海外建筑公司管理办法

海外建筑公司管理办法（精选8篇）

海外建筑公司管理办法 篇1

1.1目的 为更好地贯彻××公司有关保密规定，保守国家、××公司以及集团公司合作伙伴的技术、商业机密，维护集团公司在海外市场的利益，保持××公司在海外市场竞争中的优势，根据驻海外代表处的实际情况，特制订本规定，公司驻海外代表处保密管理办法。

1.2适用范围

本规定所述的机密包括国家、企业技术和商业秘密，以及其他明确不宜公开的事项，适用于驻海外代表处所有员工。

2.职责

2.1××公司某部门职责

××公司某部门按照公司相关保密规定，负责海外代表处的保密归口管理工作。

2.2驻海外代表处职责

代表处负责人或授权人是保密管理工作的第一责任人，代表处各员工应严格遵守保密规定，担当保密工作的执行者，管理制度《公司驻海外代表处保密管理办法》。

3.主题内容

3.1代表处员工保密守则

3.1.1代表处员工应做到：不该说的秘密绝对不说;不该问的秘密绝对不问;不该看的秘密绝对不看;不该记录的秘密绝对不记录;不在非保密本上记录秘密事项;不在私人通信、电话中涉及秘密;不在公共场所和家属、子女、亲友面前谈论秘密;不在不利于保密的地方存放秘密文件、资料;不在普通电话、明码电话、普通邮政传递秘密事项;不携带秘密材料游览、参观、探亲、访友和出入公共场所。

3.1.2代表处员工在调离办事处前，须交回所占有和形成的机密资料，严禁擅自以复制、发表、使用、转让等方式泄露秘密。

3.2保密宣传教育制度

3.2.1代表处负责人或授权人应及时向代表处员工明确属于国家、企业技术、商业机密的具体事项，和其他不准公开的事宜，以及一些重要事件的对外表态口径，要求员工凡属此类事项一律不得泄露，并向员工明确事关技术、商业机密的文件不得擅自复印留底以及处置。

海外建筑公司管理办法 篇2

关键词：海外公司,资金,管理

1资金管理所面对的特殊性

1.1由于较少的注册资金和出口信贷的余额大导致高资产负债率。为了实施境外工程, 公司因对外承包以及分包采购合同存在滞后的付款方式, 要做大量的出口项目流动资金贷款和出口卖方信贷, 让公司背负了资金成本和偿债的压力。筹集资金对公司的规模经营十分的重要, 因此必须注意平衡规模经营与偿债风险。

1.2项目核算时有人民币、美元、欧元以及当地币种表明了核算币种的多样性。现在工程项目合同主要用美元来计价, 采购分包等环节则使用多币种, 汇率对资金进行多币种的转换有很大影响, 又宏观经济因素对汇率变化的影响很大, 用弱势美元计价, 严重侵蚀转换过程中的资金, 增加了资金管理的难度, 这是公司所面对的最大风险。

1.3工程项目分布较为分散, 关联的国家多、差异大, 分布在东南亚越南, 南亚印度和巴基斯坦, 中亚非洲伊朗、苏丹, 关系到这些国家的政治、经济、外汇、税务等的政策, 复杂难定的环境是无法准确预测和改变不了的, 所以实施工程项目有许多风险, 其中业主履约风险是最直接的影响, 工程款到期时支付是业主履约的主要义务, 也就是业主支付风险。

1.4分包采购企业有多种类型和广泛的分布。电站工程是一种系统工程, 关系到多个学科和领域, 进而决定了电站工程包括了设计、采购和安装调试等有关联的国内外的企业。分包采购商的履约和议价能力对工程的进度和质量产生影响, 并在最后反映到资金风险和效益侵蚀上。

1.5开发项目需要一年或者更久的时间, 开发和建设的周期长。汇率和市场等因素在这期间变化显著, 将较大程度影响项目本身资金效益;实施项目最少要三年, 就会导致资金管理难度大并且幅度广。

2强化公司资金管理的思想

2.1资金管理的理念。

公司经营活动的成果会在财务三大报表上表现出来, 财务损益表和资产负债表表现出效益和规模, 而公司的运营质量则由现金流量表表现。资金流量指标已经作为公司的信誉评价、发展潜力等的重要衡量指标, 银行已基于企业的现金流量状况来决定是否提供信用给企业, 有些还用企业未来的现金流量当作担保还款。

2.2资金管理的环节。

企业经营活动以资金为纽带, 从开始到最后贯穿于经营运行的整个过程。企业在资金管理环节不闭环, 需要表现在经营开发、制定预算、项目运行和竣工结算质保金收回等的全部环节。不仅要对项目运行环节的资金管理加以重视, 更要对经营开发前期和项目收尾后期的资金管理加以重视。

2.3管理资金预算。

资金预算是动态的, 是公司未来的现金流量, 要表现项目的运营质量必须赋予资金时间价值。没有现实的运营项目的现金流, 就很难使自有资金和借贷资金平衡。

3在公司管理和经营战略方面强化资金管理

资金管理是财务管理的重要部分, 许多围绕企业经营运作的问题都与资金管理有关, 所以有必要在公司战略的层面对资金管理加以重视。在战略上改进资金管理, 才能躲避这些风险。

基于公司资金管理的实际情况, 对下面几个方面加以完善。

3.1建立业主定期走访制度和业主信用调查体系

企业需形成业主信用调查体系, 消减业主支付风险。在经营开发前期全面调查业主的信息资料, 建立业主信息的档案;在开发项目签订合同时, 对业主资信档案进行补充完善。为解决工程问题走访业主, 掌握业主信用的状况。形成不同层次的业主走访制度, 保证企业到期工程款的顺利回收。

3.2完善资金管理制度, 尽快建立资金预算制度

资金预算制度可以保证资金集中管理良好的运行, 可以保障经营活动顺利的进行, 并且是监控、考核和审计的根据。预算管理应包含经营活动过程里所有的资金收支, 把资金作为纽带, 运行分层预算管理。在开发项目的时期进行最初的资金预算, 然后编制运行项目时期的整体资金预算, 报经企业批准后执行。

3.3使上下游企业建立战略合作, 一起对风险进行承担

企业所处的情况是:一家上游业主和几百家下游企业, 怎样和下游几百家企业一起给业主按时完成优质的工程, 资金保障十分的重要, 业主和企业、企业和分包采购商博弈于资金的效益和进程及质量间。一方面在公司和重要分包采购商间建立不同方式和层次的战略合作, 虚拟企业集团进行分工合作, 共享效益并共担风险;另一方面在分包采购商形成信用体系, 减少分包采购支付的延迟期和业主付款, 使资金周转率加快。

3.4对宏观经济影响加以重视, 规避影响因素

伴随着复杂多变面临衰退的经济形势, 宏观经济处在不确定时期。重视项目所在国的政治经济情况, 躲避业主支付风险。根据汇率改变, 应用规避汇率风险措施。全面顾及税务与劳工等风险对工程运行的影响。

