运营商各种渠道分析

运营商各种渠道分析

运营商各种渠道分析 篇1

中共十一届三中全会以后，中国出现了经济体制改革和大规模的经济建设。为适应这一新的形势，金融领域也开始建立以中央银行为领导、多种金融机构并存的金融组织体系，作为国民经济重要组成部分的保险业也随之恢复并得到了迅猛的发展。

自1980年以来，短短二十几年间，在改革开放政策的推动下，中国的保险也取得了令世人瞩目的成就：保费收入从1980年的4.6亿多元人民币增长到2007年的7035.8亿元人民币，年均增长超过30%，大大高于世界年均增长水平；保险公司的数量从一家发展到110家，并且建立保险资产管理公司9家，保险专业中介机构发展到2331家。

我国保险业20多年来的迅速发展，伴随着是保险营销渠道的改变。1996年下半年，伴随着中保人寿保险公司的分设建立，一种全新的运作机制———“个人营销”也随之在中华大地应运而生。到现在，我国保险营销渠道已经扩展为：(1)个人代理人制度；(2)专业代理人和经纪人制度；(3)采用分支机构或领薪销售人员进行直销；(4)银行保险；（5）电话，网络，等新兴模式。

一，各种保险营销渠道的利弊分析

个人代理人制度

个人代理即是通过保险个人代理人针对分散型个人客户销售个人保险产品。个人代理制度的特点是最传统最细腻销售险种，包括保障型寿险、健康保险、意外险、少儿险、分红保险、投资型保险。保险代理人是目前人民购买保险最主要的渠道，有数据显示，九成以上的消费者通过代理人购买保险。

保险代理人的优势之处是：他们通常比较熟悉本公司险种的特点，因此能够针对客户不同的职业、年龄、家庭结构等因素，向客户介绍合适的险种，一些有经验的代理人还会帮助客户评估风险结构，设计比较完善的保障方案。此外，选择通过代理人购买的另一大好处是可以得到续期、理赔等售后服务，形成长久的合作关系。代理人通常提供的是一对一的服务，这是其他渠道无法比拟的。不过，采取保险代理人的营销机制，客户完全处于被动地位。大多情况下，保险的销售是通过保险营销人员讲解保险知识，并进行现场促销，消费者缺乏与保险公司的直接交流。这样就会导致由于营销人员急于获取保单而一味夸大投保的益处，隐瞒对消费者不利的因素。而且由于保险代理人的收入通常与销售业绩挂钩，再加上自身素质良莠不齐，有的代理人对险种条款一知半解就登门拜访，有的则会夸大保险责任来误导投保人。此外，由于目前保险公司对代理人提供的保障很少，代理人对公司的归属感不强，流动性很大。不少消费者会发现买了保险后过了一段时间，自己的代理人就找不到了，所购买的保单也成了“孤儿”。

专业代理人和经纪人制度

多层次、多类别的保险代理人、经纪人为寿险公司特别是新公司业务的开展提供了多层次的选择方式。据统计，发达国家５０％以上的保险业务为中介所操办，如英国６０％的保险业务由中介完成。由于直销模式的低成本优势，原采用个人代理制的英国保诚公司已解散了营销队伍，转而采用直销模式。各保险公司根据其营销计划、目标市场、产品特性，采用不同的营销方式，扩大销售，降低成本，保证竞争力相比之下，我国的保险中介虽然有一定的发展，但是很不完善，尤其是经纪公司在我国还只是新兴事物，这与寿险业发达的国家形成鲜明对比，这使得我国寿险公司的销售渠道受到一定的限制。近年来，特别是相关的保险中介管理条例出台以后，保险中介市场有了长足的发展。截止到2001年底，我国共有专业

公司保险中介公司170家，其中代理公司127家，经纪人公司17家，与国外相比，不仅数量少(仅瑞士就有1000家)，而且由于成立时间短，经验少、规模不大，专业人士缺乏难以发挥其应有的作用，大部分处于求生存的状态。另一方面，由于垄断因素等原因。中介的发展出现不规范的现象，如兼业代理的强制保险、乱收手续费，经纪人缺乏合理的佣金标准等，严重扰乱保险市场的公平竞争和发展。

采用分支机构或领薪销售人员进行直销

一些寿险公司并不使用支付佣金式的代理制，而是雇佣领薪销售人员以及他们组成的分支机构,直销渠道的成员是公司的雇员，隶属于公司。直销的优点很多，对于保险公司而言，可以控制当地分支机构，要求业务经理服从公司政策，公司可以管理代理人的选用、培训以及雇佣，公司还可直接与保户联系，并通过当地分支机构树立起公司的品牌形象，简而言之，公司对直销渠道的控制力很强。但是对公司来说，直销的不足之处是成本较高，尤其当公司拓展业务时表现地更为明显。对于分支机构的销售人员与经理来说，该渠道的优点在于他们不用承担业务过程中的成本费用，可通过提高业绩来增加个人收入。但是他们是公司的雇员，不如代理人自由，而且不如代理人熟悉当地市场情况，相对而言不易开展保险业务。

银行保险

1997年,保险公司开拓了银行这条渠道,销售分红类银保产品。银保业务的大发展再一次让人看到了银行渠道的魅力。据统计，寿险产品正从储蓄和保障型向投资型转变，在2002年全国的寿险保费中，分红与非传统等投资型产品已占32．3％，而占新单保费的比重已超过50％。尽管银保代理的分红险因重投资轻保障饱受非议,但面对可以快速扩大保费规模的诱惑,没有哪一家保险公司真正愿意舍弃银行渠道。

一般来说在银行销售的保险是设计比较简单，消费者容易理解的储蓄、分红型保险，而且费率上通常会低一些。而且理财中心的客户经理大多经过一定的保险业务培训，具备相应的专业知识，可以根据消费者的具体情况提供有针对性的服务，能够对消费者的问题作出准确的回答。但银行保险受到银行销售的限制，银行保险产品的种类比较少。在理赔服务上也会受到限制，投保人出险需要理赔时，通常只能自己去找保险公司，无法得到代理人的帮助。

电话，网络，等新兴模式

中国人寿，友邦保险，海尔纽约人寿等已经有不少保险公司开拓电话销售这一块市场。但真正做得有声有色的，主要有中国人寿，友邦保险，海尔纽约人寿几家寿险公司。通过电话购买意外险是最方便的，比如中国人寿的电话购买系统，能够在电话里完成购买、投保、生效的全部过程。

但是目前进行电话保险销售的人员大多数并非保险公司员工，而是银行或其他机构本身已经拥有的电话呼叫人员。进行电话拜访的客户对象和资料，也往往来源于银行及其他机构本身已经拥有的客户数据资源，这样可能会让客户对自己的信息安全产生担忧。而且，电话和网上投保的险种也过于简单，一般都是短期意外险。往往消费者可以选择的险种都是十分有限的。

二，现阶段整合我国保险营销渠道的思考

（一）利用现代科技手段完善和发展保险营销的直销模式

电子商务等直销模式的发展，就是利用互联网等现代信息技术来办理保险业务。这种交易方式具有快捷性和便利性，不直接面对客户，可节省大量成本，是未来保险销售的重要发展方

向。

（二）大力发展专业代理人公司和经纪人等中介公司

据统计，2002年英国的保险业务约90%的业务是由保险中介公司完成的，美国保险中介公司完成的比重也有60%，而同年我国保险产品的营销绝大多数是由保险公司直接渠道销售的，保险中介公司完成的仅占1%左右，保险代理公司和经纪公司的生存空间被大大压缩。也就是说，我国大多数保险公司对间接营销渠道还缺乏内在的需求。

（三）营销收展制的试行

运营商各种渠道分析 篇2

一、营销渠道的概念与重要性

1.1营销渠道概念

所谓营销渠道, 就是现代企业为了推动自身生产的产品或者是推出的服务项目, 使其能够被消费和使用而采用的一种促进客户与企业间相互联系的组织。从营销渠道这四个字的字面意义上来看, 其属于人为构建的一种带有一定关联性的组织, 带有一定程度的方向性, 这种方向性主要体现在了运营商与客户两个层面, 运营商需要通过营销渠道将自己的产品与服务输送给消费者并从中获取利润;消费者则需要通过营销渠道将自己的需求和意见反馈给商家, 以促进运营商更满面的满足消费者的需求, 所以营销渠道的构建以目的为导向, 形式可以以虚拟和实体两种形式存在。

