企业人员培训是企业长远发展的动力

企业人员培训是企业长远发展的动力（共11篇）

企业人员培训是企业长远发展的动力 篇1

前 言

在知识经济时代，社会给人们提供的职业选择机会也越来越多，企业在发展过程中，人逐步成为最活跃、最稀缺的资源。而企业要在激烈的市场竞争中脱颖而出的惟一途径就是充分开发、科学管理企业的人力资源。美国知名管理学者托马斯·彼得斯曾说：“企业或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作”。而企业人力资源开发的最重要方式是企业员工的培训。要重视培训、重视员工的全面素质的提升和企业文化的认同，通过培训可以使人力资源的价值得到提升，从而提升企业的核心竞争力，最终实现企业与员工“双赢”。认识到了培训的重要性，并不等于就能做好培训工作，因为培训工作的完成需依赖于培训体系。有好的培训方案，不一定有好的培训效果，但要有好的培训效果，则必须要有好的培训体系。

旺旺集团案例

旺旺集团发源于台湾，是一家拥有40多年历史的多元化跨国企业集团．她从一个只有几百人的企业经过40多年的奋斗发展成了今天近两万人的企业。自1992年来到大陆，旺旺带来了一系列健康营养的食品，并形成了以产品研发、生产、销售以及物流管理于一体的规范运作体系，投资总额达8.7亿美金，被世界权威金融杂志ForbesGlobal推选为2002年全球营业额5亿美金以下最佳前列的企业。

在企业不断发展壮大的过程当中，企业建立、健全了一整套科学、合理、高效的管理制度，形成了产品研发及生产、品质管理、销售经营、财务管理、物流管理、以及人力资源管理等规范运作体系。随着时代、社会的进步，该企业为保持竞争力，建立以人力资源为核心的管理体系，特别在人员培养方面建立了一套完整的体系。旺旺集团认为员工成才要经过几个阶段：材、才、财。新员工进入企业就像待雕琢的一块材料，需通过培训、筛选出优秀的、有潜质的人进行培育。通过三至五年部分人逐渐成为企业的中坚力量，这些员工就成了企业的人才，能对企业有所贡献。再通过进一步的筛选和培养，少数人会逐步进入企业决策层，这时人就成了企业的财富，将给企业带来极大的回报。

企业良好的运作表明，该厂在人员造就和开发方面的投入，取得了理想的回报。本文从旺旺企业培训体系的案例入手，分析研究如何建立最适合旺旺集团的有效的培训体系。

一、培训的定义与意义

美国知名管理学者托马斯·彼得斯曾说：“企业或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作”。人一旦进入企业工作，最希望的就是自我增值，培训成了给予员工最大的福利。通过培训，企业和个人都可提升生产力。旺旺集团员工培训在发展中通过科学的方法和各种新工具的引进，逐渐完善成一套体系。通过培训的实施，让员工在知识、技能、态度等方面得到提升。提高员工的整体素质，快速适应新的工作环境和新的工作岗位，使员工获得除收入以外的其它满足。

培训的定义：何为培训，至目前并没有一个统一的定义，下面定义是旺旺集团的一个解说：培训指的是员工通过学习，使其在知识、技能、能力、态度上不断提高，最大限度地使员工的职能与现任或预期的职务相匹配，进而提高员工现在和将来的工作绩效。让员工在工作时能知其所以然。该企业培训的意义主要表现在以下几个方面：1.通过员工培训为企业发展提供可持续发展的资源。2.通过培训满足员工对企业的要求。3.企业一项重要的人力资本投资。4.通过培训挖掘企业本身资源。

旺旺集团的干部基本都从基层经过培训逐步提升，与外聘干部比较，对企业的文化认同感高，稳定性好。通过培训，使企业资源获得最大的开发,为企业的持续发展提供保证。

二、培训组织架构

旺旺集团通过系统的培训，决策层旨在建立一个学习性的组织。为真正搞好培训教育工作，该企业首先从组织构架上予以重视，规划了培训主导部门，使培训部门的地位得到相应的认可。

人力资源教育训练组织架构图

培训规划

课程管理

总厂培训部

部门培训组

培训规划

课程管理

教育训练处

训练规划分析

讲师/干训班培训

从上图可以看出，为保证培训实施，企业从上至下都有相应的培训组织机构，承担相应的培训规划和实施，建立了三级培训体系。并对企业高层和理级以上干部训练与员工培训在培训组织架构予以了区别，由相应部门来实施和承担。

三、培训需要评估

企业进行培训是需要投入资源的，要做到有的放矢，则必须了解员工和企业的基本需求，使培训工作与企业目标同步。培训部门通过对培训人员的知识、技能等进行系统的分析，确定培训目标，设计培训计划。所以培训需求评估是进行培训的基础，是培训活动的首要环节。

旺旺集团在确定培训需求一般有以下途径：

(一)工作任务和技能分析

多用在新员工进入企业、人员晋升、引入新产品以及人员工作职责发生变化等时机，主要通过对工作说明书进行分析来确定培训目标。

工作分析

N

审查

汇总教育训练需求调查表

教育训练需求调查表

参照工作职掌填写教育训练体系评核表

N

Y

填写工作职掌

审查

审查

Y

Y

N

教育训练计划编列

汇总

执行

教育训练需求分析流程图

(二)反馈

一般企业会对新员工进行考核以及对全体人员进行年中与年终考核，通过绩效评价与评估，对绩效较差或可以继续提高的项目进行确认，这样就可以很明确的明白培训需求对象与内容。也可以很快达到提高员工与企业绩效的目的。使处于高温、高压状态的物料迅速进入常压状态，物料中的水分因压力骤降而瞬间蒸发，导致物料组织结构突然膨松成为海绵状的过程。通过对培训需求的分析，所得到的信息将直接指导培训部门制定培训内容，明确了企业“为什么要培训”、“什么时候培训”和 “要培训什么”。

四、培训的组织与实施

培训的实施通过两方面来构建：有形培训和无形培训。有形培训的培训是指有固定的时间、地点和讲师的培训，我们通常讲的培训就是这种有形的培训。无形的培训则是指主管、骨干员工在平时工作中对下属、一般员工的指导、培养，受领导风格影响较多。这种指导、培养的形式多样，可以是开会，也可以是一对一的当面交流，甚至可以是批评劝导。

五、有形培训体系的建立

有形培训对于企业来说总体分为两大类：内训和外训。

(一)内训

内训是培训体系中最重要的组成部分，是培训的基石和可再生力量，内训将企业文化、企业精神溶入课程中，让学员都能感受到对企业的忠诚、奉献的重要性，体会到拼搏、创新精神。在企业中起着非常重要的作用。

1.新员工训练：

旺旺集团认为进入企业的新员工，对企业一无所知，相当于一张白纸。如果让他们仓促上阵，不仅人员无所适从，感觉到无助或不被重视，还可能会导致企业蒙受更大的质量、安全损失。这些所产生的后果及费用远远超过了有组织，有计划进行培训产生的费用。因此，新员工进入企业时都会接受一周的入职训练，由各部门有计划地向新员工讲解各方面知识。具体包括：

A.介绍企业基本情况，了解企业的文化、管规、企业的组织架构。向他们宣讲企业的经营理念、经营指标、规章制度，说明企业提倡什么，反对什么，作为一名合格的员工应该具备什么样的思想、情操和作风，讲解企业礼仪礼节。通过培训，使新员工的行为规范、态度、价值观和信念符合企业的要求，熟悉、了解并很快适应新环境。

B.介绍即将进入工作的部门的一些相关情况，如部门架构，工作岗位，岗位职责，职位说明书的了解，清楚工作的绩效考核办法，让员工明白该如何规划自己的职业生涯。在这一阶段，课程主要是与工作紧密相关的技术类培训，如实际操作技能，管理能力等。

C.让其对工作的班组、团队深入认识，对其工作内容进行培训，如生产基本工艺、质量管理体系、良好卫生作业规范、设备安全操作等相关知识技能的专业培训。

D.正式进入岗位，通过工作交接实际操作来了解，熟练其工作岗位。经过考核，正式胜任本职工作。

这样，培训结束后，新员工就有足够的技能和理念去参与生产和配合企业的日常管理。如果是招入储备干部，还会指定相关管理人员进行一对一指导，通过三至六个月的观察和考核，再让其进入角色。

2.干部晋升训练：

旺旺集团的干部晋升基本都要接受为期半个月的训练，课程开始前，各单位选拔最优秀的人员参加，主要采用理论学习与体能训练相结合的教学方法。60%时间用于体能训练上，40%用于课堂上理论学习，每天训练时间早上六点至晚上十一点。组织实施部门会对学员进行分组，组成团队相互协助。

A.体能训练：由企业经过专业军训的保安人员担任教官，实施军事化管理，如要求在规定时间内完成所有指令与动作、野外拉练，站军姿等，若一人违规，整个团队都会受相应处罚，训练学员的意志力、毅力、凝聚力，让学员对时间管理、执行力等的认识都会有深刻体会。

B.理论学习：由外聘讲师与内部高层领导授课相结合。向学员讲解生产管理技巧、我能领导、财务报表分析、企业发展趋势等方面内容，课后采取考核和小组讨论相结合的方式，增强学员的理解，还会筛选小组代表进行演讲，接受老师的讲解和批评，尽管有时批评很尖锐，但学员的综合能力却得到了提升，另讲师还会列举一些生产中的实际案例，要求学员进行分析，解决，增加实际判断能力。