3.5银企战略合作, 保障融资途径

向银行贷款几乎是获取更多资金推进企业发展的必走途径, 但银行贷款利息又急剧提升企业的财务费用。使自有资金与借贷资金达到平衡, 要保障公司的信誉好和融资道路畅通, 也要保障企业资金充裕, 使资金成本减少。和政策性金融机构进行战略的合作, 比如进出口银行和国家开发银行等金融机构, 它们对出口有支持政策。

4从公司资金管理方式与措施方面强化资金管理

公司经营存在许多的的风险因素, 如果发生风险就可能会断裂资金链, 然后对公司的运营带来严重影响。要保障生产经营良好运行, 还应该在财务管理方面进行一些保障资金供应的措施。

4.1运用财务管理强化资金管理

关于人民币升值汇率的变动, 来规避利率风险。 (1) 通过运用银行的金融产品降低财务成本的支出。 (2) 强化出口退税, 消减资金压力。 (3) 通过银行授信额度, 降低资金占压。

4.2由资金预算表实施资金管理

资金预算表也就是现金流量表, 是基于项目进度, 进而反映项目的执行期间工程项目收付款、出口退税、贷款及还贷的时间和数额, 财务成本, 收付款差额, 项目利润, 资金余缺, 汇率变化的表格, 清晰明确的将整个项目周期多信息资金管理的模式表现出来, 作出资金收支平衡曲线图。多个项目资金需求曲线画在同一张图上, 就会形成各阶段企业运营所需要的资金额, 又基于资金协调会议, 修正图表上资金需求的偏差, 预测出更准确的资金需求时间和数额, 有效地对资金进行分配。

4.3运用财务管理方法实施资金管理

企业财务管理将资金计划作为重点, 点线面结合的内部控制体系以及国际融资作为平台, 应用RAS点对点的财务管理模式, 也就是点为工程项目, 线是筹融资、项目成本费用、总账等财务管理, 由总部集中管理资金调配资金, 从而形成公司集中资金管理模式, 统一筹集和调拨资金, 严格资金支付审批制度, 保障资金安全和资金支出合法性。

4.4对应收账款项目进行管理

业主推迟支付工程款让企业的应收账款长期挂账, 项目部及时向业主通报工程进度, 让业主及时进行确认, 及时把工程款收取, 企业的财务部和工程项目部将应收账款分类管理, 不管是出口信贷项下, 还是现汇项下, 都实时跟踪应收账款, 保障工程项目的资金需求, 缩短回收应收账款的时间。

海外建筑公司管理办法 篇3

【关键词】 母公司;海外企业;财务管理

一、我国企业海外投资在财务管理上存在的问题

1.规范海外业务运作的文件和管理办法相对缺乏。通常来说,企业内适用于国内业务的财务管理有很多比较成熟的法规依据和管理办法。对于海外业务,由于各业务所在地之间具体情况千差万别,相对而言统一而适用的管理办法要少得多,实际需求情况却恰恰相反,海外业务更需要来自于总部的政策性指导和业务流程约束。

2.管理体制不顺,管理级次多,管理成本高。部分大型集团型企业,对海外业务没有一个统一的管理,母公司与各子、分公司多头出击,力量分散,重复消耗,甚至造成内部竞争的内耗局面。没有整合集团内部的海外经营资源和力量,造成管理成本的浪费。

3.财务管理水平较低,不适应海外市场高风险的要求。由于海外业务发展迅速,相关人才储备没有跟上,许多管理制度都是粗线条的沿用国内业务的管理办法,不能完全适合海外业务的实际需要。从机构设置上,许多海外业务的一线管理机构由于人员储备不足等原因过于精简,导致管理上不完全到位。

4.缺乏有效的监督管理风险意识薄弱。海外业务具有高风险的特点,需要加大监管力度,由于管理链条长、海外业务管理人员缺乏和素质不足等多种原因,监管很难到位。

二、加强海外业务财务管理的措施

1.理顺管理机制、健全机构。这是进一步加强海外业务财务管理的先决条件。加强海外业务的管理,首先必须明确界定上级相关管理部门职责,统一公司海外业务管理主体,明确母公司各部门对于海外业务管理的分工和职责,尽量缩短海外业务管理机制模糊不清的过渡期。避免海外业务管理的分散性,缩短管理链条、降低管理成本,也使海外业务部门在管理流程中明确自身职责和地位,上传下达,提高管理效率。

2.强化财务控制,实行财务集中管理,推行全面预算控制。为确保财务目标的实现,更好地发挥激励机制的功能效应,必须强化对海外业务的财务控制,其核心就是财务集中管理,财务集中的核心又是资金的集中管理。母公司应通过财务集中管理实现对海外业务的财务集中控制,为更高层面的发展战略控制和经营控制打下坚实的基础。

(1)统一集团内部财务管理制度。一个集团应该有适用于自身经营目标和发展战略要求的统一财务制度,且财务制度不可流于形式,照搬政策。集团的统一财务管理制度应对集团内部所有境内及海外财务业务有约束力和指导性。当然针对各海外业务所在地法规政策的差异性,各海外业务主体也可在集团统一财务管理制度的基础上编制适合自身情况的附加管理条款,需报备母公司审查合理通过后尚可执行。

(2)建立强有力的财务集中控制系统。借助集团企业内部ERP系统和国际银行的电子银行系统等工具,实行合理有效的权限控制制度,结合所在国的具体会计制度,通过统一的会计软件,实现集中核算。并借鉴先进管理经验,对账务进行集约化处理,使集团内部的核算办法统一,会计政策统一,使母公司总部获得的汇总财务信息基础达到统一,为管理层提供有效及时的管理依据。在海外业务财务核算上,应避免设置“两本账”,为了短期局部利益而在当地设立账外账,逃避税收或回避当地政府和审计的监督检查。“两本账”的做法,在短期内虽能解决效益问题,但会给海外业务及其母公司造成潜在的损害和后遗症:首先是不合法的账外交易不受保护,一旦与客户发生贸易纠纷,无法通过法律途径得到解决;其次账外收支一经当地海关或税务机关察觉,补交税款、高额罚款和其他可能的法律追究,将带来效益上和声誉上的更大损失。更严重的是,如果母公司着眼于眼前利益,对海外业务设置账外账予以默许,就有可能在事实上鼓励了海外业务设立既不为当地税务和审计机构察觉、也不为母公司掌握的第三本账,最后造成母公司对海外业务的财务失控,最终导致国有资产流失。

(3)作为财务控制的重要手段,还应强化海外业务的预算管理,尤其是将对海外业务及其管理人员的绩效管理与预算管理紧密结合,这样才能确保预算得到真正落实。通过对预算调整的审批,母公司也能及时掌握海外业务的各种动态,能够及时作出反应。

