万科客户关系管理（共7篇）
在地产界流传这样一个现象：每逢万科新楼盘开盘，老业主都会前来捧场，并且老业主的推荐成交率一直居高不下，部分楼盘甚至能达到50%。据悉，万科在深、沪、京、津、沈阳等地的销售，有30％～50％的客户是已经入住的业主介绍的；在深圳，万科地产每开发一个新楼盘，就有不少客户跟进买入。金色家园和四季花城，超过40％的新业主是老业主介绍的。而据万客会的调查显示：万科地产现有业主中，万客会会员重复购买率达65.3%，56.9％业主会员将再次购买万科，48.5％的会员将向亲朋推荐万科地产。这在业主重复购买率一直比较低的房地产行业，不能不说是一个奇迹。
（一）万科的第五专业
在设计、工程、营销、物管的基础上，万科经过多年的实践和反思，提出了“房地产第五专业”的理念，即客户关系管理，企业也从原来的项目导向转为客户价值导向。为适应企业对客户关系管理的更高诉求，万科主动引入了信息技术，探索实现了客户关系管理的信息化。他们建立了客户中心网站和CRM等信息系统，从多个视角、工作环节和渠道，系统性收集客户的意见建议，及时做出研究和响应，这些意见和建议，还为企业战略战术开发，提供了指引。万科的第五专业，成为引领企业持续发展、不断续写传奇的重要动力。
（二）关注客户体验
万科素以注重现场包装和展示而闻名，同类的项目，每平米总要比别人贵几百甚至上千元，有人不理解：我没看出万科楼盘有什么惊人之处，技术也好，材料也好，设计也好，都是和别人差不多的？其实，只要客户仔细到万科的项目上看看，基本上会被那里浓郁的、具有艺术品位的、温馨的居家氛围和某些细节所打动，他们会发现那里才是理想中的家园，于是就愿意为此多掏很多钱，愿意为瞬间的美好感受、未来的美好遐想而冲动落定。
万科以其产品为道具、以服务为舞台，营造了一个让消费者融入其中、能产生美好想象和审美愉悦的空间环境与人文环境，万科出售的不再仅仅是“商品”和“服务”，万科出售的是客户体验——客户在其精心营造的审美环境中，通过自身的感悟和想象，得到了一种精神上的愉悦。
（三）万科独有的“6+2”服务法
万科有一个称为“6+2”的服务法则，主要是从客户的角度分成以下几步： 第一步：温馨牵手。强调温馨牵手过程中发展商信息透明，阳光购楼。万科要求所有的项目，在销售过程中，既要宣传有利于客户（销售）的内容，也要公示不利于客户（销售）的内容。其中包括一公里以内的不利因素，第二步：喜结连理。在合同条款中，要尽量多地告诉业主签约的注意事项，降低业主的无助感，告诉业主跟万科沟通的渠道与方式。
第三步：亲密接触。公司与业主保持亲密接触，从签约结束到拿到住房这一段时间里，万科会定期发出短信、邮件，组织业主参观楼盘，了解楼盘建设进展情况，及时将其进展情况告诉业主。
第四步：乔迁。业主入住时，万科要举行入住仪式，表达对业主的敬意与祝福。
第五步：嘘寒问暖。业主入住以后，公司要嘘寒问暖，建立客户经理制，跟
1踪到底，通过沟通平台及时发现、研究、解决出现的问题。
第六步：承担责任。问题总会发生，当问题出现时，特别是伤及客户利益时，万科不会推卸责任。
随后是“一路同行”。万科建立了忠诚度维修基金，所需资金来自公司每年的利润及客户出资。
最后是“四年之约”。每过四年，万科会全面走访一遍客户，看看有什么需要改善的。
（四）多渠道关注客户问题
倾听是企业客户关系管理中的重要一环，万科专门设立了一个职能部门──万科客户关系中心。客户关系部门的主要职责除了处理投诉外，还肩负客户满意度调查、员工满意度调查、各种风险评估、客户回访、投诉信息收集和处理等项工作。具体的渠道有：
1．协调处理客户投诉：各地客户关系中心得到公司的充分授权，遵循集团投诉处理原则，负责与客户的交流，并对相关决定的结果负责。
2．监控管理投诉论坛：“投诉万科”论坛由集团客户关系中心统一实施监控。规定业主和准业主们在论坛上发表的投诉，必须24小时内给予答复。
3．组织客户满意度调查：由万科聘请第三方公司进行，旨在通过全方位的了解客户对万科产品服务的评价和需求，为客户提供更符合生活需求的产品和服务。
4．解答咨询：围绕万科和服务的所有咨询或意见，集团客户关系中心都可以代为解答或为客户指引便捷的沟通渠道。
（五）精心打造企业与客户的互动形式
随着企业的发展，万科对客户的理解也在不断提升。在万科人的眼里，客户已经不只是房子的买主，客户与企业的关系也不再是“一锤子买卖”。于是在1998年，万科创立了“万客会”，通过积分奖励、购房优惠等措施，为购房者提供系统性的细致服务。万客会理念不断提升和丰富，从单向施予的服务，到双向沟通与互动，再到更高层次的共同分享，万客会与会员间的关系越来越亲密，从最初的开发商与客户、产品提供方与购买方、服务者与使用者，转变为亲人般的相互信任，朋友般的相互关照。
万科没有刻意强调客户关系管理，而是将客户的利益，包括诉求真正放在心上、捧在手里、落实到了行动。万科深知，对客户利益的关照需要每个子公司、每名员工的贯彻落实，而公司对子公司及员工的考核，是检验公司对客户真实看法的试金石，是引导下属企业及员工言行的指挥棒。
目前，面对市场竞争的压力，已经有许多房企开始意识到具有优质的服务才能占领或保住市场，如绿地、保利等品牌房企均倡导以服务为主题。业内专家表示，从以产品营造为中心到以客户服务为中心，这将是房地产发展的必然途径，与此同时，服务营销的观念也将推动房地产市场走向更加成熟和理性。请根据所给的案例回答以下问题：
