沃尔玛企业文化特点（精选8篇）
公司简介：
沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人 雇主和世界上最大的连锁零售商。主要业态：沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛社区店沃尔玛于1996年8月在深圳开设了中国第一家沃尔玛购物广场和第一家山姆会员商店。
沃尔玛是目前世界上最大的零售商，商店分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国、英国、日本、危地马拉、萨尔瓦多、洪都拉斯、尼加拉瓜和哥斯达黎加等16个国家。沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。目前沃尔玛在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，在全国创造了超过50,000个就业机会。
企业文化：
沃尔玛公司虽然仅有40余年的历史，但其的企业文化已成为零售业界的佳传。沃尔玛一直非常重视企业文化的作用，充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用，增强企业的凝聚力和战斗力。这也是沃尔玛能够荣登世界排行榜头把交椅的重要因素。企业文化的精髓在于企业理念，企业的理念就表现在企业的价值观上。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿所倡导并奉为核心价值观的“顾客就是上帝”，“尊重每一位员工”，“每天追求卓越”，还有“不要把今天的事拖到明天”，“永远为顾客提供超值服务”等等的服务原则和文化理念，都被世人称为宝典，山姆·沃尔顿的非凡创造能力和他所倡导并一手建设的企业文化，就是一个现代版商业神话诞生的源泉。
顾客就是上帝
为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术的管理手段，努力降低经营费用，让利于消费者，而且从各个方面千方百计节约开支。美国大公司拥有专机是常事，但沃尔玛公司的十几架专机都是二手货；美国大公司一般都拥有豪华的办公楼，但沃尔玛公司总部一直设在偏僻小镇的平房中，沃尔玛公司创始人虽然家财万贯，但理发只去廉价理发店去理发，现任董事长现在已是世界首富，但他的办公室只有12平方米左右，而且陈设十分简单，公司总裁办公室也不到20平方米。对这些做法尽管可以有各种评论，但传达给消费者的信息却是：沃尔玛时刻为顾客节省每一分钱。沃尔玛公司采取各种措施维护消费者的利益，如在销售食品时，从保质期结束的前一天开始降价30％销售，保质期到达当天上午10点全部撤下柜台销毁。
在沃尔玛看来顾客就是上帝。为了给消费者超值服务，沃尔玛想尽了一切办法，沃尔玛要求其员工要遵守“三米微笑”原则，尽量直呼顾客名字，微笑只能露出八颗牙等等，正是这样沃尔玛在顾客心目中留下了深刻的印象。
尊重每一位员工
尊重个人，这是沃尔玛最有特色的企业文化。在沃尔玛，“我们的员工与众不同”不仅是一句口号，更是沃尔玛成功的原因。它真正的含义是每位员工都很重要，无论他在什么岗位都能表现出众。“我们的员工与众不同”这句话就印在沃尔玛每位员工的工牌上，每时都在提升员工的自豪感，激励员工做好自己的工作。
沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排一些退休的老员工，身穿沃尔玛工作服，佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客，不时有好奇的顾客同其合影留念。这不但起到了保安员的作用，而且也满足了老员工的一种精神慰藉。公司还对特别优秀的管理人员，授予 “山姆·沃顿企业家”的称号，目前此奖只授予了5个人，沃尔玛(中国)公司总裁是其中的一个。沃尔玛公司商店经理年薪5万美元左右，收入同该店的销售业绩直接挂钩，业绩好的可以超过区域经理的收入。区域经
理以上的管理人员，年薪9万美元左右，同整个公司的业绩挂钩，工作特别出色的还有奖金和股权奖励。这种收入分配机制，既使得业绩好的店铺经理收入可以超过高层管理人员，又保证了高层管理人员在总体上收入高于基层管理者，有利于调动各个层次员工的积极性。每天追求卓越
沃尔玛公司已经连续几年位居全球商业企业榜首，但人们接触到的员工都没有满足的表示，确实体现了“每天追求卓越”的企业精神。对于沃尔玛商店经理来说，他们每周至少要到周围其它商店10次以上，看看自己的商品价格是不是最低，看看竞争对手有哪些长处值得学习，丝毫不敢懈怠。公司以沃尔玛(WAL—MART)的每个字母打头，编了一套口号，内容是鼓励员工时刻争取第一。公司每次召开股东大会、区域经理会议和其它重要会议时，每个商店每天开门营业前，都要全体高呼这些口号，并配有动作，以振奋精神，鼓舞士气。不管是公司总裁、区域经理，还是商店普通员工，表演时都十分投入，充分显示了企业积极向上的精神风貌。
也正是在这样一种追求卓越的口号的激励之下，沃尔玛有了很多创新，销售方式、促销手段、经营理念、管理方法等等，在细节方面更是如此，它第一次用了一次购足的购物理念，第一次在零售中用信息化管理。沃尔玛正是靠着它的超时代的企业文化，来建造新世纪的零售王国。
坚持以人为本
沃尔玛不只强调尊重顾客，提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人，坚持一切要以人为本的原则。沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，重视对员工潜能的开发，重视对员工的素质的培养，重视每一位员工的建立，重视在企业内部建立一种和谐的气氛，正是这些重视使得员工感到自己是公司的重要一员，在公司就像是在一个大家庭里。也正是这样沃尔玛才能把员工们团结起来，发挥集体的力量，愿意为公司这个自己的大家庭贡献一份光、一份热。
公仆领导
沃尔玛内部很少有等级森严的气氛，创始人山姆·沃尔顿他就乐意和员工在一起，谈论一些问题或发表演讲，把自己所倡导的价值观念传输给员工。到今天，沃尔玛的各级管理人员依然贯彻着企业传统文化，经理人员被认为是“公仆领导”。
在沃尔玛有许多影响深远的观念和做法，例如：“我们需要接近同仁伙伴”、“培训同仁是我们成功的关键”、“与同仁沟通，几句真心感谢的话，不花一块钱却价值连城”、“感激同仁对公司付出的一切”、“委付责任，提升主意，需要聆听同仁的心声”、“象对待顾客一样对待我们的同仁”、“工作表现＝报酬”等等。
沃尔玛公司的“公仆领导”始终把与员工沟通放在首要位置。他们为每一个员工服务，指导、帮助和鼓励他们，为他们的成功创造机会。因此，沃尔玛公司的诸位“公仆”，并不是坐在办公桌后发号施令，而是走出来和员工直接交流、沟通，并及时处理有关问题，实行“走动式管理”。他们的办公室虽然有门，但门总是打开着，有的商店办公室甚至没有门，以便让每个员工随时可以走进去，提出自己的看法。
激励员工
沃尔玛在处理员工关系方面运用最多的方法是激励而不是批评或者是处罚，如果员工某件事做对了，他们就会对其良好的表现进行褒扬：“你做得很好！”；如果员工做错了，他们会对员工说：“换种方法你会做得更好！”
为激发员工的活力与激情，沃尔玛每周六举行一次别开生面的展会，在活泼、愉快的气氛中表扬先进、发现问题、讨论解决问题的方案。沃尔玛还经常邀请社会名人、当红演员、NBA球星等来参加晨会，激发与会者的兴趣。另外，沃尔玛还非常重视对员工的培养与教育，利用业余时间在总部和各级商店开设各类培训班，并专门设有沃尔顿学院，为沃尔玛培养高级管理人员。员工处处可感到沃尔玛是一个团结、平等、向上、愉快的大家庭。上下沟通
沃尔玛公司的领导人常会对沃尔玛商店进行不定期的视察，并与员工们保持沟通。例如山姆就是这样做的，这使他成为深受大家敬爱的老板，同时这也使他获得了大量的第一手信息。一方面，他通过沟通发现问题，同时也乘此机会挖掘人才。因此，常有这样的情况，他会给他的业务执行副总经理打电话说：“让某某人去管一家商店吧，他能胜任。”业务经理要是对此人的经验等方面表示出一些疑虑，山姆就会说：“给他一家商店吧，让我们瞧瞧他怎么做。”因为在沟通中他已经了解了这个人的能力。
沟通不仅在公司与员工之间，还存在于公司的运作之中。由于沃尔玛规模太庞大了，不可能让每家沃尔玛商店的每个部门主管把大量时间花在与供应商讨价还价和选择货物中。所以山姆试图想出能达到同样效果的方法。
结果是，沃尔玛挑选一个部门，如体育用品或园艺用品部，然后从每个地区挑选一个部门主管——这些人是实际经营商店内该商品部门的全日制员工。然后将所有人集中到供应商所在地，比如本顿威尔，让他们告诉采购员该买什么和不该买什么。然后，他们会与供应商见面，说明其产品有何优缺点。同时，所有人一起制订下个季节的计划，然后这些部门主管带着他们从邻近商店的同僚那里学来的东西各自回自己的地区。这方法十分奏效，节省了公司大量的时间耗费。
信息共享
沃尔玛的信条是“接触顾客的是第一线的员工，而不是坐在办公室里的官僚”。这种体制保证了信息的及时反馈以达到共享，同时也促使员工提出了许多改善管理的卓有成效的建议。所有这些构成了独特的沃尔玛文化，它是支撑这个零售业巨人的中流砥柱。
沃尔玛处理员工关系经常用到的一个词汇叫“分享信息”。分享信息和分担责任是构成沃尔玛合伙关系的另一个重要内容。它使人产生责任感和参与感。在各个商店里，沃尔玛公布该店的利润、进货、销售和减价情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而是向商店的每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息。显然，部分信息也会流传到公司外面。但他们相信与员工分享信息的好处远大于信息泄露给外人可能带来的副作用。实际上到目前为止，这样做并没有对沃尔玛构成损害。