(4)在资金管理方面,则应根据海外业务及其当地的具体情况,充分利用国际银行及银行间高效的电子银行系统,实施统收统支或现金集合库等方式,统一集团的资金管理。统一集团资金管理,首先要规范海外业务的开户行选择,海外业务应选择具有发达的银行网络和完备的电子网银操作系统,分支机构能够覆盖集团主要海外业务所在地的大型跨国银行。大型银行对金融危机与动荡的抵抗力比较强,可以降低公司的金融风险,同时大型银行的操作规范,分支网点多,有利于集团公司统一资金管理的进一步举措。应严格禁止海外业务机构随意选择资信等级较低的银行作为基本户开户行,所有机构开立银行账户必须通过母公司审批方可施行。在此基础上,母公司在资金管理上应发挥集团优势,通过统一的资金沉淀和调度,保证资金聚而不死,保证调度的及时性、安全性。通过统一的资金筹划,降低公司货币在汇率、收付款等方面的风险和成本。也可以利用资金池的沉淀进行投资和保值等业务,提高资金使用效率。除流动资金统一管理外,母公司应统一集团内部的投融资和担保行为,对所有海外业务主体的投融资行为和第三方担保进行统一管理,严格控制金融风险。

3.实现海外业务财务管理的国际化与本土化。海外业务与国内企业所处会计环境有很多差异,如会计准则的差异、税收制度的差异等,这都加大了财务集中管理的难度。应该说中国会计准则尚未与国际会计准则完全接轨,存在不少制度性差异和技术性差异,如报表统计口径、固定资产折旧年限的认定、权益作为资产投资、合并纳税等方面,客观上给海外业务的财务管理造成了一些麻烦。针对海外财务管理要放开眼界,不仅要实现“国际化”,还要实现“本土化”。母公司在对海外业务的财务管理上:首先应结合国家间制度的差异,制定内部的会计规范,统一指导国内、国外的会计业务处理;其次是在海外财务人员的配备上,在可能的条件下,驻外财务负责人应委派管理,使财务人员对总部负责,而不是只对海外机构经理负责。在海外财务人员的配备上,也应大胆雇佣熟悉当地税务、审计、银行、法律等方面规定,业务精通、沟通良好的当地人才,辅助驻外财务机构负责人进行财务工作,使财务管理更有效地实现国际化和属地化。

4.强化海外业务的内控管理。海外业务内控管理的急迫性远高于国内业务,一些海外业务的财务机构过于精简,如许多机构都配备一个会计和一个出纳,甚至出纳由其他人员兼任,有的干脆没有出纳,财务工作所有流程由一个人全权负责,这样就容易产生许多不符合内控要求的现象。企业内部控制制度从财务管理角度可划分为内部管理控制制度与内部会计控制制度两大类。内部管理控制制度是指那些对会计业务、会计记录和会计报表的可靠性没有直接影响的内部控制如人事管理、技术管理等。内部会计控制制度是指那些对会计业务、会计记录和会计报表的可靠性有直接影响的内部控制,如由无权经管现金和签发支票的第三者每月编制银行存款调节表、出纳会计岗位分家,就是一种内部会计控制,通过这种控制,可提高现金交易的会计业务、会计记录和会计报表的可靠性。海外业务制定内部控制制度的基本目的在于保证组织机构经济活动的正常运转,保护企业资产的安全、完整与有效运用,提高经济统计(包括会计核算、统计核算和业务核算)的正确性与可靠性,推动与考核企业单位各项方针、政策的贯彻执行,客观评价企业的经济效益,提高企业的经营管理水平。需要指出的是。随着海外业务的发展,这种要求将愈来愈明显。

5.充分发挥人才作用,实现财务管理本土化。

(1)善于比较不同制度的运用,据以指导海外实务。我国陆续发布实施的《企业会计制度》和各项会计准则,在与国际接轨方面虽有了很大改进。在具体会计原则上,不同国家之间总存在着一些差异,这就要求派往海外企业的财务人员不仅要熟悉中国的而且要了解和掌握企业所在国的会计、税务等制度。做到:使海外企业的核算制度和业务处理方法满足所在国工商、税务、市场和其他要求,提供符合当地法律法规的财务信息;根据会计制度的异同点,调整并编制合乎母公司要求的财务报告和财务事项说明;当所在国的债权人需要企业提供母公司的财务资料时,能就母公司提供的财务信息作出合乎其要求的解释、说明和调整。由于会计制度的差别,我国境内母公司财务报表(按当时我国股份制企业会计制度编制)的一些项目在其他国家不能理解,一些境外信贷机构或者审计机构无法对母公司的财务状况作出合乎当地会计标准的判断。这就需要财务管理人员针对制度差异作出合乎其要求的解释、说明和调整,消除对方疑虑。

(2)选派驻外的财务管理人员必须具备熟练的外语能力和电脑技能。派往海外企业的财务人员要能与当地税务、审计、银行和客户进行口头和书面上的直接沟通,还能采用当地认可的财务软件建立电算化会计核算和其他有关管理系统。

(3)选派驻外的财务管理人员还应对当地风俗、文化、气候、饮食等具备较强的适应性,迅速融入所在国社会,这种适应能力有利于提高社交能力,对开展财务工作大有帮助,也是一名驻外财务管理人员的必备能力。

6.寻求对海外经营者长期的激励和约束。母公司要切实加强对海外业务机构的管理,确保境外资产的保值增值。

(1)探索对派出经营者、关键管理人员建立基薪、业绩奖金和股权激励三者结合的分配模式。基薪加上绩效考评浮动工资,有助于鼓励派往海外企业的经营者和关键人员为完成年度或短期的经营目标而勤奋工作,但不能解决使这些人员长期扎根企业,与企业保持利益一致的。由母公司选派的经营者和关键管理人员在陌生的海外环境中艰辛创业或成功经营,他们付出的知识、技能和贡献,足以构成海外企业的“人力资本”。笔者深感在市场机遇大、成长性和风险性并存的海外企业,对母公司派出的经营者和关键管理人员探索实行股权激励,有其必要性和现实意义。在母公司控股前提下,将一部分股权通过员工持股或期权计划。以奖励、有偿或优惠的方式,分配给派驻海外的经营者和关键人员,使之从单一雇员关系转化成兼具公司股东身份,分担公司经营的风险,分享公司的净资产存量和增量。海外企业经营者和关键管理人员除工资奖金收入外,还能通过红利分配和出让股权得到现金回报,必将大大提高其对企业长期发展的关注程度,做到员工与企业之间在短期和长期利益上的有机结合。

海外公司薪酬困惑 篇4

小马就职于世界500强前十名的一家中国央企总部的国际事业部，负责集团海外资产的日常运营管理工作。公司近年来海外并购进展顺利，在南亚、南美、欧洲和澳洲均有大额资产并购项目，海外资产总额已经超过160亿美元；其中资产规模最大且完全控股的资产在巴西。因此，巴西的资产运营成为小马的工作重点。