训练是一个很艰苦的培训过程，长时间的高压力竞争，会让人感到喘不过气来，但少有抱怨。大部分学员都会留下深刻的烙印。诚如学员所说“建立血和汗的革命情感”。培训合格的学员，能力和勇气都会增强，回工作岗位后会获得同事的认可。

3.读书会与中层人员训练：

中层干部是企业管理的基础，其工作理念将直接影响工作执行的好坏，在旺旺集团中对中层干部培训也是最多的，旺旺集团中层培训的一个基本组成部分是读书会。该企业每半月会组织中层干部进行读书心得分享。由企业总经理倡导。由企业的主管级领导进行授课，要求讲师自选主题，进行清楚的演示。学员则在听课过程中学会倾听和询问的技巧，通过课程中面对面交流，讲师和学员互动，双方在沟通和心得上都会有较大收获，然后针对结果，由企业高层予以指导和评价，使结果和企业实际需求相结合。

4.全员培训：

旺旺集团针对全员训练则在生产淡季展开，为期两个月。以部门为单位进行组织。全员参与，培训内容由部门自行拟定，可以在体育，艺术，科技等多方面开展。如篮球，台球比赛，舞蹈训练，计算机知识讲座。财务基础知识，设备管理等多方面，做到培训资源共享，也有效提升团队凝聚力。

5.内训讲师的选择：

师者传道、授业、解惑也。传道就是传播企业精神，开导员工的心灵。授业就是讲解知识、传授技能。企业培训师将自己拥有的知识和技能通过专业的技巧转化为标准化的课程传授给企业需要的员工。解惑就是解答疑难。所以企业的内部培训师的挑选是一项系统的工作。

在旺旺集团中，内训讲师指服务于企业并取得内部讲师之资格，担任总厂级教育训练之讲师者。各级主管具有培育下属的责任，课级(含)以上主管具有与其本职工作相关课程之讲师资格。

培训人者先培训，企业内部讲师具有知识传承和技能分享的作用，企业将优先使讲师获得各种外部培训与学习机会。

(二)外训

企业“外训”其实就是“内训”的延伸，其主要特点是将场地外移和借助外部资源，使得培训的针对性更强、参与力度更大、效果更明显。在外训中企业以唐纳克帕屈格四阶层评估模型为运作模式，期望达成预期目标。

社会在发展，知识也在不断更新。通过引进外部培训和人员委外培训，对于企业的提升将更加明显，因为外训对于企业规划初始到课程进行、一直到课程的结案，将以当前工作必需或提升绩效为核心理念。

对于提升员工个人技能的外部培训，如电工员操作、化验员、企业礼仪、一些专项培训等等培训，企业会给予员工工作时间和资金上支持。

六、无形培训体系的建立

作为生产工厂，无形培训对提高绩效的作用更大，影响更深，成本也更低（几乎没有什么成本）。要想培训工作产生实效，无形培训就不能忽视，必须仔细加以规划，因为无形培训不是自动就能作好的。

该企业十分注重企业文化的传承，要求员工要有团队协作精神，做事用心，积极主动，动手能力要强。该厂员工来自五湖四海，进入企业后，企业相当重视每位员工对企业认同度的培养。企业把旺旺集团认定为一个大家庭，加入这个集团后每个人都变为家庭中的一员，所以这是个难得的“缘”份，要求员工要“自信”，同时“合心合力”“大团结”。每一个加盟集团的员工对企业经营指标都耳熟能详，因为这已经是大家的工作动力。同时，每月出刊的集团内部刊物《旺旺月刊》记录了集团走过的每一步，反映了员工的工作和生活，作为集团内部工作交流和经验分享的平台，凝聚了集团的向心力。

在工厂内，更是要求干部身教重于言教，如：员工每天准时做晨操，强调动作的一致性；干部现场进行工作安排和指导，点评人员工作状态和优缺点，达到及时指导、全员受益；每天员工进入车间时整队排成两列，相互问早安，干部更要向每位员工问好，营造、提升企业的文明礼貌氛围；企业部门主管和基层干部与员工一起分析员工的能力、为人处事的态度、与人沟通的方法和技巧；进行沟通，传达企业最新动态和指令，让员工对企业经营状况、工作环境有所了解，这些对企业企业文化的形成也起到较好的推动作用。

七、培训的特性

企业培训也是一种教育，但又有与我们通常的教育有所区别，教育在于帮助我们整个人生成长，而培训往往只限于取得和发展能力以适应企业的需求，因而有自己的标准与特性，通过旺旺集团体系执行情况可看出，该企业培训有以下特性：

(一)全员性

在企业中，有不同层次，不同岗位的员工，培训内容、方式等都不一样。管理者不仅有责任要说明学习应符合战略目标，要收获成果，更有责任来指导评估和加强被管理人员的学习。随着企业规模越来越大，但企业的组织会变得越来越精简，组织逐步向扁平化发展，对人的要求越来越高，旺旺集团通过全员性的职工培训极大地提高组织员工的整体素质水平，在培训中，不同的员工有不同的培训内容。如新员工侧重于企业价值观、行为规范、基本技能等方面培训，管理人员侧重于管理知识、人际关系、决策能力等方面的培训。通过针对人员进行培训，有效地推动了组织的发展。

(二)持续性

企业进行人员培训，其根本点在于提高员工工作能力，为员工创造机会，帮助他们尽快成长，以适应企业发展需要。社会在发展，知识在发展，学校正规教育所获得的一点知识远不能满足社会的挑战，必需实行终身教育，不断补充新知识、新技术、新经营理论。旺旺集团每半月组织中层干部进行读书心得分享，以部门为单位进行组织为期两个月的全员训练等，持续的内训，使企业的经营理念等都得到了很好的贯彻，统一员工的行动方向，也改善了员工的知识结构、能力结构，持续的培训使企业的持续发展有了坚实的基础。

(三)多样性

企业培训也是一种教育。从一般员工到高层领导者，他们在各自的教育程度、技术水平、能力要求等方面呈现出多样性，导致企业培训层次多样性。企业人员培训因人员不一，培训的类型和内容也呈现出多样性，如新员工上岗培训、职业技能培训、技术培训、道德培训等，培训的内容包括生产培训、管理培训、经营培训等组织内部的各个环节。培训的方式的多样性，企业培训的范围已从企业扩展到整个社会，形成学校、企业、社会的三位一体的庞大的完整的职工培训网，如：有企业组织的培训、社会组织的技术培训、学校为企业开办的各类培训班。

(四)计划性

一个良好的培训计划能使企业领导意识到培训的重要，提高培训部门在组织中的地位，旺旺集团每年由人力资源部门组织，各部门都会提报培训计划，建立具体的，可执行的培训目标。明确培训时间、参加人员、培训内容、培训讲师等。通过计划的拟定，确定企业应投入的资源，如辅助设施、培训地点、投入经费预算。组织把员工培训已纳入组织的发展计划之内，有计划、有组织的进行员工培训教育工作。使培训能步骤的开展。

八、培训效果分析

企业开展培训的主要目的，在于培养人才而非其它，是实现人才培养的手段和形式。然而有些企业的培训部门却往往认为：组织了多少培训课程、实施了多少人次的培训，完成了多少人均培训课时等等……做了培训，就是为企业培养了人才，最终真成了“为了培训而培训”，失去了人才培养的本质意义。衡量培训效果的根本标准，在于为企业培育了多少人才，包括对员工短期技能知识的弥补提升、支持企业长期可持续发展的人才培养。最终向为企业的发展目标靠拢。

1.推动管理变革。培训有利于改变工作态度，每个企业都会有自己的文化、行为准则，员工只有接受了培训才能有效的展开工作。在实施的整个过程中，培训作为一种管理手段，起到了很好的宣传变革、实施技巧等方面的作用，使员工行为与企业同化，增强认同感。

2.促进跨部门沟通。企业内部的沟通是有成本的，培训有利于信息的传递，财务、仓储、生产、品保部门每年组织员工到基层学习，了解现场的实际情况，将跨部门工作中的不理解和不了解在现场体会，将自身所在部门的工作制度、流程及其它有关本部门的基本知识向其它关联部门的员工进行宣传培训，让关联部门理解自己所在部门的工作，为部门间沟通奠定基本的基础。通过培训，减少了相互间的摩擦和矛盾，降低管理成本，形成合作的氛围，有利于提高企业竞争力。

3.缔造学习气氛，引导创建学习型组织。建立学习型组织是所有培训人员的最终极目标。该企业拥有创建学习型组织的一个必备前提，就是组织中拥有学习的氛围。学习氛围的营造过程中，企业人力资源部门组织的比如“读书会”“分享会”等学习活动，不断向学员推荐好书、好课，鼓励学员不断学习，将不断学习的精神感染企业员工，成为企业学习的标兵。其次将理念和价值观与学员进行沟通和交流，带动企业的其它员工也积极参与这些学习活动，有利于员工和企业知识结构的调整，调动积极性。再者随着企业在生产中更广泛的引入先进的技术和设备，员工的知识必须得到不断的补充和更新，通过培训才能弥补发展留下的缺口，这样保障了员工和企业知识的更新。

