中小企业财务预算论文

中小企业财务预算论文（精选8篇）

中小企业财务预算论文 篇1

企业财务预算报告包括企业财务预算报表和企业财务预算情况说明书。

1、企业财务预算报表包括：（1）报表封面；（2）资产负债预算表；（3）利润预算表；（4）现金流量预算表；（5）所有者权益（国有权益）及重大财务事项变动预算表；（6）成本费用预算表；（7）2008年度主要财务指标预报表；（8）2008年度预算调整主要指标表；（9）主要分析指标表；

2、企业财务预算情况说明书包括：（1）上年度财务预算工作情况总结；（2）本年度预算工作组织情况；（3）本年度预算编制基础；（4）预算年度生产经营情况说明；（5）预算年度的主要指标说明;（6）可能影响预算指标的事项说明;（7）预算执行的保障和监督措施；（8）其他需要说明的情况。

中小企业财务预算论文 篇2

一、中小企业财务预算的重要性分析

财务预算是企业全面预算的重要组成部分, 是在业务预算和资本预算基础上所做出的现金流量安排, 以及一定时期内的损益表和一定时期末的资产负债表的预计。它是在财务预测和决策的基础上, 围绕企业战略目标, 对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的安排。财务预算是企业预算管理的关键。

财务预算是现代企业制度的一种管理制度, 一方面和市场机制 (风险机制) 相对接, 另一方面和企业内部组织及运行体制相对接。编制科学合理的财务预算可有效地预防企业在以后的运作过程中可能出现的财务风险。

(一) 规避筹资风险

筹资风险是企业在筹集资金过程中, 由于未来收益的不确定性而导致的风险。筹资风险的实质是企业负债经营所产生的风险。事实证明, 运用财务预算能有效地预防与规避筹资风险。

财务预算是企业全面预算的一部分, 企业想要回避筹资风险, 获得顺利发展, 必须要搞好财务预算。一般而言, 财务预算所考虑的不仅是利润, 而更重要的是现金流量的确定性与到期债务之间的关系。企业在编制预算时要充分考虑到筹资风险对企业的影响, 企业财务部门应尽量通过预算安排好资金的使用, 从而回避企业的筹资风险。

在市场经济条件下, 筹资活动是一个企业生产经营活动的起点, 管理措施失当会使筹集资金的使用效益具有很大的不确定性, 由此产生筹资风险。企业筹集资金的渠道有两大类:一是所有者投资, 如增资扩股, 税后利润分配的再投资。二是借入资金。对于所有者投资而言, 不存在还本付息问题, 可长期使用, 自由支配, 其风险只存在于使用效益的不确定性上。而对于借入资金而言, 企业在取得财务杠杆利益时, 实行负债经营而借入资金, 从而给企业带来丧失偿债能力的可能和收益的不确定性。筹资风险产生的具体原因及防范有几方面:由于利率波动而导致企业筹资成本加大的风险, 一旦筹集了高于平均利息水平的资金, 可争取提前还债等补救措施。

(二) 规避投资风险

就企业的筹资与投资活动所面临的财务风险而言, 关键是处理好资金的结构问题。一般来说, 在企业的各项资产中, 流动资产过多, 流动性较好, 但盈利能力就会降低;短期负债的资本成本较低, 但相应的财务风险就较大。在进行财务预算时, 首先要考虑公司的业务状况来安排企业资金的使用, 并在风险与收益之间做出选择, 同时结合企业实际情况来安排公司的财务结构。例如公司若没有最近到期的负债, 盈利状况、现金流动状况较好, 这时可以适当提高公司的负债比率, 这样在降低企业财务成本的同时提高净资产收益率;如果公司近期的负债即将到期的较多, 则要特别注意现金流动的情况, 在编制现金预算时, 减少一些可以延迟的支出, 加强应收账款的回收, 推迟大的固定资产开支, 必要时还要考虑其他资产的变卖。

财务预算的核心是企业的现金预算, 现金预算的目的就是通过对现金持有量的安排, 使企业保持较高盈利水平和一定的流动性。通过编制财务预算, 一是可以充分利用自有资金, 加强对自有资金的控管;二是能进一步促进企业的资本结构合理化;三是合理进行长短期债务资本的搭配;四是提高资金的使用效率;五是能提高企业投资的谨慎性。

(三) 规避资金回收风险

就企业的资金回收所面临的财务风险而言, 重点是对于企业应收账款的管理。企业在进行财务预算时, 一方面是借助预算机制与管理机制相结合加强对应收账款的有效回收, 并保持其有效利用。另一方面在财务预算时, 要注意对应收账款时间上的安排, 以及对现金流的影响。若公司财务状况不佳, 坏账的概率很高, 现金流动状况不好, 财务预算就应当减少各项开支, 把成本控制作为企业预算管理的核心, 以达到增大现金流量为目的。

(四) 规避收益分配风险

收益分配是企业财务循环的最后一个环节。收益分配包括留存收益和分配股息两方面, 二者既相互联系又相互矛盾。收益分配风险的规避要从现金流入和现金流出两方面着手, 在编制财务预算时, 要根据企业发展的需要, 制定合理的收益留存和利润分配政策, 采取适当的利润和现金分配方式, 保障现金流入与流出的相互配合、协调, 以期达到降低风险的目的。

二、当前中小企业财务预算中存在的主要问题分析

(一) 缺乏长远意识

有些企业在财务预算管理过程中, 只重视短期活动, 忽视长期发展目标, 使各期编制的财务预算衔接性差, 预算指标与企业长期发展战略不相适应。调控目标短期化, 是一种重数量轻质量;重短期经济效益, 轻资源深层次开发的粗放行为, 把可持续发展当成短期成本来控制, 强化的是一种短期行为, 弱化的是可持续发展。因这种行为极大损害企业科学发展的方式, 非但没有引起重视, 反而一次次要求提高这种政策的执行力。恰恰相反, 执行的越好, 损失就越惨。

(二) 缺乏整体意识

我国部分中小企业的预算管理模式采用多部门复合型。董事会在财务预算编制过程中的实际参与程度较低, 加上对开展财务预算管理工作的重要性认识不足, 缺乏整体观念, 没有将组织经营的各单位、部门和相关阶段有机的结合起来, 财务预算工作最后都被迫落在财会部门, 财会部门关起门来画表格、定盘子。这种缺乏整体观念的预算管理, 往往难以发挥财务预算的控制作用, 致使财务预算管理缺乏有效的操作性和前瞻性。

(三) 缺乏灵活意识

在预算编制方法的选择上, 多数中小企业对业务预算、资本支出预算和财务预算等仍采用传统的固定预算、定期预算等方法编制, 所有的预算指标在执行过程中都保持不变, 运行结束时将结果直接与预算指标进行比较。这种静态预算编制方法适用于业务量波动不大的企业。当企业销售量、价格和成本等因素变化较大时, 静态预算指标则表现出盲目性、滞后性和缺乏弹性, 难以成为考核和评价的有效基准。所以, 企业应积极寻求科学、合理的方法, 因地制宜地加强动态管理。使预算更加切合实际, 实现与日常管理的衔接, 使管理人员始终从动态的角度把握企业近期的规划目标和远期的战略布局。

三、中小企业财务预算的关键策略分析

(一) 建立企业预算管理控制体系

企业预算管理是一个制度化、规范化的系统, 它必须有一套相应的管理制度体系作为支撑, 从而使得企业上下按照统一标准行事。一个企业的内部控制系统往往会包括组织系统、信息系统、考核系统和奖励制度。也就是说, 预算管理要按照条块进行控制, 并由若干分级的小预算组成, 每个小预算代表一个分部、科室、车间或其他单位, 即责任中心的财务计划, 并通过信息系统即责任会计系统来计量、传送和报告预算控制使用的信息, 分别考察各个执行人的业绩。最后通过预算期末的业绩报告, 比较预算和实际的差异, 分析差异的产生原因和责任归属, 发挥控制系统的考核功能;并通过制定恰当的奖惩制度去引导员工约束自己的行为, 尽可能争取好的业绩, 奖励制度是调动人们努力工作, 以求实现企业总目标的有力手段。这样, 预算在这个系统内就可以发挥其独有的作用。