但最近，在和巴西公司的同事沟通中，小马发现中国央企并购后海外运营方面的几个难以解决的问题。

首先，在薪酬方面，由于巴西公司是集团下属企业的海外全资控股子公司，中方派出人员的工资水平完全由国内根据公司外派人员管理办法制定。根据管理办法，公司在海外的长期工作人员薪酬（包括一些非经营性的海外办事处人员）基本按照国内工资的两倍的水平支付，完全是出于平衡公司派驻各地的人员收入大致相同避免出现差异制定的。但即使如此，巴西公司的中方人员薪酬也只有当地同等职位巴西人的一半。由于是中方全资子公司，公司高管全部是中方人员，因此总经理的薪酬只有担任副总的巴西人的一半，其他层面的中方人员也是同样情况。

为了避免偷税嫌疑，中方员工的薪酬全部在当地以雷亚尔支付，随着近年来雷亚尔兑美元的大幅贬值，中方员工收入未能及时汇回国内的部分大额缩水，使得这些背井离乡的中方员工更感觉不公平。但申请提高薪酬的申请一到集团人资部门讨论，就会得到这样的回答：“难道你们比老总的贡献还大么？难道收入要超过集团老总？”

考察了当地其他央企的做法，有一种做法是中外员工同薪同酬，但由于同样的理由，个人拿到收入后需要上交组织一大部分，以保持和国内薪酬一定的比例。这样的做法在国外面临法律风险，因为既然已经发给了个人，就是私人财产了，公司强迫个人自愿上交多余的部分是违法的。

同时，由于是全资子公司，集团总部很多管理部门都希望把对巴西公司的管理纳入到自己的管理范围内，包括财务管理、安全管理、基建管理、采购管理、党组织管理、工会管理、信息系统等。但由于中外制度和标准不同，各类报表都无法直接由巴西公司日常管理的文件中生成，因此中方员工完成日常工作之后，要花大量的精力填写各种总部部门发来的报告和表格，按要求发回国内，每天疲于奔命，效率很低。但如果不管，这些年公司提出的全球化、集团化运作的要求又达不到，很多考核指标无法达标，对业绩考核是个考验。

中方员工工作努力，加班多，收入少，休假也少，晚上经常要跟国内开视频会议（两地时差近12小时），工作很辛苦。另外，由于中国女士多数工作，小孩也都在国内的高考体制内工作，一旦随丈夫外驻，就要放弃国内工作和小孩的教育体制，因此绝大部分员工家属都无法陪驻，这种单身离开家庭的不人性生活让很多巴西同事都很不理解，中外员工之间的文化裂缝日益加大。

另一方面，公司在海外还有大量参股公司的投资，这些派驻参股公司工作的中方代表，拿着境外合资公司发的高管薪酬（高于公司的外派人员薪酬标准，但如果自动放弃就便宜了外方股东，国内人资部门也不愿意插手管），享受着合资公司的休假和补贴。由于是参股公司，这些中方高管生产安全责任和利润压力都没有全资的巴西公司那么高，产生了很大的差距，对巴西公司员工的积极性造成了不好的影响。

最近，小马也在考虑对于海外参股公司的管控应当如何进行，有些参股公司集团只派驻了一些董事，只在董事会和股东会层面参与管理，如果把一些经营性指标考核这些人员的业绩，又有点不合理，毕竟合资公司的业绩不是这些人在董事会层面能努力改善的。但如果仅仅考核他们是否在董事会上是否完成了集团的意志举手表决，又太没有激励了，长期下去容易涣散斗志。到底如果管好这些参股合资公司工作的中方代表，成为小马工作中时常考虑的一项内容。

建筑公司材料管理办法 篇5

一、总则

1、为加强公司材料管理，降低采购成本，提高项目盈利水平，根据公司实际情况，特制订本办法。

二、职责与权限

1、公司工程管理部职责

①、负责项目部材料计划、采购审批，周转材料的调配，余废料处理的管理和控制；

②、对项目部的材料管理过程进行监督、检查和指导； ③、负责全司项目材料的报废与处理审批工作；

④、深入基层，掌握材料管理的缺陷、疏漏，制订整改措施；对收效显著的先进经验、管理创新予以表彰和推广。

三、公司材料部门职责

1、参与大宗材料（钢材、商品砼、水泥、砂石、油料、周转材料等）实行招标询价、选择供方，参与合同谈判和合同评审。

2、每季度对各项目材料管理进行一次监督检查，掌握材料消耗与库存动态，对项目成本情况进行分析汇总，并形成记录；

3、负责对项目竣工后的剩余材料进行盘存和处理；

4、组织识别/辨识、评价材料在使用及管理过程中的环境、危害、危险因素，制定管理目标，并进行有效控制；

四、项目部材料经理岗位职责

1、根据项目总工提报的各阶段材料需求计划，负责进行汇总、编制物资材料采购计划，制订和完善物料定额控制和管理办法，并监督实施。

2、根据工程进度计划熟悉主要建筑材料的产品特点和质量要求，掌握各种材料需用量及对材质的要求，采购的建筑材料的质量必须依据国家及行业标准，依据图纸、设计及变更的规格型号进行采购。

3、按材料的采购计划提前筛选和评估供应厂商，包括新产品、新材料供应商的寻找，资料收集及开发，建立详细的供应商台账数据库（如规模、出货周期、结算周期、工程业绩等）尽量详尽，采购主要建筑材料应事先提供样品，并保证采购的材料数量、规格型号、时间准确无误。

4、采购的材料除必须保证质量外，还需依据相关要求提供材料的实验报告、出厂合格证等资料。

5、负责工程材料、设备采购合同的拟订、审批与签署工作及工程有关材料、设备的价格审查，组织采购合约或协议的拟写、生意洽谈和相关事项的跟进、管理。

6、负责工程材料、设备采购、租赁合同执行情况的监督与货款支付审查工作，按照计划组织采购，保证物料采购的适时、适地、适量、适质和适价。

7、根据工程施工生产计划进度安排，做好物料采购计划和安排；负责办公用家具、设备器材的请购、租赁和具体的采购工作。

8、确保质量管理体系、文件控制程序、工作流程程序在物资采购部的有效实施；及时跟踪掌握原材料市场价格行情变化情况，建立和完善物料供应资料库，以提升产品品质及降低采购成本。

9、做好各种物料、采购报表的编制审核工作，及时、准确地上报各种物料、采购业务报表。

10、做好各种物料价格、供应商资料、合同、报表及单据的存档保管，同时切实做好相关资料的保密工作。

11、完成公司领导交办的其他与采购业务相关的工作任务。

五、仓库管理员岗位职责

仓库管理员在材料经理领导下开展工作，其主要职责有：

1、材料进场做好现场材料的数量、规格、质量的验收工作，做好现场材料堆场平面布置规划，加强现场物质保管，减少损失浪费，防止丢失。负责建立出入库物资登记台帐，保持物资材料的可追溯性。按项目部的要求对出入库的物资进行管理。