4.体系建立不完善点。虽然旺旺集团的培训体系在实施中取得良好效果，但仍有部分需要完善、总结。

职业规划与培训：一个人进入企业，就开始了自己的职业生涯；个人的发展同组织发展如何一致，企业如何有针对性的开展员工培训开发计划，都直接影响员工的工作激情。培训工作在职业发展和职业管理中有重要地位，培训工作本身就是职业管理的重要组成部分，对职业发展和职业计划的实施具有重要作用。在旺旺集团培训体系中，较少涉及对员工的开发计划。在员工职业发展培训方面是一个薄弱环节，培训在短期内能有效提高生产力，但对于多数员工来讲，如果对自己中长期的发展路径和发展机会都没有明确定位，经过一段对企业的憧景和激情后，员工责任感和归属感都会下降，使员工萌生再次就业的念头。企业的内部稳定性也会相对下降。讲师对培训的影响：培训者的素质是保证培训质量的关键，内部讲师是企业培训的工作主体，在培训中占据主导地位和作用。旺旺集团在内部讲师选择上虽有择优原则，但部分讲师在授课时仍存在准备不充分等情况，究其原因主要是对讲师缺乏相关激励，如物质和绩效考核附加分等。另因讲师没有相对固定，对于讲师的外训和能力提升均依靠自我教育。可见，讲师挑选和成长的环境还需要创造。

九、结论

企业人员培训是企业长远发展的必然，进行系统规划，统筹安排及对培训的集中管理是必不可少的。要想培训工作富有成效，就要有计划、有步骤的开展培训工作。旺旺集团培训体系建立过程中，将培训作为一项长期性的战略性的规划，从全局出发，科学的进行培训需求分析与规划设计，进行培训的组织与设计，并有效对培训进行评估，改变训练的单一性。通过提高培训质与量，较好的满足了企业发展的战略需求，使培训具有真正的教育及学习的意义。对于目前生产企业培训系统建立都有较好的参考意义。

毕业论文承诺书

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企业人员培训是企业长远发展的动力 篇2

从当年的青岛地铁筹划, 到2010年青岛地铁一期工程3号线全面开工建设, 再到2015年青岛地铁3号线北段开通试运营, 青岛市民坐上了“开往幸福的地铁”。硬件跟上了, 那么软件呢?事实上, 青岛地铁在建设初期就将文化建设作为企业发展的推进器和源动力, 通过凝聚、激励、约束、导向、辐射等功能, 进一步加强企业文化建设, 提升企业的竞争力, 提高企业管理水平, 努力培养一支高素质的员工队伍, 让企业文化真正变身为促进企业发展、实现社会价值的精神财富。

理念的缔造是自我剖析的历程

一流的企业需要一流的文化来支撑, 为更好地支撑集团战略发展, 塑造符合青岛地铁特色的文化灵魂, 增强集团凝聚力和向心力, 打造一支文化统一度高、执行力强的地铁队伍, 青岛地铁集团于2014年启动了企业文化建设项目。

企业文化不可能一蹴而就, 它经历了漫长的探索和实践。对于当时的青岛地铁来说, 提出一个真正体现企业价值的核心理念成为工作的重中之重。青岛地铁作为民生工程, 确实是很难用几个字来总结和概括的, 到底如何取舍, 成为讨论的焦点。经过反复研讨以及与集团高层的多次会谈, 最终对青岛地铁企业文化核心理念的构成和提炼方向实现了高度统一, 于2015年7月初步建立了以愿景、使命、核心价值观为核心的企业文化理念体系, 确定了以“打造幸福地铁, 做引领新生活的城市运营商”为愿景, 以“城市动力, 畅行青岛, 精彩生活”为使命, 以“METRO+, 即包容, 高效, 卓越, 责任, 精进, +”为核心价值观的核心理念。

对于核心理念中“+”的出现, 很多人表示不理解。青岛地铁集团副总经理张君曾在讨论中表示, 在地铁建设这种超级工程里, “安全”的分量不必多说, 是不是应该在理念体系中有所体现?有专家表示“包容”所涵盖的内容更多, 更全, 更能体现一个企业的底蕴, 那么其他内容如何体现?经过反复的讨论, 最终决定用一个无限想象的“+”来表现和概括。

“青岛地铁企业文化的理念体系的提炼中, 既保留了青岛地铁在近20年来不断发展过程中传承下来的精神, 也体现了青岛地铁在未来要实现达到的宏伟蓝图, 同时也彰显出一个青岛地铁人应该以什么样的标准去做事、干事, 它是集团全体员工高度达成的文化共识, 是每一位青岛地铁人时刻融会在脑海里, 贯彻在工作中的价值准则。通过公司上下持之以恒地努力, 将青岛地铁集团的企业文化培育、壮大、成熟起来, 形成我们自己的独有的文化内涵, 并使之逐渐成为集团发展进步的不竭动力。”青岛地铁集团总经理王永亮如是说。

文化为骨, 实践为肉

船靠舵, 帆靠风。核心理念的确定, 相当于集团企业文化建设有了树干, 剩下的就是浇灌它, 让它生根发芽、枝繁叶茂, 这个过程便是核心理念的宣贯。青岛地铁以“理性规定”和“感性号召”为原则, 从理念、行为和制度等方面开展了行为对标、礼仪培训、管理考核以及创立文化内刊、举办文化沙龙等一系列文化宣贯工作, 将看不见的企业文化建设, 科学系统地分解为一个一个具体而又喜闻乐见的活动, 让“说起来重要做起来不重要”的文化建设, 转变为员工喜欢而且积极参与的事情, 以达到文化人人参与的要求。

为积极发挥2015年“十佳职工”的树榜带头作用, 青岛地铁举行了“树榜样、讲故事”活动, 从集团、部门和个人3个层面学习榜样事迹。通过与“十佳职工”面对面访谈进行事迹挖掘, 提取事迹细节、个人努力等富有感染力的元素, 为后期榜样宣传做好基础工作, 同时撰写先进事迹报道发至各单位学习。座无虚席的先进事迹报告会, 在集团上下形成学习榜样的氛围;“十佳职工到部门”座谈会, 近距离与榜样沟通, 分享工作经验和感悟, 用真实案例打动员工, 助力各部门文化建设;全员参与的微故事征集活动, 将活动目标由学习个人榜样向学习组织榜样升华, 创建积极的组织氛围, 带动组织文化发展。

为了提高员工的健康意识, 增强员工的身体、心理素质, 青岛地铁企业管理部于今年启动了文化沙龙活动, 分别针对员工心理、生理和子女, 策划组织了“性格与沟通”“科学健康运动”“地铁儿童绘本”等主题沙龙活动, 受到员工的欢迎。张鲁鹏是一名90后, 对于传统的文化活动来说, 新颖有趣的形式更能吸引他的眼球。在聊起最近的几次活动时, 他显得格外兴奋:“以前搞团队建设一般就是聚聚会。现在的形式有趣多了, 最近几次沙龙都特别有针对性。有一次是邀请了青岛市‘健身先生’作为老师, 教我们做‘办公室毛巾操’, 动作看着很简单, 做下来一整套累的我够呛, 坚持做能缓解肌肉劳损, 减轻职业病症状。我们年轻人都比较喜欢这种非工作场合的交流平台, 感觉在很放松的状态下能真正了解一个人, 让团队之间更有默契和凝聚力。”张鲁鹏表示。

青岛地铁企业文化建设的初心, 就是希望把企业所提倡、推行的核心理念和工作规范变成大家工作中的自觉行为, 让它体现在每名员工的行为举止和精神面貌上, 让员工在积极参与文化建设的过程中, 亲身体会到文化的作用, 感受到文化就在自己身边。

小小“幸福号”, 大大正能量

企业刊物是企业文化建设的重要组成部分, 也是企业文化的重要载体, 是企业风貌的真实展现。经过反复研究讨论后, 将体现集团正能量的“小微”故事集结成册的想法逐渐成形。一本展现企业员工的工作和生活, 让员工感受到企业文化时时刻刻发生在身边, 让员工用自己的故事和事迹去感染周围的人的企业内刊正式上线, 取名为《青岛地铁幸福号》。《幸福号》把员工身边真真切切发生过的大事、小事, 贴地气儿的事编辑成故事, 通过诙谐幽默的语言, 让文化渗透进每个员工的工作和生活中, 让员工意识到文化时时刻刻发生在身边, 让员工自己的故事和事迹去感染周围的人向文化靠拢。《幸福号》的采访、编辑到排版、印刷等一系列过程中, 也与员工充分互动。被采访人员均为集团内部员工, 各素材来源均为员工真人真事, 在封面设计和内页插画上, 也都是邀请员工设计手绘, 大大增加了员工参与文化建设的积极性。

