩效考核面谈应该有两部分组成，一是工作的结果的反馈；二是行为、表现与素质等反馈。

3、针对清泉绩效管理问题的解决建议

3.1、结合360度评估反馈对销售人员进行考核职称论文发表-刘老师 47904848

销售人员绩效考核评价的参与者主要应该包括（1）管理者，（2）被考评者本人，（3）被考评者的同事，（4）企业外部人员。这样进行的考核信息全面，而且真实性比较高，同时也说明对于销售人员采取360度评估反馈是非常有必要的。360度考核方式虽然会浪费管理人员的时间和精力，但是对于销售人员不仅公平而且能够全面的了解自己的工作情况，有利于工作方法的改善，进而提高销售业绩，同时结合其他的方式可以避免360度考核的缺陷。这样多种方式结合不仅对于销售人员的考核公正全面，同时也可以节省考核者的精力时间。

3.2、加强企业员工对绩效管理的认识

3.2.1、中层管理人员必须认识到绩效管理的重要性

中层管理者是各自办事处绩效管理的主体，负责办事处的全体员工进行绩效管理各环节工作。通过对绩效管理中涉及的中层管理者的工作职责进行清晰的界定，使他们认识到绩效管理工作的重要性，重视清泉销售人员的绩效管理。在绩效考核中尽量做到公平、公正、公开，不掺杂个人感情色彩。

3.2.2、统一基层员工对绩效管理的认识

企业推行绩效管理不能只针对管理人员，还要面对全体基层员工，即销售人员。首先让销售人员明白，绩效管理的目的是实现组织的战略目标和提升个人的绩效以及个人的成长，其主要方式是对销售人员进行绩效管理知识方面的培训。通过定期和不定期的培训，使全部销售人员对绩效管理有一个清晰、正确的认识，了解绩效管理的意义和重要性。

3.2.3、结合语言描述完善员工职业生涯管理

在考核中加入语言描述，这些语言描述可以是员工的目前的工作情况和改进建议，也可以是员工潜在的问题及解决对策，使得定性考核与定量考核结合在一起。考核人也可以根据这些语言描述和被考核人自身的需求层次，帮助销售人员规划职业生涯。加入语言描述不仅可以使下一周期的绩效管理变得容易执行，最主要的是可以帮助员工提升，完善员工的职业生涯管理。

3.2.4、培训中层管理者的面谈技巧

有效的沟通范围包括绩效目标的制定，绩效过程中出现的问题和疑惑等等，在绩效实现的过程当中，主管可以就自己希望员工达成的工作目标对员工进行及时的告知和指导，让员工知道自己该做什么和采取什么样的方式做。员工也可以就工作中出现的问题和疑惑及时请示主管，了解主管的真正意图，使工作结果更好的符合领导的要求。

4、结论