2、对出入库的材料进行验证，必须接受各方监督，掌握入库材料、工具、用具、设备的名称、规格、型号、质量情况；材料如有质量或数量偏差，应及时联系采购经理进行退换货处理。对出库材料、设备、工具要做好记录，以掌握材料的使用情况。

3、材料进场仓库管理员应及时收集材料的实验报告、出厂合格证、检验（或试验）记录等资料交项目部资料员整理归档。同时应配合有关人员做好材料的取样复试送检工作。

4、材料进场仓库管理员应与各栋号长提前协作做好材料堆放工作，按项目部优质工程标准要求，严格依据“施工总平面布置图”合理堆放工程材料。

5、经常检查库存物资，及时掌握库存量，对物资的变质、损坏、丢失、缺货等情况要及时报告项目经理部做出处理。

6、保持仓库物资堆放整齐、室内通风、卫生清洁，每月检查仓库的防火设施，杜绝火灾，预防物资损坏或变质。

7、负责对容易混用、误用的产品进行标识，并采用相有效标识方法进行标识。

8、对易燃、易爆、有毒等危险品要根据现场条件进行专库存放。

9、定时不定时的巡查现场防潮、防水的物资存放和防护情况。

六、采购计划

1、大宗材料的采购。项目部材料部门应根据施工进度和预算要求编制月度材料采购计划，经项目经理审核后报公司审批；

2、零星材料的采购，应编制采购计划，由项目材料部门汇总后，经项目经理审批后实施；

3、采购计划应注明材料的名称、规格、质量标准、品牌、总数量、批次数量、进场时间，并有计划人、审核人、批准人签字，采购计划要按顺序进行编号、登记；

七、项目部采购的实施

1、采购部门实施材料采购时，必须持有采购计划或采购合同文件；

2、采购的材料必须与采购计划所规定的规格、型号、数量、质量要求相符；

3、采购的材料如有可能影响工程与产品质量，必须要有材料的合格证、材质证明书、化学成份证明书等质量文件。有时效性的，还必须注意生产日期、保质期等；

4、采购实施中要执行“三比一算”、“四查一落实”的原则；“三比一算”：比质量、比价格、比运距、算成本；“四查一落实”：查计划、查图纸、查需要、查库存、落实采购资金。

5、采购计划文件是材料采购凭证，采购员必须保持其完整、整洁，随时备查；

6、采购人员负责及时办理材料提货和发运工作，保持原始记录，做到手续清楚，结算及时；

八、材料验收与检验/试验

1、项目部编制材料的验收计划，该计划包括验收的内容、方式、标准、检验/试验机构和责任人；

2、材料进场由栋号长及材料经理负责验收，且必须以实物验收，严禁凭单验收；

3、相关责任人应根据验收计划进行验收：数量、品种、规格、型号、等级及其可能产生的环境和安全影响，质量证明文件（材质书、出厂合格证、实验报告等）与实物是否相符；

4、需进行检验/试验的材料，栋号长通知资料员组织检/试验人员进行取样、检验/试验。

5、材料的质量证明文件由仓库管理员负责收集，交与资料员登记建立台账。

6、仓库管理员发现点收的材料存在质量问题或经检验/试验不符合质量要求的，立即通知有关人员办理退货或更换事宜，并保存好记录，同时上报项目部。

7、若材料已进场，在发票未到或证明文件不齐全等情况下可以预验收，待发票和证明文件到齐后再办理正式验收手续。

8、凡已点收入库的材料，再发现差错，由仓库管理员自负其责。

9、仓库管理员对仓库的度、量、衡器具应保持完好、清洁，计量准确并定期校核。

九、材料的标识和可追溯性

1、标识分类：材料的标识包括材料标识和材料状态标识两种。

2、材料标识

①、材料进场后应分类码放，仓库管理员负责挂标牌或贴标签标识，标明材料的名称、规格、型号、数量、厂家等内容。

②、露天堆放的材料应按照类别、品种、规格分别堆放，仓库管理员负责用标牌标注材料名称、规格、型号、产地等。金属材料的标牌应标出钢号或牌号、规格、生产厂家等。

③、对时效性较强的水泥、附加剂、掺合料等材料，还应按照不同品种、标号、出厂进场的时间按区域分类堆放码齐，标牌明显，防止混用、错用。

3、半成品标识

①、现场加工好的钢筋半成品，由钢筋加工人员按照不同的结构编号配套分别堆放，并将标牌绑扎在钢筋半成品上，标牌应标明名称、钢筋简图、直径、下料尺寸、应用部位等。

②、现场预制的混凝土构件，应按不同型号规格分别堆放码齐，由加工预制人员在构件的显著部位直接书写代号、规格、型号等。

4、材料状态标识

①、检验/试验状态分类（四种状态）：未检或待检；已检验待判定；检验合格；检验不合格。

②、实施标识

材料状态标识与材料标识同步进行，在进行材料标识的同时，应明确材料的检验/试验，当检验/试验发生变化时，应及时对材料状态标识进行变更，以保证只有经检验/试验合格的材料才能投入使用。项目应在库房内或露天堆料场设置（或划出）待验区或不合格区,并注明“待检区”或“不合格区”，防止未经验证的材料或不合格材料投入使用。

5、标识移置

材料从验证入库到发放使用应具有唯一性标识，且标牌应清晰，牢固耐久。在多处存放、加工使用、分批发放及有退库材料等情况发生时，应做好标识的移置并作记录更新，确保材料在需要追回或进行检验时能够进行识别。

十、材料的贮存和防护

1、材料的贮存分为库内贮存和库外贮存，材料的贮存条件应符合产品说明书、包装物或产品特性的要求。

2、进场验收合格的材料应按品种、规格、型号、等级、批次等分开合理贮存。

3、性能相互影响或灭火方式不同的材料不能存放在一起。

4、易燃、易爆、有毒材料要存放在专门仓库，并采取有效的防护、警示和应急措施。

5、受自然条件影响较小或使用较快的材料，如钢筋、砂、石等可以库外贮存。

6、受自然条件影响较大的材料，如水泥、焊接材料等应在库内贮存，若受现场条件限制需库外存放时，应作好防护措施，保证材料在贮存过程中不受损坏。

十一、材料的保管

1、仓库管理员定期（每月）对贮存材料的质量、保管方法、环境和应急实施情况进行检查。对检查中发现的问题应及时改正，如有变质、过期、失效和损坏的材料应立即组织清理，设立明显标识，并上报主管领导，过期材料或对质量有怀疑的材料应通知试验人员取样送检。