1． 万科是采取哪些具体措施来实施客户关系营销的？
2． 从上述案例看，房地产的客户价值是什么？
3． 借鉴万科的经验，简述房地产企业应如何实施客户关系管理？
参考答案：
1．①建立了客户中心网站和CRM等信息系统；②重视客户的体验；
③销售前，销售中，销售后给客户以人为本的关怀；④开辟多种渠道关注客户所反映的问题；⑤加强与客户的交流和互动，了解客户需求。
2．全面衡量房地产业的客户价值，必须包括以下一些内容：
①潜在客户的价值。对未成交客户的信息进行分类，为他们提供有价值的信息，使他们能够转化成业主，客户的价值就转化成利润了。
②客户的“链式销售”潜力。同样是客户，一个是只买了一套房，另一个除了自己购买之外，还介绍亲戚、朋友、同事前来购房，显而易见，后者的价值远远大于前者。
③客户的“交叉销售”潜力。购买住宅的客户会有租赁物业的需求，而租户也会有购买住宅的需求，客户“交叉销售”的潜力非常有助于实现客户的租售业务互动。
④客户的“向上销售”潜力。如果房地产开发商在客户一次置业时就重视其这一潜在价值，争取客户二次置业的丰厚利润就事半功倍了。
⑤特殊客户的价值。从企业“品牌经营”的角度，一个业主，非常热爱文娱活动，能够将业主们组织在一起，活动开展得有声有色，还得到当地政府的表扬，即使可能他不会再买房子了，他体现的却是另外一种更重要的价值。
3．CRM的实施是一项复杂的系统工程，它的成功不是仅靠购买一套先进的软件就能够实现的，必须伴随着流程、组织结构、人和文化的变化。因此，房地产企业要实现以客户为导向的成功CRM解决方案，需要做到以下六点：
1、明确企业实施CRM的目标，制定战略计划。在实施CRM之前，房地产企业首先应该确定利用这一新系统所要实现的目标。如了解客户需求，提高客户满意度，增加商机，缩短产品销售周期等。然后将每个目标进行量化，制定阶段目标，并根据这些目标制定战略计划，对如何引入CRM做出总体上的规划和安排，同时也为评估CRM项目实施的效果提供依据。
2、建立以客户为中心的企业文化。房地产企业要想成功地实施CRM，实现从以产品为中心向以客户为中心的生产方式的转变，必须建立以客户为中心的企业文化，在企业内部为实施CRM创造一个良好的环境。万科以组织万客会的形式建立以客户为中心的企业文化。在万客会这个平台上，客户可以分享万科地产项目的各种信息，交流客户购房、居住、装修体验，同时还可以对这些项目的运作、物业管理提出自己的看法和建议，形成公司和客户的良性互动。对万科来讲，通过出版《万客会》杂志、组织业主活动等，建立了企业的客户资源库，不仅可以更好地为老客户服务，还可以扩大公司对新客户的影响，巩固公司现有客户资本，增加外来客户潜量。
3、定义CRM 业务过程，重组企业工作流程。房地产企业在CRM 实施之前，应该进行全面分析，对企业的现状进行诊断，从相关需求、业务流程、业务规范、实施动因等方面进行必要的咨询。为了使客户处在企业商业周期的中心。企业需要改变部门的角色和职责。对于大多数房地产企业来说重组企业工作流程在CRM 实施中是非常明显的。
4、选择适当的软件。目前市场上提供的国内CRM软件产品很多，相对而言，国外大公司的CRM产品规模大，功能全，但价格高，实施周期长；国内CRM产品规模小，功能较少，但价格便宜，实施周期短。房地产企业在选择CRM产品时，要结合自身的经济实力、企业所设计的CRM的功能结构、房地产业的行业特色、与企业现有系统的集成以及可扩展性等问题，选择实施风险小，性能价格比高的CRM软件。
5、对CRM 队伍及最终用户的培训。对项目的参与者和使用者进行培训是成功项目的一个先决条件。只有通过培训，企业才能确保介入的人员知道对他们特殊任务的方案报有什么样的期望。对CRM 队伍及最终用户的培训要贯穿于CRM 项目实施的全过程，只有用户意识到使用该系统可带来切实的好处，系统的实施才会遇到少一些的阻力。
关键词：万科股份有限公司,资本结构,经营绩效
资本结构, 是指企业的各种资本的构成以及其比例的关系, 它是企业决策的核心问题。而在市场经济的条件下, 合理的资本结构是企业价值的最大化和促进企业经营绩效增长的必要条件, 对公司个体的发展甚至是整个行业或者是整个国家的总体的经济的运行和增长起着举足轻重的作用。目前, 国内外的学者主要侧重从定性的角度论述, 或者从宏观角度进行定量的横向分析, 且以地区和行业的分析较多。而本文则主要从微观的角度, 以单个个体的发展为例, 采用定性分析和建立模型定量分析的方法研究企业的资本结构与经营绩效的关系, 并据此对企业的经营绩效进行评价, 以及对企业的发展和资本结构的配置给予合理化的建议。
一、问题的提出
本文主要通过先对单一的上市公司万科进行资本结构方面的定性分析, 主要分析各个内部影响因素对经营绩效是否产生影响以及产生影响的趋势分析。然后通过建立经营绩效评价模型进行定量分析, 主要分析资本结构的影响变量对经营绩效产生多少的影响。
为了更好地分析和得出结论, 本文主要提出以下问题:
1. 以万科股份有限公司为例, 其资本结构与经营绩效之间存在着什么样的关系?
2. 万科股份有限公司的资本结构对经营绩效产生怎样的影响以及如何合理配置最佳的资本结构才能促进万科的经营绩效的增加?