1.2营销渠道的重要性

首先, 营销渠道是运营商运营的重要基础, 由于不同客户的个人需求存在着一定的差别, 运营商在为客户提供产品与服务时, 一定会存在着时间和空间两方面的差异, 为了可以尽可能的避免这种差异造成严重的影响, 需要运营商构建一个良好的沟通渠道, 选择恰当的时间和营销模式将自己的产品或服务营销出去, 从而实现运营商生产和设计的最初目的;其次, 渠道具有桥梁的作用, 在4G网络逐渐发展的现代, 营销模式具有将运营商与客户二者连接到一起桥梁作用, 营销渠道为运营商不断亲近客户创造条件, 来了解其使用产品后的感受, 并获取到客户对于产品的一些建议, 从而使运营商可以更好的了解到目标消费群体的需求, 进而使生产出的产品更加符合市场需要, 而客户也可以在运营商不断提升产品和服务的同时获得更大的经济效益;最后, 渠道能够提升运营商的生产利润。在即将过去的2G和3G时代我们可以看到, 营销渠道构建的好坏, 对于运营商是否可以维持稳定良好运营的发展局面, 能否占据较大的市场份额具有直接的影响, 而运营情况与市场份额也正是决定一个移动运营商是否能够获取更多生产利润的重要因素, 所以, 在4G网络时代, 构建一个良好的营销渠道, 对于提升企业的生产利润具有十分重要的作用。

二、当前移动运营商在渠道管理方面存在的问题

2.1缺乏较强的终端营销能力

4G网络发展依托4G终端的销售, 只有4G终端的普及和推广, 才能带动移动在新一轮4G网络营销战中取得胜利。受到传统的终端营销理念和模式的长期约束, 一直以来, 我国移动运营商都缺乏整体性的终端营销意识, 使得其营销能力相对较弱, 这一问题具体表现在以下几个方面:第一, 运营商整体的营销模式较为单一。通常情况下, 我国移动运营商整体的营销模式都是“发传单吸引顾客, 顾客进门后进行销售”, 几乎不会出现大规模的“扫街”或者是“扫楼活动”[1], 由于并没有多元化的销售平台和渗透性的营销方法, 使得运营商在客户渗透方面还存在着一定的不足, 不能够充分的挖掘出潜在市场。第二, 销售人员专业技能较低, 销售达成率不高。由于运营商在招收销售人员时并没有对其进行系统性的培训, 为节约销售成本, 其聘用的人员大部分也并不是市场营销专业人员, 这就导致大部分的店员并不具备高效的话术营销能力与终端临柜销售技巧, 在运营商没有根据产品和服务制定配套推介策略的前提下, 盲目的追求经济效益而忽视服务的营销推广必然无法顺利的实现。第三, 终端售后服务缺失, 用户购机后, 终端没有完善的支撑, 仅仅依靠销售人员或分销商来解决售后问题, 即使因终端返厂, 用户也需要长时间等待, 售后周期过长, 直接影响到移动终端销售的口碑。以上问题至使移动终端销售能力滞后, 不利用当前4G发展工作的推动。

2.2缺乏足够的驱动力

从当前我国现有的移动销售渠道中商家实际的业务发展情况来看, 其在实际的营销活动中, 并没有足够的内部驱动力来推动其产品和服务相关营销活动的发展, 其原本制定的酬金策略同当前开展的4G网络业务之间并没有较高的契合度, 使销售渠道中商家当前的酬金结构呈现出来一种直线化、固定型的物质形态[2]。以此同时, 由于现阶段运营商开展的营销活动缺乏刺激性, 普通渠道的销售人员被排除于以构建的酬金机构之外, 而一线的销售人员又没有主动销售的想法, 这使得其成单率一直无法达到预定的目标, 很难实现突破。此外, 由于运营商制定的单笔业务的酬金相对偏低, 这导致销售人员与商品的代理商无法明显的感知到新业务带来的高效益, 从而使得其在推介这项新的产品时, 往往缺乏动力, 而且无法抓住推销的侧重点, 使用户不能及时感知新业务的特色, 进而导致新业务的营销渠道一直无法被全面的打开, 抑制了新业务的发展。

三、4G新竞争形势下的移动运营商销售渠道建设

3.1电话营销的创新项目模式

通信产业发展早期, 无论是代理的电话营销还是移动团队的电话营销其内容大多都是对目标用户的业务维系, 针对目标用户需求而采取维系的办法, 举办优惠活动是当时最主要的运营手段, 譬如说赠话费、赠流量以及限时优惠等等。而进入4G领跑的新时代, 新的竞争形式层出不穷, 要对电话营销这一模式进行创新, 就要转变传统的营销理念, 特别是针对新出现的代理形式的营销[3]。作为一个移动运营商, 要审时度势, 积极推出适用于代理商运营操作的智能终端APP等;与此同时, 代理商要学会对运营商的发展模式实施有效跟进, 从而开展终端的营销新渠道, 这样就可以实现用户既能接收到代理商的推荐, 又可以进行适当地体验, 从而实现双方共同盈利的目的。

3.2发挥出分销商应有的作用

在4G的新型竞争模式下, 移动运营商对分销商的地位也开始逐渐重视, 使其可以充分的发挥作用。首先, 在对分销商的选择方面, 运营商需要保证分销商的4G商品价格优于通信市场, 并且具有更多的资源优势, 只有这样才会调动分销商的积极性, 帮助运营商进行市场业务的开拓;其次, 最大程度的实现分销商之间的价格平衡, 重点是对市场内部的占有份额拓宽[4]。例如流量等业务, 分销商如果在业务价格控制方面出现混乱局面, 就会对后期的发展形成不良的影响, 所以运营商要重视自己的分销商终端营销的状况;再次, 运营商需要运用科学的管理手段与方法, 在旗下的分销商与分销商之间设立完善的绩效考核与评估的制度, 对于业绩好的分销商要实行业务的奖励, 从而调动分销商业务开展的积极性, 最后, 在分销商开展业务时, 运营商要给予一定的支持, 运营商既要定期的对其营销状况进行有效的评估, 对某些业绩不合格的分销商要予以警告, 甚至于在必要的时候可以进行分销商的替换;又要运营商给予推销方式方法上的扶持, 使其在业务推广的过程中可以采用更准确、全面的方法。

3.3完善软件等技术支持

在4G网络运营时代, 运营商应该根据现实的营销渠道, 来不断的加强相关软件开发与应用技术, 不同的营销渠道类型要通过不同的技术手段来进行维护与管理。在进行营销渠道构建的前期, 要了解相关政策法规, 在政策法规允许的情况下确定智能终端, 并根据营销渠道针对的人群和产品、服务自身的特性确定智能终端的功能及开发目的;在营销渠道构建的过程中, 要加大信息技术的投入, 努力提高自己的核心竞争能力, 开展常态化终端指导;在营销渠道建成后, 运营商应对内部进行强化管理, 对内部制度进行相关调整, 加强力度对技术人员进行业务培训, 实现传统的营销模式在新时代背景下不断更新, 使其最终符合新型4G网络发展模式下的业务营销模式以及数据流量等业务需求[5]。

3.4电子营销渠道的建设

在4G运营模式的竞争形式下, 电子营销渠道发挥着越来越重要的作用, 所以要根据新时代背景下运营商的特性, 安排相关管理与领导人员, 使其在其他工作人员配合下可以进行电子营销平台的建设。建立新型的电子营销平台, 实质上是对传统营销平台进行不断的完善和调整, 所以在制定其预算的方案时, 并不需要过多考虑支出方面, 而应该将对移动运营商的终端配套产品设计作为考虑的主要方面, 使平台的建设水平和发展方向满足电子营销的具体要求, 在电子销售的渠道是由运营商自行构建的情况下, 酬金方面的支出较少, 更应该不以设计为重点;除此之外, 还需要注意的是, 设计出来的产品如果要通过电子渠道进行营销, 就必须具备较好的独特性, 以往的实践看来, 假如产品的功能比较单一, 销售能力基本不是很理想, 在进行电子营销行为前就必须对这些产品进行功能的升级与改造, 使其先升级为功能性产品, 然后再将其进行打包融合, 进而采用电子影响的模式进行销售[6]。