企业人员培训是企业长远发展的动力 篇3

一、坚持加强思想政治工作不动摇

突出时代性。公司党委通过把握时代脉搏，获得了思想政治工作的广阔舞台：一是着眼于企业体制的变化。既让外方认识到，党委参与企业管理，)1：展思想政治工作是中国特色的高层次管理，更能为广大企业干部职工理解和接受；又让广大企业干部职工认识到，“控股不等于控党”，在参与国际经济大循环的同时，深刻把握中国的国情，进一步巩固党组织在企业的政治核心地位。二是着眼于企业目标的变化。帮助干部职工牢固树立“发展是硬道理”的发展观、开放观，引导职工既看控股比例，更看对谁有利，实现合资双方思想在“追求最佳经济效益”这一目标上的契合。三是着眼于管理方式的变化。适应生产管理模式的变化，推动思想政治工作规范化、科学化。

把握全面性。一是党政讲配合。公司党委书记对自己高标准、严要求，不仅在工作方式上有“一套”，而且在工作作风上讲“一贯”，与公司总经理在长期合作过程中达成默契，妥善理顺了党群工作与生产经营的关系，解决了“两张皮”的问题，形成了合力。二是素质求全面。公司专、兼职政工干部虽然只占职工总数的1％，比例并不高，但很管用，能想事、能干事、能成事，关键是这支政工队伍既懂思想政治工作，又懂经营管理，都是在实际工作中磨练出来的“双栖型”人才。三是取向不偏颇。一方面，把生产经营当作思想政治工作的主战场，为发展企业解难释疑、摇旗呐喊，推动企业的物质文明建设迅速发展；另一方面，着力抓好精神文明建设，提高职工队伍的思想政治素质，营造“弊绝风清”的发展环境。

具备操作性。一是创新了操作模式。思想政治工作模式由“保证监督”变为“参与管理，共同治理”。“参与管理，共同治理”就是党委参加企业生产经营管理活动的讨论、研究和决策，并根据形成的统一意见，对生产经营中出现的情况提出相应的治理办法和措施，发挥党组织的职能优势，促进生产经营工作。二是调整了操作方向。党委结合企业生产经营的发展，组织不同层次的思想发动，开展不同形式的教育活动，把目标的共同点作为思想政治工作的叨人点；党委针对改革过程中职工的思想和可能出现的矛盾进行分析预测，采取有效措施，超前做好教育预防工作，化解矛盾，理顺情绪，把行政工作的难点作为思想政治工作的重点；党委努力培养跨世纪人才，努力提高职工队伍的整体素质，把企业发展的支撑点作为思想政治工作的着力点。三是规范了操作方法。党委根据生产经营的环节，确定思想政治工作的环节，把思想政治工作落实到生产经营当中，制订了一整套完善的制度，使思想政治工作有章可循，有条不紊。

追求独创性。在合资之前，党委为了引导干部群众正确面对合资和美方控股，提出了“控股不等于控党”、“既看控股比例，更看对谁有利”的独特见解，打消干部群众的顾虑，树立正确的开放观；合资之后，党委大胆突人思想政治工作的新领域，不仅做群众的思想政治工作，而且做合资方的思想政治工作，促使外方接受“只有加大投资，才能加大回报”的思想，增加投入，扩大规模；在推行“精益生产”方式和分配制度改革时，党委针对部分职工的不理解、不满情绪，创造性地开展了“先拐弯、后加速”的工作；为了配合IS09000、QS9000质量管理体系的执行，党委适时引入了“放牛伢子要赔牛”的质量理念。不断创新思想政治工作，造就新时代的思想格局，也构筑了崭新的工作格局。

多年来，由于公司党委根据合资企业的特征，在工作职能上大胆突破，在传统方式上不断创新，思想政治工作开展得有声有色，呈现出一派生机勃勃的景象：组织更壮大，活力更增强，作用更明显，党旗更鲜艳。

二、坚持正确的文化方向不动摇

近年来，公司党委按照“代表先进文化的前进方向”的要求，加强企业文化的“硬件”建设，充分发挥广播、电视、厂报、党刊、宣传橱窗等宣传阵地的作用，加大对党的路线方针政策和企业重大改革举措的宣传力度；认真把握企业文化与“三个代表”的结合点，在不同层次、不同领域开展丰富多彩的主题活动，着力培育企业主导精神，先后组织开展了以“树汽配精神，作汽配主人”、 “励精图治创基业，造福后代一百年”、 “振兴汽配，攻关献策”、 “立足汽配厂，建好小环境”、 “创名牌产品，塑企业形象”、 “团队精神，个人责任，实现宏伟目标，创造机遇，持续改进”等一系列以弘扬企业主导精神为主题的思想教育活动；在党员队伍中实施“先锋工程”，开展“双创双争”活动、“全能班子”竞赛活动和“党员示范岗”活动；在干部队伍中实施“效益教育工程”，采用报告会、专题讲座等形式，广泛开展“提高办事效率，讲究经济效益”思想教育活动，开展争创“管理示范岗”活动；在用人取才方面实施“双百人才工程”，全面推行公开招考、平等竞争、择优录用各类专业人员的办法，把“竞争上岗、淘汰下岗”机制纳入制度化、规范化轨道；在科技方面实施“科技兴厂工程”，组织全厂专业技术人员开展“争当优秀科技工作者”竞赛活动；在青工中开展“全能杯”、 “五手一队”和“青年岗位能手”竞赛活动。通过这些形式各异、丰富多彩、喜闻乐见的教育竞赛活动，使企业主导精神的培育具体化，使大家都能“心往一处想，劲往一处使”、 “人人一份事，事事尽责任”；不管外部环境如何变化，始终都能做到思想不松、工作不松、队伍不松，保持一股想企业之所想、急企业之所急的旺盛斗志。

建好企业内部小环境，为生产经营活动顺利进行创造良好条件，这是两个文明建设不可缺少的因素。公司致力于建设一个“政通人和，弊绝风清，厂兴业旺，安居乐业”的文明小区：公司投入大量资金新建了网球场、乒乓球室、职工娱乐室、宣传长廊、生活区花园，翻修了灯光球场，建设有电影院、电视室、广播站、图书室。光去年生活区新增绿化面积就达11000平方米。各职能部门新添置了电脑、高级数码摄像机、高档照相机、刻绘机、扫描仪等。另外，为了方便职工学习和娱乐，大部分车间都建立有“职工之家”、“职工娱乐中心”、“青年之家”、“技术俱乐部”和“科文沙龙”等活动场所。公司出现了“四无”：无计划外生育；无刑事案例；无黄、赌、毒和封建迷信活动；无法轮功修炼人员。公司内部环境幽雅，风景宜人，连年荣获省、市园林式单位称号。

三、坚持全心全意依靠职工群众办企业的方针不动摇

企业是物质产品生产单位，是创造价值的经济实体。社会产品的价值量是职工群众投入的体力劳动和脑力劳动实现的。职工群众有效活劳动的投入是价值创造的重要因素。企业合资后，仍然需要发动群众，依靠群众，坚持党的群众路线。多年来，公司党委始终坚持全心全意依靠职工群众办企业的方针，恪守“四项原则”，即重大改革坚持由职工会员代表大会审议的原则；重大困难坚持向职工群众问计求策的原则；重大事故坚持请职工群众评议讨论的原则；与职工切身利益相关的重大问题坚持必须得到绝大多数职工群众同意的原则。公司党委既坚决支持总经理对生产经营的组织指挥，又注意宣传群众、发动群众，将总经理的决策和集体决策变为职工群众的自觉行动，从而达到促进企业持续稳定发展的目的。

企业文化是企业发展的源动力 篇4

2015年12月16日，当第一列地铁从青岛北站发出，青岛市民的“地铁梦”终于实现。地铁的开通，不仅是一种新型交通方式的出现，不仅是躲避堵车的“捷径”，更是拉近人与人、区域与区域的“时空车”，是城市未来发展的“动力车”。

从当年的青岛地铁筹划，到2010年青岛地铁一期工程3号线全面开工建设，再到2015年青岛地铁3号线北段开通试运营，青岛市民坐上了“开往幸福的地铁”。硬件跟上了，那么软件呢？事实上，青岛地铁在建设初期就将文化建设作为企业发展的推进器和源动力，通过凝聚、激励、约束、导向、辐射等功能，进一步加强企业文化建设，提升企业的竞争力，提高企业管理水平，努力培养一支高素质的员工队伍，让企业文化真正变身为促进企业发展、实现社会价值的精神财富。

理念的缔造是自我剖析的历程

一流的企业需要一流的文化来支撑，为更好地支撑集团战略发展，塑造符合青岛地铁特色的文化灵魂，增强集团凝聚力和向心力，打造一支文化统一度高、执行力强的地铁队伍，青岛地铁集团于2014年启动了企业文化建设项目。

企业文化不可能一蹴而就，它经历了漫长的探索和实践。对于当时的青岛地铁来说，提出一个真正体现企业价值的核心理念成为工作的重中之重。青岛地铁作为民生工程，确实是很难用几个字来总结和概括的，到底如何取舍，成为讨论的焦点。经过反复研讨以及与集团高层的多次会谈，最终对青岛地铁企业文化核心理念的构成和提炼方向实现了高度统一，于2015年7月初步建立了以愿景、使命、核心价值观为核心的企业文化理念体系，确定了以“打造幸福地铁，做引领新生活的城市运营商”为愿景，以“城市动力，畅行青岛，精彩生活”为使命，以“METRO+，即包容，高效，卓越，责任，精进，+”为核心价值观的核心理念。