沃尔玛推行的是一种“开放式”管理哲学，营造敞开心扉的气氛，鼓励同仁提出问题，发表观点，因此沃尔玛员工的意见和的想法，始终都能受到高度重视。沃尔玛提出“门户开放”的口号，给每个人发表个人意见的权利，每个人都有权走进管理人员办公室讲诉任何话题，发表任何意见。它不仅是发泄不满的机会，而且很多最好的主意都来源于此。
对沃尔玛的员工来说，在这里感到被尊重、被重视，发现自己与老板并不是上下属的关系，还是朋友，甚至是亲人。这对于加强沃尔玛公司的凝聚力具有至关重要的意义。创造轻松氛围
沃尔玛始终都重视公司内部轻松气氛的培养。山姆在任何时候都不会忘记维持公司大家庭的欢乐气氛。沃尔玛的员工可以领略到了一种独特的氛围，或称公司文化，这是一种团队精神，一种小镇美国人努力工作、真诚待人的质朴精神。他们一方面辛苦工作；同时在工作之余自娱自乐。他们是与众不同的沃尔玛人，创造着与众不同的沃尔玛奇迹。
分享快乐
沃尔玛不仅自娱，还将快乐与大家分享，组织各种各样的游戏娱乐顾客，从诗歌朗诵到小朋友钻草堆寻宝，其中最具规模的要数圆月馅饼竞吃大赛。
大赛的起因是1985年亚拉巴马州一分店的助理经理订货时出了差错，一下子多订了四五倍的馅饼，面对运到店里堆积如山的馅饼，他自己也吓坏了，因为这东西又无法长时间存放。灵机一动，他想出了吃馅饼比赛的主意以解燃眉之急，结果出乎意料地好。不仅多订的馅饼没有浪费，还为自己多揽了许多订单。现在，圆月馅饼竞吃大赛已成了沃尔玛每年秋季的大事。每年10月的第二个星期六这家分店都在停车场举办此项赛事，会场人山人海，还会有电视和报刊记者采访助兴。
还有一些看上去更愚蠢和出格的事，但只要真能令大家开心，山姆和他的高级主管们都会很高兴地去做。像山姆打赌输时不得不穿着夏威夷草裙在华尔街上跳呼草裙舞。曾担任副董事长查理·塞尔夫也因打赌输了，不得不穿着粉红色裤子，戴着金色假发，骑着白马，在本顿威尔闹市区招摇过市。还有，山姆会员店的员工告诉当时的总裁格拉斯，说是要送他一件猪皮大衣，结果在销售竞赛的足球赛后，送了格拉斯一只活猪，意为连皮带肉一起送他，令格拉斯啼笑皆非。所有的这些都让人们感受到沃尔玛中轻松愉快的氛围，这也是沃尔玛中独有的文化。
星期六晨会
星期六的周会成为了沃尔玛的特有的文化气息。每到这个时候，大家会在山姆的带领下，有时做做健美操，有时唱唱歌，有时干脆喊喊口号，反正怎么样高兴就怎么样做，只要能活跃气氛，就可以随心所欲地尝试。
有时候，沃尔玛也会邀请一些有特色的客人，来一起参加会议助助兴。体育界人士和文娱界人士也会给沃尔玛面子，西德尼·蒙克里夫，弗兰·塔肯顿，都曾经参加过沃尔玛的聚会。俄克拉荷马的乡村歌手加思·布鲁克斯也到沃尔玛的星期六周会上给诸位与会者带去动听的歌声。而管理人员有时甚至就干脆自己上阵，像山姆就和休格·雷·伦纳德在会场里展开过模拟拳击赛。
这样，许多严肃、重要的商业话题，就在随心所欲、活跃的气氛下，被轻松地研讨、商榷，每一个人都兴致勃勃，精神振作，常常还会期待着下一件有趣的事将会是什么，会不会就在自己身上发生。
山姆认为，如果没有那些娱乐和出人意料的事，他们不可能让本顿威尔总部的大部分经理、员工每个星期六早晨，笑容满面地去参加会议。会议上如果只有单调冗长的比较数据，接着一个关于业务问题的严肃讲话，会上只会有人打瞌睡，气氛也不可能活跃。不管他觉得该会议有多么重要，但大家都会觉得讨厌，即使召开了也毫无益处。
年会
沃尔玛公司一年一度的股东大会。最初参加的人并不多，后来发展到每年约1万人出席，包括一批公司分店经理和员工代表。会上，公司会向股东简单地报告公司成就、还会举行颁奖活动，包括给全公司单一商品销售成绩最好的部门主管销售冠军奖、司机安全运货驾驶奖、分店商品展示最有创意奖及单项商品竞销奖等。
公司召开的股东大会是为了希望员工们知道，作为经理人员和主要股东，他们衷心地感谢他们为使沃尔玛成为一个大公司所做出的一切。并且旨在使员工更团结，更有信心，并把经理人员和主要股东的诚挚的谢意带给每一位员工。
一、企业文化概述
企业文化是企业在生产经营实践中逐步形成的, 并为全体员工所认同和遵守的, 带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念, 以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象中的体现的总和。概括起来, 就是企业和企业人的思想和行为。
企业文化作为一种理论予以提出, 是二十世纪70年代末8 0年代初的事情。20世纪80年代初, 随着日本企业的崛起, 人们注意到文化差异对企业管理的影响, 进而发现了文化与组织管理的融合—企业文化。20世纪80年代初, 威廉·大内的《Z理论》, 特雷斯·迪尔和艾兰·肯尼迪的《企业文化》以及阿索斯和沃特曼的《寻求优势》三部书专著的出版, 掀起了企业文化研究的热潮。进入20世纪90年代以来, 企业文化研究出现了四个方向:一是企业文化基本理论的深入研究;二是企业文化与企业效益和企业发展的应用研究;三是企业文化测量的研究;四是关于企业文化诊断和评估的研究。企业文化的研究在80年代和90年代已经成为管理学, 组织行为学研究的一个热点, 80年代和90年代也因此被称为管理的企业文化时代。
二、沃尔玛的企业文化
1. 沃尔玛核心价值观——三项基本信仰
(1) 尊重每一位员工; (2) 服务顾客; (3) 每天追求卓越。
沃尔玛公司的企业文化是在创始人山姆.沃尔顿所倡导的原则上建立起来的。这些原则已体现在同事每天的工作及待客服务中, 成为沃尔玛独特的企业文化, 这三项基本信仰正是沃尔玛企业文化的精髓和核心。
2. 沃尔玛的经营理念—坚守“为顾客节省每一分钱”的原则
“为顾客节省每一分钱”, 山姆·沃尔顿将“低价销售、证满意”作为企业的经营宗旨。山姆·沃尔顿认为, 低价销售代表着零售业未来发展的方向, 只有实行“真正的低价”, 才能赢得顾客。这是沃尔玛在零售业竞争中战胜强大对手, 迅速脱颖而出的重要原因。
3. 沃尔玛服务理念
(1) 顾客永远是对的; (2) 顾客才是真正的老板; (3) 保证满意; (4) 超越顾客的期望; (5) 盛情服务; (6) 三米微笑原则; (7) 迎宾员; (8) 日落原则。
卓越的顾客服务是沃尔玛公司区别于其它公司的特色所在。沃尔玛的低价和规模只不过是成功的表象, 表象背后是出色的后勤物流配送能力和吸引客户忠诚的经营能力, 这构成了沃尔玛独特的核心竞争能力。沃尔玛是服务而不完全是产品创造顾客对沃尔玛的忠诚, 在沃尔玛的任何一家店, 顾客都会感受到细心周到的服务, 而这些都是沃尔玛服务理念的体现。
4. 沃尔玛的人才理念—员工创造非凡
(1) 员工是合伙人; (2) 尊重每一位员工; (3) 引进人才, 培养人才和经常性的培训。
零售业中的管理者所面临的真正挑战, 是如何成为员工的真正领袖。一旦他们做到这一点, 面对任何困难他们—管理者及员工一定会克服。在沃尔玛, 所有的人都在努力营造一种友好、愉快、和谐的工作氛围。沃尔玛始终坚信:员工是推动企业发展的原动力。
三、我国零售企业文化现状剖析
近几年我国零售业发展迅速, 出现了一大批颇具规模的大型连锁零售企业, 但这些企业文化建设的现状让人不容乐观。现对我国零售企业文化现状存在的问题予以剖析。
1. 文化和经营的分离
文化管理已经成为企业管理的趋势, 然而我国零售企业大都认为:“企业文化看起来很美, 说起来很甜, 做起来很难”。企业文化和经营的分离——文化是文化, 经营是经营。认为企业文化与企业经营管理是个点缀。
2. 经营理念的差异
沃尔玛坚守“为顾客节省每一分钱”的原则, 是建立在节约成本, 保证质量, 和供应商共赢的基础上。我国的零售企业也在奉行“顾客节省每一分钱”, 提出并实行天天低价的口号, 然而这些经营理念的实现是建立在剥削上游供应商的合理利润的基础上的, 使得商家和供应商的关系经常处于紧张状态, 不利于企业的长远发展。
3. 我国零售业的人才理念
沃尔玛公司的人才理念是零售业里众多公司仿效的榜样。我国零售企业管理者和员工的关系多数是管理和被管理的关系, 沃尔玛奉行的公仆领导, 在我国零售企业中很难见到, 这是由于企业的文化氛围所致。我国零售企业对人才的观念有的还停留在科学管理的阶段, 认为员工就是为企业生产利润的载体, 对员工培训是浪费企业资源, 因此会形成一种短视的人才观, 使得员工没有安全感和归属感。企业至上而下形成一种推脱责任, 勾心斗角, 和小团体的出现, 使企业资源发生内耗, 对企业的健康长远发展极为不利。
4. 我国零售企业的服务理念
由于沃尔玛公司尊重员工, 爱戴员工, 培养员工成长, 沃尔玛创造超出顾客期望的服务理念得以顺利实施。在我国零售企业里多数停留在企业规章和员工的口号中, 员工没有受到重视且没有归属感, 使得好的服务理念无法被员工有效实施。
5. 企业文化不成体系
企业文化是企业生存和发展的内动力, 以价值观为核心的企业文化渗透并影响着其企业管理、经营和人际关系所有层面。我国零售企业文化鉴别人的多, 自己独创的少;口号形式的多, 主体精神的少;能够在战略、策略、和执行层面形成体系的更是凤毛麟角。企业文化不成体系, 直接造成企业文化虚化。进而导致企业文化不能转化为企业的管理行为。
6. 战略优于企业文化
企业文化的取向关系着企业战略的质量。在我国零售企业届很多企业家和企业高层领导的思想里, 总认为企业的战略优于企业文化。使得企业战略在执行时由于缺乏企业文化的有效支撑而无法得以有效顺利地实施。
四、沃尔玛的成功对我国零售企业文化构建的启示
1. 目标明确