与此同时, 要保证线下线上的产品的各项内容以及政策的一致性, 比如说酬金、资源等等, 假如存在不匹配的现象, 就会容易引发串货或者是暗分销等阻碍营销行为正常开展的现象, 给日后的质量监管工作带来一定的阻碍, 所以只有在建设电子营销平台的过程中尽量的保持政策的合理公平, 才可以在促进电子营销的同时平衡线下销售等渠道, 从而获得较稳定的市场发展前景。

四、结论

总而言之, 随着4G网络通信时代的来临, 我国整个的信息产业市场也将面临一次大规模的调整与革命, 在这一场“革命战役”中, 数据与流量将发挥着重要的作用, 并且, 二者的社会地位也将随之不断的提升。在通信行业面临的此种发展背景下, 各移动运营商之间的市场竞争也愈发的激烈起来, 并且, 由于运营商市场受外部环境变化的影响较大, 所以, 为了能够保证运营商拥有稳定的地位, 做好营销模式的构建工作十分的重要。对此, 不仅需要运营商们更新营销观念, 坚持与时俱进的发展里面, 还需要创新营销模式, 将各种营销渠道的作用充分的发挥出来。

参考文献

[1]孙澈.4G新竞争形势前杭州移动渠道建设策略研究[D].浙江工业大学, 2013.

[2]李超.4G新竞争形势下中国移动的渠道建设[J].中国管理信息化, 2015, 10 (08) :96.

[3]侯发军.中国移动东营分公司营销渠道体系创新策略研究[D].山东大学, 2007.

[4]翟宝毅.移动运营商营销渠道模式研究与规划[D].北京邮电大学, 2006.

[5]吕永成.移动通信业营销渠道整合与优化探析[D].郑州大学, 2004.

浅析各种招聘渠道的效能 篇3

【关键词】 招聘渠道形式效能比较

前言：

在当今知识发达且是互联网的时代，招聘渠道多种多样，主要有职业中介机构招聘、校园招聘会、现场招聘会、广告媒体招聘等渠道。就其发挥的作用来看，各有利弊。通常是视不同种类、不同层次的人才选择不同的招聘渠道，如招聘高级职位需通过猎头公司，低层次管理或技术人员可通过人才市埸进行现埸招聘。

1. 通过职业中介机构招聘

1.1职业中介机构招聘的主要形式

随着改革开放的不断深入，新经济组织和新社会组织如雨后春笋般蓬勃发展，在这些社会组织中，有一支专门为各类人才特别是中低档次的人员找工作的机构——职业中介机构，为人才的合理流动做出了积极的贡献。这些机构扮演着双重角色， 既为企业、单位选人，也为求职者选工作单位。中介机构一般有两类：一类是普通的中介机构，一般是应聘者向中介机构缴纳一部分中介费，中介机构对应聘者进行备案，然后对其进行分类，为其匹配相应的工作。另一类就是猎头公司。这是职业中介机构中比较特殊的一种，通过这一渠道招聘的多是公司中高层职位。通过猎头公司招募的人员都是工作经验比较丰富、在管理或专业技能上有特长、在行业中和相应职位上是比较难得的人才，因此，猎头公司相对于一般的中介结构，费用较高，知名度和社会认可度也相对较高。

1.2职业中介机构招聘的优缺点

这种招聘渠道，对于企业和应聘者来说，既可以节约时间，又可以得到自己想要的人才或工作，得到了社会、企事业单位及应聘者的青睐；但是与此同时，由于我国中介市场发展时间较短，发育相对不完全，也存在着一些违规违法的想象，且中介结构往往对用人单位和应聘者都收取费用，这也在不同程度上加大了企业和个人的负担。因此，这种渠道需要在市场发展中不断地健全和完善。

2. 通过校园招聘会招聘

2.1校园招聘的主要形式

众所周知，随着我国招生规模的不断扩大，各类高校毕业生成为每年就业的大军，且高校毕业生知识层次高、组织性和纪律性比社会上的就业者相对较强。因此，很多用人单位特别是一些与科技密切相关的企事业单位，往往会特别青睐高校毕业生。这种需求也使得校园招聘日益火爆。就目前来看，校园招聘的方式主要有两种：一是用人单位委托学校安置部门进行招聘，这种招聘的规模往往较小；一种是用人单位直接到高校进行招聘，这种渠道一般是学校组织全校或是部分毕业生参加，各用人单位以展台的形式宣传自身的优势，学生和用人单位面对面进行交流。

2.2校园招聘渠道的优缺点

每年六七月份，都有成千上万的学生从大专院校毕业，开始一般是外企比较注重在校园开办招聘会招收优秀毕业生，但随着形势的发展和企业管理、用人理念的不断提高，各用人单位也越来越重视校园招聘这一重要渠道。从个体差异来看，校园招聘的应聘者普遍是年轻学生，学历较高，可塑性强，但是工作经验少。通过这种形式招聘的员工一般进入工作岗位后能较快地熟悉业务、进入状况，这种招聘渠道一般适用于招聘专业职位或专项技术岗位人员，倘若招聘企业重在员工知识结构的更新及其人力资源的长期开发， 那么校园招聘是首选。与此同时，我们也应清醒地看到：校园应聘者由于缺乏工作经验，用人单位在将来的岗位培训上成本较高，且学生由于刚步入社会对自身的定位还不清楚，这就不同程度上造成其工作流动性的增大。所以，很多技术要求较高的企业一般不愿意到校园招聘。

3. 采用现场招聘会的渠道

3.1现场招聘会的主要形式

招聘单位以现场招聘会的形式招聘需要的人才，其形式也是多种多样的，可以是依托国家正规人才市场、学校的招生场所进行集中的、大型的招聘，招聘各自需要的人才。也可以是几个单位联合起来进行小型的招聘；个别的大型企业可以按照对人才的需要进行单独招聘。这样的招聘可以是国家来组织、也可以是几个用人单位组织，还可以是个别单位自己组织。

3.2现场招聘渠道的优缺点

这种招聘渠道是用人单位常用的一种渠道，其最大优点是： 用人单位和应聘者可以直接进行接洽和交流，既可以节省企业和应聘者的时间， 又可以为招聘负责人提供很多有价值的信息。随着我国人才交流市场的日益完善， 特别是各市、地级甚至是县级的人才市场越来越成熟，洽谈会呈现出向专业方向发展的趋势，像应届生双向选择会、中高级人才洽谈会、信息技术人才交流会等等十分普遍。招聘会由于应聘者集中且人才分布领域广泛，企业的选择余地较大，竞聘者的机会也多，经过参加招聘洽谈会， 企业招聘人员不仅可以了解当地人力资源的素质和走向， 还可以了解同行业其他企业的人事政策、人力需求情况，同时应聘者也可以给自己一个很好的定位。但其缺点是：这样的招聘会多数比较适合公司的中基层职位，高级人才一般较少参加这种招聘会。

4. 通过报刊广告媒体招聘

4.1广告招聘的主要形式

这种招聘渠道主要是通过在报刊上或是在电视媒体上刊登招聘信息，将招聘的具体要求通过广告的形式向社会发布。也可以是根据招聘的需要，有针对性地在特定的报刊刊登招聘广告，特别是多向青年人喜欢的报刊和栏目刊载和植入招聘广告。还可以是通过发传单的方式，向重点人群发放招聘广告。

4.2广告招聘的优劣势比较

该种招聘方式的优点是：在报纸杂志或电视上刊登、播放招募信息受众面广，一般会收到较多的应聘资料，同时也可以宣传企业的形象。需要指出的是，这种招聘方式招聘的人员层次比较低，高级人才很少采用这种求职方式，所以招聘公司中基层和技术职位的员工时比较适用。同时这种招聘的方式虚假信息较多，应聘者对于信息的真实性较难辨别，人力资源部门在这方面需花费大量的人力和物力进行监管。在广告招聘的实践中也出现了不少负面的影响，人们对这种招聘渠道期望值不高，因此对这种招聘的信任度就相对差一些。

5. 通过网络发布招聘信息招聘

5.1网络招聘的主要形式

随着信息技术的不断发展，网络招聘成为当前最为便捷的招聘方式，就目前的网络招聘来看，主要有两种类型：一是通过人才交流公司（人事局或是公务员局）或中介机构完成网上招聘，另外一个就是用人单位直接在网上发布招聘信息进行招聘。