二、通过定性分析的实证检验
1. 变量与数据的选择
本文以上市公司万科股份有限公司为研究样本, 选取了截至2014年3月6日, 在上海证券交易所公布的万科股份有限公司公布的2009年至2013年连续五年的年度财务报告。建立万科经营绩效评价模型, 以Y作为因变量表示万科的经营绩效评级结果值, 且Y采用百分制度量。本文在综合考虑影响公司经营绩效的各个方面的基础上, 遵循科学性、全面性、层次性、可操作性原则, 建立了上市公司经营绩效评价指标体系, 且各自变量指标值以百分比形式度量。如表1所示:
2. 构建模型
(1) 相关评价指标的权重比例的确定
构建起上市公司经营绩效评价指标体系后, 还需要根据评价目标与指标特点确定出每一评价指标的权重, 本文运用层次分析法确定。层次分析法进行决策分析的关键是定量地确定出各决策方案相对于总目标的重要性系数。确定评价指标权重的基本步骤如下:
第一步:建立递阶层次结构模型。
第二步:对同一层次的各指标关于上一层次中某一准则的重要性进行两两比较并赋予一定的分值, 构造两两比较判断矩阵。重要性分值通常采用1~9标度法。根据九标度法, 引用资深学者对中国房地产企业的经验判断, 分别构造出准则层对目标层、指标层对准则层的四个不同的判断矩阵:
第三步:针对某一准则, 计算各被支配指标的相对权重, 并进行一致性检验。由于客观事物的复杂性和人对同一事物认识的差异性, 专家打分构造的两两比较判断矩阵可能会出现重要性判断上的矛盾性, 因此需对判断矩阵进行进一致性检验。一般是采用一致性比率CR进行检验。当CR<0.1时, 认为矩阵的不一致性程度是可以接受的, 否则需要重新调整, 直到满意为止。根据方根法求得上述构造的四个判断矩阵的权重向量及一致性的检验结果如下:
由CR的结果可以判断出矩阵都通过了一致性检验, 说明前面所构成的四个判断矩阵以及由之导出的权重向量均合理。
第四步:计算指标层各指标对检验目标的合成权重。
指标层某个指标对评价目标的合成权重等于该指标对准则层的权重与该准则对目标层的权重的成绩。据此计算得到评价指标体系中X1~X9这9项指标对公司经营绩效目标的合成权重如表2所示:
(2) 得出万科股份有限公司的经营绩效的评价模型
为了消除指标间量纲的影响, 需对评价指标数据进行无纲量化处理。本文采用的广义指数法计算评价指标的无量纲化值。因为前述的9个指标的评价指标都为正指标, 所以采用百分制形式的无纲量化值的计算公式为:
其中, Kxi为第i指标的无纲量化值, xi、xi B分别为第i指标的实际值和标准值。由此可以得出用于评价上市公司万科的经营绩效评价分值的计算模型为:
其中, Y为上市公司万科的经营绩效评价分值, wi为第i指标对目标层的权重。分别对以上9个自变量数据进行无纲量化处理, 经过处理的各变量指标的结果如下表3所示:
将表3得出的自变量的标准值与9个指标的实际值进行比较, 并将数据值代入模型中的 (1) 式中:
得出经过处理的无纲量化值, 并将以上得出的无纲量化值代入模型
得出最终的计算结果—评价值, 如表4所示:
三、财务状况综合分析
1. 盈利能力分析
上市公司万科的盈利能力强弱的指标在对整个公司经营绩效评价机制中占的比重最大, 其对公司经营绩效的提升贡献也最大。其与经营绩效评价值的高低成正比例。但是造成万科股份有限公司在2013年经营绩效评价值的下降的主要原因有:第一, 由于万科自2012年步入千亿元营业收入大关, 造成X1的比例基数值较大, 而且由于X1的权重占比最大, 也造成了对公司经营绩效评价值的不增反降。第二, 由于近年来房地产企业的迅速发展, 使万科积累了大量的资产。同时也因为每年的利润的增长吸引了大量的投资者和在证券市场募集的大量的权益资金使万科的资产和权益总额增加速度快过净利润的增长速度, 引起盈利能力指标的下降。
2. 获现能力分析
从模型得出的结果值分析来看, 万科之所以在2009年取得较高的评价值在于2009年的销售收入增长较快, 增长额较大。从而造成了大量的现金流入, 同时由于支付的工资和税收的支出减少, 使得产生大量的现金净流量。与当年较低的销售收入基数相比形成较大的比值。从而推动对2009年的经营绩效评价值较高。而2009年以后的四年连年下降则主要是因为销售收入的迅速增加从而形成较大的基数。因此, 较大的销售收入基数是万科股份有限公司经营绩效评价值的下降的一个主要原因。
3. 发展能力分析
从资本结构的发展能力对万科经营绩效的贡献来看, 其影响就相对来说小的多了。从实际情况来看, 一方面, 因为万科的主营业务收入连续多年的增长, 使得作为基数的数值较大, 即使是每期有较大的增长额, 其相对来说仍对整体影响不大。另一方面, 从万科步入千亿元销售收入大关后, 其面临较大的资产规模以及需要更多的资产融资需求, 其资产价格也十分庞大, 即使是有资产结构的变动也会对整体影响不大。
四、结论与对策建议
通过定性与定量的分析相结合, 经过模型的实证检验结果表明, 万科股份有限公司的资本结构会对公司的经营绩效产生一定的影响。而且, 资本结构的盈利能力对万科公司的经营绩效影响最大, 其次是获现能力, 发展能力对公司的经营绩效影响不是很大。但着三种均在资本结构层面上会促进公司的经营绩效的提高。
如何实现合理的资本结构是上市公司万科面临的关键性问题之一。从影响万科经营绩效高低的资本结构的各个影响方面入手, 通过各个因素的调节来实现合理的资本结构:
1. 公司自身应该积极调整财务政策, 不断优化资本结构
公司应该根据自身面临的不同情况和需要, 及时调整企业的财务政策, 确立合理的资本权益结构, 保持合理的负债比例。同时还需要通过加强销售管理等方法增强企业的盈利能力, 以获得对公司经营绩效的最大贡献。
2. 完善公司的经营现金收入分配机制, 提高公司的获现能力
公司应该按年度调整每年的经营现金的收入分配制度, 设置合理的销售现金收入方式, 同时形成按照生产销售途径的经营现金分配制度, 保证经营现金净流量的波动在一定的范围内, 从而逐步提高公司的获现能力。
3. 拓展企业的融资渠道, 形成公司的二次发展
公司要大力发展企业的债券市场, 完善资本市场, 确定合理的制度, 拓宽融资渠道。通过多种途径吸收投资者和外来资金并合理利用, 集中发展自身的核心产业, 积极创新, 形成公司新的核心竞争力。
参考文献
[1]肖作平.上市公司资本结构与公司绩效互动关系实证研究[J].管理科学, 2005 (06) .