管理学大师彼得·德鲁克提出企业的三个思考, 他认为企业要思考三个问题:”我们的企业是什么?我们的企业将是什么?我们的企业该是什么?”。这也是我们思考企业文化的出发点。这三个问题体现了一个企业的核心价值观。我国零售企业文化建设更应重视对企业文化核心价值观的提炼, 引导和实践。
2. 形成氛围, 产生监督力
企业文化是一种氛围。企业文化就是要在企业中形成一种积极向上的氛围, 形成一种崭新的精神面貌, 形成一种势, 使大家都能感受到一种融洽, 和谐, 积极向上的氛围。无论你走到世界各地的任何一家沃尔玛连锁店中, 都感受到一种与众不同的氛围, 这就是沃尔玛企业文化的外化, 使得任何一位光临沃尔玛的顾客, 感受到温馨, 美好, 受尊重的感觉。这种氛围比制度和广告宣传更有效。
3. 规范企业文化, 使企业文化和企业经营相互促进, 相得益彰
沃尔玛在企业经营中无时无刻地在恪守企业的核心价值观, 是企业文化潜移默化地融入企业的日常经营中。如其奉行的“天天平价”、“三米微笑原则”、“日落原则”、“比顾客更满意原则”等成为众多企业学习的样本。因此我国零售企业应从企业实际出发, 构建一套健全可行的企业文化制度, 使得企业文化和企业经营管理水乳交融, 相得益彰。
4. 核心要围绕绩效文化, 建立以人为本的企业文化
做企业, 第一是要讲效率, 企业的竞争表现为效率的竞争, 企业没有效率就无法生存。然而要在此基础上建立以人为本的企业文化。沃尔玛在这点做得非常完美。沃尔玛为每一位员工提供良好和谐的工作氛围, 同时利用“合伙人”制度将员工利益和公司利益结合在一起, 是绩效文化和以人为本的文化有机地结合在一起。因此, 我国零售企业在构建企业文化时, 在分配制度上要把责任、绩效和贡献作为员工收益的重要依据;同时注意激励模式的设计, 如通过培训, 职务晋升等非物质激励调动员工的积极性;通过员工参股, 参与公司重大事件的决策 (如工会代表员工谈工资) , 从而增强员工的责任感和归属感。
5. 增强服务意识, 提高服务质量, 营造造轻松愉快的购物环境
沃尔玛善待顾客, 将满足顾客、尊重顾客、服务顾客放在第一位, 为企业赢得了顾客的信任, 同时也带来了巨大的回报。我国零售企业应该善待员工, 员工善待顾客, 从赢得顾客的满意提升到赢得顾客的忠诚。要从点滴做起, 在产品质量, 种类, 价格, 包装, 服务, 效率和便捷程度上做足功夫, 为顾客营造一个轻松愉快的购物环境。
6. 企业文化与学习型组织
在沃尔玛, 企业很重视员工的成长, 从员工成为沃尔玛的一员开始, 沃尔玛会对每一位员工进行职业规划和良好的培训;相对来说, 我国零售企业对员工的培训制度还不够完善, 许多国内的零售企业对所聘用的员工只是进行一次短期的简单培训或者不经培训就直接上岗, 这样急功近利做法的结果无疑是对企业的长远发展极为不利。我国零售企业应把创建学习型组织与企业文化建设结合起来, 使企业在瞬息万变的市场竞争中, 拥有比别人更强的学习能力。没有文化支持的企业干不成大事, 不去创建学习型组织的企业很可能被时代所淘汰。因此, 我国零售企业在企业文化发展中导入学习型组织的理论, 引领和支撑企业成长为学习型企业的一种组织文化。创建一种以学习型组织为载体的学习型文化, 学习型组织是学习型文化的载体, 学习型文化是学习型组织的灵魂。学习型文化是人本管理的最高层次, 它高度重视人的因素, 高度重视人的全面发展。
五、结语
在市场竞争日趋激烈的形势下, 文化管理已成为当前企业管理的趋势, 能否打造与众不同, 具有优秀基因的企业文化, 关系着企业能否长久不衰, 基业长青;沃尔玛文化正是沃尔玛企业所有战略得以成功实施的土壤和保障。优秀的沃尔玛文化, 伴随着沃尔玛从小到大, 从弱到强, 面临的竞争对手在变, 经营的环境在变, 企业的战略和组织架构在变, 不变的是和沃尔玛共兴衰的企业文化。沃尔玛的成功会给我们很多启示, 但就构建企业文化而言, 我国零售企业应该从自己的具体情况出发, 从我国零售行业的现状和企业家群体的实践出发, 汲取其他优秀企业文化的精髓, 结合本企业的实际和中国文化的优秀基因, 在其基础上给予创新和发展, 使我国零售企业在企业文化的建设和企业经营
方面, 取得长足的发展。为我国零售业能涌现像沃尔玛一样成功的企业而努力!
参考文献
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——山姆·沃爾顿（沃尔玛董事长）
沃尔玛总部每周六的大会是这样的：有时做健美操，有时喊口号，有时唱歌，有时请来喜剧演员，有时举行拳击比赛……总经理和董事们也和员工一样大喊大叫，甚至跳起奇形怪状的舞蹈。
这么做不是无缘无故的，这正是沃尔顿“工作时吹口哨”的管理哲学的体现。沃尔顿认为，让员工保持生气和活力，他们在工作时才会有激情和创造力。疯疯癫癫的喧闹文化还有更为“离谱”的表演。1984年，山姆·沃尔顿预测，当年的税前净利润率不会超过7％，但当时的公司总裁大卫·格拉斯却认为一定会超过8％。于是两人打了一个赌：输了的人，必须穿上夏威夷式的草裙在华尔街上跳舞。结果，当年的销售情况非常理想，税后利润都超过了8％。沃尔顿输了，他不得不兑现自己的承诺。就这样，沃尔玛董事长在华尔街扭腰跳舞的形象在报纸和电视上广为流传。
更有趣的故事还在后边。仓库经理鲍勃·史奈德曾跟员工打赌说沃尔玛不可能打破生产纪录，否则他就和狗熊摔跤。结果，他不得不和狗熊摔跤。1987年，公司的副董事长查理·塞尔夫打赌说，当年12月份的销售额会超过13亿美元，结果他也输了。副董事长不得不穿着粉红色的裤子，戴着金色的假发，骑着一匹白马，在闹市区招摇过市。
制造令人捧腹的事件几乎成了沃尔玛的传统之一，这给员工们带来了极大的乐趣，也使他们对公司有了更多的亲近感。
这家巨无霸公司曾经雄心勃勃地希望在中国创造1000亿美元的销售奇迹，然而，近十年来，在美国式的沃尔玛经验和强大的中国消费文化搏弃中，实现这个新兴市场的目标正变得异常艰难。低调的沃尔玛仍然被中国区有史以来最大的一次人事震荡唤醒了。2005年2月27日，原沃尔玛中国区总裁张嘉声因为“家庭原因”辞职，这个体面的辞职原因并非事实的全部，在此后的内部会议中，沃尔玛亚洲区总裁兼首席执行官钟浩威检讨了公司2004年的发展战略，“核心内容是沃尔玛灵活性不够而导致在中国市场的效率低下”，一位沃尔玛高层人士回忆。
即使沃尔玛此后保持缄默，但钟浩威所指——沃尔玛在中国市场本地化失误导致的业绩滑坡的迹象已经越来越明显。在中国连锁经营协会公布的2004年中国连锁经营百强企业中，沃尔玛（中国）以76.3亿的销售额位列第20位，而老对手家乐福销售额却达到了162.4亿元。
张的辞职与此不无关系。两年前，香港人张嘉声就任沃尔玛（中国）区总裁，其在快速消费品行业本地化的运作经验为沃尔玛赏识，原沃尔玛中国区总裁，美国人钟浩威（Joe Hatfiled）随即升任沃尔玛亚太区总裁，然而，在张嘉声辞职后新的沃尔玛管理架构中，中国区副总裁悉数向钟浩威汇报，沃尔玛借此加强了对中国业务的控制，但同时亦表明沃尔玛重新回到了两年前钟浩威直接控制中国区的局面，沃尔玛利用本地人开拓中国业务的尝试失败。
1996年，当沃尔玛在深圳罗湖区洪湖路的第一家购物广场开业时，业界惊呼，最强劲的超级对手来了。9年之后，新兴中产阶级日益崛起的中国市场容量有增无减，然而，这家被国内同行视为巨无霸的跨国公司却没有搭上这班“快车“，不景气的迹象正越来越明显。
——与竞争对手相比，沃尔玛开始被易初莲花、麦德龙等外资零售企业迎头赶上，而在与老对手家乐福的赛跑中也处于劣势，家乐福的开店数量达到53家，而沃尔玛只有39家。
——沃尔玛的重要法宝，灵活高效的物流配送系统，即围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施。到目前为止，沃尔玛在中国只设立了39家分店，利用配送中心的规模效应来降低成本的优势仍然无法发挥出来，反而增加了沃尔玛的物流成本。
——以山姆会员店为代表的零售模式受到挑战。山姆会员店曾经是沃尔玛风靡欧美的零售业态，然而，这种会员制、仓储式的销售模式却无法让中国人掏钱，沃尔玛随后不得不承认这种业态并不适应中国市场，并将它改造成为流行中国的购物广场。
而在本土对手眼中，沃尔玛显然并没有最初想像中的可怕，“沃尔玛在本地化上需要努力，这给我们留出了机会”，物美集团董事长张文中对《环球企业家》说，他掌管的物美集团去年销售额135亿，2003年在香港上市。张的另外一个身份是全国政协委员，亦是国内“零售业外资过度开放“的主张者。在过去相当长的时间里，以张为代表的观点认为在家乐福、沃尔玛的强势外资零售业的冲击下，中国的零售业将不堪一击。
从“狼来了”的恐慌到试问“沃尔玛是否准备好？”，张的观点见证了中国零售业竞争格局的变化——国内零售业的成长和外资零售业本土化的摸索。2004年12月11日，中国零售业全面对外资开放，国内外零售企业开始站在同一条水平线上竞争。
如果早期的沃尔玛碍于政策而被束缚了手脚，那么，未来的几年将是沃尔玛与国际竞争对手和日益成长起来的本土对手竞争的关键时刻，沃尔玛能实现自己的目标吗？沃尔玛第二任CEO大卫·格拉斯（David Glass）能否实现自己的誓言—— “中国是沃尔玛在地球上唯一可以再单独创造1000亿美元销售额的国家”，1990年代中期，这位CEO访华时说出这番豪言壮语时，当时所有在场的人都认为理所当然，眼睛眨都不眨。
“夹心饼干”
2002年，当张嘉声走马上任中国区总裁时，他就注定会成为一个“夹心饼干”的角色。中国区总部和亚太区总部都在深圳一起办公，张嘉声与钟浩威的办公室仅一墙之隔，这种格局让作为中国区总裁的张嘉声很难在此施展他的决策与意志。