5.2网络招聘的优缺点

网络的即时性、便捷性、效能性等特点决定了这种招聘方式的活力和生机。结合国内外网络招聘的具体实践，网络招聘有三大优势：一是费用少且成本较低廉，据专业机构统计，一次大型招聘会的费用可以做半年的网上招聘，甚至有的招聘根本就不需要经费；二是网络本身就是一层检验模，通过网络进行应聘的应聘者一般在计算机使用、网络操作，甚至英语运用上都具备一定的水平。用人单位通过这种渠道可以了解应聘者的基本素质和能力，甚至可以看出一个人的工作态度；三是网络招聘受时间影响和限制较小，其时效强、铺盖面广，招聘信息还可以发布到国内的角角落落甚至是国外。

6. 应聘者主动上门求职

6.1上门招聘的主要形式

应聘者直接找上门求职——“走进来”的方式，在实际招聘中所占的比例相对其他招聘方式显得较少。随着改革开放的不断深入和社会主义市场经济的不断发展，人们的思维方式和活动方式也日趋多元化，许多人特别是一些思想比较开放的年轻人，愿意接受挑战，喜欢通过毛遂自荐的形式找到一份理想的工作，这种渠道也会渐渐成为用人单位的招聘渠道之一。

6.2上门招聘的优缺点

主动上门求职的方式一般对用人单位有较深的了解，且对应聘职位有着较为系统的准备，往往这类人员在入职后的工作中也会有较好的表现。在西方发达资本主义国家，这种方式是用人单位最为主要的招聘方式之一，也是成功率较高的方式之一，但是考虑到文化、就业环境等因素的差异，当前这种招聘方式仅仅限于一些招聘规模不大的用人单位使用，或是一些高层次人员的招聘使用，对于大规模地使用和招聘人员，这种方式的效果显得并不太好，且效率一般，同时，企业方面的招聘往往也不太鼓励此种方式。

7. 通过在职人员内部推荐

7.1内部推荐的主要形式

内部推荐也是公司招募新员工的渠道之一，在现实生活中也很常见。这是比较有效的一种渠道，主要表现以下几个方面：一是领导推荐，用人单位领导根据单位的实际需要，对社会上的合适人才向单位推荐；二是上级部门推荐，上级部门根据下级部门的需要进行推荐，这类推荐一般仅仅是建议性的，不能直接指派；三是在职人员推荐，在职人员对于社会上合适的人选，向单位进行推荐；四是离职人员推荐，离职人员根据自己的工作经验和实际的经验，向单位推荐自己的岗位给社会上的合适人选或是单位内部的合适人选。

7.2内部推荐的优缺点

这种招聘渠道，在新员工进入公司后离职率低，工作满意度较高，工作绩效较好。应聘者多数是公司内部员工熟知的亲人或朋友，所以对公司内部信息和岗位要求也有比较清楚准确的认识；另一方面，公司内部员工对被推荐者较为熟悉，会根据岗位的要求考虑其是否具备相应的条件，被推荐者进入公司后也能更快地融入公司内部关系网络，会得到更多的帮助和指导，这样在短时间内可能会有较好的工作表现。采用该渠道的负面影响主要表现在：也许会存在一些公司内部员工纯粹为朋友亲人争取一个职位机会，而不讲原则，不考虑被推荐人是否合格的现象，更有甚者是有些员工或中高层领导为了培植个人在公司的势力，在公司重要岗位上安排自己的亲信，形成几个小团体，这在不同程度上会影响到公司正常的组织架构和运作。

结语：

综上所述，各种招聘渠道各有利弊，用人单位只有立足本单位实际，选好招聘渠道，并且往往要综合选用多种招聘渠道，才能选出本单位自身发展所需要的人才，也才能真正实现人力资源的合理配置，为自身的发展注入生机和活力。

参考文献：

[1] 刘正桂，王百春.试析知识经济下企业的招聘渠道.商场现代化.2006年第11Z期.

运营商渠道策略 篇4

一、培养忠诚度高的代理商

在联通人员变动迅速的今天，新上任的管理者就会不断地，按照自己的想法切换代理，选择新代理。太多的政策不稳定、统一采购、人员变动等伤害过代理商，如何建立起代理商的信心？简单地来说：联通对代理商的管理，政策要稳定，真正支持那些符合联通长远发展的代理商，互相信任，互利互惠，要出台渠道管理的整体方案，变渠道人员的个人行为，为公司渠道管理的公司行为。

消除代理商的误解，对移动渠道管理工作进行有针对性的说明，对渠道提出的问题做出回答与交流，纠正渠道中对联通不正确的传闻，企业要不断描述自己的美好前景给经销商，尤其要注意把联通今后的渠道走向，明确地表明联通公司今后将如何操作渠道，渠道规划是怎么做的，我们将给代理商什么核心政策，联通今后将如何服务你们。充分向他们展示对代理商管理的总体思路，展示公司行为，让代理商有安全感。企业高层的巡视和拜访：直接让企业的高层和经销商进行沟通与交流，让他们建立个人的联系。

企业办内部的刊物：定期刊登企业领导讲话，各地市场状况。最好是开办经销商专栏，让经销商的意见和建议成为刊物的一部分。定期把刊物发到经销商的手中。经销商会议：企业定期召开经销商会议，在会议上对业绩好的经销商进行表扬和激励。公司的各项政策的出台，事先要召开经销商的讨论会议。这样使经销商觉得自己是企业的一部分，自己的发展和企业的发展密不可分。

二、提高对代理商的掌控力度

1.服务掌控

一般来说经销商的管理能力要比企业弱，经销商的人员素质要比企业差。很多经销商非常想接受管理、营销、人力资源方面的专业指导，有一些想借助一些大学的教授或者专业的咨询公司来帮助自己提高管理水平，在这样的解决方案的贯彻中，企业充当了老师的角色，经销商充当了学生的角色，经销商是按照老师的思路去运做的，企业在思想上面控制了经销商。

2.终端掌控

建立基本的档案：制作零售店分布的地略图、建立代理商档案、建立竞争对手的档案，这些档案要及时更新；促销活动：企业要把促销活动落实到终端，才能增强终端与企业的感情。增强企业品牌的影响力。

3.利益掌控

要给经销商足够的利益。换句话说，企业给经销商的利润要大于经销商的纯利。只有这个时候，才会让经销商在和企业“分手”的时候感到肉疼，才是企业说了算，才是掌控住了经销商。手机利润保证：代理商经营C网手机，资金周转期较长，应保证其利润大于等于G网，一定让代理商赚钱。

4.专营店掌控

(1)扶持专营店。提高专营店佣金，佣金与经营状况挂钩，业绩越好佣金越高。

(2)长效佣金机制:“一次性佣金 话费提成”，既和用户在网时间、ARPU值挂钩，又能兼顾大分销商所属二级分销商利益。

(3)卖场设C网专区，首推C网；店员派驻促销，店长派驻管理，促销员引导用户。

(4)建立系统的考核和激励机制。

(5)提升专营渠道的质量和忠诚度。

三、CDMA用户发展

CDMA用户发展缓慢的原因在于中国联通多年来CDMA营销策略定位缺失和可持续性差。CDMA市场启动之初，中国联通采取预付话费送手机和大客户集团租机等促销方式发展CDMA用户，这种不计成本的市场覆盖策略不仅增加了联通的营销费用，而且提高了客户的期望值，消费者产生了“促销依赖症”。2003年后，中国联通为了压缩手机营销成本，启动手机社会渠道销售CDMA手机，但由于市场启动期消费者已患上“促销依赖症”，CDMA手机性价比很低，毫无优势吸引消费者买单。

因此，消费者的“促销依赖症”只有逐步改变。设专促员改变消费者的观念，把CDMA卡及手机在终端店面铺开，强调上柜率和首推率。凡是适合销售GSM手机的店，都销售CDMA的手机并放号。