对于核心理念中“+”的出现，很多人表示不理解。青岛地铁集团副总经理张君曾在讨论中表示，在地铁建设这种超级工程里，“安全”的分量不必多说，是不是应该在理念体系中有所体现？有专家表示“包容”所涵盖的内容更多，更全，更能体现一个企业的底蕴，那么其他内容如何体现？经过反复的讨论，最终决定用一个无限想象的“+”来表现和概括。

“青岛地铁企业文化的理念体系的提炼中，既保留了青岛地铁在近20年来不断发展过程中传承下来的精神，也体现了青岛地铁在未来要实现达到的宏伟蓝图，同时也彰显出一个青岛地铁人应该以什么样的标准去做事、干事，它是集团全体员工高度达成的文化共识，是每一位青岛地铁人时刻融会在脑海里，贯彻在工作中的价值准则。通过公司上下持之以恒地努力，将青岛地铁集团的企业文化培育、壮大、成熟起来，形成我们自己的独有的文化内涵，并使之逐渐成为集团发展进步的不竭动力。”青岛地铁集团总经理王永亮如是说。

文化为骨，实践为肉

船靠舵，帆靠风。核心理念的确定，相当于集团企业文化建设有了树干，剩下的就是浇灌它，让它生根发芽、枝繁叶茂，这个过程便是核心理念的宣贯。青岛地铁以“理性规定”和“感性号召”为原则，从理念、行为和制度等方面开展了行为对标、礼仪培训、管理考核以及创立文化内刊、举办文化沙龙等一系列文化宣贯工作，将看不见的企业文化建设，科学系统地分解为一个一个具体而又喜闻乐见的活动，让“说起来重要做起来不重要”的文化建设，转变为员工喜欢而且积极参与的事情，以达到文化人人参与的要求。

为积极发挥2015年“十佳职工”的树榜带头作用，青岛地铁举行了“树榜样、讲故事”活动，从集团、部门和个人3个层面学习榜样事迹。通过与“十佳职工”面对面访谈进行事迹挖掘，提取事迹细节、个人努力等富有感染力的元素，为后期榜样宣传做好基础工作，同时撰写先进事迹报道发至各单位学习。座无虚席的先进事迹报告会，在集团上下形成学习榜样的氛围；“十佳职工到部门”座谈会，近距离与榜样沟通，分享工作经验和感悟，用真实案例打动员工，助力各部门文化建设；全员参与的微故事征集活动，将活动目标由学习个人榜样向学习组织榜样升华，创建积极的组织氛围，带动组织文化发展。

为了提高员工的健康意识，增强员工的身体、心理素质，青岛地铁企业管理部于今年启动了文化沙龙活动，分别针对员工心理、生理和子女，策划组织了“性格与沟通”“科学健康运动”“地铁儿童绘本”等主题沙龙活动，受到员工的欢迎。张鲁鹏是一名90后，对于传统的文化活动来说，新颖有趣的形式更能吸引他的眼球。在聊起最近的几次活动时，他显得格外兴奋：“以前搞团队建设一般就是聚聚会。现在的形式有趣多了，最近几次沙龙都特别有针对性。有一次是邀请了青岛市‘健身先生’作为老师，教我们做‘办公室毛巾操’，动作看着很简单，做下来一整套累的我够呛，坚持做能缓解肌肉劳损，减轻职业病症状。我们年轻人都比较喜欢这种非工作场合的交流平台，感觉在很放松的状态下能真正了解一个人，让团队之间更有默契和凝聚力。”张鲁鹏表示。

青岛地铁企业文化建设的初心，就是希望把企业所提倡、推行的核心理念和工作规范变成大家工作中的自觉行为，让它体现在每名员工的行为举止和精神面貌上，让员工在积极参与文化建设的过程中，亲身体会到文化的作用，感受到文化就在自己身边。

小小“幸福号”，大大正能量

企业刊物是企业文化建设的重要组成部分，也是企业文化的重要载体，是企业风貌的真实展现。经过反复研究讨论后，将体现集团正能量的“小微”故事集结成册的想法逐渐成形。一本展现企业员工的工作和生活，让员工感受到企业文化时时刻刻发生在身边，让员工用自己的故事和事迹去感染周围的人的企业内刊正式上线，取名为《青岛地铁幸福号》。《幸福号》把员工身边真真切切发生过的大事、小事，贴地气儿的事编辑成故事，通过诙谐幽默的语言，让文化渗透进每个员工的工作和生活中，让员工意识到文化时时刻刻发生在身边，让员工自己的故事和事迹去感染周围的人向文化靠拢。《幸福号》的采访、编辑到排版、印刷等一系列过程中，也与员工充分互动。被采访人员均为集团内部员工，各素材来源均为员工真人真事，在封面设计和内页插画上，也都是邀请员工设计手绘，大大增加了员工参与文化建设的积极性。

“创新”是企业发展的原动力 篇5

创新是一个企业进步的灵魂，是一个公司兴旺发达的不竭动力。在激烈的竞争中，惟创新者进，惟创新者强，惟创新者胜。让我们每一个人去学习和认识创新，思考怎样去利用资源去创新。

创新与我们的工作生活息息相关。就拿我们综合车间供料工段来说吧，本着创新安全生产的原则，完成了大大小小的变革与改动。员工们的思想觉悟提高了，“亮化”这一实践在工作生活中也随处可见。我们供料工段以确保氧化铝粉的产量供应为己任，在确保安全生产的前提下，实现优化工艺，不断改变思路，从科技以及思想上实现创新发展。

起初设备的故障报警，只是在显示器上面显示，如果不留意的话，根本就不知道设备出了故障，即使是知道了，也得去一项一项地排查，增加了设备的损耗，浪费了劳动力。现在就方便多了，从刚开始的显示器显示到现在的语音智能报警提示，可以准确地知道哪里出了问题，大大缩短了设备故障维修时间，减少了设备损耗和劳动力。

供料，顾名思义是输送物料，一二期四号线带式输送机，总长618米，在确保安全生产以及减少粉尘的情况下，将氧化铝输送到料仓里面，但是由于设备起初的设定和皮带平面的磨损，过程中少不了粉尘飞扬，人员每次巡检点检都要重复地打扫皮带转动带落的铝粉，也造成了氧化铝粉的浪费。去年年底，车间引进了聚氨酯清扫器，保护输送带，减少了维修量，减少了氧化铝粉的浪费，达到了自我清洁的效果，既减少了粉尘又节约了成本。

以前对设备的维护是哪里出问题哪里去保养。供料工段紧跟创新思维，提出设备要“日点检，周维护，月保养”，检查操纵机构、运行机件、安全保护装置的可靠性，保持设备整洁，发现和消除故障隐患，防止设备早期损坏，达到设备持续正常运行的目的。

近年来，随着自动化市场的不断推进，我们以前的机制已经不能适应科技发展的需要，人也一样，要不断的创新，不断的进取，才能适应当前进经济形势的高速发。，而创新不止是空洞的说教，首先要树立创新意识，从思想上引起重视，再进行后续的培训。

企业人员培训是企业长远发展的动力 篇6

学习和创新是企业发展不竭的动力

——《创业和求索》读后感

以前也看过一些管理方面的书籍，其中不乏名家之作，但大多枯燥乏味，有鸡肋之感。今读《创业与求索》，掩卷而思，启益匪浅，犹获良师益友。刘董事长的学习和创新精神给我留下了深刻的印象，值得我们去学习和体会。

2004年前，我在物资企业工作了21年，与1993年前九洲集团所从施的行业相同，所不同的是，在计划经济向市场经济过渡的过程中，我所在的物资企业由于习惯了“大锅饭”，安于现状，不学习、墨守成规，最终犹如在大海上航行的“泰坦尼克号”，失去了方向，走向了消亡。而九洲集团在刘董事长的带领下，登上了“诺亚方舟”，乘风破浪、披荆斩棘，通过不断学习和创新，成功实现了由物资经营向房产开发、资产经营、资本运作的转型。

回顾九洲集团的成长历程，就是一个不断学习、创新的过程。从刘董事长对制度治企、建立现代企业制度和集团化经营管理模式等论述以及在今天已经取得骄人成就的时候仍坚持每天用2小时进行学习，可见其对学习的执着，董事长的这种学习精神值得我们景仰和学习。在创新上，集团公司在观念、制度、管理、经营、市场等方面表现得更是淋漓尽致、无处不在。经营上从服装城到大润发超市到创投公司再到九洲商务广场，创造了常州市的多个第一，如天女散花般在大江南北落地生根、开枝散叶、蓬勃生长；管理上也从家族企业的粗放式管理发展为集团化运作管理模式。

集团把学习和“不断创新”作为企业文化的重要内容，并贯穿于企业的成长过程中，使企业保持了生机和活力，获得了圆满成功。这一过程，使我充分体会到了学习和创新的重要性，也获得了一点认识。

端正学习态度，明确学习目的，掌握学习方法，学习才会富有成效。学习首先要克服四个心态：一要克服不沉心态。不沉心态是一种心浮气躁急功近利华而不实的浮躁心态。现实表现为不能沉下心来理性反思、寻找薄弱环节进行有针对性的学习研究。二要克服不进心态。不进心态是一种不思进取得过且过僵化保守的落后心态。其现实表现为按部就班甘居下游，对工作没有热情、对