(二) 明确企业预期定位

企业在编制预算前, 必须对以后新的环境进行深入分析。经济环境、政治环境、法律环境、金融市场环境等任一外界因素的变化都会影响企业的经营。对企业经营所在的大环境进行分析, 明确企业的战略目标, 是企业财务预算的前提所在。因此, 从经营目标的角度考虑预算就应有所侧重, 如新建企业的管理重点是销售和制造, 而不是成本;正常经营后管理重点是经营效率, 要开始控制费用并建立成本标准;扩大规模后管理重点转为扩充市场, 要建立收入中心和正式的业绩报告系统等等。只有在和外部环境相适应, 企业在战略调整上才能实现可持续发展, 才能做出与内部资源相配套的战略目标。

(三) 选择合适的预算参数

首先是选择合适的预算起点。是选择以生产量为起点的预算模式, 还是选择以销售、以成本、或以现金流为起点的预算模式。这要视企业的发展阶段而定。企业初创期可以选择以资本预算为起点的预算管理模式。此时应注意筹资期限与投资期限是否匹配, 企业预算的重心是否放在现金流量上, 加强现金流量的监控, 及时调整筹资预算, 明确何时筹资, 从哪里筹资, 筹措多少。企业成长期以销售为起点建立预算。由于这一阶段企业着力于市场营销策略, 主要的目标是实现销售额, 所以对于成本费用的控制相对较少。成熟期则用以成本预算为起点的成本管理模式, 等等。

另外是确定企业可接受的预算误差。预算意味着建立一个标准, 然后一个时期一个时期地将实际开支与它进行比较。对所有活动都必须制定标准, 这关系到预算的可实施性、可比性与监督性。如成本预算中心可建立直接材料、直接人工、制造费用等的标准, 实际业务量的标准成本, 实际业务量的预算限额等等, 将其自上而下按照企业的组织结构分解, 落实到有关的责任中心。同时, 要明确预算项目的准确度, 避免流于形式, 成为一纸空文。也就是说, 对偏差的控制应确定在一个本企业允许的合理的范围内, 以避免出现目标不合理或执行人的问题造成的实际执行偏离目标的表现。

(四) 选择合适的预算编制方法

固定预算也称静态预算, 它是根据未来固定不变的业务水平, 不考虑预算期内生产经营活动可能发生的变动而编制的一种预算。这种预算对业务较为稳定的企业比较合适, 但是, 对业务水平经常变动的企业就不合适了。相对而言, 弹性预算则是考虑了业务的变化水平, 把产品的成本分为变动成本和固定成本两大部分, 这样就可以比较清楚地反映企业工作成果的好坏。滚动预算的主要特点是连续不断地始终保持12个月, 每过去一个月, 就根据新的情况调整和修订后几个月的预算, 并在原来的预算期末补充一个月的预算。这种预算一年中头几个月的预算要详细完整, 后几个月可以粗略一些。随着时间的推移, 原来较粗的预算逐渐由粗变细, 以此反复, 不断滚动。滚动预算不但可以保持预算的完整性、连续性, 而且由于预算的不断调整与修订, 使预算与实际情况更加适应, 有利于充分发挥预算的指导和控制作用。所以, 对于处于成熟期的企业建议采用固定预算, 而处于其他时期的企业则采用弹性预算和滚动预算更为适宜。

另外从时间上考虑, 时间较短的预算要比时间较长的预算作用大得多, 因为时间间隔越长, 面临的不确定性因素就越多。通常企业的财务预算可以按季或月编制, 但当企业的经营活动很不稳定时, 以周为单位的预算就可能很必要。

四、总结

需要强调的是, 财务预算必须是主动的, 不是被动的消极应付。在进行财务预算的时候, 一方面要考虑到公司的业务情况来安排企业资金的使用, 并在风险和收益之间做出选择, 同时结合企业的实际情况来安排企业的财务结构。

参考文献

[1]张莉;试论加强预算管理实现企业目标战略[J], 时代经贸 (中旬刊) , 2007年S4期

[2]刘敬芝;强化和完善现代企业预算的控制系统[J], 河北学刊, 2008年02期

[3]施俭;企业内部控制中全面预算管理运用浅析[J], 财会通讯, 2010年11期

[4]吴琳;企业预算管理若干问题刍议[J], 财经界 (学术版) , 2010年01期

浅析企业财务预算管理 篇3

关键词：企业；财务预算管理

财务预算(以下简称预算)是指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算。财务预算是预算管理体系中的重要组成部分。从时间上可划为年度预算、季度预算和月度预算。而财务预算管理则是对财务预算的编制、执行、分析、考核等各个环节实施自始至终的过程控制。财务预算管理是企业财务管理工作的具体化。它涵盖了成本管理、销售管理、资金管理等诸多方面的内容，是企业经济链条中的首要环节，也是在市场经济条件下，财务工作由被动的核算型向主动的管理型转变的一项突破。预算是现代企业下一步发展战略与经营目标的细化发展的要求，预算管理是企业发展的重要保证机制，是企业经营过程中最主要和有效的内部控制机制，是财务集中控制的重要一环。因此，我们要理顺预算管理体制，划清预算工作界面，强化管理预算基础工作，科学测算预算定额，使预算实现对各业务计划和规划的归纳与综合，确保预算贯彻企业整体经营战略

一、工业企业财务预算管理中的不足

从预算管理的基本内容方面看：

1、编制程序和方法方面存在的主要问题

(1)预算编制滞后。一般编制预算按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行，即财务预算委员会于每年10月底以前提出下一年度工厂财务预算目标，并确定财务预算编制的政策，下达各预算执行单位；各预算执行单位结合自身特点以及预测的执行条件，于11月底以前提出本单位下一年度的财务预算方案，上报预算委员会办公室；预算委员会办公室对各单位上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议；在各单位修正调整的基础上，预算委员会办公室正式编制出企业财务预算草案，提交预算委员会审议批准。可在实际工作中，企业总的预算目标和预算编制政策迟迟不能下达，或在“两上两下”过程中上下级单位之间沟通不畅等原因，以致预算在预算年度一季度甚至二季度末才能下达，预算编制滞后，影响预算控制的效用。

(2)预算执行单位从自身的短期利益出发，对预算所需要的有关信息有所保留，不能进行有效的沟通，或夸大预算需求，导致预算松弛，缺乏科学性、客观性，预算有效性差。

(3)预算审查平衡、审议批准缺乏科学性，不泛上级领导根据硬性指标压缩下属单位预算指标的情况，导致预算指标不合理。

2、财务预算执行和控制方面存在的主要问题：

(1)预算指导不能贯彻执行，经营业务和财务收支随意性大，导致预算管理虎头蛇尾。个别预算执行单位不重视预算执行，听之任之，经常超预算支出。

(2)对预算执行过程中出现的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目等异常情况，未能及时查明原因，提出改进经营管理的措施和建议。

3、预算的调整方面存在的主要问题：

个别预算执行单位滥用预算调整政策。这些单位(部门)日常不注重预算控制，一旦出现超预算指标情况，马上向预算委员会提交预算指标的调整报告，甚至存在一个预算年度多次调整预算的情况，导致超预算或无预算的项目可能因为预算调整权的滥用而照样展开，预算对实际行为的预控作用严重受损。结果是：预算执行单位圆满完成年度预算指标，而上级汇总单位却是预算超支。