[2]苏为华.综合评价学[M].北京;中国市场出版社, 2005.
“我的理解是我们会有一个产品序列，这个产品序列并不是某一家公司研究出来，而是万科规划了一些不同产品的类型，适用了一些业务人群，比如以五类人群为定位：经济务实、青年之家、健康养老还有小太阳(三口之家)和富贵。我们的产品线基本上是这五类，不同公司在不同阶段根据其项目类型的不一样开发不同产品来满足这一类客户的需求。”北京万科销售中心经理赵彤说。
万科之所以可以采取对客户终身锁定的战略定位，最基本的是由于万科已经拥有一批稳定的客户群，万科拥有超过10万的客户资源。以“蚂蚁工房”为例，从第一家“城市花园”做起，万科在上海已经积累了相当数量的满意客户和忠诚客户，总价上限不过50万元的“蚂蚁工房”，是万科存量客户资源完全可以覆盖的一种产品。针对万科业主的DM广告是蚂蚁工房的主要营销利器，而客户推荐是蚂蚁工房成功销售的主要途径，DM广告和原有客户推荐成为蚂蚁工房成功的关键所在。
“蚂蚁工房”如果是通用的“赛欧”，那上海万科的“兰桥圣菲”就是通用的凯迪拉克：独幢的南加州风格别墅，虽说面积最小的只有380平方米，但是每一幢的售价都在千万元人民币以上。“兰桥胜菲”的客户定位在富足的成熟家庭，最早购买万科“城市花园”的客户经过十年来的发展，他们在不断地走向生命周期的新阶段，其支付能力和生活品位也在逐渐提高，他们的需求是富足成熟家庭的需求。据“兰桥胜菲”的销售人员讲，有一些“城市花园”早期的客户，当时他们是最早富裕起来的人，其中很多是从台湾来上海发展的客户，现在他们又成为了“兰桥胜菲”最早的客户。“兰桥胜菲”的客户圈子其实并不很大，很多客户是为了相互之间做邻居而选择一起购房的。
因此，对客户的忠诚度，万科是通过客户的满意度和推荐率这两个维度来衡量的。
关注客户体验
现在的房地产市场是一个开放的市场，同行业者之间经常会争夺同一类的目标客户，如果客户与房地产公司是零距离的话，那就跟别的房地产企业成了“无限远”，如果客户与你是“无限远”，那就跟别人成了“零距离”，所以关注客户体验变的尤为重要。
万科营销中心的一位负责人说：“当客户进入一个楼盘的时候，他会从园林景观、样板房、配套设施、邻居的素养以及从销售人员的描述中去搜寻，去品味，去想象这种生活的感受。现场包装要特别善于营造这种理想生活的氛围，客户在现场亲身感受得到的效用。”
除此之外，要想培养忠诚客户，对于房地产企业来说可以打造俱乐部效应，让客户沉浸在一种会员情绪中，体验到一种归属感，即使没有金钱和实物的酬谢，客户也会感动。万科早在1996年就成立了俱乐部式的“万客户”，并且现在的俱乐部活动正在不断的升级。其次，万科提供与客户价值观相符的活动作为对客户的回报，通过客户活动来强化与客户的情感交流，增强客户对万科的认同感。另外，万科除了物业、管理、工程设计和销售以外还专门建立了一个客户关系中心，这是也万科着力打造客户忠诚度的一个重要层面。
臵业顾问：客户到，欢迎参观！您好，请问您是看房吗？
客户：是的臵业顾问：您之前有来过售楼处吗？有没有来过电话？
客户：
1、没有（继续介绍，进入销售流程讲解）
2、来过（1）询问之前业务员是谁，让该业务员接待。
（2）之前业务员不在，则由同组业务员或由柜台指定业务
员接待。
臵业顾问：您好，我是您的臵业顾问XXX，叫我XX就行。这是我的名片，怎么
称呼您？给您做以一个详细的介绍
万科在中国
给您介绍一下，这是万科在全国的分布图。万科企业股份有限公司成立于1984年，是中国首批公开上市的企业之一，万科按照 “3+X”的企业发展战略，截至目前足迹遍步全国的40个城市，已经为10
万多个家庭提供高品质的居住场所。万科一直以来领跑着国内的房地
产企业发展，2010年实现1000亿元的销售额，2003~2010年之间，万科历经了年销金额从62亿、92亿、140亿、212亿跳升到523亿、634亿乃至2010年的千亿规模，注定被中国房地产业所铭记，这不
能不算是中国房地产三十年发展过程中一个新的里程碑。万科本着
“企业公民”的理念，连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号；2010
年，万科荣誉“中国房地产综合实力TOP10”名列榜首。
沈阳万科1993年成立，历时18年，已成功开发了14个项目，（案名）
项目将是万科打造第15个项目，里面有具体介绍。
您是怎么知道我们项目的？
您是万科业主吗？
您之前看过万科项目吗
客户：沟通中
臵业顾问：万科作为行业领跑者正履行越来越多的社会责任，在城市中的每个万 1
科项目都被力求打造成该区域的精品。您看一下这是沈阳城区的分布
图，沈阳万科成立于1993年，截至目前，已经成功开发了14个项目，93年开发的第一个项目“万科城市花园”，是与本案在同一区域内的项目，也是当时沈阳第一个花园封闭小区，还曾被国家建设部授予“全
国物业管理优秀示范小区”。2002年开发的“四季花城”项目，带动
了整个沈北区域房地产的发展，2007年在浑南新区大学城内打造的万
科新里程项目，建筑风格更多符合年轻人的时尚品味，带动了浑南大
学城区域的发展。2010年开发的万科金域国际，是万科十六年后再回
铁西的又一力作，也是万科回归城市中心的像征。万科致力于打造舒
适的宜居环境，每个项目都成为区域内的地标性建筑，这次万科又把
开发的脚步筑足在铁西，相信一定能给您带来一个精品项目。
您现在住铁西吗？对铁西了解吗？
客户：住铁西附近，有些了解。