四、卖场经营原则

选址是大卖场建设中最重要的环节，大卖场的选址应注意以下几方面要点：

1.选择各县城区通讯代理门店集中地，充分利用原来的消费惯性。

2.应考虑各县城区密集区（大型商场、超市、家电卖场的的密集区），应特别关注人流的繁华程度。选址的方式有三种，第一种是采取直接租赁临街房屋；第二种是租赁比较繁华的商场的一定区域或柜台；第三种是与商场或家电卖场合作。与商场或家电卖场合作也存在两种方式:一是商场自己经营手机，联通公司投入一定的装修、佣金等支持;二是联通公司经营（转给代理商），以扣点方式与商场合作。我们在实际操作中尽量采取第一种、第二种方式为最佳，因为我们可以较好地控制其卖场的联通专营性。租金应考虑当地的实际房租价格、地段、人气是否旺盛等因素，避免成本过高。租期以原则上不低于三年为宜。

大卖场选址后选择忠诚度高、有一定的业界知名度、较强的资金实力和大型店面的经营经验的合作伙伴进驻。通过鉴定专营协议、缴纳信誉保证金等方式严格制约其经营竞争对手业务为提高对卖场的掌控力，采取由联通控制房屋，然后以转租的形式将房屋转租给代理商，帮助卖场进行门楣、广告牌、形象墙的装修和收费设备的配备，从最大限度上给予其支持，公司配合卖场搞了一系列的促销活动，从管理、策划、培训、服务等各方面给予了很大的支持。

在与代理商进行卖场的洽谈时，要把经营CDMA业务做为必须条件，同时应规定CDMA柜台数量和终端品种。

在目标卖场的投入上要预先测算，设置底线，不要被动竞价，成本飙升。一方面必须事先对目标卖场的投入产出进行测算，设置风险成本底线和放弃底线。

五、乡镇营业厅建设

规范乡镇营业厅合作合同。将合作合同录入ERP统一管理。规范乡镇营业厅考核机制。发展联通电话村。各县分公司制定一定期限内应达到的电话村的数量目标。与邮政局等合作发展村代办点。

六、管理好公司渠道管理人员队伍

建立完善的渠道管理组织机构和岗位考核机制。其实营销和管理的道理是相通的，营销就是对外的管理。联通连对内的管理都做不好，自己的队伍都搞不定，如何去管理对外的渠道？建议联通今后要严格管理、勤加培训，把省公司的政策，落实在每个代理商，每个终端

店面，每个营业员身上，这样才叫有效，否则就是浪费和儿戏。

简单地来说：渠道管理队伍是渠道管理的基础，连自己的队伍都管理不好，怎么能管理好渠道？一切都是空谈！

七、减少文字性工作

作为联通县级的渠道管理者，思考问题的出发点，做渠道管理的出发点要以终端店面为核心，但在实际操作中，由于拜访和服务终端店面太辛劳，由于要做文字工作，很多工作没有真正落实到代理商，导致店面陈列、店员推荐、现场气氛等做得不好。

简单地来说，联通要把终端门店，放到战略的高度上来看，渠道为辅终端为王！

八、及时调整渠道策略

通过暗访，了解代理商对于自身的发展思路与动向、代理商的特长与不足、代理商对行业和市场的看法、对渠道管理的意见与建议、对其他渠道及竞争对手的信息反馈，及时调整渠道策略。

电信运营商的渠道一体化运营思路 篇5

一、电信运营商渠道演进

1.1运营商渠道演进进入以客户为中心的“渠道一体化运营”时代

图1：中国移动渠道演进历程的四个阶段

信息技术的发展冲击了传统以实体渠道和呼叫中心为核心的渠道体系。在全球信息技术、网络技术不断发展和广泛应用的推动下，客户使用信息手段方面越来越娴熟，电子商务渠道已成为电信运营商与客户之间进行各项信息沟通和交易的重要形式，并与客户的生活联系越来越密切。这种大趋势对电信运营商的服务营销经营理念和营销方式构成了强大冲击，以传统互联网、移动互联网、短信、电子自助终端等电子渠道为基础的新兴服务营销渠道，在一定程度上改变和完善了传统的以实体渠道和呼叫中心为核心的渠道体系，逐步成为电信运营商服务营销渠道的发展趋势。

电信运营商进入渠道一体化运营时代，围绕客户为中心的营销体系日渐完善。电信运营商正迎来一体化渠道的创新时代，这种创新以电子渠道的创新表象体现，各种低成本电子渠道创新形态的出现，是低成本，却不意味着低价值，相反会带来运营商更高的客户价值占有。新兴电子渠道作为一股用户可以在任何时间、任何地点用合适的方式都能够触及到的、无处不在的行销力量，正在潜移默化中促成电信运营商围绕客户为中心的营销体系的日臻完善。

对今天的电信运营商来说，渠道服务已经不再是一项运营成本，而成为了最为重要的竞争优势所在。要充分利用好这项战略资产，移动通信运营商就必须重新思考渠道界面、渠道界面里隐含无缝运转和由此而激发出运营商所能掌控的一股全新整合的行销力量。

因此，移动通信运营商在今后很长的一段时期内的服务营销工作中“一体化渠道创新”会是重要的主题，而从一体化渠道发展的里程来看，目前展现出来的电子渠道应用的“繁荣胜景”也只是“渠道一体化”之路的起点。

1.2运营商渠道运作现状

目前电信运营商的混合渠道体系根据渠道归属权、渠道形式等特点可分为自营实体渠道、社会实体渠道、电子渠道以及客户经理直销渠道四大类，他们在业务承载能力、服务能力和服务对象上都有自己的特点，同时渠道之间存在互补、增强、替代的逻辑关系，组成了一个复杂的混合渠道系统。当前电信运营商在渠道一体化运营上面临很多问题，诸如渠道冲突严重、渠道效率低下、客户在不同渠道体会到的服务差异大等，追究问题背后的原因，可以归纳为两个方面，一是渠道专业化不足的问题，二是渠道间协同匮乏的问题。

（1）渠道专业化不足的问题

随着运营商渠道建设的深入，运营商的渠道体系变得越来越复杂，造成不同渠道的渠道行为与渠道特征不相符，渠道之间恶性竞争，各渠道应有的比较优势得不到有效发挥。

（2）渠道间协同匮乏的问题

运营商渠道体系的复杂化同时也带来渠道间协同的问题，渠道之间协同才能够使渠道系统的整体效率得到提升，但目前在电信运营商中普遍纯在渠道缺少统一规划的问题，渠道仍然是分散建设、独立运营；渠道间缺少信息共享，客户的接触历史、渠道偏好信息没有得到有效应用，客户在不同渠道之间体验到的服务千差万别；渠道间缺少联系，各自为战，没有充分发挥渠道协同效力，导致渠道的效能降低。渠道间业务量不均衡，渠道服务成本与客户价值不匹配，没有根据渠道的特点进行充分的引导分流。解决这些问题需要进行渠道匹配设计，建立渠道信息共享机制，在渠道间进行合理的分流、配合。

二、电信运营商“渠道一体化运营”思路

渠道管理是通过渠道控制和关系管理共同作用的，渠道一体化运营通过渠道专业化和渠道协同两个方面解决混合渠道体系的渠道管理问题（如图2），渠道控制主要体现在对单个渠道的专业化管理上，混合渠道体系的协同机制也需要通过渠道关系管理来实现。

图2：渠道一体化运营框架

2.1单个渠道的专业化运营

根据渠道的价值传递模型，可以从客户服务能力、渠道运营成本、业务承载能力和客户界面友好四个维度来分析渠道的特征。

渠道的客户服务能力由两个因素决定，一是渠道覆盖能力，即覆盖了多少客户，二是渠道实际服务比率，即客户实际通过该渠道服务的比率；

渠道运营可以通过单比业务成本来衡量，渠道服务成本包括硬件设施、软件、人员、管理、促销、宣传、培训等组成部分；

业务承载能力指其适合承载的业务类型；

客户界面友好指客户对渠道的认知、接受、使用、习惯到依赖的学习成本，包括渠道界面设计的人性化程度、体验能力、即时交互能力等。

根据渠道特征分析的四个维度，对电信运营商的主要渠道类型的特点分析如表1：

各类型渠道在客户服务能力、渠道运营成本、业务承载能力和客户界面友好四个维度上各有特点，这些特点体现出来的是渠道需要在客户、业务和功能上专业化，相应地，渠道定位也包括渠道的客户定位、业务定位和功能定位。结合上述渠道特点，各渠道定位如表2：