张需要与沃尔玛的“美国人俱乐部”搏弃。在沃尔玛中国的组织架构中，在公司工作经验超过十年的美国人钟浩威（Joe Hatfield）掌管着中国、日本、韩国的业务，而在沃尔玛最为核心的三个部门——采购部、运营部门以及负责选址、开店的商业发展部则全由一直跟随钟浩威的三个美国人担任，分别为约翰·瑞文斯（John Reaves）、肖恩·格利（Shawn Gray）和一个姓本（Ben）的人，此三人均为沃尔玛中国区副总裁级别，其中约翰·瑞文斯来中国之前曾在美国沃尔玛担任店长。此三人加上钟浩威，以及后勤部门的一、两个美国负责人，即构成了沃尔玛在中国最高的决策层。
与性格谦和、内敛的张嘉声不同，钟浩威则要强硬、张扬，虽名为中国区总裁，但张却一直没有找到感觉。按照级别，采购、运营部门总监向张汇报，但实际由于沃尔玛长期习惯了对几位美国副总裁和钟浩威汇报，对张的到来，并没有太多的认可，“不管什么事情，报上去还是要钟浩威或者美国副总裁决定，时间长了自然觉得中国区总裁可有可无”，一位不愿透露姓名的部门经理说。
刚进入沃尔玛时，张嘉声曾希望通过各种措施来加强中国区业务，比如提出要在二线城市大力发展门店，但实际最终都因无决定权而不了了之，最为尴尬的是，在高层会议上，尽管张能用英语自如的交谈，但经常遇到钟浩威和约翰·瑞文斯、肖恩·格利等互相聊熟悉的话题，而张此时很难插上嘴。
对钟浩威亲自坐镇的沃尔玛中国而言，张甚至被认为是一个多余的角色。2002年，钟浩威由中国业务负责人提升为亚洲区总裁后，职位留下了真空，沃尔玛国际部在考核后认为，那时担任副总裁的几位美国人还不足以担任中国区总裁的重任，因而不得不通过猎头公司找来曾在雀巢亚洲公司和贵格麦片公司亚洲公司任职的张嘉声。而张在雀巢时，曾是沃尔玛在亚洲最大的供应商之一，和沃尔玛有过长期接触。
而在沃尔玛内部，相较开拓中国市场居功至伟的钟浩威，张始终无法赢得信任。1992年，时任山姆会员店商品营销执行副总裁的钟浩威曾多次陪同沃尔玛董事长罗伯森·沃尔顿考察中国内地市场。由于当时总部位于泰国的正大集团（CP Group）曾聘请沃尔玛的副董事长阿尔·约翰逊（Al Johnson）为集团旗下易初莲花超市的顾问，而正大集团一直和中国
政府关系良好，因此沃尔玛国际部决定委派对亚洲事务兴趣浓厚的钟浩威负责与正大集团合作进入中国市场的计划，随后钟浩威也从美国举家前往香港定居。
钟浩威要完成沃尔玛开拓中国市场的使命，此时距离沃尔玛成立负责全球业务的国际部5年，在开拓中国市场之前，沃尔玛已经在墨西哥、德国、日本市场寻求突破。在钟之后，和钟一直私交不错的约翰·瑞文斯和肖恩·格利也先后来到了中国，负责内地的业务，“沃尔玛在中国的管理结构由此开始确定，这些打下江山的元老自然成了核心领导，后来加入的其他中高层大多不具备和总部良好的沟通渠道”，一位沃尔玛的高层称。
“钟浩威是一个进取心很强的人”，一位曾经与钟有过合作的人士称，他每天工作很晚，甚至将沃尔玛的每件事情都想的非常细致，然而，具备CEO品质的钟浩威似乎并未给合作者留出足够的空间。“在发展新兴市场的过程中，需要在这个区域有足够的授权，如果权力过于集中反而会带来反面效果”，毕博咨询公司董事总经理张雯华说。
中国风险
看看美观宏大的沃尔玛商店吧，庞大的中产阶级崛起让沃尔玛对这个市场充满信心，它们甚至将最先进的科技拿到了中国，包括Telxon可携式条形码阅读机、零售联机（Retail link）和加速结账系统（Linerusher），这并不是沃尔玛每个新兴市场都能享受的。沃尔玛寄望于在这个新兴市场复制其在美国的成功，包括强大的物流配送、先进的科技、谨密的管理，然而，一味照搬的沃尔玛显然在中国迷失了方向。
按照美国总部的计划，在十到二十年内将沃尔玛的三种业态，包括购物广场、山姆会员店、社区店全部搬到中国，而且要通过分布在中国各地的数个配送中心（Distribution Center）协调所有店面的物流系统，如果这两个布局全部完成，那么沃尔玛在中国就可以发挥规模优势，复制在美国的成功。
“桥头堡”的深圳重现了沃尔玛美国式的成功。以深圳为试验田，沃尔玛在此建立了八个购物广场、一个山姆会员店和两个社区店，并建立了全国第一个配送中心，以支持珠江三角洲的各个店面。据了解，沃尔玛在深圳各个业态的店，几乎都达到了7％的投资回报率，这是一个令沃尔玛总部相当满意的结果。
然而，当沃尔玛将触角伸到北京、上海、昆明等城市，并准备在天津设立另一家配送中心时，它显然低估了中国市场的复杂性。2003年，沃尔玛就计划在位于上海城乡结合部的浦东新区三林乡西林村开店，在完成了在工商部门的登记注册后，却遭到了政府的拒绝，理由是上海市外环线以内都不再批准建大卖场，而此前沃尔玛在杨浦、宝山等地找店址，都因为同样的原因被拒绝。事实上，就在三林乡西林村附近，上海联华超市股份有限公司旗下的连锁大卖场“世纪联华”已经破土动工。
而在昆明，沃尔玛遇到的麻烦则暴露了其对中国市场的陌生。2002年，沃尔玛的第一家山姆会员店在昆明开业，由于会员制零售在中国尚未成熟，而消费者也并不习惯于大包装 的仓储式购物环境，2003年上半年，沃尔玛不得不将山姆店改为购物广场，而单个山姆店的投资额在一千万美元左右，据估计，沃尔玛在昆明该店的前期损失在六、七百万美元左右。
强势的沃尔玛运作方式同样遇到了固执的中国消费文化的挑战。与美国消费者不同，中国消费者更多是冲动性购物而并非目标式购物，中国消费者更多将逛沃尔玛作为一种休闲式的日常生活方式，一次性购物量少但对商品的生鲜度要求高；不仅如此，中国各地消费者的口味千差万别，统一采购的沃尔玛如何适应呢？而当中国的本地零售商都打出了“天天平价”的促销招牌时，“学生都在学老师，老师沃尔玛甚至就不知道采用什么样的促销方式了”，一位原沃尔玛的高层经理称。
更为关键的是，中国薄弱的配送体系无法实现沃尔玛利用规模降低成本的优势。在美国，沃尔玛从二、三级的乡村城市入手，依靠配送中心覆盖销售网络，既低价又快速，然而，中国的地理面积广阔，长途运输成本高昂，只能采取就近配送，无法完全依靠自身的配送中心覆盖全国。2003年，沃尔玛在天津的配送中心一期10000平方米的仓库投入使用，而该中心需要沃尔玛在华北区至少要开十家店才能发挥协同作用，然而，如今沃尔玛只在北京石景山开了第一家店。
桔变枳
一位文化用品供应商至今还记得沃尔玛提出要“赞助费”的情景：当时沃尔玛的采购人员对他说，“希望帮助其完成公司规定的采购指标”，这位供应商开始以为自己听错了，后来确认之后，这位供应商感慨，“沃尔玛由好变坏了”。
在最初进入中国市场时，沃尔玛并不收取此类费用。和家乐福以及大部分超市收取进场费的做法相比，这种尊重供应商的态度让沃尔玛在很长时间赢得了供应商的信任，只要产品质量过关，就可以进入卖场，而供应商只需提供商品销售总额1.5%的年度佣金和仓库佣金即可，“这种谈判过程让我感到很舒服”，这位供应商说，后来沃尔玛又帮助供应商改进工艺、控制存货，并提醒供应商不得向沃尔玛采购人员提供任何形式的馈赠。
在沃尔玛看来，“沃尔玛如果收取进场费后，供货商会将成本平摊到商品上的，因此消费者不可能买到便宜的东西”，公司副总裁李成杰公开表示；事实上，收取进场费也是被强势的美国沃尔玛文化所不容——沃尔玛的核心竞争力是EDLP（Every Day Low Price，天天低价），要达到这点就需要EDLC（Every Day Low Cost，天天低成本），而成本控制环节最重要的部分就是在采购，因此和供应商合理的谈判，并用各种方法减低商品在流通中产生的费用就是沃尔玛最重要的工作，而并非收取进场费。
然而，这套美国式的采购体系却在中国遇到挑战。对手都在通过收取进场费获得不菲的收入，老对手家乐福亦不例外；不仅如此，沃尔玛希望通过放弃进场费而降低产品价格的做法并未实现，在实际的商品价格中，家乐福与沃尔玛相差无几，换言之，沃尔玛希望通过不收进场费来获取“低价商品”并未奏效。
更大的抱怨竟然来自于供应商，他们甚至认为，如果单纯沃尔玛降价，将会搞乱市场价格体系。杭州绿盛集团生产的牛肉干，在沃尔玛比在其他商场便宜，一些分销商就抛开绿盛集团，直接从沃尔玛进货，“我们宁愿交纳进场费“，绿盛集团的一位销售经理曾经坦言。事
实上，国内所有的供应商和零售商都会签订合同，保证供给本超市是最低价格，如果其它超市降价，别的超市会紧随其后要供应商降价。
来自于供应商和对手的压力，让沃尔玛开始考虑是否应该向供应商收取其他费用，沃尔玛内部甚至认为管理层太拘泥美国模式，而并不注重本地市场的灵活性。2002年，一位采购经理向时任采购总经理的约翰·瑞文斯建议：适当的改变收费模式，以提高单店的盈利率时，得到的答复，“原做法在美国已经非常成功，中国一样可以做到，我们不需要改变。”
但是这种状态并未持续多久，而深圳之外绝大部分店面仍然业绩不佳。2003年，在压力下，沃尔玛开始允许采购人员向供应商收取节日活动的费用和扣款之外的费用，名为“赞助”，以增加利润来源。
沃尔玛开始变化了，最初是个别供应商，如今几乎所有的供应商都在向沃尔玛交纳数目不等的“赞助费“。“就像是桔生涯北则枳，在强大的中国供采体系面前，沃尔玛开始在强势的美国沃尔玛文化和中国现实情况面前调整摇摆，甚至自己都无法找到方向”，一位沃尔玛的原高层说。
据了解，约翰·瑞文斯已于3月中旬离职，原因是总部对其在中国采购业务上的业绩并不满意，而收取赞助费自然是其中之意，原山姆会员店的采购总监——一个40岁左右的香港人将接任约翰·瑞文斯。
对垒家乐福
2003年10月，沃尔玛全球总裁兼首席执行官李斯阁（Lee Scott）第四次访华。对于中国团队的业绩，他评价称，中国区一直在实施长期的发展计划，虽然一些店门暂时成绩一般，但是相信以后会改观，而且沃尔玛在美国本土一贯的风格也被带到中国。
虽然李斯阁充满信心，但仍然无法掩示沃尔玛与家乐福在竞争中的劣势。无论在开店数量和销售收入上，在中国市场，沃尔玛显然都是家乐福的手下败将，虽然在全球市场，家乐福的销售收入不及沃尔玛四分之一，在日本、法国，家乐福更面临关张的压力，中国市场上的家乐福却一枝独秀。