4、预算分析、考核、评价和奖罚方面存在的主要问题：

(1)预算执行单位对执行预算的偏差，未能充分、客观、详细地分析产生偏差的原因，未能及时提出相应的解决措施和建议。

(2)考评制度未能贯彻、落实到位，造成预算不能成为企业的硬约束，使预算失去其应有的权威性和严肃性。

(3)奖罚激励机制作用不明显。上级管理部门在年终考核预算责任单位时，一方面被考核方过多强调客观因素对活动绩效的影响故意回避主观方面的原因，考核方常常有浓重的个人感情去评价被考核方，使考核工作流于形式；另一方面对预算工作富有成效的单位和个人很少奖励，对实际发生的预算内浪费严重或突击花钱等问题的违规单位和个人的处罚手段很轻微，不痛不痒，奖罚激励机制如同虚设，导致影响预算管理工作的深入开展。

二、有效实施预算管理的措施

1、落实预算目标，加强信息沟通，解决预算滞后和预算松弛问题

预算管理是以价值形式和其他数量形式综合反映企业未来计划和目标等各个方面信息的预算，企业应根据企业战略目标确定总的预算目标和预算编制政策，指导下属预算执行单位及时编制预算。企业在编制预算时，应实现资源共享，多方及时沟通，解决预算编制过程中出现的信息不对称和过分强调本单位(部门)利益等根源性问题。

2、预算编制兼顾刚性原则和弹性原则

预算编制和执行强调刚性原则，同时考虑预算环境的变化，业务流程结构的变化和外部市场环境的变化对预算指标的影响，同时考虑个别单位业务的特殊性，严格按规定的调整预算的程序进行审批调整。对例外事项进行管理，保证预算指标的科学性、准确性和有效性。

3、强化预算执行控制，及时反馈信息

预算管理要发挥作用不仅要坚持过程控制更要注重结果考核。预算一经批准下达，各责任单位就必须认真组织实施，将财务预算指标层层分解，形成全方位的财务预算执行责任体系。预算开始执行后，必须以预算为标准进行严格的控制，支出性项目必须控制在预算之内，收入性项目必要完成，现金流必须要满足企业日常和长期发展的需要，预算的执行和控制是核心环节，需要企业上下各部门和全体员工的通力合作完成。财务预算委员会日常工作机构跟踪监督财务预算的执行情况，及时向预算执行单位、财务预算管理委员会提供财务预算的执行进度、执行差异及其对企业财务预算总目标的影响等财务信息。

4、建立预算执行情况报告制度，强化预算差异分析

企业实行预算管理各层次的经营者和部门负责人都有明确的经营责任和行政责任，所以预算执行情况便是他们首要关心的信息。这是一种常规的、制度化的分析，在建立企业局域网的条件下，一般由公司财务部直接从计算机中取数，对一些变动异常的指标加以简练的文字说明。在季度和半年度时则进行详细的指标分析和趋势分析。同时，自半年度后，每月的分析都要预测年度预算完成情况，以便经营者心中有数，严格控制预算的执行。

财务预算委员会的日常工作机构人员要定期组织召开预算执行分析会议，通报预算指标执行情况，责成有关单位分析财务预算与实际执行的差异原因(对预算差异进行深入的、定量的分析)，提出改进管理的措施及建议。研究、落实解决财务预算执行中存在问题的政策措施，纠正财务预算执行的偏差。

5、落实预算考评和强化奖罚激励机制的作用

在企业预算管理体系中，预算考评起着检查、督促各级责任部门和个人积极落实预算任务，及时提供相关信息以便纠正实际和偏差，帮助管理者了解企业生产经营情况，为实现企业总体目标发挥重要作用。预算提供了明确的一定期间要求达到的经营目标，是业绩评价的考评标准和重要依据。

预算年度终了，预算管理委员会应报告财务预算执行情况，并依据预算的编报质量、预算完成情况和预算审计情况对预算执行单位进行量化考核，考核单位应严肃预算考核纪律，对预算执行单位做出客观、公平公正的评价，落实奖罚的方式。奖罚的力度要适当加大，以鼓励先进，鞭策后进，同时使单位预算管理的作用得以充分发挥。

企业财务预算的重要性 篇4

企业以盈利为目标，经营以财务预算为核心，财务预算是驾驭企业最主要的缰绳”，这是企业管理者们在实践中早已取得的共识。因此，抓紧缰绳，确保驾驭目标方向准确,对于提高企业经济效益,具有重要意义。

一、企业财务预算中存在的主要问题

（一）重短期，轻长期

1、有些企业在财务预算管理过程中，只重视短期活动，忽视长期发展目标，使各期编制的财务预算衔接性差，预算指标与企业长期发展战略不相适应。调控目标短期化，是一种重数量轻质量；重短期经济效益，轻资源深层次开发的粗放行为，把可持续发展当成短期成本来控制，强化的是一种短期行为，弱化的是可持续发展。因此，大家去争做“短跑冠军”，不愿做“长跑健将”。这种行为极大损害企业科学发展的方式，非但没有引起重视，反而一次次要求提高这种政策的执行力。恰恰相反,执行的越好,损失就越惨。现行财务预算管理存在的问题预算的实效性。五年 十年规划

2、预算管理观念落后,预算管理体系不健全，一些企业并没把预算管理作为实现企业发展战略的工具,而是作为调节管理者意向的手段,不同层次的管理者为了争取到对本集体有利的预算指标,不惜余力讨价还价,有的故意做宽松的预算,目的是容易完成进而取得相应的奖赏;有的故意将预算做得很高,目的是显示能力,取得某种资格。这种在缺少道德意识的前提下做的预算,预算指标很难客观公正。

（二)重部门，轻整体

1、正如我国经济体制由计划经济过渡为市场经济一样,我国大部分企业的预算管理模式也由财务单一型转变为多部门复合型。但也有部分非国有企业尚未具备真正有效的法人治理结构，董事会在财务预算编制过程中的实际参与程度较低，加上对开展财务预算管理工作的重要性认识不足，缺乏整体观念，没有将组织经营的各单位、部门和相关阶段有机的结合起来，财务预算工作最后都被迫落在财会部门，财会部门关起门来画表格、定盘子。这种缺乏整体观念的预算管理，往往难以发挥财务预算的控制作用，致使财务预算管理缺乏有效的操作性和前瞻性。

2、现实中许多企业的预算管理效果并不理想,经济行为中的非增值因素大量存在,部门协调、整合能力差,预算的编制和实施并未起到提高效率、渗透企业战略目标的作用，许多企业预算目标过多强调单一化的定量目标,各个业务部分到的多是完成多少利润任务或费用指标等等,而企业战略目标却是多层次、多角度的,因此以任何一个惟一的数量指标作预算目标,都将导致预算目标导向存在局限性。

（三）重编制，轻控制

主要表现在：预算保证书上手印一摁，责任状上姓名一签，就基本万事大吉。以文代控，以包代管，用“形而上学”落实预算目标的单位不在少数。不分析生产变化、不考虑市场价格浮动、不对照前因后果，就是死抱预算方案，以静制动，以不变应万变。例如，有些企业的业务招待费、会议费支出，表面上每年有预算，其实年年在上升、在超支。特别是当企业生产经营发生重大变化，预算已不能实现时，既无相应的应急预案，更没有及时做出调整，使脱离实际的预算成为管理的“装饰品”。

（四）重客观，轻主观

部分企业在预算指标分配时，企业上下一片东奔西走，上下齐心找领导，发动大家做工作，讨价还价蔚然成风。年终考核时，更是四面出击，挖空心思找客观，努力寻问找挖潜。预算指标考核兑现时,本应以实绩应对考核，变成了以问题、客观“挖潜增效”。结果是“问题战胜了方案，客观战胜了主观”。文件硬、执行软成为预算考核的软肋。