根据以上渠道定位，可以归纳出电信运营商渠道专业化方向为：

①自营实体渠道是形象传播、客户培训、业务体验、产品销售、客户服务的主渠道，其专业化运营方向一要体现标准化，包括VI、硬件、产品陈列、流程、人员等的标准化；二要体现统一化，店面形象、陈列界面、硬件布置等统一化；三要体现信息化，店面运营支撑信息化与营销推广的信息化；四要体现价值化，以效益为中心，实施效益评估的目标化、日常化、应用化、案例化。

②社会实体渠道是销售的主要渠道，社会渠道与电信运营商之间的“佣金合作”关系，这决定其专业化运营方向是建立渠道忠诚度体系，深化推进渠道的分层分级与酬金池策略，提升制定专营店的标准信息化产品的销售能力，推进特约代理点的深度覆盖，使其成为便利、低成本的渠道。

③电子渠道具有低成本的特点，其专业化运营方向以加强业务分流为中心，以电话营业厅、短信营业厅、网上营业厅为主体，建设全业务运营的电子渠道，通过触点信息的收集、分析、共享，开展多渠道协同营销。

④客户经理直销渠道是高端客户和集团客户销售和服务的主渠道，其专业化运营方向是网格化管理，做好区域内高价值客户与集团客户关系维护，提供顾问式服务，加强对区域内重点客户的一站式、专家式服务。

图3：中国联通渠道专业化运营策略

2.2混合渠道体系下的渠道协同运营

2.2.1渠道适配设计

渠道协同的第一个要求是渠道适配设计，渠道适配指用合适的渠道将合适的业务提供给合适的客户，渠道与业务适配和渠道与客户适配是渠道协同需要解决的问题。

（1）渠道与业务匹配

进行渠道与业务的匹配，首先要根据业务拓展要求对业务进行细分，其次渠道与业务匹配需要结合渠道特征，进行渠道特征和业务拓展需求的归纳，最后得出渠道与业务的匹配关系。业务拓展的目的是获得收益，同时要考虑业务拓展的风险，从业务拓展的价值和风险两个维度，可将渠道承载的业务划分为六类（如图3），针对六大类业务的渠道拓展要求，可以得出以下渠道业务的承载方式：

①销售型业务是面对大众客户的标准化业务，需向社会渠道和电子渠道进行主动分流；

②战略型业务发展重要客户，对企业发展具有重要意义，需在自营实体渠道以及客户经理直销渠道进行控制；

③激励型业务是对客户使用新业务、保持高价值具有激励作用的业务，部分在自营实体渠道进行控制，部分向电子渠道分流；

④挽留型业务针对重要客户进行挽留和特殊优惠，须在自营实体渠道和客户经理直销渠道进行控制；

⑤服务型业务不涉及敏感信息的基础性简单业务，同时具有低风险和低价值特点，须向社会渠道和电子渠道分流；

⑥敏感型业务涉及客户资料和敏感信息，需要面对面客户沟通，须在自营实体渠道进行控制。

图4：业务价值-风险分类模型

另外，渠道本身在客户服务能力、渠道运营成本、业务承载能力和客户界面友好四个维度上具有各自的特征，结合这些特征，即可构建渠道与业务的匹配关系，以中国移动和中国联通的主要业务和主要渠道为例，构建渠道与业务匹配视图（如图5）。

（移动）

（联通）

图5：渠道与业务匹配视图举例

（2）渠道与客户匹配

渠道与客户匹配有两个原则，即考虑客户渠道偏好的同时还需要考虑服务成本。客户渠道使用习惯和客户价值等相关历史数据都可以通过BOSS系统得到，通过数据挖掘、聚类分析的方法，可以得到客户的渠道使用偏好，结合客户价值，得出渠道与客户匹配的关系，总体结果是对高价值客户尽量使用其偏好的渠道向其提供服务，对低价值客户向社会渠道和电子渠道进行分流。

这个问题的解决思路是得出客户分群的渠道使用偏好，通过对客户个人信息数据、消费信息数据和渠道接触数据等进行聚类分析，构建客户与渠道的匹配关系模型，通过群体特征找出客户的渠道使用偏好共性，再根据该模型将客户归类到相应的客户群中，这种思路客户一对一客户渠道偏匹配上的统计缺陷，具有较强的实践指导意义。由于数据的获取难度大，本文对渠道与客户的匹配仅给出研究思路。

图6：渠道与客户匹配视图举例（联通）

（3）渠道的矩阵式运营模式

综合渠道与业务、渠道与客户匹配的结果，可构建渠道的矩阵式运营模式，渠道的矩阵式运营模式同时体现出渠道与业务匹配关系和渠道与客户的匹配关系，可以帮助电信运营商进行渠道适配设计，其总体思路是以客户和业务两个维度为基础，结合渠道的特点，将渠道纳入客户和业务矩阵中（如图7）。客户维度主要考虑客户价值高低，业务维度考虑业务复杂程度。通过渠道的矩阵式运营，实现渠道特点与客户价值和业务复杂度的匹配，低价值客户、低复杂业务尽量通过低成本渠道进行销售和服务，提供高价值客户的服务感知和高复杂业务的体验感知，实现混合渠道系统的效率和效益优化。

图7：矩阵式渠道运营模式示意图

图8：中国联通渠道与业务和客户的匹配关系举例

2.2.2渠道信息共享

渠道协同的第二个要求是渠道信息共享，渠道信息共享可分为三步来实现：

第一步是信息采集，包括个人基本信息、消费信息、业务信息、客户接触历史信息等，信息采集的信息源包括BOSS系统、BI系统、CRM系统、计费账务系统等方式，也可以通过市场调研的方式获取，采集的信息需要能够进行客户甄别、客户价值判断、客户消费行为分析、客户需求分析以及客户渠道偏好分析；

第二步是信息分析，信息分析的目的包括预测客户通过特定渠道对特定营销活动的响应情况、客户流失预警、交叉销售预测等方面，可通过数据挖掘、聚类分析等方法得到，信息分析的结果是业务推荐信息、渠道历史接触信息、渠道偏好信息和客户业务状态信息四类；

第三步是信息在渠道和接触点的共享，即信息分析得出的有关客户的四类信息在渠道中实现共享，客户在不同的渠道能够获得相应的服务，增强渠道的精确营销能力和客户挽留能力。

2.2.3渠道协同联动

渠道协同的第三个要求是渠道的协同联动，即混合渠道体系作为一个整体，为了共同的销售和服务目标的实现，互相配合，以达到客户的满意和混合渠道系统效率和效益的提高。

渠道之间存在互补、增强和替代的三大逻辑关系：

互补关系指不同渠道间对完成业务和服务的相互补充作用，如渠道A由于承载能力、渠道功能的限制无法独立完成全部的客户服务时，可由其他一个或多个渠道对其进行补充；

增强关系指通过渠道的相互支持来获取更好的服务客户效果，提高客户满意度，如A渠道进行服务业务授理和办理，B渠道在客户提交和办理业务之前和之后进行相关的配套服务，使业务得到更好的推广，客户得到更好的服务；

替代关系指不同渠道可以承载同一业务，可以基于成本和客户，有目标的进行渠道的替代，如渠道A由于运营成本过高，由具有相同业务承载功能的B渠道替代。

由渠道间的这三种逻辑关系出发，可以得出渠道“协”的三种模式，即分流、配合和交叉销售与服务。

（1）渠道分流

渠道分流是具有互补和替代关系的渠道之间，为了降低渠道成本或者渠道由于承载能力限制无法为客户提供及时的服务时，由有互补和替代关系的渠道承担部分业务。渠道分流需要遵循价值原则和效率原则，即高价值客户渠道偏好优先，低价值客户渠道成本优先，低风险、低客户接触业务分流到电子渠道，低价值业务分流道电子渠道和社会代理渠道，标准化产品向社会渠道分流。根据渠道分流的原则，电信运营商渠道分流的主要模式有自有渠道向社会渠道分流、实体渠道向电子渠道分流、人工渠道向自助渠道分流，以实现降低人工渠道压力、提升电子渠道效率、培养客户使用习惯、提升资源的使用效率的目标。