在中国市场，沃尔玛通过统一采购的模式降低成本并实现连锁经营，实施“中央控制门店执行”体系；而在家乐福，则采用单店管理的模式，每家店都有其独立的采购和销售体系，店长拥有极大的经营决策权。在沃尔玛配送体系无法发挥效益的现实环境中，家乐福单店“盈采合一”的模式显然更具灵活性。与家乐福不同，沃尔玛在开拓全球市场时，更多将权力决策集中，而家乐福则更多地利用本地决策，“全球决策权忽视了中国的本土情况，决策效率慢”，张雯华说。灵活性已经开始制约沃尔玛前进。
如果将沃尔玛的管理系统比作三国曹操赤壁之战中搭建的连环战船，其门店就是各个战船，而把战船绑在一起的铁链就是配送中心和IT系统，如果配合的好，将会威力无比，所向披靡，但若稍有闪失，也会后患无穷；而在中国市场，在沃尔玛后端的配送体系和IT体系无法充分发挥作用时，门店对当地市场的反应非常慢，供应的商品有时也并非当地最急缺，而价格调整经常不如对手迅速，“这甚至是沃尔玛在中国被动的主要原因”，张雯华说。
与家乐福相比，沃尔玛更缺少中国式的商业智慧。山姆·沃尔顿强调诚实，而中国区的高管也将此奉为行事准则，而在和政府打交道如果有送礼品的行为被视为不诚实，这甚至使沃尔玛在政府关系处理上一直很被动。在2004年一次总结策略的内部会议上，商业发展部的一位副总裁私下抱怨，公司不会和政府融通，所以沃尔玛迟迟不能在距离深圳仅一个小时车程的广州开店。与之相反，家乐福则利用打“擦边球”的方式迅速扩张，1990年代末期，外经贸部等三部委曾经联合发文，称家乐福在中国的开店属违法行为。
更激进的观点则认为，与家乐福相比，沃尔玛太看重其美国式的文化，甚至打上强烈烙印的沃尔玛（中国）显然漠视了中国消费文化。在一次面临高层职务的重新安排时，尽管各方意见不一，但是在保持低成本运营和山姆·沃尔顿一直提倡的强势管理文化上，罗伯森·沃尔顿还是和李斯阁很快统一了意见，认为这是保持公司高速增长最重要的两个武器，“董事会相信沃尔玛在美国成功的经验是适合英国、德国、墨西哥、中国等地的”，李斯阁一次在接受西方媒体采访时称。
在深圳沃尔玛总部，山姆·沃尔顿的照片被挂在了各个楼层显著的位置，每个员工身上都带着写有“我们的同事创造非常”（Our People Make Difference）的工作牌，而每周也有一次早上集体喊口号，与美国沃尔玛如出一辙。
“它就像一个完全按照自己的方式运转的强大机器，任何人进去都会被它裹挟着一起运转，别无选择“，然而，这架庞大的机器却不得不着手解决其人才流失的困境，沃尔玛成为中国员工流失率最高的跨国公司之一，当然还有其居高不下的亏损。
世界上最大的零售企业沃尔玛百货商店每个星期六早上都要开一次销售人员的周会，600位经理像等待高考揭榜的学生一样倾听上一周的销售业绩，交换工作中发现的问题，努力想办法提高自己的销售指标。由于眼下经济低迷、消费不振，沃尔玛比以往任何时候都更加看重每星期六的周会，以及创始人萨姆·沃尔顿曾经在这里宣扬的一些销售策略和传统思想，希望以此来促进销售的增长。
去年以来，沃尔玛的销售一直萎靡不振，到今年4月底结束的第一财季的利润仅增长4％。但沃尔玛主席兼总裁李·斯科特却信心十足：“我们对整个经济环境无法控制，但是我们有信心控制自己的命运。”沃尔玛还制定了雄心勃勃的发展计划：在保证全球4000家商店的销售外继续挖掘市场潜力；巩固和发展海外业务；继续扩展“超级中心”模式，也就是将一般商业销售与超级市场的形式结合起来。目前，沃尔玛共有952家“超级中心”，计划每年增加150—175家。
计划虽好，但实际操作起来存在一些问题。目前正处在扩展期，每年销售额高达1913亿美元的沃尔玛能否让全球120万名员工都能迫切地感觉到经济衰退的威胁？并且沃尔玛朴素、诚实而便捷的文化传统能否贯彻到每一位员工身上呢？
沃尔玛以其对雇员平等相待来赢得雇员对企业的忠诚，甚至被描述成为像教派一样。但是当企业想要控制开支时，又会是毫不留情的。将沃尔玛的传统发扬到各地，也不是一容易的事情。由于扩张过快，沃尔玛的一些商店里已出现粗暴对待客户，胡乱陈列商品等问题。沃尔玛正在检讨其快速成长所带来病痛，这离他像福音传道般的创始人，已慢慢地越走越远了，一切已经开始滑坡了。但雷曼兄弟公司总经理杰夫·费纳相信，由于沃尔玛的商品价格便宜、成本低廉，他还能赢得更多的市场份额。
去年一月成为总裁的李·斯科特已经在沃尔玛效力22年了，他坚持只要有对路的商品库存和不断改善的客户服务，就一定可以将沃尔玛的成功继续保持下去。以低价战略闻名于世的沃尔玛将坚持使商品的定价更具有冲击力，以回应Kmart、Target等竞争对手的打折行动。他还计划采取削减开支、加快送货速度，争取取得更大的成绩。
在经济萧条时期，沃尔玛的秘密武器大概是他比其他竞争对手更会控制成本，朴素节俭是公司1962年建立以来最核心的价值所在。沃尔玛66万平方英尺的总部，灰褐色的内部装修以及破了边的地毯，看起来更像一所公立学校而不是世界上首屈一指的大公司。许多业务都是在一间没有任何装修的餐厅里完成的，而供应商与这里的经理碰面则也是在一间光秃秃的屋子里。雇员们必须自己在下班时扔掉垃圾，而商务旅行时住的则是两人房间。沃尔玛自1995年以来，就没有裁过人，但在用人上也很谨慎，不会随意雇佣任何人。任何花费都必须花得明明白白，而“永远不要买得太多”也被视为成功的关键。
不管沃尔玛做得多好，他们总相信能做得更好。从沃尔玛创始人萨姆·沃尔顿那里延续下来的“永不自满”精神，让所有公司的高级经理始终注意自我反省。就算全周一切都令人兴奋，但在星期六的周会上都似乎觉得公司马上就要破产似的。萨姆·沃尔顿成功的秘诀就是从不盛气凌人，坚持竞争意识。就算是在星期六周会上，聆听一份成功的销售报告，高层经理们还是会着眼于如何与其它企业的客户服务展开竞争。
沃尔马采用全球采购模式
近日，一家在广东茂名的沃尔玛渔具系列产品供应商由于订单减少，引发裁员。在此之前的2009年11月，曾经是沃尔玛烧烤炉的全球最大供应商——东莞金卧牛实业有限公司宣告破产。
2月4日，沃尔玛在福建的一名采购代理商陈国盛向《每日经济新闻》表示，由于沃尔玛采购策略的调整，他所在的公司已停止帮助沃尔玛采购，在过去的3年，其每个季度采购的商品总额达百万元。
长期依赖沃尔玛的供应商陷入了困境，除了因原材料上涨引起的公司经营困难之外，沃尔玛全球采购战略的调整也是一大因素。1月28日，沃尔玛正式宣布采用全球采购的新模式，创立全球采购中心，进行领导及架构调整等一系列相关项目。
一场沃尔玛中国供应商的变革由此开始。
沃尔玛新成立全球采购中心
2009年10月，沃尔玛公司首次在投资社区年会上宣布了以新的全球采购中心(GMCs)为核心的统一的全球采购架构。这个新架构将会发挥公司在非食品采购及全球食品采购上的全球规模优势。
1月6日，沃尔玛宣布为了控制成本，将加大直采力度，缩短供应链。1月28日，沃尔玛再次宣布新的全球采购战略。据了解，沃尔玛新的全球采购战略包括创立全球采购中心，进行领导层及架构的调整以及与国际采购公司——利丰公司的战略联盟。
沃尔玛公司副董事长莱特称此项新的采购战略“是公司战略的重要组成部分，将为顾客及股东带来更大的价值。”
业内人士认为，由于沃尔玛全球采购中心的作用没有达到预定的效果，此次跟利丰集团的合作是为了吸取利丰的先进经验。
压低自有品牌价格
据悉，全球采购总战略的核心将是不断提高沃尔玛公司自有品牌的直接采购。现在，沃尔玛公司自有品牌年采购额已超过1000亿美元。
在沃尔玛与利丰签署的协议中，作为采购代理商，利丰公司正在组建成专门管理沃尔玛业务的新公司，使其在第一年内完成约20亿美元的沃尔玛的商品采购额。
“绕开品牌代理商的阻力很大，沃尔玛会先在自有品牌采购商处先行。”业内人士认为，为了实现统一采购和减少供应链成本，沃尔玛可以通过压低自有品牌价格，使其向上游贴牌商转嫁压力，再通过庞大的销售渠道使自有品牌迅速流通。
中小中间代理商将消失？
面对冗长的供应链，沃尔玛磨刀霍霍。剔除中间商、降低采购成本一直是沃尔玛的目标。
在2002年之前，沃尔玛并没有自己从海外直接采购商品，所有海外商品都由代理商采购。为了提高商品利润，沃尔玛在2003年左右就开始计划加大与生产商直接采购的比例。据从事采购十余年的资深零供专家黄静介绍，沃尔玛的直供比例曾一度达到60%~70%(总采购额)，后来由于生产商的“不配合”和实际操作中的矛盾，这一比例又开始逐年下降。
2010年1月6日，对直采“情有独钟”的沃尔玛宣布新一年的全球采购整合计划，扩大直接采购比例，减少供应商或第三方采购等中间环节，要在全球整条供应链上节省5%~15%的成本。
为了整合全球采购活动，减少对供应商或第三方采购公司的“依赖”，目前沃尔玛已成立了4个全球一般商品和服装采购中心，其中包括中国在内的新兴市场。同时，沃尔玛正在转向全球直接采购新鲜果蔬，绕过中间供应商环节。
陈国盛从2005年开始与沃尔玛接触，多年来，作为中间商的陈国盛与生产商建立了良好的关系，“代理商不仅供货给沃尔玛，而且供货给其他超市和百货公司，生产商不可能因为沃尔玛而放弃代理商。”
区域采购部将取消？
“沃尔玛的区域采购权力太大，收权、取消区域采购部是必然趋势。”一位在沃尔玛工作多年的采购人员对《每日经济新闻》表示。
据了解，由于物流中心太少，沃尔玛现在在每个区域都设有独立的区域采购部，此外由于食品等商品由于地域性太强，统一采购的难度变大。与此同时，地方采购的效率不高也一直是沃尔玛的忧虑所在。比如，地方采购部门规定门店所有货品不准拒收，但有的易腐坏商品在半个月内卖不完就必须进行损耗丢弃。
沃尔玛的中国高层始终没有放弃统一采购的设想，他们认为实现这一目标的前提是加快开店速度，扩大采购量、降低成本。