增量预算的缺点，过分依据历史数据为依据，墨守成规认为销售增加 费用要增加

二、加强财务预算管理的对策

（一）以战略目标为指导，以完善制度为重点，强调财务预算管理与民主管理相结合企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对企业的资金运动所作的具体安排。可见，以企业战略目标为基础进行财务预算管理，能够使企业把眼前利益与长远发展有机结合起来，促进可持续发展。因此，企业在开展财务预算管理之前应明确自己的战略目标，在此基础上编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接，避免预算工作的盲目性。同时完善制度是基础，民主管理是方向。一是要摒弃只顾眼前不讲长远、只重显绩不重潜绩的各种制度。二是建立健全内部约束机制，加强财务预算管理工作，结合相应的政策法规，成立预算管理组织机构，如财务预算委员会或总经理办公会，负责财务预算管理工作的具体事宜，并确定企业法人代表为第一责任人，切实加强领导，明确责任。三是要强化民主管理，提高各单位、部门在预算管理中的主动性，广泛征求他们的意见，让民主管理从口号变成实际行动。树立“以人为本”的财务管理新理念,调动全员预算的积极性首先,预算管理不可能由财务部门单独来完成,它需要整个单位的协调配合。其次,企业财务管理只有树立“以人为本”的思想,建立责权利相结合的用人机制,强化对人的激励与约束,才能充分调动单位和人的积极性和创造性,充分发挥预算管理的作用,创造企业更强的竞争力。

(二)注重财务分析,保障预算管理的实效性财务分析是财务预算管理的重要组成部分和管理手段,企业只有全面地、综合地对预算全过程实施分析、才能找准病因所在,才能更有效地实施责任管理和绩效评价,预算的实效性才有保障。因此,对预算执行情况进行财务分析是预算实效管理的重要步骤和有效手段。

（三）以完善“三个结合”为切入点，强调预算与执行的结合越来越多的管理实践表明，财务预算从编制、执行到管理，不纯属是一种财务行为，更不仅仅是财务部门可以包揽的。没有技术与经济的结合，没有相关部门、单位的配合，财务预算就成了空中阁楼，花拳秀腿。

1.固定预算与弹性预算的结合。固定预算的特点是符合业务水平比较平衡的项目。弹性预算的特点是比较适用于变化较大的项目。通过财务与生产部门的结合，对固定费用或随业务量变动不大的折旧、管理费用等，采用固定预算编制，强调的是对一种水平法的控制。对于随业务量变化较大的材料、燃料等费用，采用弹性预算编制，强调的是对变动过程的控制。通过这样的分级预算编制，改变过去那种单一的模式，细化完善了预算的内容，丰富了管理的方式，做到了收支配比。

2.增量预算与零基预算的结合。增量预算的特点是考虑了历史成本，但却不注重现有的资源数量。零基预算的特点是不考虑历史成本，重视现有的资源数量。

通过财务与企业管理部门的结合，对于自然灾害、社会援助等预算之外的费用，根据整体的预算盘子，及时进行调整和综合平衡，确保预算的约当进行，强调的是对突发成本的控制。对于企业发生的管理费用、财务费用和经营费用，则采用零基预算的编制方法，上级给多少，就编制多少，上面给下多少，就花多少，与历史数据脱钩，强调的是对现有资源的配置。通过增量预算与零基预算相结合，使预算更贴近实际。

3.定期预算与滚动预算的结合。定期预算的特点是以基期为出发点，缺少连续性。滚动预算的特点是以连续为特点，具有持续性。根据这个特性，在预算的编制中，把资金、成本、利润等当期财务管理目标与企业的未来发展规划结合起来，在“一切收入进入财务的笼子，一切支出纳入计划的盘子”中编制实施预算管理，做到控制当年、盯着明年、规划后年。强调基期发展的同时，又强调未来的发展，解决管理中重短期，轻长期的问题。

(四)加强信息化管理,健全预算管理网络建立内部信息一体化。通过内部信息的共享、交换和无缝链接,清除财务与业务、财务与实物、财务与管理决策者之间的信息孤岛,通过信息管理系统,协助管理者进行各项计划的监控、预算和成本的管理控制等,以利于制定科学的管理决策和发展策略。建立集团上下一体化。通过集团财务网络的搭建,上级管理人员可以随时掌握下级单位的财务动向,基层单位也不需要天天忙于向不同的上级部门报送不同的数据,上级部门对下级单位通过网络即可实施管理和控制,减少控制过程中人为因素的影响,促进财务工作规范化和高效化。构建内外信息一体化。供应、生产、销售、市场及外部管理部门,它们都是企业资金链上不可或缺的重要元素,企业的信息必须与其保持动态一致,才能充分利用价值链分析做出正确的预测和科学的决策,构建科学的预算管理模型,有效实现企业发展战略。

（五）以科学发展观为指导，以完善纠偏粗放行为为挖潜点，强调精细管理与挖潜增效相结合精细管理的诞生和实施，标志着以大规模投资拉动赢利增长的模式与科学的发展观

不相适应。同时标志着，以精细管理为代表的挖潜增效模式，将成为企业深化预算管理的未来发展方向。

1.树立“用数字说话，用流程办事，靠制度管人”的预算管理理念。财务管理是一种价值管理、定量管理。过多的定性管理和经验感觉，本身就是一种缺少科学依据的粗放管理的表现。以“用数字说话，用流程办事，靠制度管人”作为预算管理理念，首先将企业所有的经济活动都纳入到财务预算管理的环节中，通过目标细致分解、层层落实，确定各部门管理人员的职责范围、管理权限以及相应的奖惩制度，使各个部门的方向明确、责权利清晰。其次建立严密的预算管理组织机构，强化对各部门预算执行过程和结果的监督、控制、管理和考评。同时采取“理论先行、操作跟进、逐步完善、总结提高”的科学方法，积极主动地开展、引导挖潜增效。

2.以提升经济效益为出发点，精细纠粗每一个核心环节和控制点。“从财务的观点看经营，从经营的角度看财务；用“换位思考”来分析，用“倒算方法”来解决”。经过研究分析，“二八”现象同样适用于企业挖潜增效。也就是说，决定挖潜增效的少数事件即“二”，决定了挖潜增效的广度和深度，是大多数的“八”，反映的只是挖潜增效的一些个别现象，不决定本质。为此，我们积极开展要素分析，找出了关键要素，即影响经营发展的相关要素、重大投资中的关键要素和资金管理中的核心要素，简称“三要素”。所谓经营发展的相关要素，指产量、成本、效益。即产量的增减引发一系列的成本费用支出，导致效益发生变化。所谓重大投资中的关键要素，指企业每年的投资方案，即方案的优劣决定项目建成后的产出及挖潜增效的效能。所谓资金管理中的核心要素是安全与运作。“安全才能回家”不仅是安全行业的一句口号，也是资金管理的一条格言。引喻到财务上，就是“安全运作才有效益”。对“三要素”采取“一类一策”的办法，分别实现控制管理。对于经营发展的相关要素，采取产量与成本挂钩的办法，站在战略的高度实行持续经营的宏观管理。对于重大投资中的关键要素，从优化设计方案，到立项、实施、监督、考核等全过程进行管理，站在确保投入产出角度实施综合平衡的管理。对于资金管理中的核心要素，重点是完善细化每一个核心环节和控制点，逐一精细纠粗，达到“规范操作流程、加强细节控制，实现穿透管理”的目标。三类要素的控制，归纳起来就是三句话：“战略管理靠制度、过程管理靠流程、流程管理靠细节”。根除“善小而不为”的思想作风和行为。