臵业顾问：新中国成立之初，铁西区就以“共和国长子”的身份成为全国上下瞩
目的焦点，担负起着祖国工业建设发展的重任。铁西区曾创造出了共
和国工业史上500个“第一”，被誉为“共和国的装备部”。上世纪
80年代初，铁西的工业总产值相当于工业重镇西安和太原两个城市
工业总产值之和，铁西区的过去可谓光辉无限。
在老工业基地向新型工业基地转型后，铁西区呈现出国际都市的繁荣
景象，再次向世人展示出老工业基地的新风采。
万科以“企业公民”的身份立足铁西区，力图通过顺畅的交通和智能
化的生活配套，打造出一所舒适的高品质社区；为城市精英及中产阶
级人群，创造出舒适的宜居环境。与此同时，万科的品牌影响力也将
成为一面精神旗臶，永恒的树立在铁西区的核心位臵，带动片区内的房地产发展，为铁西区带来经济建设与城市形象的双重提升。
您上班在什么位臵？
您买房是考虑自住还是投资？
限购令出台，对您的购房选择有影响吗？
客户：沟通中
臵业顾问：
本案位臵城西一、二环之间，铁西区北二路与肇工北街的交汇处，瑞胜汽配城旁边，属城市核心区，坐落于城市家居、时尚、百货、休闲、娱乐一体化的商业街沿线上，周边生活配套齐全（如：教育、商业、医疗、交通等方面）。
项目北邻北一路，可直接通过东西快速干道，到达市府、北站、中街商圈；南邻北二路，向西可到达太原街商圈；同时紧邻北二路汽车贸易产业带，以及新形成的北二商圈，未来朗润园项目存在着较大的发展空间，及升值潜力。
八十年代左右出生的沈阳人，大部分住过“四合院”、“大院”，邻里友居，每个家庭相处得非常融洽，孩子们每天放学回家，就会与邻居家小朋友们一起玩耍，非常快乐。大人们饭后会到院子里下棋、聊天、品茶，说家长里短，温馨融洽。但随着城市化的脚步越来越快，传统的“四合院”、“大院”已渐渐退出了历史舞台，取而代之的是高楼大厦。现代的住宅小区下，小孩儿没有朋友，大人们也不再到空荡荡的园区里下棋、聊天、品茶，甚至邻里之间都不认识。邻里友居的生活消失了。
万科多年来打造高品质住宅的同时，更注重居住的人文环境，所以朗润园项目将区别于其它园区；从楼宇规划上看，是以中国最为经典的“四合院”为蓝本设计，布局为传统的中国式建筑布局，无论从采光、防寒保暖、通透性等都适合中国人居住习惯。
在传统的布局下，将新中国式景观与人文紧密的联系到一起，力求让业主找到新“邻里友居”的生活方式。所以未来园区的景观概念为“新中式”，“新中式”景观概念主要有两部分组成：自然和人文
自然方面，主要有坡地、密林及水景，景观更为贴近业主们的生活。其中，传统繁冗复杂的中式元素由具象向抽象转变。传统的制作材质（木材、石材）向现代轻盈材质转变。
人文方面，未来将规划出供人们休息、聚会的区域，业主们在观赏景观的同时也可以到这里下棋、聊天、品茶；同时还设有老人休闲区、儿童娱乐活动区等。项目力求呈现出的是纯粹的新中式生活，现代、时尚气息与传统布局巧妙结合，坡地、密林、水景等自然景观与“新邻里友居”的生活方式巧妙结合，营造出新一代中国人的中国式生活。
园区采用人车分流的设计，业主车辆全部采用地下停车方式，保证了园区内老人孩子活动的安全性。
本案规划有电梯高层、景观洋房及公寓，产品类型丰富，能满足各类人群的购房需求；朗润园全部为精装修住宅，精装标准分两种，一种是电梯高层舒适级1000元/平，设计简洁，功能完善，玄关、收纳、厨房、卫浴、厅室等五大系统性能强大，并且给您提供了一个可以延展的平台，让您可以根据喜好装扮自已的个性生活；另一种是景观洋房尊贵级1800元/平，在功能提升的基础上，部品品牌和材质也全面升级，在户内门、地板、柜门等大量使用实木，在客餐厅等公共区域使用商档石材，整体提升家居档次，给你一个五星级的成品家。
园区东、西两侧为18层电梯高层，面积规划有70-140平方米二房、三房产品，户型以南北通透为主，均价约8000元/平，含1000元/平精装修费，折合清水房均价在7000元/平。
园区中心为9层高270度景观洋房，面积规划有160、170平方米，位于园区中心景观带上，南北通透的户型设计，270度的景观效果，全面提升您的居住品质；洋房均价约10000-12000元/平，含1800元/平精装费，折合清水房价约8500-10000元/平，人性化的户型设计，超大面积的园区绿化景观，优质的物业服务，万科朗润园给你提供了一处五星级的成品家；本案目前在施工中，宗地土地已平整完毕，开始打桩；预计第一期交房时间为2012年下旬；
您需要多大面积？
了解客户购房面积、房型，付款方式考虑哪种等。
将在外，君命有所不受？
―万科外地分公司人事管理的案例
众所周知，房地产行业具有很强的地域性特点。但是作为中国最成功的房地产公司——万科，却是一家异地作战经营的房地产公司。凡是跨地域经营的公司都会遇到同一个矛盾——如何处理集团总部与各分公司之间的关系问题。跨地区经营的公司有太多失败的案例，同没能处理好这种矛盾有直接的关系。怎么办？有人认为，跨地区经营矛盾的问题实质上是“谁的声音大，谁就说了算”的问题，因此解决矛盾的最终手段表现在人事任免权上。但是，从大量的案例来看，即使掌握了最终人权，也并不能消除这种矛盾，更不能保证一定可以达到经营目的。
作为跨地域经营的房地产公司万科（如图1所示），更难以回避这种矛盾：如何能在分公司内有效地贯彻万科的整体战略，形成具有万科特色的文化，但同时又能顾及到分公司的地域特色？相对而言，总部更了解世界与国内同行的情况，分公司则更了解分公司所在地的特点，当面对同一个项目，总部的设计意见与地方分公司的设计方案相左时，专业化与本地化的矛盾便更不可回避了。在“天高皇帝远”的情况下，如何了解、处理和反馈分公司的管理问题呢？总部与分公司如何调配资源？如何决定分公司的人事任命？当分公司的业务比重增大，谈判实力增强时，如何防止拥兵自重、尾大难调？如何避免条块分割、各自为营的局面？在地域性色彩十分浓厚、人员流动率比较大的地产行业，这些问题尤为显得突出。