（2）渠道配合

渠道配合是指具有互补和增强关系的渠道之间，互相配合，以实现销售和服务目标，如网上营业厅和实体营业厅配合，一方面可提升营业厅客户服务水平，另一方面可释放人员销售精力。渠道配合的基础是渠道信息共享，包括共享客户接触史信息、共享异常信息和共享客户偏好信息，以完善的服务提升客户感知，让客户感受到不同渠道的服务是一个连贯的整体。

（3）交叉销售与服务

渠道的交叉销售与服务是指单个渠道不仅提供其定位下的产品和服务，同时还帮助销售定位于其他渠道的产品，提供定位在渠道的服务。渠道的交叉销售与服务本质上市一个渠道复用问题，在渠道信息共享的基础上，客户一揽子的销售和服务由单个渠道来完成，在提升营销效益的同时也有助于提升客户感知。

图9：中国联通集团客户销售过程中各渠道协同情况举例 图10：中国联通集团客户销售过程中各渠道协同情况举例

渠道运营主管的职责 篇6

1、负责线上平台(小红书、唯品会、寺库、毒)的运营工作;

2、对接其他线上垂直电商、线下买手店的合作，包括合作模式的制定、谈判和日常运营;

3、线上平台商品运营及管控;

4、进行用户调研，输出常见报告及专项分析，为运营决策和内容研发方向提供指导;

5、对自身产品及行业、竞争对手等进行数据分析，评估、优化产品体验及功能。

任职要求：

1、大专及以上学历，专业不限;

2、具备良好的沟通表达、谈判能力，目标计划性、执行力、影响力及推动力;

3、熟悉垂直平台及自媒体公众号;

4、优秀的市场拓展能力;

运营商电子渠道运营成效初显 篇7

电信市场竞争进一步加剧, 用户需求不断增长, 加强电子渠道建设对运营商的品牌建设和服务提升有着重要的推进作用, 因此, 电子渠道的发展被运营商提到了前所未有的新高度。

国内三个运营商在网上营业厅建设上纷纷尝试改版, 在相关部门设置上也进行了组织调整, 对电子渠道进行了升级和转型。中国联通电子渠道中心改名为“中国联通电子商务部”;中移动人士透露, 在公司的KPI考核中, 对用户电子渠道办理的指标占比也有所提高;中国电信也表示, 在终端营销层面, 将会实行直供模式, 以扩展电子渠道, 降低流通成本。

运营商在电子渠道转型电子商务中的布局特点和定位、功能各有不同, 在转型探索中取得哪些成效?其背后的IT支撑系统如何助力电子渠道建设?本期专题就此问题邀请山西移动数据部业务主管尚斌展开探讨。

对组织架构和营销策略进行调整

《通信世界周刊》:

运营商针对电子商务战略做了哪些组织调整和营销变革, 推行电子渠道建设有哪些效果?

尚斌:

随着电信市场竞争的进一步加剧, 低成本高效运营能力成为各大运营商的核心能力。电子渠道以其降低业务办理成本、提升业务处理效率、可为客户提供自服务等特点得到了三大运营商的青睐。

三大运营商纷纷从组织架构和营销策略上进行了调整, 以切实推动电子渠道的发展。在组织架构方面, 中国联通率先完成了自上而下的专业电子渠道运营团队构建, 将电子渠道运营部门正式更名为“中国联通电子商务部”, 主打“电商”和网上直销。与此同时, 联通还将自上而下大力组建电子商务运营队伍, 一直到地市分公司都将配备相应人员, 显现向社会化的电商模式发展。中国联通连续发起四轮20元3G套餐卡在网上营业厅上的销售活动, 第一轮发售当天用户访问数量突破500万, 单日销售额突破1.1亿元。

中国移动也在集团层面明确了专业管理部门, 部分省公司已经成立集中运营团队, 进一步整合原来分散在不同部门的管理、运营、支撑职责, 强化运营管理集中, 缩短生产流程, 实现快速反应;同时, 加强运营团队的营销能力建设, 新的产品设计以及促销方案等优先体现电子渠道方式的承载, 以做好业务营销在电子渠道的策划和实施工作。

目前, 各运营商的电子渠道运营成效已经初步显现。以中国移动为例, 电子渠道业务办理量已经超过70%, 电子渠道缴费金额已经超过30%, 电子渠道的终端销售占比也接近10%。

运营商各有定位

《通信世界周刊》:

电子渠道建设中, 三个运营商定位各有不同, 各自电子渠道建设中的特点是什么?

尚斌:

中国移动电子渠道建设主要强调“业务100%承载”, 全面在电子渠道实现信息传播、信息查询、资费套餐、增值业务、服务功能、营销活动、充值交费、积分兑换、卡号销售、终端销售、咨询投诉、业务预受理、密码服务等十三项功能在网站、短信、WAP、电话、自助终端为载体的电子渠道的匹配承载。

中国联通终端销售为抓手, 推动电子渠道整合, 并由总部统一安排, 改版门户网站信息架构, 实现统一入口、统一信息发布、统一认证, 以及采取措施优化和聚合在线客服、在线投诉、全网标准套餐办理等通用功能。

中国电信最早实现对集团业务和家庭业务的支持, 主要体现中国电信的全业务服务能力优势, 在电子渠道可实现集客业务和家庭业务的用户自维护和自服务功能。

《通信世界周刊》:

提高用户感知需要IT系统的支撑, IT支撑系统如何帮助运营商实现电子渠道转型?

尚斌:

电子渠道相对于实体渠道, 对客户来说最大的吸引力就在于服务的便捷性。这一方面要求电子渠道稳定可靠, 另一方面要求电子渠道具备一定的“智能服务”能力。

电子渠道的稳定可靠, 需要运营商电子渠道后台支撑系统即IT支撑系统针对电子渠道各个载体进行专门的优化。而在智能服务方面, 需要IT支撑系统有对客户属性的精准分析能力, 实现将合适的业务通过合适的渠道推荐给合适的客户。

此外, 由于电子渠道的承载体包括网上营业厅、掌上营业厅、短彩信、客户端等多种方式, 为了便于客户接受, 需要具备一体化视图能力, 因此需要IT支撑系统在底层模块互联互通的能力, 实现控制与呈现相分离的体系架构, 避免新的竖井型支撑体系出现。

终端预置方式成掌控电商入口

《通信世界周刊》:

终端被认为是运营商电子渠道转型电子商务的入口, 运营商如何借助终端定制实现电商模式?

尚斌:

运营商的电子渠道建设一直存在一个做“厚”还是做“薄”的问题。做“薄“, 意味着侧重于电子渠道的存在, 将电子渠道作为实体渠道的一种补充手段;做“厚”, 则意味着完全的电商模式。电商模式需要运营商实现从产品到最终渠道的端到端的控制, 这其中, 对于最终渠道的控制体现为客户上网终端。运营商对定制终端有着充分的掌控权, 可以通过客户端预置/浏览器书签预置等方式掌控电子商务的总入口。

多渠道创新的运营模式 篇8

解构多渠道运营模式

2009年，服装网购鼻祖PPG彻底成为尘封的往事，以VANCL为首的服装网购力量正在崛起，对互联网营销的创新已经成为经典案例。麦考林，这个曾经亏损的邮购企业，通过产品定位调整至赢利，其中渠道的变革成为转折的关键，“电子商务+实体门店”的多渠道运营模式，显示出强大的生命力与发展潜力。现在，麦考林的电子商务渠道，包括时尚女装、鞋包配饰、创意家居、母婴童装以及美容保健等五大产品线，时尚、超值、独特是它们的共同特征，符合互联网销售对于产品的要求，受到网购消费者的青睐，成为网上的女性主题百货店。麦考林的实体店渠道在全国拓展，并重新调整了拓展路径，从过去以直营为主，发展到以直营带动加盟，目前麦考林门店已达到400多家，基本实现全国大中城市布局。

麦考林多渠道的运营模式显然值得众多企业借鉴。

“快时尚”的品牌定位

消费者有不同类型，不同消费层次，不同消费习惯和偏好，企业的品牌定位要从主客观条件和因素出发，寻找适合竞争目标要求的目标消费者。要根据市场细分中的特定细分市场，满足特定消费者的特定需要，找准市场空隙，细化品牌定位。