1学习没有兴趣，“不求有功，但求无过”的消极颓废心态。三要克服不屑心态。不屑心态是一种不健康的排异排外心态。现实表现为傲慢狭隘偏执，妄自尊大唯我独尊，我不需要学。四要克服不诚心态。不诚心态是一种敷衍的心态。其现实表现为语言的巨人，行动的侏儒，永远把学习停留在口头上。

其次要明确学习的目的、改变学习方法。刘董事长《在新进大学生员工培训班上讲话》指出学习的目的是为了培养能力，“创造财富、创造效益”。而学习的途径和方法要“根据需要学、根据岗位学、根据企业学”。

创新必须具备敏锐、果敢的机会意识与独辟蹊径的创新精神，并以高度的责任感和科学决策为保证。

创新就是要解放思想，敢为人先。人们常说：“旱起的鸟儿有食吃”。在面对发展机遇的时候，见机早、行动快，就会赢得发展的主动权，就能干成大事情。

创新要有高度的责任感。创新源于一种内在动力，源于一种对事业的强烈的责任心。有了这种责任心，就会主动而不是被动、积极而不是消极地开拓、去创新。一个人、一个企业，只有有了强烈的责任感，才能有不可遏止的创新激情，才能在不断创新中跨越发展。有了强烈的责任心，就能始终拥有一种永不满足、永不懈怠、永不停顿的奋进精神。

创新必须要有科学决策为保障。创新不是随心所欲、信手拈来，必须制定切实可行的规划，在尊重经济规律的前提下进行科学决策。

创新是中小企业发展的不竭动力 篇7

但5年来发展的教训也值得反思。由于创新能力不强、产品附加值低、发展方式粗放、同质化问题突出,很多企业的产品仍处于国际产业链的低端,再加上国际金融危机的暴发和国际贸易保护主义的抬头,使国内不少中小化工企业的开工率以及出口受到了较大影响,低水平重复建设更导致了资源的浪费并对环境形成了压力。党的十七届五中全会重点强调的调结构、转方式,给中小化工企业提出了自主创新、产业结构优化升级、绿色环保等诸多新要求,为中小企业在未来5年乃至更长时期指明了发展方向。

有资料显示,2009年底我国在册的4400家复合肥生产企业,总产能已超过2亿吨(实物量),但产量却只有0.5亿吨(实物量)左右,去年底约有70%以上的产能处于闲置状态(有无新数据)。山东、湖北两地的复合肥企业发展最为迅速。有的地方几乎是一个县一个甚至几十个复合肥厂。原来生产氮、磷、钾单元素化肥的企业都一窝蜂地上复合肥项目,产品同质化严重,竞争十分激烈,导致不少小复合肥企业停产、关闭。

另据统计,目前我国通过“3C”认证的轮胎生产企业约有300多家,但平均年生产能力仅为40万条,仅有11家企业的全钢子午胎年产能达到100万条以上,全钢子午胎年产能超过300万条的企业仅3家。半钢子午胎年产能超过300万条的企业也仅有7家,中小企业数量众多。而在山东高密、平度等地的数十家小型斜交胎企业,在目前斜交胎市场不景气情况下,正采取简易办法生产子午胎,其产品质量更令人担忧。以往,虽然有的企业技术力量比较薄弱,生产工艺落后,缺乏检测设备,但在中外市场需求持续增长的情况下,都还能生存下去。但去年全球金融危机爆发后,国外订单不断减少,国内企业的盈利空间急剧压缩。随后的美国对华轮胎特保案,再次令国内轮胎出口美国遇阻,加剧了国内的竞争态势。而这一切,与国内中小轮胎企业的低水平产品重复建设严重密切相关。

团队活力是企业发展的原动力 篇8

对于一个企业来讲，团队的活力是企业发展的原动力。往往在企业初创时期，上至老板下至普通员工，所有人都是活力四射干劲十足，加班是家常便饭，很少有人抱怨。员工嘴上说的，心里想的都是和工作相关的事情，许多企业都是在这种团队干劲儿的推动下实现快速成长。

伴随着企业的发展，许多创业时期的员工或走上管理岗位，或成为各部门的业务骨干，在与企业一起成长和发展的同时，团队的做事风格也在悄悄地发生着变化，经验多了，创新少了，抱怨多了，激情少了。表现在企业则是研究新点子、讨论市场竞争的越来越少，闲暇时谈论家长里短、谈论电视电影闲话的越来越多，工作就是为了完成上级的任务和维持工作的正常运转，并且在中高层和基层都蕴藏着对公司的各种大大小小的不满，很多力量就是这样逐渐消耗分散的。这种现象的出现就意味着企业经营团队的活力正在消亡，由此带来的后果是企业开始放慢了发展的脚步，进入平台整理期。由于受到市场竞争和团队推动力两股力量的影响，企业最终的发展方向扑朔迷离，或是向上突破或是向下跌落。

在企业发展中，经营团队的作用就像是飞轮效应，起初是由人去转这个沉重的飞轮，由于不断的加力，飞轮开始转动，随着飞轮越转越快，需要加的力就越来越小。但随着飞轮转动速度的加快，人员的推动力如果跟不上，即不能很好地掌控飞轮的转动时，加的力便成了磨擦力，便成了阻力。所以保持经营团队的活力对企业发展非常重要，它是企业发展的原动力。

人才甄选在企业发展的不同时期要选用不同的人才，尤其要注重引进新人。

在企业中除了老板以外，很少有人会数十年如一日的保持对企业的责任心和工作激情。所以不同时期要选择不同的人来完成企业不同的使命，就像战争时期要重用武将，和平时期要重用文官一样。当老员工的思想跟不上企业的发展，成为发展的阻力时，就要让他们让出职位去学习，把现有职位或上升空间留给有激情有抱负的新人，这样也会让新人看到希望。同时不断引进新人，对老员工也是一种压力，促使老员工不断进步，从而保持团队的工作热情和活力。

企业修整要注意对企业进行修整。文武之道一张一弛，如果企业感到向上突破很困难时就要引导企业进行修整。感觉整个团队的创造性和工作热情出现问题的时候要多进行各种激发活力的培训和学习，不时有新鲜的刺激题材产生。展开修整训练、积累，然后投入下一次向上爬升。

对外交流打开门，走出去，从小天地走向大天地。企业经常引导管理团队多向同行业中的国际国内前三名去学习和比较，发现不足，发现差距，发现上升的无限空间，这样才会激发团队的活力和动力。

薪酬激励制定具有诱惑力的薪酬和晋升机制。要让员工从为公司工作的心态转化成为自己工作的心态。给每个岗位制定清晰的晋升路径，让每个优秀人才看到发展前景。

企业人员培训是企业长远发展的动力 篇9

企业文化建设是酒类企业可持续发展的原动力

当今的白酒企业的竞争是综合性的持续竞争，企业的研发能力、创新能力、企业文化、组织流程、目标管理、绩效考核、团队建设等成为企业间相互抗衡的基本要素。而企业文化因为其在企业运行中具有导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功能、执行功能、纽带功能、辐射功能，对企业生死存亡至关重要，毋庸置疑成为实现企业可持续发展的强大的原动力。

企业文化是一个企业的核心价值观！但是真正能把企业文化做到合格的不多，完美的更是屈指可数，企业现在所提出的口号、理念完全可以跟国际接轨，甚至是现在国际上最时髦的理念我们的企业全有。但问题是，文化仅停留在口号与时髦的词汇上，好像企业文化就是提几句口号，就是挂在墙头上。说白了这些东西也就是让一些不甚了解企业的客户看看，根本起不到什么作用，这也就看出现在大多数中小型企业对企业文化所涵盖的具体内容是一知半解，没有深入的理解，更没有深入的贯彻实施。

企业文化不是标语文化。企业文化是指企业在实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。企业文化是企业为解决生存和发展的问题的而树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。“企业文化”，就是企业成员共同的价值观念和行为规范。讲通俗点，就是每一位员工都明白怎样做是对企业有利的，而且都自觉自愿地这样做，久而久之便形成了一种习惯；再经过一定时间的积淀，习惯成了自然，成了人们头脑里一种牢固的“观念”，而这种“观念”一旦形成，又会约束大家的行为，逐渐以规章制度、道德公允的形式成为众人的“行为规范”。企业文化做得好，能够使自己的企业的员工朝着既定的战略远景同时迈进，有一个共同的战略目标，才能让一个企业的付出更高效，返回来更能较早的实现自己的战略目标。

企业文化的建设是企业的长期战略性投资。

通过企业文化建立起来的企业内部员工生存环境和企业外在生存空间，是一个企业最重要的无形财富。员工的创造力，工作热情，企业的形象和声誉，可以转换成产品或服务声誉，从而使企业获得市场，获得消费者，获得竞争力，获得良好的经济效益。企业不仅生存在社智达天下营销顾问机构

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让智慧无处不在

会经济环境中，而且生活在社会文化环境中。优秀的企业文化有助于企业在经济、技术、社会多方面保持平衡和协调，促使其顺利发展，实现自己的经营目标。企业文化是企业领导人及员工理想与追求的精神统一和历史沉淀，需要不断地长期地投入与积累，才能最终创造良好的经济效益和社会效益，维持企业持续发展。