企业的文化在企业的发展和成长中有重要的作用，他是企业的思想指导，指引着企业的前进方向。沃尔玛和家乐福是世界零售业两大巨头，他们无疑都是非常成功的，但是他们的文化确是有着明显的差异，而分析他们之间的文化的差异和相同点，将会对我们本土的零售业发展起着指导作用。简介和文化
沃尔玛是一家美国的世界连锁企业，由山姆·沃尔顿于1962年在阿肯色州成立。以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。2010年全球大型超市排名第一。1996年，沃尔玛深圳罗湖区洪湖路的第一家购物广场开业。经过十多年的发展，截至，已经在全国20多个省的100多个城市开设了近200家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，同时拥有好又多35%的股权和好又多104家门店，在华创造了超过100,000个就业机会。
沃尔玛企业文化是：顾客就是上帝：为了给消费者超值服务，沃尔玛要求员工要遵守“三米微笑”原则，尽量直呼顾客名字，微笑只能露出八颗牙等等。尊重每一位员工：尊重个人，这是沃尔玛最有特色的企业文化，“我们的员工与众不同”的口号每时都在提升员工的自豪感，激励员工做好自己的工作。每天追求卓越：日落原则。
家乐福简介 成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。1995年，家乐福绕过中央政府进入中国市场，成功地开设了其在中国大陆第一家店，也是当时中国规模最大的超级购物广场：北京国展店。其全球采购中国总部于2002年9月1日正式落户上海，与设在其它10个城市的区域性采购中心（北京、天津、大连青岛、武汉、宁波、厦门、广州、深圳、昆明）共同构成家乐福集团在中国的采购网络，负责在中国境内的直接采购业务，推动中国产品纳入家乐福全球销售网络。
家乐福企业文化我们的使命：我们所有的努力是为了让顾客满意。我们得零售活动是通过对商品及品质的选择，提供最佳价格，来满足顾客的多变需求我们的员工：士气高昂的员工是我们最主要的资产，每一个员工都应具有主动积极分层负责的精神，团结互助的工作态度，为公司整体利润而努力。员工不是成本是资产，需要投入我们的目标：国际化我们的价值观:关注顾客，积极主动，诚实正直，积极决策，参与管理，积极承诺，树立榜样，团结合作，忠诚信实。
在经过实地考察多间门面和查阅资料，可以发现他们的相同之处有以下几点：
1.选址：交通便利，商圈辐射范围比较大。
2.商品定位：种类繁多，能达到上千种，以 满足顾客的“一站式购物”需求。
3.均拥有自有品牌：沃尔玛：惠宜，农超对接，明庭，简适，运动源。
家乐福：福莱斯，欧蕴纺织
麦德龙：宜客，芸食，H牌，瑞吧，喜迈。
4.信息管理系统先进。
5.品种多质量优，低价形象深入人心。6.免费停车场。
7.本土化策略的很好运用。
8.对顾客的理解一致：顾客是企业的生命线。9.都是直营连锁的方式。
他们的不同之处在于盈利模式、经营管理模式、服务对象等。零售企业，其利润来源一般有两方面，即传统的商品毛利（商品批零之间的差价）和后台毛利（年底退佣、上架费用、促销费用等。是家乐福的首创）家乐福的盈利模式是商品毛利与后台毛利相结合，沃尔玛采取的是单纯商品毛利的做法。沃尔玛：采取采购与营运分离的方式，其优点是更加符合工业控制的原理：两者之间在内部完全绝缘，不仅仅使商业贿赂成为不可能，更加促使了各职能部门的高效与专一。家乐福：采取的是“营采合一”的方式。特点是灵活多变，可以随时根据地区差别而进行调整，弊端是内部管理成本较高，并且这种管理成本一般不直接体现在直接费用上，而是通过在市场中的营运活动而表现。
各自的独特之处： 沃尔玛:拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队。家乐福:重视分店的本土化（变色龙之道），熟谙中国特色。
在企业的不断发展中，两大跨全球性的零售业巨头企业始终成功做到以下几点：
1、积极发展连锁超市集团。可考虑利用废旧的电影院、车库或厂房等试办超市连锁店,走小型食品店、副食品店、粮店、菜店的改造之路,通过适当合并达到适度大型化,进而发展成连锁超市集团;走肉联厂、食品加工厂、食品店、副食品店等联合经营之路,实行产供销一体化的流水作业机制,降低成本,提高超市集团的竞争能力。
2、实行低价策略。低价、薄利才可能多销,才可能获得持续的交易成功。国际巨商沃尔玛、家乐福、麦得龙,他们的利润率都不高,一般在1-3%。目前我国处在经济转轨时期,下岗人数增多,大部分城市居民属于温饱型,普通市民对于商品的价格还是敏感的,因此必须在低价策略上下功夫。固定成本要低,连锁后大批量进货可降低进价,营业人员要尽量减少,以经营购买频繁的商品为主,经营大众化品种,满足中低收入消费者寻求的商品为主。
3、保证商品质量。若商品只是低价,但无质量保证,消费者仍不可能长期的、大量的购买,特别是食品和医药品。到巨头商店购物,心理比较踏实,因为商品质量一般都有保证,万一不满意,也可还货、退货。他们专门设立了这样的机构。
4、增加商品的品种。经商应做到/人无我有,人有我好,人好我齐0。一般来讲,经营品种与效益成正比。目前我国超市规模普遍偏小,品种较少,只有几百上千个品种,外国巨商经营的品种是几千甚至几万个。品种多,就可满足顾客/一次购齐的要求。
5、商品品种可以鲜活商品为主。我国超市很少经营易腐烂加工包装复杂的鲜活商品,但从消费者购买的数量和频率来看,加之菜市场环境差、经营规模小的劣势,这类商品应是今后超市经营的重点,可采用产供销一体化的超市集团组织形式。
6、买断进货,并固定时间结算。由于零售市场的变化莫测,为了规避经营风险,许多商家纷纷采用代销的经营方式,把风险转移给厂方承担,但这也提高了零售企业的进货成本。而三大巨商却实施买断进货政策,并固定结算货款,决不拖延,这虽然要冒一些商品积压、滞销的风险,却可以大大降低进货成本,赢得供应商的信赖。
7、控制物流成本。物流成本控制是衡量零售企业经营管理水平的重要标志,也是影响零售企业经营成果的重要因素。三大巨商在物流管理上让同行望尘莫及。他们建立了强大的配送中心系统,拥有强大的私人运输车队,所有分店的电脑部和总部相连,配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货,沃尔玛只要2天的时间,沃尔玛的物流费用率比一般的大型超市低60%以上。
8、提高经营的软硬件水平。我国目前在这方面与外国巨商相比差距相当大。要普及商品条形码的使用,生产企业要考虑超市销售的包装要求。逐步使用POS系统提高结算速度,在购物高峰时增加结算人员避免在结算口排队现象。另外,要加强人员培训,吸收专业人才充实管理层,超市集团决策层人员素质的提高也是发展我国超市所必须的。
(二)重视研究开发和创新，政府和企业都把研究与开发，作为一项生死攸关的战略任务来抓。重点是产品更新，技术更新。政府对企业采取了人力、物力、财力和政策等方面的支持。
(三)具有着眼于世界市场的战略眼光。重视产品在全球的推广与销售，建立庞大的销售网络，培训国际营销人员，开发了一批国际知名度较高的产品。
(四)重视员工的参与管理，这是欧洲文化中，人文精神、追求民主的必然要求，各企业为此，均设立一些监督机构，参与组织。
如“经理参与系统”，“半自治团体”，“工人委员会”，“工作改善委员会”等。
欧洲国家
欧洲文化是受基督教影响的，基督教给欧洲提供了理想价格的道德楷模。基督教信仰上帝，认为上帝是仁慈的，上帝要求人与人之间应该互爱。受这一观念的影响，欧洲文化崇尚个人的价值观，强调个人高层次的需求。欧洲人还注重理性和科学，强调逻辑推理和理性的分析。
虽然欧洲企业文化的精神基础是相同的，但由于各个国家民族文化的不同，欧洲各个国家的企业文化也存在着差别。英国人由于文化背景的原因，世袭观念强，一直把地主贵族视为社会的上层，企业经营者处于较低的社会等级。因此，英国企业家的价值观念比较讲究社会地位和等级差异，不是用优异的管理业绩来证明自己的社会价值，而是千方百计地使自己加入上层社会，因此在企业经营中墨守成规，冒险精神差。
法国最突出的特点是民族主义，傲慢、势利和优越感，因此法国人的企业管理表现出封闭守旧的观念。
意大利崇尚自由，以自我为中心，所以在企业管理上显得组织纪律差，企业组织的结构化程度低。但由于意大利和绝大多数的企业属于中小企业，组织松散对企业生机影响并不突出。
零售业是快速流通消费品的主要流通渠道, 是拉动日常消费品产销和相关服务行业的前沿行业, 在我国国民经济中一直举足轻重。近几年来, 国内的零售企业根据自身的条件和优势, 纷纷在业态创新、整体规模和水平上加快了改进步伐, 创新了包括百货店、超级市场、大型综合超市、便利店、仓储式商场、专业店、专卖店和购物中心等八大类的零售新业态, 基本上形成了诸如大连的大商集团、上海的百联集团等多业态、多形式、跨行业、跨地区发展的新格局, 其规模实力和经营水平都有了很大的提高。
自2004年底中国零售业全面对外开放以来, 跨国零售巨头纷纷加快了进入中国和在中国市场扩张的步伐。截至2010年, 沃尔玛、麦德龙、家乐福、高鑫零售有限公司 (旗下有欧尚和大润发两个品牌) 在中国大陆的卖场都在180家以上, 这些跨国零售巨头经营业态覆盖了购物广场、会员商店、社区店、折扣店、仓储超市等多种形式, 以新设门店到并购重组等多种扩张手段从一线城市向二三线城市扩张。
目前中国本土零售业虽然也取得了长足的进步和发展, 但无论是在资金、服务, 还是在业态配置、运营管理方面都与跨国商业集团存在着一定的差距。对于中国零售企业来说, 要想在激烈的市场竞争中提高自身的竞争能力, 就必须“师夷长技以制夷”。既然世界大型零售企业都来争夺中国市场这块蛋糕, 并且不少巨头已在中国市场站稳了脚跟, 为了在这场中外零售争夺战中立于不败之地, 我们应深人了解对手, 所谓“知己知彼, 百战不殆”, 关注他们的成功秘诀, 借鉴他们的先进经验, 加快我国零售业的改革。