在国际上，H&M、ZARA和MNG是快时尚的代表，而国内市场到目前还没有一家服装品牌能像风靡世界的H&M、ZARA、MNG那样对时尚作出快速反应，并在一定时间内引领潮流。虽然H&M、ZARA都已进军中国市场，但因门店数量有限，再加上其产品并非专门为中国消费者设计的时尚，所以很难成为中国市场的领导者，更主要的是目标消费群虽然对时尚有强烈的渴求，但却不具备消费高档奢侈品牌的能力。

在此背景下，VANCL、麦考林等企业将自己的品牌定位“快时尚”，依托互联网营销渠道、外包设计师团队、买手模式和快速的供应链管理能力，将流行、时尚转化成相应的服装模式，引领“快时尚”，成为国内“快时尚”的倡导者。为了打造“快时尚”品牌，麦考林采用在流行趋势刚刚出现时，准确识别并迅速推出相应的服装款式，把最好的创意最快地收为己用，借奢侈品牌的设计力量，满足自己目标消费者的时尚需求。同时，加快开店速度、开店数量，用大量实体店来宣传自有品牌，借助电子商务渠道和邮购目录渠道进行宣传，并采用多品牌策略，引进美国的RAMPAGE(以性感时尚、色彩明丽著称的纯美式时尚品牌)等。通过正确处理品牌定位与品牌整合营销传播的关系，麦考林实现了品牌定位与品牌推广的有机结合。

渠道决定产品定位

产品定位是产品在未来潜在顾客心目中占有的位置。具体地说，就是要在目标顾客的心目中为产品创造一定的特色，赋予一定的形象，以适应顾客一定的需要和偏好。因为麦考林采用的是多渠道运营，渠道的差异，顾客的类型、习惯、层次不尽相同，所以，麦考林的产品定位在每个渠道都有一定差异，比如在实体店渠道，主要以EUROMODA、RAMPAGE等自有品牌为主，EUROMODA等品牌是非常大众化的品牌，吸取了所有时尚界最流行的元素。EUROMODA产品分为不同的系列，街头的、摇滚的、淑女的、上班族、90后等，在其中都可以找到适合的款式，适合大面积扩张。在电子商务渠道，麦考林逐渐将产品错开，比如EUROMODA比较亚洲化，RAMPAGE比较欧美化，还有比较卡通的、梦幻的等。各种各样的风格，将在电子商务渠道有更多的体现，来满足所有的用户。实际上，麦考林还应该在价格上有更多的尝试，虽然C2C平台培养出来的用户，对于价格非常敏感，但是随着网购用户群的细分，追求服务和产品品质的用户群逐渐壮大，这些用户更多的追求质价比，如果麦考林电子商务渠道能够在产品质量和服务方面保障有力，加上麦考林的一站式购物体验，将会寻找到新的增长动力。

多渠道运营模式

不管是外贸企业还是国内传统企业以及新兴的电子商务企业，都面临市场和消费行为多元化的压力，这就使国内渠道的复杂程度越来越高，渠道模式丰富多彩，各有特色。一个产品应当选择哪个渠道作为主渠道销售呢?这取决于市场的渠道特点和自身企业现状以及产品竞争现状。因此，要选取有效的渠道就必须了解渠道的特点。但是，渠道的特点趋向于扁平化、多样化和成熟化显而易见，多渠道运营成为未来的趋势。

在生产方面，由于麦考林电子商务渠道和实体店渠道，基本销售同样的产品，而且定价相同，这样形成了规模效应，有效降低了生产成本。虽然，线上和线下的价格统一将牵扯出跨渠道经营的一个普遍难题，如果两个渠道的商品价格相同，线上销售就丧失了竞争力。如果线上的价格更为便宜，则很可能会影响到线下门店的销售。但是，无论是哪一种渠道，都会有一群忠实的消费群。有的人习惯了在网上购物，还有人只是希望参考网上的价格而一定要到实体店里去体验。渠道间的互补功能，要远大于相互间的排挤作用，同时也满足了不同人群的消费习惯。

在销售方面，多渠道给用户提供了更多选择，各渠道都在吸引新的用户，而所有的用户又可以相互转化。

在库存管理方面，各渠道可以分享库存，某个渠道缺货，可以由其他渠道补充。比如实体店的产品在南方如果销售情况欠佳，可以周转回来，由电子商务渠道作特卖处理，在北方销售效果就非常好，这是非常有效的库存管理工具。

在供应链管理方面，麦考林组建了自己的设计团队进行设计，然后交给0EM工厂生产。麦考林的采购团队与供应商建立了长期合作关系，在供货方面能够优先安排。为了更加缩短市场反应时间，麦考林追求“小批量、多品类”；每一款衣服都不会生产太多，更新速度很快，通常一个多月就推出新品，既保证不会有库存积压，又保证消费者能够买到最新的产品。

在物流配送方面，麦考林由上海的大仓库统一发货，将配送外包给不同的第三方物流公司，而且往往选择当地最强的物流公司，通过他们之间的竞争来控制物流成本及服务质量。

麦考林的“电子商务+实体门店”的多渠道

模式并没有给其带来线上和线下的冲突，反而因渠道之间相互补充，形成合力，同时，由于多渠道运营既扩大了消费群体，又由于各渠道都通过各自的营销方式去赢利，所以，并没有出现哪一个渠道拖后腿的情形。

注重用户体验，强化服务价值

相比于传统企业打造电子商务时候通常采用“线下体验+线下购买”的传播模式不同，麦考林更加注重用户的网络体验，强化服务价值打造口碑营销。在用户体验方面更加互联网化，更加适合网站用户的需求。比如，在服装方面，麦网所有的服装都由模特来展示，并加入很多细节图以及模特走在马路上，在家休闲喝茶等外拍，通过不同地方、不同角度的展示来满足用户需要很清楚地指导服装细节和款式的需求。简化购买流程，使用户只需三个步骤的操作就可以完成购买。通过对展示分类、提供浏览途径等方面的调整，使消费者更容易找到自己喜欢的款式和品类。提升网站流畅性。通过将服务器搬到扩展性更大，容量更大的新机房提升网站速度等。同时，麦网还在考虑如何在网上用视频，或者动态和虚拟的东西来展示产品，以更好地提升网络体验。

良好的网络体验或许只能保证其首次购买，良好的服务才能维持和发展更多的消费者。在产品销售中，麦网规定如果顾客不满意产品，在10天之内无条件退换。同时，在顾客订货时，销售人员往往会带多种产品推荐给顾客，最大限度地满足顾客的选择性，这种做法无疑解决了网络销售可选择性弱的缺陷。依靠这种优质耐心的服务，既提高了服装销售量又赢得了更多的回头客。

麦考林的多渠道运营模式有其特殊性，传统企业如果想要复制其运营模式具有一定难度。因为，从电子商务的定价，走向实体店的定价，是有一定优势。但是从实体店的定价，走向电子商务的定价，就比较难了，从贵的卖成便宜的，压力显然较大。主流的销售渠道非常重要，如果主流的销售渠道是实体店，那么新开辟的渠道就不能损害其原有渠道。如何使两者或者多者互为辅助则异常关键。

对于麦考林来讲，多渠道运营让其尝到了甜头，但是，随着电子商务渠道和实体店渠道的快速膨胀将有更多的新客户加入，而如何进一步提升用户体验，增加客户黏性，渠道之间快速实现客户共享，提升服务等都将成为新的难题。

在国内孕婴市场上的电子商务企业如红孩儿、爱婴网的“电子商务+目录”模式；乐友、丽家宝贝、酷菲儿、好孩子的“目录+网站+实体店”的模式等，这种多渠道运营的商业模式在国外都已经有非常成功的例子可循。红孩儿等采取的“目录+网站”模式学习的对象是德国欧图。乐友等采取的“目录+网站+实体店”模式学习的对象是美国著名玩具商反斗城开设的玩具网站babiesrus。但是，在国内，这两种商业模式仍然面临诸多挑战，比如，采用“电子商务+目录”模式的红孩儿，虽然其渠道已经建立完毕，但是产品线从母婴领域延伸至化妆品、电子产品、家居等用品，与传统意义上的购物网站的差别在缩小，在原有渠道上是否能在今后激烈的竞争中取得胜利还是未知数。而以乐友为代表的“目录+网站+实体店”三位一体模式运营的经销商，在不断扩张中不仅面临着多渠道整合统一的难题，同样还要承担线下经营的资金压力和风险。