企业文化培育员工创新能力和创新思维。

现在的企业竞争是综合性的持续竞争，这要求企业进行持续的技术创新。而技术创新决定于创新能力，创新能力的造就又首先必须具备创新思维。企业文化的存在和发展是一个独具形态、别具自身规律和特点的能动的过程。这一能动的过程，就包括通过企业文化的熏陶，在企业内形成良好的学习风气和创新传统，以鼓励员工采取各种有益的方式，不断改善自身的知识结构，同时建立源于员工个人意愿，又高于个人意愿的共同创新意愿，从而不断激发员工创新学习和实践的愿望，在学习和实践中提高创新能力，并且在企业原有的理想信念、价值观、行为准则基础上集聚出更深邃的眼光、更长远的谋虑，形成并确立能够把握和创造未来市场热点的创新思维。

企业文化增强企业凝聚力。

企业技术创新活动是一项复杂的系统工程，涉及到多个部门，需要各类专业技术人员的分工与密切协作。但是，由于部门利益的存在和员工个人信念、情感、动机和意愿的不同，往往形成企业内部部门之间、员工之间复杂而微妙的关系，从而会影响技术创新的组织和运行。尽管企业可以通过严格的制度和措施来维护企业的团结和统一，但是却难以持久。而企业文化就像一种强有力的“粘合剂”，通过共同的价值观和经营理念，使员工自觉地形成对企业的认同感，并有意识地调整自己的认识和行为，产生对企业的主人翁意识和责任感，从而建立起企业内部和谐的人际关系，产生并增强企业的凝聚力。这种凝聚力又将激发企业活力和员工的创造性，形成一种推进创新的合力。

企业文化激励员工的意志力。

随着世界科技水平及其成果日新月异的提高和发展，企业技术创新难度不断增大，创新过程也往往困难重重而持久漫长。这就需要企业员工在创新的过程中，具有坚强的意志力，不怕困难、顽强拼搏，直到创新的成功。企业文化把尊重人作为它的中心内容，以人的管理智达天下营销顾问机构

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让智慧无处不在

为中心任务。它对员工的激励不是一种外在的推动，而是内在的引导，是通过企业文化的塑造，在员工心目中树立起创新的思想观念和行为准则，使每个员工从内心深处自觉产生出为企业技术创新而拼搏的献身精神，形成对于企业创新发展的强烈使命感和持久驱动力量，从而激励员工不断追求技术创新。这种献身精神就是一种意志力，是一种高昂的情绪和奋发进取的精神。

有人认为，现在三流企业是卖力气，二流企业卖产品，一流企业卖技术，超一流企业卖标准，卓越型企业卖的是文化。但是目前国内绝大多数企业还处于三流、二流的卖力气阶段。一个真正的企业，要想成为产业领袖，最终它要卖的是文化。一个企业经营得好，可以很赚钱；一个企业管理得好，可以很健康；一个企业的文化好，可以让组织内外的“人”感知到企业的“精神品牌”和“物质品牌”的真正价值，让员工、用户、社会感知企业是一个有使命感、有责任感、讲诚信的组织团体，这才是企业发展的真正驱动力，是企业可持续健康发展的不竭原动力。

现在的酒类企业也知道卖酒就是卖文化，也知道不光是卖酒文化还要卖企业文化，但只是把文化停留在产品卖点上，没有真正的深入研究文化的真谛和对企业发展的影响力。现在的一些国有企业的酒厂改制了，如果企业的员工没有大的调整，原来在国营体制下形成的企业文化也就不会随着企业的改制而瞬间瓦解，势必会对新体制下的企业文化产生深刻的影响。但是原来的企业文化有其鲜明的时代烙印，有些文化如果不经过严格的制度改造和强力的思想改造，就不能真正的步入新体制，也就不能产生新的企业文化，也就不能对企业的发展产生良好的推动作用。

企业文化是企业经营与创新活动效率和效益的动力源泉，决定着企业经营与创新活动的价值取向，营造企业经营与创新活动赖以形成高效率运转动力机制的环境，是在营销模式雷同，品牌与产品诉求无新意的激烈的市场竞争浪潮中酒类企业取得竞争优势，保持可持续发展的不竭原动力。所以，重视企业文化建设，是酒类企业最重要的战略决策；重视企业文化的重新构建，是改制后的酒类企业面临的最重要的课题。

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企业人员培训是企业长远发展的动力 篇10

天元鸿鼎咨询集团赵璐

随着市场规范化程度的提升企业的管理措施也在日益更新。市场环境的快速变化引发专业分工日趋完善，企业在人力资源管理方面的客观需求随即发生变化，迫使原有的人力资源管理方式进行改变以满足企业用人要求。凭借专业技能可以胜任工作的人员在以后的发展中不一定会成为绩效优秀的员工或者成为企业的专业管理人才，然而专业知识存在欠缺的人员却能够通过后期的学习弥补不足赶超专业人员，这就体现出企业除了关注硬性指标以外的软性指标，即人员特质和动机。屡见不鲜的人力与非人力部门间的矛盾逐渐被合作、协助、支持所替代，因为众人都意识到合理的调配、培养、使用和激励员工的重要性。由此人力资源部门所面临的挑战就突破了传统意义上的招聘与行政管理，需要具备更高的专业化水平，通过软性指标来预测发展潜力可以使企业有计划有目的的安排相应的培训，培养人才。

传统人力资源管理以岗位为中心，岗位分析、岗位评估是人力资源管理的基础，现代人力资源管理以素质为中心，关注的是岗位的任职者，对素质的测试和评价则是人才测评的根本目的。只有将“岗位”和“任职者”作为人力资源管理的基础，才能使得人力资源管理体系更具实际价值，而无疑人才测评将在这种新的管理体系中扮演更加重要的角色，人才测评关系到人力资源管理效率。

人才测评是通过一系列科学的手段和方法对人的基本素质及其绩效进行测量和评定的活动，是以现代心理学和行为科学为基础，通过心理测验、面试、情景模拟等技术手段对人员的素质状况、发展潜力和个性特点等特征进行客观地测量和科学地评价，测评的具体对象不是抽象的人，而是作为个体存在的人其内在素质及其在特定岗位上表现出的绩效。能力素质模型是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法和操作流程。建立素质模型是开展人才测评的基础。

在能力素质模型构建过程中的关键点：

1、在全员核心能力层面主要考虑的因素是企业所处的行业特征、发展规划、组织模式和企业文化。例如快速消费品，该行业的市场竞争日趋激烈，市场变化的速度也非常快，要求员工的反应速度和适应能力非常强；战略中强调了行业市场占有率、品牌知名度、美誉度、忠诚度这样几项关键的指标，企业文化中则强调效率、创新、责任、团

1队和诚信。敬业、诚信、廉正严明三项指标作为全员核心能力的指标。

2、对于各个职业序列的通用能力素质，在行业特征的要求和企业未来战略发展要求的基础上，在平衡现实性和前瞻性的情况下，重点考虑专业的特点对能力素质要求的差异，设计各个序列通用能力素质指标，对指标的行为表现进行详细描述。

3、对于各个序列内不同岗位的专业能力，结合企业管理现状和人员的能力构建描述框架逐步进行设计和完善。

4、试评估非常重要。进行初步设计的过程中，要和不同序列的人员进行深度沟通，还要按照新的指标进行了部分人员的试评估，根据评估过程发现的问题及时对模型和指标进行具体的修正和完善，保证了模型能够得到有效的实施和应用。

基于通用的能力素质模型构建方式，在企业关键岗位能力素质模型构建方面又需要注意什么呢。

首先来了解一下关键岗位在企业中的重要性。关键岗位指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。

关键岗位人才往往是企业的核心管理者、核心技术参与者、重要市场客户资源掌握者。无论是岗位空缺还是人才流失，都会给企业带来巨大损失，影响企业发展速度甚至造成经营管理混乱。管理人才的缺失会导致管理混乱，形成生产经营各个环节无法有效沟通衔接使企业发展停滞不前；技术人才的缺失会导致企业技术内涵缩水，技术指导缺位，生产质量下降甚至无法正常组织生产，大大降低市场竞争能力；营销人才的缺失会导致企业客户与市场网络资源匮乏，信息滞后，资金回笼难度大，企业信誉和形象难以树立，影响企业发展速度。

对关键岗位人才队伍的建设要从招聘、培训、人才评估三个角度入手，逐步推动能力素质模型在整个人力资源管理体系中的应用和完善。

（一）招聘管理

着重提供实用的“行为面试法”——通过问应聘者一些做过的事情和解决的问题，要求在叙述每件事情的时候都要讲清楚：事件发生的背景情况；事件中所涉及的人；应聘者在该情景中的思想、感受和愿望；应聘者当时具体是如何做的；事件的最终结果等。

通过上述一连串的问题，要求应聘者描述事实和细节，解决问题和执行能力的主要的要点都会被全面考察，通过了解应聘者过去的经历和判断其真伪，综合评价其能力素

质水平是否满足职位的要求。

（二）培训体系

培训体系和培养方式的设计是基于人才评估的结果、公司业务特点、战略发展要求和企业文化完成的。培养内容一方面来自公司需要员工掌握的，另一方面是员工能力素质欠缺的，两方面的结合最终能够实现公司和员工获得共同的发展。