作为世界上最大的商业零售企业的沃尔玛百货有限公司自1996年进入中国, 在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店以来, 经过十多年的发展, 截至2012年3月1日, 已经在全国21个省、4个直辖市的140个城市开设了370家商场, 包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态。2002年, 沃尔玛正式登陆上海, 现在已开设购物广场10家、山姆会员店1家。
肯定会遇到强劲的挑战。虽然上海的商业改革一直走在全国前列, 加之本地一些零售企业经过长期磨合, 与国际接轨的程度也比较高, 因此已经具备了与国际上某些企业竞争、抗衡的能力。但是作为国内零售业“龙头老大”的上海也明显感受到沃尔玛等外资零售企业的冲击, 有鉴于零售业在社会经济中举足轻重的地位, 不仅可通过采购渠道的布控控制市场命脉, 还可以左右制造业的生产和定价等经济行为, 为取得与零售业外资对抗的先机, 在上海市政府部门的主导下, 2003年4月, 由上海一百 (集团) 有限公司、华联 (集团) 有限公司、上海友谊 (集团) 有限公司、上海物资 (集团) 总公司归并而成的上海百联集团正式成立。2004年6月正式更名为百联集团有限公司。拥有友谊股份、物贸股份、联华超市和第一医药等4家上市公司。百联集团从无到有, 先后成功开设百联西郊购物中心、百联一百商城购物中心、百联世茂商城购物中心、北苏州河商业文化休闲中心、百联五角场环岛中心地带购物中心、四川成都百联天府购物中心、百联购沈阳物中心等十余个购物中心。集团内部的重组整合也在不断推进之中。2011年, 集团实现营业收入1420亿元, 实现利润总额27亿元, 一跃而成为中国最大的商业零售业集团。
本文旨在对世界上最大的商业零售企业的沃尔玛百货有限公司和中国目前最大的商业零售业企业百联集团在其商业文化价值上进行比较, 以见其优劣, 并求对于百联集团作为中国商业零售业企业代表队的启示与借鉴。企业之商业文化价值可以从多方面见出, 限于篇幅, 本文只从下列三个方面加以考察:
二、怎样确定并实践经营宗旨
沃尔玛创始人山姆·沃尔顿一直把最大可能地向消费者提供最低价为的商品作为沃尔玛的经营宗旨。走进沃尔玛的大门, 映人眼帘的首先是“天天平价, 始终如一”的标语。“天天平价”这一经营宗旨使沃尔玛成为零售行业中成本控制专家, 沃尔玛的成功也得益于这个简单而又平凡的道理。
沃尔玛是如何将其经营宗旨落在实处?又如何实现“天天平价”的承诺的呢?尽可能降低经营成本实际上成了沃尔玛实践其经营宗旨的秘诀。
为了降低经营成本, 沃尔玛首先总商品进价的源头着手, 降低产品的进价, 避开了一切中间环节直接从工厂进货, 并且由于其采购量巨大, 使之具有强大的议价能力, 其采购成本往往比同行低10%以上。除此之外, 沃尔玛还特别注重与供货商之间建立利益共享、共生共荣的关系;为此, 沃尔玛将供应商的技术研发、生产成本、管理费用纳入到沃尔玛公司的管理信息系统中来, 同时把沃尔玛所有商店的库存信息、销售信息、产品价格信息、客户反馈信息、内部经营计划信息等与供应商进行共享, 通过与主要供货商共享实时数据, 供货商可以联机实时查看销售情况, 以便为补充货品做准备。这样, 沃尔玛与供货商得以对市场的变化作出快速反应, 商品流通效率不断提高, 成本不断降低, 从而实现产销双方共赢的局面。
正如宝洁公司发言人所说:“沃尔顿也许比任何人都更了解, 制造商如何能与零售商密切合作, 以提供使消费者更满意的服务。”
在降低产品进价的成本基础上, 沃尔玛还特别注重降低营业成本, 它最终将一般性管理费用严格控制在销售额在2%之内, 将进货和运转成本控制到最低, 把节省下来的差价转给顾客。实施采购本地化, 既节约了运输成本, 又适应了当地顾客的消费习惯。
为了最大限度地降低成本和获取更多超额利润, 沃尔玛不断提高自有品牌产品的比重, 2006年自有品牌占全部品牌的2.5%, 2008年提升到10%, 到2010年他们的自有品牌计划提高到20%以上。自有品牌由沃尔玛控制整个产业链, 价格通常能便宜到20%, 有的甚至可以便宜到40%。自有品牌具有风格独特、价格低廉、统一供货、统一价格的优势, 可以形成系列产品, 尤其适合特定顾客的需要。建立和发展自有品牌, 充分发挥品牌效应无疑是大型零售商的发展趋势。
百联集团在成立之初, 就提出了“业绩为导向、创新为核心、包容为特征”的口号。2006年5月至8月, 百联集团又开展了为期三个月的“强化百联意识、塑造百联精神、成就百联事业”大讨论活动, 同时提出了“遇强更强, 诚信致远”的百联精神。此后, 百联集团又广泛深入开展了“弘扬百联精神, 成就百联事业”的主题实践活动。此外, 百联集团还提出了“中国第一世界一流”的愿景目标、“服务创造价值”的核心价值观、“乘势而上, 顺势而为”的发展理念、“商品经营与资本经营相结合, 商品经营与商业房地产经营相结合, 现有业务经营与新业务开发相结合”的经营哲学。
由上可知, 百联集团在经营宗旨的确定上也探索了一段时间, 做出了种种尝试;但是, 与沃尔玛比较, 百联集团更多地还是立足于集团自身建设上, 与沃尔玛立足于消费者立场的“天天平价”的经营宗旨在经营方向上区别明显。在经营宗旨的具体实践上, 也还看不出百联集团如沃尔玛那样, 围绕经营宗旨所做出的目标明确的努力。未来的百联集团在经营宗旨的进一步明确上尚待努力, 且宜借鉴沃尔玛的消费者定位。在经营宗旨明确之后的具体实践上上, 百联集团也还有很长的一段路需要走。
三、怎样提升物流效率
为了实现其经营宗旨, 沃尔玛还建立起了强大的物流系统和公认的最先进的配送中心, 电脑化管理, 全部配送作业实现自动化, 为“天天平价”提供了可靠的后勤保证。物流系统则是沃尔玛核心能力的核心, 它通过采购系统、配货系统、库存管理系统和卫星数据传输系统连接供应商、自有品牌产品生产基地、地区配送中心和各个经营店面, 形成一个有机而高效的运营系统。
配送中心是沟通总部和门店的桥梁, 通过集中配送可减少流通环节, 降低交易成本, 从而提高商品的社会化水平, 实现规模经济、扩大销售利润。
1988年, 沃尔玛投资4亿美元由修斯公司发射了一颗商用卫星, 实现了全球联网。沃尔玛在全球3000多家门店通过全球网络可以在一小时内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍, 所以在沃尔玛的门市店不会发生缺货现象。凭借先进的电子信息手段, 沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步, 沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施, 送至此处的商品85%都采用机械处理, 这就大大减少了人工处理商品的费用。灵活高效的物流配送系统是沃尔玛达到最大销售量和低成本的存货周转核心。配送中心24小时昼夜不停地工作, 平均每个配送中心负责的商店数量少则70一80家, 多则10多家。依靠先进的计算机系统, 配送中心从收到商店订单到向生产厂家进货和送货, 只需2天时间。配送中心与供应商运转一致, 提高了工作效率, 极大地降低了成本, 使得沃尔玛超市所售货物在价格上占有绝对优势。现代科技为沃尔玛称雄世界提供了强大的保证。
百联集团旗下的多家公司在集团成立之前在物流建设上已有一定的基础, 2002年6月6日, 华联超市投资的上海华联超市物流有限公司正式成立。华联超市目前在沪、京、宁等地共设有5座现代化管理的相互联网的配送中心, 年配送额达到20亿元。而联华超市2002年也投入5000万巨资建立了科技含量与规模均属国内领先之列的物流配送中心, 其配送效率可与国外先进水平相媲美。联华以两个总面积仅为5.7万平方米的配送中心满足了1000家门店的配送需求, 而配送费率一直控制在2%以下, 低于世界著名连锁企业的平均水平。
2006年12月, 百联集团物流事业部通过重组成立了上海现代物流投资发展有限公司, 该公司的成立是百联集团旗下以整合、优化企业供应链为核心, 融现代物流项目投资管理、规划资讯、技术服务、软件研发、人员培训等功能为一体的综合性物流企业, 目前拥有长桥物流、商业储运、华联配送、百联配送、晶通发展、宝联五金等11家成员企业。2007年开始, 上海现代物流以定向采购业务为突破口, 对客户指定的货物进行采购、仓储、加工、配送。历经多年发展, 该业务涉及领域已经涵盖钢材、有色金属、汽车、化工原料等诸多领域。在此基础上, 上海现代物流公司积极为百联旗下的华联吉买盛、世纪联华进行商品配送、提供技术和服务支撑, 为两家超市降低了库存, 减少了物流成本。2010年, 上海现代物流在中国物流和采购联合会公布的第十批A级物流企业中荣列5A级综合物流企业。
2005年6月, 百联集团将原上海物资集团从事生产资料业务的主要企业进行重大资产重组, 成立新的上海物资贸易股份有限公司 (简称“物贸股份”) , 该公司成为百联集团控股的股份制公司。经营业务涵盖生产资料流通业务。物贸股份的雄厚物流实力加上第一百货、友谊百货、华联超市原有的物流配送体系, 百联物流系统的规模已属巨大。但是, 超大的规模效益的实现却难度较大, 首先是生产资料配送与超市消费品配送在配送业态上的整合, 此外还有就是在百联旗下的物流服务的业务对象定位上是为百联集团内部服务, 还是会成为独立的第三方物流服务。从现有的上海现代物流和物贸股份的发展来看, 成为第三方物流的方向应属明确, 但如何协调成为百联集团的配送中心呢?