3.以不断完善细节控制为重点，提高控制效果。根据每年不同的新情况、新问题，实施“预算从零开始，业务从预算开始，管理从平衡开始，考核从业绩开始”的办法，用“新思路、大财务”的经营思维，不断进行对投资、成本、资产、利润等核心指标细化、补充和完善，强调核算初始就应立足于细化，既清楚地反映了业务，又为实施价值流、物流的动态管理打好了基础。

中小企业财务预算论文 篇5

关于预算起点，目前学术界存在着生产起点观、销售起点观、利润起点观、不同阶段不同起点观。这些观点是与过去不同经济环境相适应的。立足于当今已经发生变化的经济环境，现代企业的预算起点是什么？对此，提出一个新观点：应以战略财务计划作为现代企业预算编制的起点。

一、各种预算编制起点观点评述

预算观念的形成有赖于经济环境，有赖于经济体制和所有制结构。第一种观点是与计划经济体制和国家所有制相适应的。1980年以前，我国国家代表全民拥有生产资料，实行计划经济体制，企业之间的供需、生产者和消费者之间的供需是通过国家计划部门统一调配实现的，而不是通过市场，企业只是执行国家指令的“生产车间”。在供给短缺的条件下，生产的产品都能销售出去，生产决定销售。因而类似于预算的“生产技术财务计划”编制的起点是生产。

第二、三种观点是与工业经济时代的市场经济相适应的。在市场经济的条件下，企业生产经营活动受到市场的约束。销售决定生产，生产决定设备、材料采购和人员聘用，进而决定筹资与投资，因而第二种观点认为预算编制的起点是销售。销售起点观基于两个重要假设：销售是利润的唯一限制因素，销售与利润的增减变动是一致。但是，销售并非利润的唯一约束因素，二者变动有时也不一致。现实中，存在着销售价格低于成本的情况，如外贸企业亏本出口；也存在企业成本费用因控制不佳而造成利润偏低或亏损的情况，因销售起点观隐含的假设是不准确的，销售起点观亦不科学。第三种观点主张以利润为起点编制预算是基于销售起点观的假设在现实中不成立而提出的。笔者认为，作为预算编制起点应该具有这样的特征：从起点出发按照内在逻辑性进行推导，应该能涉及经营预算、专门预算、财务预算等所有的预算。利润是企业生产经营活动的成果，以利润为起点编制预算只能涉及生产经营活动，由于投资活动和筹资活动不影响当年的利润，所以以利润为起点的预算无法将这两种活动的预算包容进去。也可以说，以利润为起点编制预算基于没有筹资、投资活动的假设。笔者认为这是工业经济时代的产物。在工业经济时代，经济生活节奏还不够快，企业的筹资、投资活动不多，假设不存在筹资、投资活动还大致符合现实。另外，在工业经济时代，企业所处环境变化慢，产品生产周期短、更新换代慢，所以在管理中多注重眼前利益，而忽视长远利益，可以将当期利润作为财务管理的目标，进而作为预算编制的起点。在以销售作为利润的唯一约束因素时，可以销售为预算编制的起点。因此可以说，利润起点观、销售起点观都是工业经济时代的产物。

关于第四种观点，笔者认为，在相同经济大环境下，同一企业预算编制起点只有一个，然而不同起点观将预算管理的重点与起点等同起来，实际上二者具有很大的差别。起点是预算编制起始点，而重点则是预算管理中的重要或主要的部分。

二、现代企业预算编制应以战略财务计划为起点

在现代知识经济条件下，技术更新加速，企业所处环境变动剧烈，企业投资活动日益增多；在发达资本市场条件下，带动企业的筹资活动也日渐增多，再假设企业没有投资、筹资活动则是脱离现实的。当年投资、筹资活动的安排分别通过投资预算、筹资预算进行。预算起点应该站在包括投资预算、筹资预算的所有预算整体角度考虑。以利润作为编制预算起点是基于没有投资预算、筹资预算的前提下而提出的。而在投资预算、筹资预算的情况下，预算编制的起点显然不能再是利润。从现实情况看，现代企业不再看重眼前利润，而日益重视长远利润，有时为了长远利益而放弃眼前利润，甚至忍受眼前的亏损。因而财务管理的目标不再是利润，而是企业价值最大化。再以利润作为出发点编制预算显然存在缺陷。

那么，现代企业预算编制的起点到底是什么？预算是一个财务控制系统，它与财务控制的其他方面存在着密切联系。为了避免只见树木、不见森林的缺陷，应将预算置于整个企业财务控制大系统中考察其编制起点。预算是企业财务控制动态模式中的一个环节。

在现代知识经济条件下，企业所处的环境变动加剧，产品更新换代频繁，企业不得不从长计议，注重战略管理。首先，从财务角度考虑，企业需要制定财务战略，而后根据财务战略制定战略财务计划，以保证财务战略的实现。其次，战略财务计划是执行财务战略而决定实施的、主要对未来项目投资做出的安排。如果说财务战略是财务控制的总体方向，那么战略财务计划便是朝这一方向前进的路线，没有这条路线，企业就像航海的船一样容易迷失方向。战略财务计划的时间是3年、5年、10年等，具体年限可根据企业集团具体情况确定。第三，在战略财务计划的时间框架内，可编制责任中心预算。如果没有战略财务计划的时间框架，而直接编制预算，则会强迫企业在预算阶段考虑大量的战略问题，这样可能产生信息过载、对战略方案考虑不周、忽视一些选择等问题，从而严重影响资源分配决策的质量，因此战略财务计划不可缺少，每年预算编制必须从战略财务计划开始。所以笔者从财务控制动态模式角度考虑，认为战略财务计划是编制预算的起点。企业应根据战略财务计划中投资、筹资长远安排，编制投资预算、筹资预算；根据战略财务计划中对经营活动的长远安排，结合现实情况，确定下一目标利润，编制经营预算；最后根据投资预算、筹资预算和经营预算，编制财务预算。

以战略财务计划为起点编制预算，可以从国外有关学者的论述中得到印证。美国的罗伯特N·安东尼、维杰伊·戈文达拉扬在合著的《管理控制系统》一书中写道：战略计划在预算编制之前，并给每年制定预算提供一个框架；预算的目的之一是为战略计划作进一步的安排。

强调以战略财务计划为起点编制预算具有重要现实意义。一是有利于密切预算与战略财务计划的关系，真正执行战略财务计划。从心理学的角度进行分析，人具有满足目前需要的冲动，表现在财务方面，则倾向于当前利益，特别是在事务繁忙的情况下，往往忽视更为重要的未来计划。强调以战略财务计划为起点编制预算，则可以强迫企业做出长远计划，通过预算将战略财务计划落到实处，避免战略

，

财务计划成为空中楼阁的情况发生。二是有利于增强我国企业的竞争力。在现实经济条件下，企业的竞争已经转移到战略的竞争，谁的战略正确，谁在商战中获胜的把握就大。我国已经加入WTO，已经融入世界经济的大潮，企业必须重视财务战略、战略财务计划。以战略财务计划为起点编制预算，可以促使企业制定发展战略和战略财务计划，提升企业的管理水平，增强竞争力。三是可弱化经营者的自利行为。从战略财务计划开始编制预算，将经营者预算行为约束在战略财务计划的框架下，可防止其为了私利而突破战略财务计划，从而在信息不对称情况下能够某种程度地约束经营者的自利行为。

参考文献：

[1]罗伯特N·安东尼，维杰伊·戈文达拉扬（许锐、牛国锋、彭玉辉译）。管理控制系统[M].北京：机械工业出版社，1999.[2]于增彪，梁文涛。现代公司预算编制起点问题的探讨———兼论公司财务报告的改进[J].会计研究，2001，（3）。，战略财务计划现代企业预算编制起点责任编辑：飞雪 阅读：人次