图一 万科公司地域分布
万科公司认为“专业化、制度和人”是万科异地经营成功的三大法宝，而其中有效的人力资源管理更是解决这一问题的重中之重，用万科董事长王石的话说：“再好的合作伙伴，再好的条件，自己说了不算，不做！再好的机会，人力资源没准备好，不做！”跨地区经营无疑给万科的人力资源管理提出了挑战，同时也使万科的人力资源管理独具鲜明的特色，其中最具特色的就是万科关于分公司人事决策程序和人事任免政策了。
万科分公司人事任免政策
如公司结构图所示（图2），万科公司中负责人力资源管理的机构一共有三个：
图二 万科公司组织结构图
一、设在董事会下的人事政策委员会。
由于万科的股权分散，董事会庞大，召集全体会议难度较大，因此董事会下设财务审计委员会、投资决策委员会与人事政策委员会三个委员会，以提高决策效率。其中的人事政策委员会就是由部分分管人力资源事务的董事组成，专门负责集团重大人事调整与任命。
二、作为总部职能部门的人力资源部。
人力资源部又下设三个工作小组：一是运营组，主要负责薪酬、绩效考核等日常人力资源管理；二是培训组，负责集团内培训工作；三是开发组，专门负责公司中高层经理及骨干业务人员的职业发展规划，维护整个集团的干部梯队与继位制度。
三、职工委员会。即万科的工会，对内称作职工委员会，其组织机构并非总部任命而是由职工自由选举产生，作为公司内部维护职工权益的代表（对外叫工会）。万科规定，辞退员工必须报经职工委员会批准备案。万科人力资源部总经理解冻直言不讳地说：如果人力资源部代表资方利益，那么职工委员会就是代表劳方利益，这一机构在公司与职工之间架起了一座沟通的桥梁。
人力资源部是从集团原来的人事行政部中独立出来的，体现了人力资源管理在万科整体规划上占据着越来越重要的位置，而这一点尤其反映在人事任命上。万科的人事任命程序如下：各分公司部门副经理以上职务由总部任命，分公司部门主管以下职务由分公司经理任命，人力资源部在人事任免程序中行使下达任命权与否决权的职能，职能部门和责任部门对人事任免拥有推荐权（见图3）。即对于分公司推荐的部门副经理以上的人选任命要通过总部人力资源部的统一任命，如果针对个别人员的任命存有异议（如因资历问题或有违背公司“举贤避亲”原则的嫌疑时），集团人力资源部有权向分公司提出质疑，如得不到合理解释，则人力资源部有权否决分公司的推荐。对于财务人员的任免则更为集权，所有分公司财务人员的招聘与调动均需经过集团财务部总经理的审批。
图三 万科人事任免程序
A分公司销售经理炒人事件
万科A分公司营业总额占整个公司的20%。A分公司的原来的主要高层管理人员，由于其它原因大部分几乎同时离开公司，公司业务收到了严重的影响。现任的总经理、副总经理、销售部经理是由总部刚派入A公司不满一年的新的领导班子。三人均年轻精干，获此重任，雄心勃勃。尽管工作压力很大，但三人同心协力，全力以赴，为重振公司而日夜奔波，业务开展得极为出色。
1997年12月，A公司销售部经理与一位本地销售主管（他的下级）因工作问题发生争执，以致发生激烈冲突，使公司销售部的业务无法继续开展下去，销售部经理当场表示要辞退该主管。当天下班之后，销售部经理向A公司副总经理汇报说这个员工不服从领导，很难继续共事。根据《职员手册》的规定：当上司与下属因工作发生冲突，无法达成共识时，下属应该首先服从上司的决定，遵照执行，由此而带来的风险和后果由上司承担，但下属保留越级上诉的权利。而该主管不服从安排，以至于工作无法继续开展，违反了公司的制度，造成了公司利益的损失，应该予以辞退。分公司副总在征得分公司总经理的同意下，决定辞退该名销售主管。该名主管第二天来上班的时候，收到了公司发出的辞退决定，觉得不可接受，一气之下飞抵深圳，到公司总部进行投诉。
公司总部人力资源部接到投诉后，立即着手调查此事。在调查过程中公司了解到，A公司坚持认为由于该员工不服从管理，应该予以辞退。同时销售经理本人也表示，如果总部要撤消该辞退决定，他就立刻辞职。人力资源部经过研究讨论认为，按照规定，基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退，仅凭这位主管因工作问题与上司发生冲突，并不足以将其辞退。另外，公司《职员手册》明确规定辞退员工的程序，即在辞退一个员工之前，须在征得分公司老总和总部人力资源部共同同意、并征询职工委员会意见下进行。由此看来，A公司的做法不符合公司程序规定，但由于考虑到A公司已经做出公告，为维护公司管理层的权威和尊严，公司还是决定维持原判，同时说明下不为例，并将此意见反馈给职工委员会。
职委会在收到事件调查报告之后，提出了异议。他们对此质疑：既然《职员手册》是公司应该遵循的规章大法，为什么不遵照执行？如果开了这样的先例，是不是今后任何一个部门经理只要对员工不满意，都可以随意地辞退？那员工的利益如何得到保障？因此，职委会对辞退该名员工的意见表示反对，并且认为这样的先例决不能开。
于是，人力资源部和职委会进行了充分的讨论。下面是讨论中的一些代表性发言。