与沃尔玛相比, 百联集团的物流建设还处在整合探索阶段, 其物流配送的现代化管理水平和技术力量在国内虽然处于领先水平, 但与沃尔玛为代表的国外先进企业相比存在很大的差距。
四、怎样提高员工积极性
沃尔玛“天天低价”的经营宗旨的落实、先进的物流设备的运转, 都离不开员工的敬业和努力。
为最大限度地提高员工生产力, 沃尔玛为每一位员工实施“利润分红计划”、“雇员购股计划”、“损耗奖励计划”, 确保员工利益与沃尔玛紧紧相连, 坚持让员工从公司的成长中获得好处。1971年, 山姆开始实施“利润分红计划”, 保证每个在沃尔玛公司工作了l年以上, 以及每年至少工作1000个小时的员工都有资格分享公司利润, 运用一个与利润增长相关的公式, 把每个够格的员工工资的一定百分比归入这个计划, 员工们离开公司时可以取走这个份额或以现金方式, 或以沃尔玛股票方式。“雇员购股计划”就是让员工通过工资扣除的方式, 以低于市值15%的价格购买股票, 现在沃尔玛已有80%以上的员工借助这两个计划拥有了沃尔玛公司的股票。“损耗奖励计划”就是通过与员工共享公司因减少损耗而获得的盈利来控制偷窃的发生。损耗或者说偷窃是零售业的大敌, 山姆对有效控制损耗的分店进行奖励, 使得沃尔玛的损耗率降至零售业平均水平的一半。
沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励, 沃尔玛的员工不是被称为“雇员”, 而是被称为“合作者”或“同事”, 总部和各个商店的橱窗中, 都悬挂着先进员工的照片, 以提高员工士气。沃尔玛还非常重视对职工的培养和教育, 在总部和各级商店开设各类培训班, 利用晚间上课, 对公司员工进行业务培训, 并设有沃尔顿零售学校、萨姆营运学院等培训组织, 专门培养高级管理人员等等。
与沃尔玛比较, 百联集团更注重中国国情的员工培训与积极性的调动。一方面通过“全国劳动模范”、“上海市劳动模范”、“上海市新长征突击手”、“上海市优秀青年志愿者”、“百联集团青年岗位明星”等荣誉的评选鼓励员工争先创优, 积极努力。另一方面还专门成立“百联集团教育培训中心”, 该中心力争经过5年左右的努力建成一所现代化的百联商贸学院, 使之具有先进的教学设施和优美的教育人文环境;有一支既掌握教学规律、又有实践经验的专兼职培训师队伍;有一个面向百联业态发展、面向国际国内两大市场的具有百联特色的教育培训体系, 成为培养百联合格员工团队的孵化基地。
五、结论
改革开放20多年来, 我国由计划经济向市场经济转变。由经济转型带动了社会转型, 由社会转型带动了城市转型, 由城市转型带动了商业业态转型。中国零售商业业态的快速演变与城市形态的超常规变化, 上演了一幕幕精彩的互动发展大戏, 使西方城市在100多年间发展起来的各种商业零售业态, 在中国近10多年的时间里全部登场表演。
毋庸置疑, 外资零售商以其雄厚的资金实力, 先进的经营理念和领先的技术设备等优势,
使中国本土零售企业面临巨大挑战。但是, 本土零售商也并非完全不具备竞争优势, 尤其是一些老字号的零售企业, 其独特的商业形象、良好的政府背景以及对国内市场的充分了解和把握都有可能成为与外资零售商竞争的资本。
全球经济一体化的大趋势下, 大流通的格局已经形成, 企业的生存和发展必须走国际化的道路, 实施全球化战略, 否则就不可能与沃尔玛们长久同台竞争。百联集团的成立已经在规模上建构起了国内最大的商贸流通集团, 但在经营宗旨的确定、采购物流系统的整合、人才队伍的建设等方面, 还与沃尔玛等巨头有着巨大的差距。在做大的同时, 百联集团还需要进一步依据实际情况, 丢掉各种分散的利益, 培育企业的核心竞争力, 实施战略性的产业重组, 使得企业向结构合理化、经营集约化、规模集团化的方向迈进。
摘要：沃尔玛公司，作为美国最大的零售商，从1996年进驻中国市场以来，却屡屡碰壁，在中国零售业的版图上，仅仅名列第20为左右。本文从跨文化沟通的角度（强弱语境文化、个人主义与集体主义、权利距离）來分析沃尔玛在中国碰壁的原因，并提出相应的解决方案。
关键词：跨文化；沃尔玛；原因；解决方案
沃尔玛公司，作为世界五百强企业，美国最大的零售商。这家庞大的公司曾满怀雄心壮志的期望能够在中国创造1000亿美元的销售奇迹然而，近十几年来，这种能够在美国同行的沃尔玛式经验在中国的市场中，却屡屡碰壁，逐渐丢失了这个原始的梦想。这其中存在很多问题，例如沃尔玛与政府、与供货商、与员工、与消费者之间的问题等等。
本文将从跨文化沟通的角度，分析沃尔玛在中国碰壁的原因。
一、沃尔玛公司与中国政府
从2003年起，沃尔玛公司就曾经计划在浦东新区林乡西林村开店。西林村位于上海的城乡结合部，市场资源充分。然而在沃尔玛公司在工商部门完成了登记注册之后，商场的开辟却遭到了政府的拒绝。它被拒绝的理由，是因为在上海市外环线以内都不再批准建立大卖场。在此之前，沃尔玛公司曾经在杨浦、宝山等地区寻找店址，但是都因为同样的原因而未能成行。但是，就在沃尔玛想要建造的店址附近，上海联华超市连锁大卖场“世纪联华”已经开始破土动工了。
为什么会出现这样的情况呢？首先，在沟通交流中，存在强语境文化与弱语境文化两种方式。强语境文化是指人们根据交际语境、交际对象的表情等非语言信息理解对方所表达的含义。弱语境文化则是人们通过交际对象的直接的语言表达理解其语言信息。
中国属于强语境文化的范畴，而沃尔玛的美国式公关则属于弱语境文化的范畴。
在中国，这样大批量的政府公关工作以及文化融合工作，对于沃尔玛来说，显得有些难以从容应付。但是中国人语言中的“只可意会不可言传”却是沃尔玛所不能理解的。美国式的沟通方式，明确无误，而中国的沟通方式对他们来说就非常隐晦难懂了。
其次，中国人讲究集体主义（Collectivism），这就意味着人与人之间存在着责任性质的互惠（Obligatory Reciprocity），也就是所谓的人情。沃尔玛的美国式文化则注重个人主义（Individualism），人与人之间的关系是自愿式的互惠（Voluntary Reciprocity），他们之间并不存在“人情”以及“关系”这样的说法。“在商言商”，这种美国式的商业原则，是在与中国政府以及各种团体打交道的过程中，沃尔玛公司一直恪守的。但是中国人注重的是关系学、面子学。这样的文化交际习惯由来已久，并不是沃尔玛着一共公司一时之间就能够改变的了的。“在商言商”这种近乎客套的交往方式，在中国是被用在陌生人之间的。虽然大部分的政府官员对于这样的情况都表示能够理解，但是一旦面临实际问题上，一种有意无意的拒绝心理就会油然而生。
二、沃尔玛公司与供应商
沃尔玛公司以往的采购体系是不收取任何进场费用的。对于沃尔玛来说，“如果沃尔玛公司收取了进场费用的话，那么这种成本将会被供货商平摊到商品上，这也就是说，原本变得便宜的东西将会变得昂贵起来。这也就失去了对于消费者的吸引力。”供应商抱怨，沃尔玛单纯降价，将会搞乱市场价格体系。中国的集体主义（Collectivism）使得中国具有非常强的团体意识（Intergroup Emphasis）。对于供应商来说，由于没有所谓的关系型投资，或者是说那种具有弹性的朋友条款，使得这种供货关系不具有安全性，这大大提升了从沃尔玛的供货名单中被清除掉的可能性。就是因为这种原因，在一定程度上影响了沃尔玛与供货商之间的战略伙伴的选择。这也是为什么，国内所有的供应商和零售商都会签署一定程度上的合同。这种合同可以用来保证供货商供给超市的价格是最低价格。如果出现超市降价的情况，其他超市也会紧跟着要求供应商方面降低价格。
三、沃尔玛公司与员工
沃尔玛一项严格审查办公的费用，使办公的费用只占营业的2%。但是沃尔玛这样的低成本运行规范，导致的最直接结果是在沃尔玛公司的员工工资很低，这就导致员工在工作产生消极情绪，商场经营中嘴需要的微笑营业不见了，取而代之的是漫不经心的工作态度，有时甚至出现了极为恶劣的态度，而在其他国家甚至还曝出雇佣非法移民、雇佣童工的恶性事件。
出现这样的问题的原因在于沃尔玛并没有注意中国的权利距离情况。
中国属于较大权利距离。较大权利距离说的是尊敬上级权威、年龄权威，注重等级划分。在中国，下级习惯于服从上级的指示。因此中国的沃尔玛员工在遇到薪资较低的情况下，只会将抱怨放在心中，而不会违背上级的指示，但是随之而来的则是，员工将不良情绪发泄在工作中。这常常会导致人员流失，甚至影响公司效益。
四、沃尔玛公司与消费者
与美国消费者的目标式购物不同，中国消费者更多是冲动性购物。对于中国消费者来说，他们更愿意把逛超市看做是一种休闲活动，虽然他们一次性的购物量少。看到什么买什么，这种消费的无目的性才使中国的消费者产生购物的兴趣。此外，中国人口众多，各地消费者的口味各有特色，这使得一直保持统一采购特色的沃尔玛公司难以适应。再者，中国消费者一次性购物量少，所以有时更愿意去临近的小卖部购买急需的物品，而不愿意去大型超市万件商品当中寻找一件小小的所需物品。
另外，“总是很便宜，总是沃尔玛”，是沃尔玛的经典口号。虽然在西方人看来，亚洲人总是爱占小便宜，但是随着社会经济的发展，这样的情况已经渐渐变得不再那么普遍。特别是对于北京、上海这样城市当中的消费者来说。现在中国人，光是有钱人，包括上海、北京等大都市的小资们，他们在购物的时候并不一定喜欢便宜的，这其中还有有相当一部分人的消费观是：“只买贵的，不买对的”。对于八零年代的中国年轻人，尤其没有计划性，更有不少是“月光族”，他们月月有钱就花光，好像拿周薪的美国人那样，相信今天钱花光了，明天总会有的。所以，这种以传统意义上的“便宜”为诉求招揽顾客，无怪乎沃尔玛在北京、上海这样的大城市总是不能经营很好。
五、解决方案
由以上几个方面我们可以看到，在进驻中国市场时，沃尔玛并没有考虑到两个国家之间的文化背景与其衍生出来的文化差异。跨文化沟通发挥了至关重要的作用。所以，首先，应当进行从上至下的跨文化教育。深谙跨文化知识，才是进一步解决问题的关键所在。
其次，中国人的“面子学”、“关系学”源远流长，“人情债”也是中国人际沟通中的一大特点。在与政府、供应商的合作与沟通中，沃尔玛若把握好这几项，会轻松很多。聘请中国人与政府、供应商打交道，将会比美国人自身要更有优势。
再次，了解了中国的较强权利距离的特点后，管理者在管理员工上需加强沟通，适当调整薪资，增加福利，增加员工关怀。以达到内部关系稳定，稳固人员，促进公司发展的目的。
另外，对于中国消费者的不同消费观念，可做市场调查，同时借鉴如家乐福这样的超市的成功经验。
六、结语
沃尔玛在中国碰壁让我们看到跨文化沟通在企业“本土化”过程当中的重要性。不管从那一个方面都可以看到跨文化沟通的影子。所以，沃尔玛想在中国取得他在美国一样的成功，需要了解跨文化知识，只有这样，他才能扭转局势，走向成功。（作者单位：云南大学）
参考文献：
[1]Iris Varner Linda Beamer，庄恩平.全球工作环境中的跨文化沟通[M].上海外语教育出版社.2006.