2、变质、损坏材料由项目经理部按《不合格控制程序》进行处理。

十二、材料使用管理

1、材料的发放和使用应实行限额领料和定额领料。

2、材料发放时，仓库管理员应根据施工负责人开具的领料单,核对无误后办理出库手续,领料单应注明发放材料的名称、规格、型号、批号、数量、发放时间等，同时应有发放人与接收人的签字。

3、需要产品说明书或质量证明书等技术资料的材料，仓库管理员发放时应将技术资料交使用人或项目资料员，应根据规定及时签发钢材、水泥等材料的材质证明资料，并做好移交记录。

4、工程分包方领用材料管理

①、工程分包方领用材料应以单项工程材料预算用量为上限做为总量控制，不得超用；

②、工程分包方领用材料时，应有分包方负责人或授权委托人签字，管理人员应及时将有关资料汇总到项目合约部门，以便及时作好结算工作。

5、废旧、余料回收管理

施工过程中产生的各种余料和废旧材料应集中存放，由专人管理，并由公司统一处理。

十三、材料耗用分析

每月底项目材料部应将各分项工程、施工机械消耗材料及分包方领用材料进行统计，会同项目商务人员根据材料数量、单价、金额进行对比分析，找出节超原因，并抄报公司一份，为后续施工提供依据和经验。

十四、料账与统计

1、料账员应及时准确地记载材料的收、发、调拨等单据的登记，做到日清月结。

2、料账员应准确无误地凭单据汇总，字迹清淅、端正，账簿和账页保持清洁，不得任意涂改数字和描绘数字，须更正处按规定要求更改（先用红笔划“=”后再填正确数字，并在更正处加盖私章）。

3、账册内每项数字不得随意调整，调整时须经部门领导批准，并按规定用单据凭证（调整表）。

4、、材料部需完成年终盘点和制表工作。每月提供材料（分科目）的金额及收、支、存动态情况，并上报公司工程部。

5、账册和单据都应装订成册，妥善保管，不得丢失。

6、材料验收单、调拨单、出库单、调整表都必须有主管领导签字才能生效。

7、年终材料盘点表必须按规定时间上报公司工程管理部，材料盘点表必须书写清晰、保持整洁，同时应对材料的盘点情况做出书面说明。

8、按国家和上级规定，及时、准确、不重、不漏、清晰工整地汇编上报各种材料统计表。

9、经常深入现场，加强调查研究，认真整理统计资料，分析统计数字，经常向领导反映统计工作中发现的问题。

10、各种报表一式二份，经主管领导签字后上报。

11、统计的原始资料应分类装订成册，妥善保管，不得丢失。

十五、周转材料的管理

1、周转材料由项目部建立实物台账交由公司集中管理调拔。

2、周转材料的摊销：非金属周转材料和小型机具设备，领用时采用“五五摊销法”（购入时摊销50%，使用过程中再摊销50%。即料完成本摊销完）；金属周转材料三年内平均逐月逐年进行摊销。

3、项目竣工后，电缆、配电箱、木方、模板等周转材料应有偿转移到下一个项目，残值的估值由公司协调。

十六、附则

1、本办法由分公司工程管理部负责解释。

建筑公司劳务分包招标管理办法 篇6

第一条为把市场竞争机制引入劳务管理,依照上级有关规定,结合公司实际,特制定本办法。

第二条本办法适用于公司范围内所有使用外部施工队伍的单位及所有进行工程分包和劳务分包的外部施工队伍。

第三条机构设置及职责

一、劳务招标工作的组织机构由公司领导、劳务管理部、经营管理部、施工管理部和质量管理部组成领导小组,组长由公司主管副经理担任,日常工作由劳务管理部负责。

二、领导小组的主要职责是:制定、修改公司劳务分包招标办法并组织实施;指导和监督招标与投标工作,保证其公平、公正性;决定招标对象,确定劳务价格和质量标准,确定工期、质量、安全、文明施工等标准;对投标的外部施工队伍进行评审,确定使用队伍。

三、劳务管理部根据招标文件,提出招标对象,并报劳务招标领导小组批准;与中标的外部施工队伍签订《北京建设工程劳务分包合同》,办理注册登记、《就业证》等业务手续;http:///负责制定外部施工队伍管理办法,并负责落实建立外部施工队伍管理机构,管理人员配置和务工人员管理标准等《内部六项管理规定》。协助相关部门搞好劳务费(预)结算工作。

四、经营管理部负责制定劳务价格和编制招标文件,组织有关人员对投标的外施队伍劳务报价进行评审;按规定结算已完工程项目的劳务费。

五、施工管理部确定工期进度,对外部施工队伍投标承诺的工期进度,安全要求和文明施工目标等进行检查;指导、监督外部施工队伍按照施工生产规范进行安全施工;负责办理《施工安全认可证》和《施工工地安全许可证》;审查队伍入场安全教育及考核情况。

六、质量管理部负责制定质量目标,组织对外施队伍投标承诺的质量标准进行评审。对外部施工队伍承担的工程项目实施质量监督指导,对完成的承包项目组织验收。

七、基层用工单位要做好劳务招标过程中的具体工作;落实对外施队伍入场教育,实行现场标准化,规范化管理工作;认真贯彻“谁使用,谁管理;谁使用,谁负责。”的用工原则;按规定及时办理劳务费用的结算与支付手续。

第四条招标的方式和程序

根据施工对象和分包范围的具体情况,劳务招标可按项目的全部施工过程招标,也可按单位工程或分部、分项工程进行招标。

一、招标方式

(一)公开招标:公司劳务管理部向具备投标条件的外部施工企业发布信息,通过公开竞争选择投标方和中标方。

(二)邀请招标:劳务管理部根据工程结构类型,质量标准等具体情况,在一定范围内有针对性的选择投标对象,并予以审定。邀请招标对象一般不少于三个。

(三)议标:因特殊情况或不具备招标条件的,经领导小组长同意可以议标。由劳务管理部选择对象。凡与公司合作时间在两年以上,施工能力强,信誉好的外施队伍,可参加议标。议标的外施队伍一般不少于两个。

(四)凡不具备以上招标条件的重点工程,特殊项目或应急、政治性较强的施工任务,由劳务管理部负责选调施工队伍。

二、招标程序:

(一)确定招标方式。劳务管理部按本办法,提出招标工程具体适用的招标方式并报领导小组批准。

(二)制定招标文件。项目经理部根据承担的施工项目,协助经营管理部编制招标文件。

(三)发布招标信息。劳务管理部对投标的外施队伍进行资质审查,并报招标领导小组批准,确定投标对象。

(四)召开标前会议。劳务管理部组织投标方会议,发布招标文件、图纸和有关资料,组织投标的外施队伍勘察现场,并对招标文件进行答疑。

(五)答疑。投标方在规定的时间内,就有关疑问向劳务管理部提出书面报告或请示劳务管理部在有效期限内给予答复。

(六)按招标文件要求,投标方编制投标书并准时送达。

(七)公司在规定时间内组织开标、评标和定标。

第五条标底及招标文件的编制

一、经营管理部负责组织编制招标工程的标底,用工单位应予以协助。标底应依据设计图纸和招标工程价格构成的具体情况,按公司有关规定编制,特殊情况下可考虑到施工措施费或包干费用等因素。其中定额总工日数及主要材料数量在标底中单列。