A：如果我是这个分公司的总经理的话，我不会辞退这个销售主管。理由是这样的：第一，万科是一个一贯提倡要尊重制度的公司，A分公司总经理应该对这个制度有一个很好的理解；第二，从一个总经理的角度来说，他是一个分公司的领导，在领导的艺术和领导技巧方面，他应该
注意具体操作的方式方法。在这件事情的处理上，如果他简单地接受销售经理的意见，那么，无论从公司的企业文化和规章制度来看，还是从他本身的领导技巧来说，恐怕都有点不是很合适。所以我觉得不应该炒掉这个销售主管。
B：销售主管可以和销售经理的意见相悖，但是必须先把份内的工作和任务完成，然后再提出异议，而不能不执行上级的命令。我觉得他的行为直接影响了工作，所以他必须得炒。
C：我也认为应该炒。万科是一个有制度约束、有一定文化基础的公司，A分公司总经理、副总经理、销售部经理是总部派出去的，应该对万科的文化有比较深刻的了解。在这种情况下，每个人都是理性的，但他们依然做出辞退这个销售主管的决定，说明这个决定一定经过了深思熟虑的，并不是贸然冲动之下的决定，对于这样的决定我们应当予以尊重。
D：我认为不可以炒，有两个理由。第一个理由：做事要名正言顺。名不正，言不顺，事不成。这个人是该炒，但不是现在炒。最可怕的事情是，公司炒了这个人之后，对其他人的影响会非常之大，特别是部门经理这个级别。第二个理由，这名本地业务主管公开不听部门经理的话，这个部门经理一定也有责任，至少双方都有问题，而不仅仅是下属一方的问题。为什么平时不注意充分沟通？
E：A公司占万科集团20％的销售成绩，刚刚换完了整个领导层，从总部派过来的这三个人急于想把已经受到伤害的业务再做上去。在职员手册上也明确规定，上司与下属因工作发生冲突，下属应该首先服从上司，暂时保留自己的意见。但该名主管不服从安排，已经影响到公司迫在眉睫的销售状况，既而影响到今年的利润情况。所以，我觉得该炒。
F：《职工手册》第七章第九第十第十一条都是关于公司辞退员工这样的条例。这位销售主管在工作中违反了万科的其他条例，没能在有不同意见的情况下执行上司的决定。但是他所犯的这种错误，还不足以马上把他辞退。《职工手册》规定，员工不能够胜任工作的时候，要通过培训或者调整工作岗位，如果仍不能胜任工作，才要把他辞退。在目前的情况下，对于他的处理，最适宜的办法是降职或者调整他的工作单位，而不是马上把他辞退。
„„
最后，人力资源部和职委会把他们的意见分歧集中汇总到集团的最高决策层，交由万科的董事长和总经理王石处理。经过研究，王石认为，制定《职员手册》的目的，就是为了使公司步入一种更为规范的管理模式，既然A分公司没有按照《职员手册》办事，处理方法明显有不妥之处，总部就有责任来对此进行修正。王石最终裁定：撤消辞退决定。结果是，这个销售主管返回公司上班，并受到了降职降薪的处分，而过后不久，该分公司的销售部经理果真辞职离开了公司。
附录一：万科《职员手册》中的申诉程序
1．当职员认为个人利益受到不应有的侵犯，或对公司的经营管理措施有不同意见，或发现有违反公司各项规定的行为时，可按申诉程序选择适当的申诉渠道向公司申诉（见图四）。申述方式可选用面谈和书面两种形式；如选用书面方式，申述书必须具名，否则有关申述有可能难以得到解决。
2．原则上，职员的各层上级管理人员直至总部人力资源部、职工委员会甚至集团总经理或董事长均是申诉对象。但公司鼓励职员采取申诉渠道①逐级反映情况；当职员有认为不方便通过申诉渠道①途径申诉时，申诉渠道②也同样被推荐采用。从解决问题的角度考虑，公司不提倡任何事情都直接向集团总经理或董事长申诉（申诉渠道③），但当职员坚持认为有必要直接向集团总经理或董事长申诉时，仍可以通过电子邮件、公司网页总经理信箱以及其它方式直接向集团总
经理或董事长申诉。
3．各级责任人或责任部门在接到职员申诉后将在申诉事件涉及的相关当事人中进行调查，并根据调查结果尽快做出处理决定。处理决定将通过书面或电子邮件的形式通报给申诉者、单位第一负责人及总部人力资源部，职员如果对处理决定不满意仍可以继续向更高一级负责人或部门申诉。
图四 万科职员申诉程序
注：除以上机构外，由职工委员会与总部人力资源部、法律室成员组成的万科企业股份有限公司劳动仲裁调解委员会，负责受理职员在劳动纠纷方面的申诉。
附录二：万科的人才理念——人才是万科的资本
人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚。尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。
公司致力培养职业经理阶层，将教育和训练作为公司管理的重要组成部分。职业经理队伍是万科人才理念的具体体现，是公司最宝贵的资源。
职员将在万科度过生命中一段美好的工作年华。
工作不仅是谋生的手段，工作本身应带来满足和乐趣。
公司认为职员要有社会责任感，创新协作精神，能够管理自己。
经理的职责是为公司的发展创造机会，同时还要创造一个适合人才成长的环境，把公司的目标、职员的理想，落实到日常活动和环境中。
万科的职员要在社会上与众不同，并能够把工作和家庭、健康、物质、精神生活协调一致，所以公司倡导健康丰盛的人生。
公司认为，人的存在与家庭、企业、社会有不可分割的联系。仅仅从企业与个人的经济交换关系去理解人，是对人性的一种扭曲，如果企业以牺牲人为代价换取利润，更是不可取的。因此，企业有责任关心人的社会生活。
企业作为健康人群的集合，在充分尊重个性的前提下，倡导健康的工作生活道德规范。通过企业，职员不仅要满足基本生活要求，还要实现其丰富的理想生活方式和奋斗目标，通过健康的工作环境、丰裕的工作内容与和谐的工作氛围，实现企业与个人的良性互动。