企业财务预算紧松控制模式研究 篇6

摘 要：企业财务预算的控制模式是保障企业未来发展规划顺利实施的前提条件，是企业内部管理的重要组成部分。财务预算控制模式的合理选择，有利于企业更好的进行发展规划。本文主要从财务预算控制模式的紧松控制入手进行分析，阐述企业选择何种财务预算模式的理论依据，为企业最好财务预算提供支持。

关键词：财务预算 紧松控制模式 绩效评价 预算定制

一、财务预算紧控制模式

1.紧控制模式的内涵

预算紧控源于成本挂历的标准成本法，它以让企业职工在一定的时间段内完成预定的工作目标，进而使工作变得更加有效为理念。预算紧控以控制“偏差”为基础，即监测并分析实际作业的产出与事先确定的目标之间的差异，依靠相应的控制手段和行动尽力缩小甚至消除两者之间的差异，进而实现效益的优化。时至今日预算紧控模式仍是多数企业较为认同的一种预算控制模式，传统观念认为预算紧控可有效提高员工工作积极性，提高企业生产效率。

2.紧控制模式的优势

人们只有在设定好理想目标的基础上才能将事情进行的井井有条，才能一步一个脚印向前进步。设想人一旦没了预定目标，则会失去前进的动力和方向。实施预算紧控模式具有以下优势：

(1)可有效促进预算工作任务的完成。成本管理在各企业进行预算时有着十分重要的地位，各企业根据自身情况，通过标准成本的方式对企业成本进行分析和管理，科员根据固定采购、消耗、人工和费用标准可轻易分析出实际与预算的差异，进而更清晰的`落实预算指标。而对于运行期间费用的预算可通过①明确可控指标和非明确指标的划分与管理;②将预算指标所需费用分解为可变性和固定性费用两种;③根据实际情况明确各部门或各人规定时间段的预算消费费用指标;④每项指标分配必须落到实处，且责任明确，利益明确。

(2)明确绩效考核指标。在各部门、各职工分工明确的基础上，各部门预算分管人员在总预算指标的范围内，将各类预算责任落实到个人，通过对财务部门提供的预算跟踪报告的分析，结合自身部门情况对预算指标严格把关，并作为将来员工绩效考核的标准。另外，为确保企业绩效最大限度实现，将部门预算与个人预算指标联系考评，能者多劳，进而全方位提高企业效益。

(3)调动员工积极性，激发员工潜能。根据企业产品和经营现状，给员工制定合理且富有激励性和挑战性的工作任务，比如可将类似企业或产品中最成功的例子作为标杆，激发员工的工作积极性，使其更好的为企业服务。

3.紧控制模式的劣势

(1)预算控制系统内部之间的相互冲突。①预算的计划功能和控制功能二者之间在实施过程中往往不可协调，产生冲突。企业预算时资源支配需准确、现实、可行，但现实的预算却又不能控制;②预算差异指标无确定的标准，绩效评价标准与预算定制有矛盾。预算目标与执行结果的差异原因有两个，一执行力度不够，二预算标准过高或低。

(2)企业预算相关工作人员及个人失职可能性。预算工作人员工作过程失职的话，会导致预算报告不够真实，进而导致企业预算协调功能被破坏，从而影响企业效益。再者企业往往以员工业绩给予奖惩，但实施过程中某些人员有可能虚报操纵实际的工作业绩，导致奖罚不公现象。

二、财务预算松控制模式

1.松控制模式的概念。预算松控是近期出现的一种新型预算控制模式，这种预算模式仍实行企业预算，但不再以它对员工工作能力进行评价与约束，而将其作为企业运营过程中一种沟通和计划的工具。预算松控同样会做对将来的工作任务做预算，也会计算分析实际业绩与预算标准之间产生的差异，但预算不被作为执行和评价标准，企业会根据实际运营过程中的变化，初始的预算会不断变动，即使没完成预算目标也并不说明效益差，它坚持以人为本的管理理念，更加注重外部环境变化带来影响。

2.松控制模式的优势。(1)预算松控模式适应现代企业的组织结构。近些年来各企业为适应多变的经济、社会环境，都在不断创新组织管理模式。现代化的组织管理模式更为简单和灵活自由，加快了各组织之间的联系，使得上级决策指示很快传达到基层，基层所存在或发现的问题也可及时向上反映。预算松控的灵活、自由特点正适应了这种新型组织模式，实行预算松控的企业容易建立多功能、多单元小组，小组内部拥有极大灵活度，小组的组建、重建、解散十分容易，避免了传统的等级制度。

(2)预算松控让企业更快适应外部环境的变化。预算松控在外部环境变化时也会做相应调整，这种特点使的实行预算松控的企业更容易适应外部环境的变化。这类企业的组织管理系统分为简单的三个部分：第一部分财务预算。通过财务预测设置财务业绩目标;第二部分企业综合业务指标的管理、评价系统。第三部分以相对标准为基础设计激励机制，不以传统预算指标为标准奖惩，这样便解决了预算中的讨价还价问题。

3.松控制模式的不足。预算松控模式的运用意味着企业需放弃传统的管理模式，但这并不适用于现阶段的所有企业。预算松控要求原有企业模式进行新的组织模式整合，必须运用新一代的管理控制模式，但并非所有企业现阶段进行类似调整，企业调整时顾虑因素比较多，比如：预算编制过程效率低下的企业，不具备运用预算松控的良好基础;还有就是预算松控适应于经营环境变化快，产品范围广的企业比如：高新技术企业，但其他相对稳定的传统企业则不合适等。

三、财务预算紧松控制模式的选择

至今为止，人们仍在对不同预算模式的优劣势存在着争辩。这种现状从侧面说明了企业预算控制模式的选择需考虑多方面的因素，比如企业的经营特点，企业所处外部环境的变换状况，企业控制机制的有效性，企业文化，管理者水平、管理风格等等因素。随着经济的发展，新经营环境出现与不断变化，平衡计分卡、标杆法等管理控制方法的出现，使得预算控制模式减弱，这就要求我国企业在强调预算紧控的背景下，深刻认识预算紧控的弊端并加以改进和完善。

参考文献：

[1]张梓熳，苏孟锋.集团公司财务预算控制的动态博弈分析[J].会计之友.8

浅析企业财务预算管理 篇7

随着经济的快速发展和企业管理水平的不断提高, 企业财务预算管理在企业管理中的重要作用逐渐凸显出来。主要体现在以下方面:

(一) 企业财务预算的规划作用

编制企业财务预算可以促使企业的管理层认真规划企业未来的发展目标。企业面对竞争日益激烈的市场大环境, 在日常经营管理中出现的不确定性越来越多, 风险越来越大。企业通过编制企业财务预算, 能够综合反映企业经济活动的全貌, 将企业的战略规划和经营目标细化为企业各个层级、各个环节、各个部门的具体工作目标中, 以此发现企业经营中的风险, 提高资源配置的效率。

(二) 企业财务预算的沟通与协调作用

编制企业财务预算能加强企业内部的沟通与协调。企业财务预算的编制不仅可以促使企业高层管理者从整体上考虑企业各个环节之间的相互关系, 明确各部门的责任, 还可以促使企业各部门主管人员能够清楚地了解本部门在全局中所处的地位和作用, 协调好自身发展和企业整体发展之间的有机关系, 使企业内部目标一致、步调一致, 促成企业整体长期目标的最终实现。

(三) 企业财务预算的绩效评估作用

企业财务预算为部门及员工的绩效评估提供了一个标准。企业财务预算确立后, 管理者就需要承担与预算绩效相关的责任, 通过对实际结果与预算目标或标准的比较, 可以评估管理者的绩效。在绩效评估中, 以企业财务预算指标为考核标准, 通过对比分析, 划清和落实经济责任, 评价各个部门的工作, 并通过一定的奖惩措施激励员工的工作热情和工作素养, 促使企业员工为完成总体经营目标而努力。