短期内，培训体系的功能定位主要有三个：促进管理人员自我提升；对各级管理人才（包括储备管理人才）进行相应的通用管理技能培养；成为内外部知识经验交流平台。

课程体系的设计来源主要有三个：

1、能力素质评估结果。通过管理人才360度评估，针对能力素质评估结果的弱项，确定管理人才能力培养的优先级为“解决问题与执行能力”、“领导能力”、“团队协作能力”、“沟通能力”和“学习与创新能力”，作为培训课程设计的重要依据。

2、培训需求问卷调查。通过对主要管理人员进行培训需求抽样调查，在上百门课程中进行选择，并统计不同层面的人员在通用管理技能培训方面的需求。

3、企业文化中的核心价值观和管理者职业规范要求。

（三）人才评估和选拔

改变过去的习惯做法，从只重业绩转变为能力和业绩并重。例如对管理人才评估，指标包括能力指标和业绩指标，能力指标包括：敬业精神、诚信、廉正严明、解决问题与执行能力、领导能力、培养下属能力、学习与创新能力、团队协作能力、沟通能力、专业能力，业绩指标包括业绩完成情况和业绩综合价值。评估表包括各项指标的定义、行为表现、等级描述、表现频次、评估标准和评分，360度评价的评价人为职位间接上级、直接上级、平级、下级，分别赋予不同的权重进行评分汇总统计，本人的自评作为参考值不计入统计。

评估结果作为管理人员提拔、针对性培养和职业发展辅导的重要依据，反馈给本人及相关人员，针对结果开展相关活动。

企业人员培训是企业长远发展的动力 篇11

“中天公司”技术力量雄厚，拥有我国天线专业惟一的设计大师及40余名技术专家，作为国内最大的广播电视通信天线生产厂家，“中天公司”占有国内广播电视天线市场50%以上的份额。15年来，北京中天广电通信技术有限公司不断实践着制度创新与技术创新交替发展的思路，使企业真正走上完全自主的持续创新道路。

创业——第一次制度创新

广电部天线研究所作为广电系统惟一的天线研发设计单位,从1953年成立到1988年一直承担广电系统无线发射与接收天线的研发与设计工作。35年中，培养了一大批天线专业的中高级技术人员，并拥有当时国内最先进的研发手段，积累了相当数量的科研成果。

20世纪80年代中期，中国的广播电视事业开始起步，当时中央提出了四级办广播电视（中央、省、地市、县级）的要求，各地兴办广播电视台的积极性空前高涨，掀起了一股大办广播电视之风。新办的广播电视台如雨后春笋，对广播电视发射设备的需求猛增。面对着大好形势，“天线所”除了承接一些工程设计外，只能将产品图纸低价卖给用户，由用户找工厂生产，产品的利润全归工厂所有。看到自己辛勤劳动的成果由于事业单位的体制所限而无法获得回报，“天线所”的技术人员开始寻找出路。

80年代后期，中国的改革开放已进入第二阶段，当时对科研院所办公司的政策有所松动，“天线所”抓住这个契机，由一批技术骨干带头，借款注册成立了北京市广天广播电视通讯技术公司。由于当时的大环境不允许，尽管“天线所”未投资一分钱，但不得不将“广天公司”注册为“天线所”全资的国有企业。

腾飞——

制度与技术创新的完美结合

“广天公司”的成立为“天线所”的技术人员提供了施展才能的舞台。尽管形式上是全民所有制企业，但与“天线所”的事业单位体制相比，公司在管理制度与运作方式上都发生了根本的改变。基本形成了一种自筹资金、自主经营、自负盈亏、自我发展的良性循环，具备了参与市场竞争的能力。

“广天公司”成立初期的首要任务就是加快新产品的开发，将原有的科研成果尽快转化为适销对路的产品，并形成一定的批量生产能力来满足市场的需要。由于一大批技术骨干的加盟，公司在研究工作上投入充分，又能在物质方面给研发人员一定的激励，从而充分调动了技术人员的积极性。在短短一年中，开发出数十种新型广播电视发射天线及配套设备。这些新产品在当时处于国内最高技术水平，一经推出，立即受到用户的欢迎。

刚刚完成了制度创新与技术创新的“广天公司”，一进入市场就立即显示出强大的竞争能力，用了几年时间，迅速占据国内广电市场的半壁江山，从中央台到各省台几乎都成为公司的用户，当时可谓是门庭若市，产品供不应求。到1994年，“广天公司”已从最初40万元借款起家的小公司，一跃成为资产超千万元的高技术公司，远远走在同行业的前列。

低潮——

创新启动二次腾飞

从1994年起，国内的有线电视业务逐渐兴起，无线电视的发展势头趋缓。由于前些年该行业高额利润的诱惑，一些生产广播电视发射机的厂家也开始仿制“广天公司”的天线，在当时缺乏有效的知识产权保护措施的情况下，“广天公司”只能坐视自己的市场被蚕食。小平同志南巡讲话发表后，中国进入了改革的第三阶段。这次改革开始触及了企业的所有制。在这样的大环境下，由于“广天公司”当初的产权不清，遗留了很多后遗症。在公司稍具规模后，马上成为很多人眼中的唐僧肉。在公司内部，当初创业的技术骨干除了领到一部分工资奖金外，与公司的利益并无太大关系，对公司进一步做大做强更是缺乏积极性。“广天公司”在初创时的体制优势在新形式下已逐步转化为制约生产力发展的劣势。

在市场竞争与体制弊端的双重夹击下，“广天公司”开始走下坡路。收入年年递减，利润急剧下降，市场份额越来越低,技术人员流失严重。此时，公司领导层终于达成共识，“广天公司” 严重的体制问题已经阻碍了公司发展的步伐，如再不改革，只有死路一条。

背水一战——

体制的根本创新

“广天公司”的管理层开始探索怎样突破原有的体制束缚，建立一种产权明晰、所有权与经营权分离、管理科学的现代企业制度。1997年底，“广天公司”吸收了一些社会上的管理人员，全体员工以现金注资的形式，重新注册了一家有限责任公司——北京中天广电通信技术有限公司，采取了一种劳动联合与资本联合的全员持股模式，全体员工（股东）的切身利益与公司的整体利益息息相关。同时，严格按照现代公司制度的要求，设立了公司股东会、董事会和监事会，聘任了新的经理层。通过重组，员工的工作积极性空前高涨,完成了“中天公司”历史上最彻底的制度创新。

新战略——

持续的制度创新

“中天公司”成立后，公司董事会在认真分析了市场形势及公司的竞争优势后，制定了公司新的发展战略：在保住原有广播电视发射天线市场的同时，努力开拓正处于蓬勃发展的移动通信市场以及IT市场，将公司从单纯的生产经营型企业拓展为集技、工、贸、服务于一体的高新技术公司。

根据公司的发展战略，公司在原有的组织架构中新增了贸易部、数字研发中心和通信系统部。当时国内移动通信事业正处于快速上升期，市场前景广阔，需求旺盛。但开发新产品需要一定的周期，为了尽快占领市场，公司决定利用自身的技术优势，先做国外知名厂家的销售代理，待建立起初具规模的销售与服务网络后，再推出自己的产品。对于IT行业，是我们不熟悉的高投入、高回报、高风险的产业，单凭“中天公司”自身的实力，很难有大作为。为此，公司与北京市政府、邮电部、广电部等七家单位联合投资成立了首都信息发展股份有限公司，间接参与了IT行业。

再创辉煌——

制度创新的必然结果

“中天公司”的成功改制以及新战略的实施，使公司内部涌动着二次创业的冲动。在移动通信领域，“中天公司”与多家国际知名天馈线厂商建立了战略伙伴关系和销售代理关系，借助国外名牌的优势及中天公司强大的技术支持能力，很快就进入中国联通、中国移动的市场。除提供产品的代理销售外，还承接系统集成、售后服务等一系列业务。第一年在移动通信方面的收入，就超过了公司改制前全年收入的两倍。

由于IT领域的行业竞争加剧，“中天公司”对数字技术的投资风险过大，经过两年的试验，公司果断决定中止在此领域的投入。但由“中天公司”参股的“首信公司”在香港的成功上市，却为“中天公司”带来了一笔丰厚的回报。

“中天公司”善于捕捉新的市场信息。中央决定加大对西部省份的广播电视覆盖，开始了“西新工程”的建设。而“西新工程”最重要的部分——中短波广播覆盖工程，需要大批的中短波发射天线。由于“西新工程”是政治任务，时间紧迫，而国内其他厂家由于应对不足，基本失去了研发时间。“中天公司”又一次抓住了难得的机遇，以惟一的供货商身份承包了全部的发射天线工程。

“中天公司”成立5年来，由于新体制的优势以及发展战略的成功实施，使公司的利润成倍增长，使股东的投入有了丰厚的回报。目前股东每股净资产比初创时增加了30倍。

持续不断的制度和技术创新给企业的资本带来源源不断的增长机会，一个缺乏创新的企业是没有生命力的。企业应根据环境的变化，以利益为导向，建立有利于发挥人力资本作用的新机制，从而推动并加快企业的技术创新，实现企业的经济增长。因此可以说，制度创新与技术创新的相互促进，相互推动，是企业发展的根本动力。