二、标底由领导小组审核并最终审定后,密封保存至开标时,所有接触过标底的人员,均负有保密责任,否则,按公司有关规定严肃处理。

三、招标文件的主要内容包括:

(一)工程综合说明: 包括工程名称、地址、建筑面积、结构类型、技术要求、文明施工目标、质量标准、现场条件、承包方式、材料供应、要求开工和竣工时间等。

(二)施工过程中的安全保障措施,务工人员的自控能力,务工人员遵纪守法和行政卫生管理要求等。

(三)投标书的编制要求,定标原则及开标日期。

(四)劳务费的支付方式等。

第六条投标队伍的资审条件

一、参加投标外部施工队伍应具备的条件:

(一)经市建委批准进京施工,企业资质等级在三级以上,从事建筑安装、市政道路施工三年以上;

(二)与公司合作三年以上,信誉评价较好以上并承担过市优工程施工的队伍可作为优选条件;

二、参加投标外部施工队伍应提供的资料:

(一)企业资质等级证书,营业执照复印件以及所在企业担保书;

(二)项目经理(施工队长)任命书;

(三)施工方案;

(四)管理人员花名册,岗位、职称证书原件;

(五)特殊工种有效操作证书原件;

(六)近年在京施工中承担过的工程项目名称及相关的荣誉证书;

(七)内部管理有关保证措施等。

第七条投标开标评标

一、投标:投标方按招标文件规定,按时将密封的投标文件报送到指定地点。投标书的密封按公司印制的统一格式执行。投标书有下列情况之一者无效并视为投标方弃权。

(一)投标书未密封;

(二)未按规定填写或字迹模糊不清内容不全;

(三)未加盖单位公章;

(四)逾期未送达的。

二、开标:公司劳务招标领导小组(必要时用工单位领导参加)召开开标会议,审查招标标书,投标单位法人代表或委托代理人在开标前按要求准时到会,当众启封,宣读投标书,并在会议记录上签字。

三、评标:公司招标领导小组和用工单位领导组成评标工作组并依据投标报价、工期、质量标准、总工日数、主要材料用量、施工方案及企业信誉等综合指标进行议定。

四、定标:在评标基础上评标工作组成员采取投票方式按少数服从多数原则决定中标者。如有相同票数时,由招标领导小组长决定。确定中标后,劳务管理部签发中签通知书。

第八条公司在中标方接到“中标通知书”一周内应签定《劳务分包合同》。合同书的主要条款及内容不得与招标文件、投标书和中标通知书相违背。如中标方坚持提出不合理要求时,除取消中标资格外,另按中标价的20%向我方支付违约金并取消该中标方在我公司的施工分包资格。

第九条公司有关部门应严格按照本方法及相关规定,认真履行职责。如有发生串通投标,私定中标或违规签约等行为时,一律按违纪论处。对给公司造成经济损失的,按《公司法制工作管理办法》中有关处罚规定执行。

第十条本办法自下发之日起执行。公司劳务管理部负责解释并组织实施。参加劳务投标单位初审资料

1.企业资质证书、营业执照复印件(加盖红章)。

2.施工方案。

3.承担投标单位工程施工项目经理(施工队伍)任命书。

4.投标施工队伍管理人员体系表(加盖红章)。

5.管理人员上岗证、职称证书复印件。

6.特殊工种人员花名册(含电工、电气焊工、信号工、测量工、放线工、试验、架子工、机械操作手、小翻斗司机),操作证、上岗证复印件。

7.历年来在京施工的主要工程简历及获得质量等级和荣誉证书复印件。

海外建筑公司管理办法 篇7

一、理论基础及优化原则

海外勘探开发项目技术支持课题管理体系强化了过程管理, 理论基础是控制论。国际标准化组织 (ISO) 和国际咨询工程师联合会 (FIDIC) 推荐采用国际通用的PDCA (计划—实施—检查—处理) 。

PDCA循环又叫戴明环, 是企业标准化建设的核心理念和规范企业行为的准则, 能使各项管理工作不停顿的周而复始的运转。其模式简述为:P— (plan) 策划, 制定工作计划;D— (d o) 执行, 按照既定计划实施;C— (check) 检查, 对执行情况进行跟踪分析其优劣结果;A— (action) 处理, 对检查结果采取措施, 从而进入下一个滚动前进阶段。项目管理中的PDCA循环是一个持续改进的过程, 呈现阶梯式上升的趋势, 不是在同一水平上循环, 每循环一次, 就解决一部分问题, 取得一部分成果, 工作就前进一步。

海外技术支持从课题任务获取到课题结题验收整个闭环过程 (图1) , 又可以分为立项、阶段检查、里程碑节点、结题验收等分过程, 每个分过程又包含了无数个实现过程。因此在海外技术支持过程管理中, 全程采用PDCA环的工作思路, 对每一过程持续改进, 不断调整优化完善, 实现支持目的。

根据海外技术支持三大任务的两种类型 (生产型、科研—生产型) 和三种支持模式 (项目式、职能式、矩阵式) , 按照“规范性、层次性、适应性、有效性、创新性”的原则, 制定与之相适应的管理制度和工作流程, 兼顾海外技术支持业务本身的科学性以及特定管理活动所决定的规范性, 既要结合课题管理的实际, 学习吸收国际上先进的理论和管理办法, 又要结合油公司实际情况, 力求管理制度和流程简洁明了, 便于理解和执行, 便于检查和考核。

二、“分级分类”管理制度优化

为了进一步健全海外科研生产课题管理体系, 规范课题管理流程, 加强课题过程控制和质量控制, 提高科技创新能力和支持水平, 进一步完善科研生产项课题管理细则, 对科研生产课题实行“分类管理”, 科研质量控制实行“分级管理” (图2) 。

1. 课题“分类管理”。

根据研究任务的不同需求和支持模式, 将海外科研生产课题分为“科研—生产”类、“生产”类两种类型进行分类管理。“科研-生产”类课题包括油公司集团总部课题、院控课题、国际勘探开发公司总部课题、海外项目公司“科研—生产”类课题, 该类课题立项、过程管理、中期检查、结题验收、后评估等管理由支持单位管理部门组织;“生产”类课题主要是海外项目公司作业者、联合作业者支持任务中生产性较强的“订单类”课题, 其立项、过程管理、技术交流、结题验收等管理以承担课题的科研部门组织为主、支持单位管理部门为辅进行管理。科技网作为科研生产课题的主要管理工具, 承担课题的科研部门按照要求上传相关材料, 支持单位管理部门进行审批和管理。