(四) 企业财务预算的监控作用

在企业预算的执行过程中, 管理者可以监控企业的目标实现程度和经营状况。通过将企业的总预算分解至各部门层次, 定期或不定期地比较某一期间各责任中心的实际结果与预算目标或标准, 企业可以判断何时干预下级责任中心的经营过程, 相应地调整经营战略或修正预算, 以保证企业经营目标的实现。

二、当前企业财务预算管理存在的问题分析

虽然财务预算管理在企业管理中具有重要作用, 但是当前企业财务预算管理仍存在许多问题, 需要进一步改进和提高, 具体体现在以下方面:

(一) 企业普遍没有一个健全的企业财务预算管理组织

没有一个健全完善的企业预算管理组织体系, 就无法从组织上来保障企业预算管理的规范性、严肃性和权威性, 只会使企业财务预算流于形式而起不到应有的管理作用。目前, 我国许多企业的财务预算管理还处于松散状态, 无论是预算管理的深度、还是广度, 都还没有渗透到企业的全部生产经营活动中去, 普遍都没有设立专门的企业财务预算管理机构, 只是指定由财务部门来编制企业财务预算并实施, 虽然财务部门由于其特殊的职能定位, 比较了解企业财务预算的制定情况和企业经济活动中各种企业财务预算项目的实际执行情况, 但如果仅仅靠财务部门来推动企业预算管理, 显然不利于由于处理好各部门之间的关系, 同时也降低了企业预算管理的权威性。

(二) 企业财务预算管理总目标过高

目标销售额是制定企业财务预算管理的出发点和依据, 它的确定需要经过科学而周密的分析与论证, 不是随意拍脑袋就能拍出来的。因为费用目标是目标收入扣除目标利润后的余额, 在过高估计目标收入的情况下, 费用预算也水涨船高。同时, 在预算的实际执行过程中, 因为一些业务部门根据费用预算安排支出, 在收入预算不能完成的情况下, 费用却大部分被花掉了。这样, 就无法根据实际业务情况进行有效的费用控制, 企业财务预算管理的控制作用失效。

(三) 企业财务预算监控力度不够

企业财务预算具有一定的严肃性和权威性, 一旦编制下来, 就必须保证其刚性, 不得随意更改调整, 各部门应主动接受监督。但在实际应用中, 企业财务预算经常是“年初编一编, 年末看一看, 年中不用管”, 导致企业财务预算监控力度不够。主要原因是专门的预算机构将着眼点仅放在了预算编制上, 以事后控制为主, 缺乏事前控制, 没有建立有效的预警机制, 使得企业财务预算编制与执行相分离;企业财务预算常常是在上级部门的要求下开展的, 对于下属单位而言很难有发言权, 把企业财务预算当成了负担, 在执行上缺乏内在动力。

(四) 企业财务预算编制方法过于单一

目前在预算编制方法的选择上, 多数企业仍采用传统的固定预算、定期预算等方法编制, 所有的预算指标在执行过程中都保持不变, 运行结束时将结果直接与预算指标进行比较。而对于弹性预算、流动预算、零基预算、概率预算等方法则运用很少。事实上, 不同性质的预算应采取不用的编制方法, 而每一种预算编制方法都有其特点, 适应于反映不同性质的经济业务内容。

三、加强企业财务预算管理的对策措施

针对当前企业财务预算管理中存在的问题, 可以从以下几方面采取措施加以改善:

(一) 建立科学、有力的企业预算管理组织体系

企业财务预算管理组织体系的建立一定要结合该企业的实际, 既不能搞繁琐哲学、摆花架子, 又不能过于简单。庞大、臃肿的预算管理机构不仅会增加企业预算管理成本, 而且会降低管理效率, 造成管理混乱。相反, 过于简单的组织机构, 又难以担当企业财务预算管理的重任, 造成顾此失彼、疲于应付的局面。企业财务预算管理组织体系是由决策机构、协调管理机构和预算责任管理机构组成, 决策机构是预算管理委员会。预算管理委员会作为企业财务预算管理的专门机构, 主要对公司董事会负责, 主要工作方式是定期或不定期召开预算工作会议。

(二) 做好企业财务预算管理总目标的分解

企业财务预算管理总目标是企业战略与经营目标在预算上的具体体现, 是编制企业财务预算的基本依据。企业财务预算总目标确定后, 需要层层分解落实到企业的各级预算部门和岗位, 分解后的各项具体预算目标和应等于企业财务预算总目标。在分解方法上可以灵活使用倒推法、比例法、零基法、量本利分析法、因素分析法等定量及定性方法。分解企业财务预算管理总目标要结合企业生产、技术和经营管理的特点来选择分解方法, 无论采用哪种方法, 都应结合企业自身特点, 因地制宜, 考虑企业预算管理总目标分解后的落实、控制、分析和考评的要求, 既要便于责任划分, 使分解后的具体预算目标都能得到落实, 又要有利于落实、控制、分析和考评, 使分解后的具体预算目标能成为企业上下努力的方向。只要各级预算部门的具体预算目标完成了, 企业财务预算管理总目标也就实现了。

(三) 注重前馈控制, 增强企业财务预算的监控力度

针对企业财务预算监控力度差的状况, 必须采取相应措施进行改进。前馈控制是在实施企业财务预算之前, 设计选定先进可行的预算目标, 在预算执行之前对受控对象进行控制。目的是为了防止问题的发生, 而不是当问题出现以后再进行补救。前馈控制需要及时、准确的信息, 对受控对象未来的情况做出预测, 并将预测的结果与预定的目标进行比较, 如果发现存在偏差, 就应当即时加以控制, 或者做好调整工作。在企业预算管理中, 前馈控制可起到防患于未然的作用。前馈控制不是亡羊补牢, 而是先检查“羊圈”是否牢固, 防止“羊”跑掉, 其意义更加重大。

(四) 根据自身实际情况, 选择适当的预算编制方法

固定预算适用于固定成本费用预算的编制;弹性预算适用于变动成本费用的编制;增量预算适用于影响因素简单和以前年度基本合理的预算指标编制;零基预算适用于以前年度可能存在不合理或潜力比较大的预算指标编制;定期预算适用于固定资产、部门费用、咨询费等预算的编制;滚动预算适用于定期预算以外的指标预算的编制;确定预算适用于预算期稳定的预算指标编制;概率预算适用于预算期变化大的预算指标的编制, 也适合长期预算的编制。各种预算编制方法均有所长, 也有所短。不用企业因环境、技术、成本等因素不同, 所采取的预算方法也应该不一样。在编制企业财务预算时, 不能为了追赶时髦, 采用一些先进的预算编制方法, 不考虑成本和人员等方面的因素, 尤其应该注意各种预算方法之间的结合应用。

综上所述, 企业财务预算管理是企业健康发展的保障, 同时也是现代化企业发展的要求。一个具有发展潜力的企业, 它的企业财务预算管理必然也是高效有序的。加强企业财务预算管理, 能够保障企业发展战略稳步实行, 实现企业价值最大化, 提高企业经济效益。目前, 国内企业已经认识到其重要性, 近年来也取得了长足的进步, 但仍存在诸多亟待改进的地方, 企业财务预算管理水平的提高仍然任重道远。

参考文献

[1]陈国庆.全面预算管理[M].北京:经济科学出版社, 2011.

[2]彭丽鹤.如何编制企业财务预算[M].北京:中国经济出版社, 2010.

[3]李娣.企业预算管理手册[M].北京:立信会计出版社, 2009.

[4]吴昌秀.企业全面预算管理[M].北京:机械工业出版社, 2012.

中小企业财务预算精细化管理 篇8

关键词：中小企业；财务预算；精细化管理

1.前言

在社会主义市场经济下，我国的中小企业的发展有着自己的特点，若实现更大规模的发展，企业的管理水平滞后就成为了制约其发展的瓶颈， 尤其是更加迫切的需要提高财务管理水平。财务管理是企业管理的核心内容，有着复杂性、多变性、系统性等特征，同时它也存在许多问题。企业财务预算则是企业未来的一定时期内预计的财务状况、经营成本和现金收支等方面的各种预算的总称。财务预算精细化管理在企业运行过程中有着重要的地位，它综合反映了企业的生产和经营计划，同时能使企业的管理者更全面的了解经营情况及资金运作质量，能促使企业及时的调整有关经营决策。因此，对中小企业进行财务预算精细化管理，有利于解决财务预算管理所存在的问题，有助于中小企业更好的适应社会主义市场经济的环境，促进企业更好更快的发展。

2.企业财务预算管理概述

企业财务预算管理通过近几十年的发展演变已经成为一种先进的现代企业管理的模式，企业财务预算管理不仅有利于企业的可持续的发展，也有利于提高企业的综合能力。因此，我们应该要对其给予充分的重视。

2.1企业财务预算管理的概念

企业财务预算指对企业内外的经营环境进行全面的分析，在生产经营预测及决策的基础上，用实物和价值等不同形态所反映出将来一定时期企业的投资、经营和财务状况等一系列的规划。

2.2企业财务预算管理的特点

首先，具有约束性。在企业的财务预算中，各个环节和程序均有着不同程度的约束性，任何人和任何部门，甚至企业的领导都不得随意的更改。在预算管理具体的实施过程中，必须严格根据企业财务预算的指标来核算和控制，同时加强对其的监督措施，更加全面的控制财务预算的实施。

其次，还具有综合性。它的综合性主要表现在其内容上。企业的预算管理过程中，如果涉及目标所实现的有关业务或事项，均要用货币的形式在预算的过程中得到反映并进行管理。若要实现更全面的预算，必须将预算的依据与目的、组织和控制，及最后的考评等贯穿到每一个部门，并且落实到所有员工负责的事务和业务上。通过进行预算，能使企业的内部预算达到全面实施的效果。

3.中小企业财务预算中存在的问题

同大型企业相比，中小企业反应能力灵活，在吸纳人员就业和促进技术创断等方面有着重要作用。因为中小企业的基础管理比较薄弱、滞后的组织制度和粗放的生产经营等， 使得它的财务预算中存在着一些有待解决的问题。

3.1管理中科学规范性差

我国存在着不同类型的中小企业，于是在企业管理上存在着很多各式各样的问题，产权和企业制度的不规范约束了很多中小企业的发展。从以前的国有或集体所有制转变来的中小企业依然实行着国有企业那套管理制度，有大多数企业转变成非国有化的管理制度感到不适应，然而很多私有的家族管理的中小企业其管理多是根据自己的主现经验，用人情来代替制度，必定导致由于管理方面的漏洞而带来的经济损失。

3.2缺乏预算管理和经营计划

我国的中小企业长期以来内部的管理混乱现象影响了其自身的发展，各个部门间的信息不畅通，多数企业业务的流程及管理很是随意，依然凭借经验管理， 并未真正的实行科学管理。制度方面，许多中小企业绩效考核常常未有明确指标， 有很大的随意性操作，某些考核工具看似比较客观，但有可能也会导致不公平的待遇。然而实际操作中，考核指标不够明确和完善，很容易使管理手段失效。

中小企业在经营和管理中缺乏战略性思路和规划。无计划与无预算的决策， 导致经营政策脱离客观的行业环境，对行业的发展规律得不到深刻全面的了解， 对发展方向形成不了统一认识，造成大量的资源浪费和难以弥补的损失，主要原因是企业管理人员缺乏着全局观念。缺乏合理的计划，有问题只会头痛医头，真正到了具体去实施战略的时候， 才意识到企业并没有相关的专业人才和特殊技能，导致很多不具备能力的人占据重要的职位却发挥不了相应的作用。

3.3财务控制的能力薄弱

首先，财务控制能力薄弱，缺少科学性。中小企业的财务控制能力薄弱表现在： 现金的管理不严，致使资金不足或闲置；账款的周转缓慢，使其资金回收较困难；存货量控制很薄弱，容易资金呆滞。

其次，管理模式随意和管理观念的陈旧。大部分中小企业是所有权与经营权高度的统一，往往企业的投资者也是经营者，必定会使企业财务管理造成一些负面的影响。对财务管理的理论方法不重视和缺乏研究，造成企业的职责不分、财务管理的混乱及财务监控的不严等。

最后，融资困难和资金资金严重不足。这是制约中小企业发展的一个最突出的问题。中小企业的传统观念和经营的不确定性，加上负债过多使其很难从银行那获得贷款，以及国家政策的扶助不足，造成中小企业融资的成本和风险加大。

4.财务预算精细化管理是解决中小企业问题的关键

关于财务预算的精细化管理是需要一个过程， 我们应从以下方面进行分析：

4.1完善企业财务管理制度

财务管理制度的完善和财务管理流程的规范是企业财务精细化管理首要的保障。企业想要建立起完善的财务管理和规范的财务管理制度：第一，企业根据自己的客观情况，对财务岗位实行精细化管理，明确财务岗位任务及职责，定期进行检监督检查。第二，对企业的财务管理流程进行精细化与规范化，实事求是的对财务精细化管理的每个环节制定相应的规章制度，并保障这些制度的执行。

nlc202309020017

4.2建立全面的预算管理制度

企业应建立全面的预算管理制度，提高其预算的执行力度，增强其预算的编制准确性，进而促使预算定额精细化管理，保障企业财务的精细化管理。企业提高预算编制准确性，根据财务精细化管理要求对预算编制实行细化，对市场信息与数据进行全面的整理分析，再根据企业规模、发展情况等，制定科学的企业预算，使企业未来的财务计划有据可依。另外，企业应对预算的执行进行严格的监督，更好的实现全面预算管理的目标。

4.3构建内部审计制度和绩效评价体系

内部审计和绩效评价是财务精细化管理重要的保障。企业构建严格的内部审计制度，就必须充分的发挥内部审计的监督作用。这样才能使企业及时的发现存在于财务精细化管理中的问题，就可以有针对性的纠正。企业构建科学的绩效评价体系，使企业财务精细化管理的指标纳入这个体系中，进而激励并约束企业管理人员进行更有效率的工作。

4.4加大财务管理信息化建设

科技的进步和经济的发展促使了我国中小企业处理财务数据量更多，以及企业财务预算的信息也更复杂，特别是财务精细化管理后，对财务预算数据及信息处理能力要求更高。因此中小企业应不断加强对财务管理信息化的建设，提高自身的管理效率，从而提升中小企业的经济效益。

5.结语

本文先对中小企业财务预算管理的现状和存在问题进行分析和说明，并据此得出中小企业财务预算进行精细化管理对其发展是极其重要且是势在必行的，最后关于中小企业如何进行财务预算精细化管理提出一些措施和建议。相信这种管理模式能给我国中小企业注入新的观念和制度上的创新，促进中小企业在社会主义市场经济中不断的更好更快的发展，同时有利于社会主义和谐社会的建设。（作者单位：中国社会科学院研究生院）

参考文献

[1]李曼妮.加强企业财务预算管理的对策研究[J]. 金融经济，2011，（33）.

[2]王满菊. 浅议加强企业财务监督管理[J]. 中小企業管理与科技，2012（11）.

[3]祁钧业，郭兰英. 高新技术企业R&D 财务集成管理机理与运行[J]. 企业经济. 2011（02）.

[4]张万赢.财务预算管理在企业管理中的作用[J].经营管理，2012，（4）.