2.质量“分级管理”。

科研生产课题质量管理实行课题主审人审查、把关制度, “科研-生产”类课题执行项目组自评、科研部门审查、学术委员会审查三级质量控制, 以第三级审查评审组组长的签字意见作为提交甲方审查的依据;“生产”类课题执行项目组自评、科研部门审查两级质量控制, 以项目主审人的签字意见作为提交甲方审查的依据。

三、“审查制”与“核准制”管理流程优化

根据科研生产项课题管理制度, 按照“简明化、可执行、易操作”的原则, 科研—生产型课题采用“审查制”、生产型课题采用“核准制”管理流程 (图3) 。

1. 科研—生产型“审查制”课题管理流程。

科研—生产型的课题在开题立项、结题验收等节点会组织比较正式的评审, 会需要正规的多媒体汇报和文字报告等材料, 在提交甲方审查前, 执行三级质量控制审查制, 甲方以评审意见的对研究成果方式予以确认。

2. 生产型“核准制”课题管理流程。

生产型课题的开题立项、结题验收等节点不明显, 很多情况下并不需要开题, 也不需要结题, 阶段性的研究成果大都在平时的交流中进行确认后, 再开始下一阶段的工作, 大多数情况下部需要文字报告等材料, 甲方亦不提供评审意见等材料。生产型课题执行两级质量控制, 第三级控制采用核准制, 与甲方的交流区块以会议纪要的形式予以确认。

建筑企业海外员工人文关怀探讨 篇8

[关键词]人文关怀；文化差异；党建工作

近年来，SSSSJ大力实施“优先国际、统筹国内”的发展战略，保持了海外事业健康持续发展。由于海外的工作环境不同于国内，长期远离祖国和亲人，人地生疏，文化背景存在巨大差异，工作、生活条件相对艰苦、外部环境复杂多变、安全形势严峻等等，极易给员工思想情绪造成波动，给项目履约带来不利因素。为此，公司党委与行政班子密切配合，努力创新党建工作模式，把思想教育与人文关怀有机结合。

一、坚持向海外倾斜的用人导向，在干部任用、薪酬收入等方面实行海外优先的政策。公司党委在选人用人方面，始终坚持为国际业务配备优质的人力资源，把最优秀的干部放到海外项目上，鼓励他们施展才干，建功立业。在平时的干部选拔中，注重把在海外项目做出成绩的员工，选拔到各级领导岗位上来，努力打开海外员工的上升通道。目前，公司级、二级单位及总部机关部门的负责人，大多数都具有海外工作经历。如公司近两任团委书记，都是在国外工作五六年的优秀青年骨干中选拔的。

在薪酬待遇方面，近年来较大幅度提高了海外项目员工的工资标准，建立了与工作业绩紧密联系的激励机制，目前海外员工的薪酬一般为国内同等岗位员工的3至4倍，有效地调动了员工的积极性。

二、把思想政治工作与人文关怀密切结合，加强与海外员工的有效沟通，鼓励员工扎根海外事业。多年来，我们坚持不断地在海外员工中开展爱国主义、集体主义思想教育，引导大家为国争光、为企业创效益。公司党委编印了《海外项目员工手册》，发到每位员工手中，帮助大家了解在国外工作生活的基本知识，树立正确的思想理念，增强自我保护意识；制定了《关于加强海外项目思想政治工作的意见》，要求各项目高度重视员工的思想工作，关心职工生活，为生产经营提供强大的思想保证。各项目普遍建立了职工之家，建立了项目党群组织与员工谈心制度。

三、高度重视海外项目安全管理，加大安保投入，关爱员工安全和健康。人身安全是海外项目人员和国内家人首先关注的问题。公司经营的重点市场在非洲和中东地区，安全形势比较严峻。公司党政领导班子决定：一是高起点、高质量地完善现场作业环境，加大安保投入，保障员工的生命安全和职业健康。二是关爱职工身体健康，积极预防疾病。每个项目部都配备了专职医生。坦桑尼亚、肯尼亚、刚果是疟疾高发区，为预防和治疗疟疾，给每个职工出国前都注射疫苗。各项目部还经常举办培训班，普及疟疾防护知识、购置抗疟疾药品，有效地减少了流行性疾病对员工健康的危害。平时加强饮食卫生和住宿环境卫生的管理，每天有专人对营地各区域进行消毒，从源头上预防疾病。

四、开展丰富多彩的业余文体活动，活跃员工精神生活，是保障海外事业发展的重要措施。高度重视员工的精神生活，千方百计丰富职工业余文化生活，是创新项目党建工作的重要内容。公司为各项目食堂餐厅都配备了电视机和卫星电视接收系统，让大家每天利用吃饭时间看看新闻，关注祖国日新月异的变化；各项目部都修建了篮球场、职工活动室、职工书屋等设施。其中有的经理部从国内购买了上万册图书杂志，用集装箱运到经理部，建立了阅览室。各项目利用工作间隙，组织篮球、乒乓球比赛、联欢会等娱乐活动，借助于形式多样的文体活动，缓解工作压力，提高了职工的团队协作能力。还普遍开展了为项目员工过生日活动，将关心和温暖传递给每位海外员工。

五、关心青年员工成长成才，帮助他们解除后顾之忧，是海外事业持续发展的保证。青年员工是海外项目的主力军。根据青年人渴望成才、渴望建功立业的需求，我们发挥党组织在培训、培养人才方面的优势，通过选送业务骨干参加公司举办的项目经理培训班，培养出一大批技术人才和商务人才。对新分来的大学生，开展“导师带徒”一帮一、传帮带活动。在实际工作中，给年轻人压担子，促使他们尽快成长。如肯尼亚锡卡公路项目，年轻大学生占60%以上，经过3-5年的培养锻炼，大部分20多岁的大学生都成为项目施工的骨干，成为项目一线的工段长、带班人，有的已当上项目经理、副经理。

为解决国外项目青年人的婚恋问题，公司工会制定了《红娘工作和奖励办法》，通过建立红娘信息网络交流平台，加强与地方有关组织的联系，组织未婚青年参加地方联姻活动；还设立了“红娘奖”，凡是为公司未婚员工牵线搭桥成功的，均可得到500至1000元的奖励。几年来，先后帮助上百对青年介绍了对象，对稳定青年员工队伍起到积极作用。

结论

通过创新海外党建工作，变空洞说教为深入细致、具体可感的人文关怀；同时把科学管理与加强对员工的人文关怀有机结合，增强企业的竞争力，才是新时期海外项目党建工作的有效途径。

参考文献

[1]陈宇露.关于对员工加强人文关怀和心理疏导的思考[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2013（12）

[2]王新.企业工会要加强对职工的人文关怀和心理疏导[J].中国工运，2011（01）