附录三：万科1998年职业经理年宣传提纲
1、万科职业经理的核心素质：从工作观念、管理技能、专业技能方面体现。
2、职业经理与新兴企业：新兴企业在经历创业阶段、解决产权、主业等基础性问题之后，进入成长期，强化职业经理阶层、有效运用训练有素的职业经理队伍将直接推动日益专业化的企业改善竞争力，适应竞争环境，实现持续增长。
3、专业化精神是职业经理的本色：万科强调专业化精神，倡导开放心态，促使职业经理持续进取、保持创新的活力，同时通过合理授权等一系列措施，为职业经理的专业素质转化为生产力创造宽广空间。
4、人力资源开发首要的是对职业经理的开发与培训：培训与高级研修是万科培养和开发职业经理的管理手段之一，实现职业经理在万科的可持续应用和发展。
5、工作效率实现职业经理的竞争优势：对于职业经理而言，工作效率优异者必将淘汰低效率者。及时有效的信息沟通（数字化、表格化、电脑化）将使工作效率、工作方法的改进事半功倍。
6、企业文化塑造职业经理的激情和持续进取心态：万科致力于探索中国现代企业成长模式的理想主义激发职业经理的创业激情；以人为本的公司文化增强万科对职业经理的凝聚力；万科倡导健康丰盛的人生，促动职业经理观念的革新和灵活。
附录四：万科职业经理核心素质
工作观念：勇于承担工作责任，有进取意识；集团利益至上，具有全局观念；以积极的态度和角度对待困难和遗留问题；接纳差异，用人所长的领导心胸；善待客户，一切从市场出发；尊重规范，不断改进；具开放心态，善用、整合资源，善于创新突破，有能力找到解决问题的办法；不回避矛盾，大胆管理；思维严谨，工作计划性强；客观敏感把握，控制到位。
摘要：劳动创造了整个人类的历史文明，人类通过劳动产生了丰富而灿烂的文化。文化与人类一同出现，是人类存在和历史发展的重要体现。企业文化就跟历史文化一般，存在于一定的人类社会的交往之中。文化作用于公司的运营过程中，就产生了公司独有的文化，即企业文化。企业文化是指在一定的社会历史条件下，企业级其员工的在生产经营活动的实践中逐步积累的具有被企业特色的共同的思想，意识形态，思想作风，行为规范，世界观，价值观等行为准则。企业，管理哲学，规范道德，行为准则及员工的共同协调能力。在这些因素中，价值思想在公司的文化职工处于领导的作用。他们相互影响，相互作用，共同形成企业文化的全部。
关键词：
引言：企业文化建设不说说便能够做到的，更不是一些表面上的文字规范，而应该是真正的文化建设，是凝聚员工的企业向心力。在这其中，万科作为房地产企业的龙头企业受到各界人士的广泛关注，其中该企业的企业文化成为各企业对其研究的重中之重。目前我国大部分经营公司和企业集团都已经设立了专门的企业文化管理机构，没有设立企业文化管理机构的公司也将公司内部企业文化建设的相关工作并入到企业人力资源部、企划部、公关部或是工会等一系列职能部门。企业文化已成为一个企业立足发展的关键因素，在团结员工，规范公司员工行为，以及在影响企业发展方向上起到了非常的的作用，已经成为我们不得不重视，不得不发展的关键因素。接下来便以万科的企业文化为例来分析企业文化在企业内部的发展，成长，在企业发展过程中所起道德作用，以及在规范员工行为思想道德方面的作用。正文：不同行业和不同企业的企业文化多种多样，企业文化是企业发展的根本源泉，存在于于营销步走的每一个过程。既包括浅层的商品构思、设计、造型、装潢、包装、广告、商标款式，又包含对营销活动的价值评价、审美评价和道德评价。下面我们一起来看下万科的企业文化管理案例：
万科企业文化在企业的不同发展阶段，呈现出不同的导向，但企业文化的发展遵循着一种螺旋式的上升的路径：创新导向——目标导向——规则导向——支持导向——高层次创新导向，以此来进行企业文化的不断演进，推动企业管理一步一步迈向更高层次，并形成螺旋式上升的态势。
一，万科企业文化的产生及发展
1、早期快速扩展阶段在中国商品经济刚刚起步，市场皆是供不应求的时势下，机会导向使万科取得了早期的发展资金，为万科快速发展打下了基础。
2、成长阶段万发挥科注意到房地产行业即将成为国民经济新的热点。
这时我国住房制度发生了一系列改革，中央关于“住房私有化”的政策点燃了我国房地产行业的光明前景。确立了以房地产为核心业务的发展战略，并将个人居民住宅作为房地产的番红花主导开发方向。1993年，除房地产开发业务外，万科其他业务的利润率都开始明显降低。
3、全国范围扩展阶段（2001年至现在）以成熟产品为原型建造较为近似的标
准产品。
利用发展成熟的模式进行大规模扩张。这样既可以降低开发成本，规避风险，又可以实现规模效益。进入区域集约化阶段，提出了城市经济圈聚集战略。
二、核心竞争力
万科的战略管理有发挥着清晰的定位、具有预见性、符合市场价值规律，从多元化到专一化的战略管理，而后到规模化、精细化的扩张。确立了以房地产为核心业务的发展战略，并将居民住宅作为房地产的主导开发方向。成功打造出其核心竞争力：中国目前最大的专业住宅开发企业。企业飞机文化作用与凝聚没有企业文化公司需要有力监督才能保证员工的实际工作能力而员工真正接受企业文化真正把自己看成企业份子会变被动主动把东关街公司事当做自己的事遇到问题也会积极去寻求解决方案，变人的工作力为整个企业的工作力，这样上下一心，高度协同，从本质上提高企业内部的执行能力.。
三、打造品牌，创建独特完整的企业文化
品牌优势是的品牌在其运营过程中，积累的一切有利品牌发展的物质和精神的整体表现。品牌定位是经常向消费者宣传的那部分，品牌识别的目的是有效地建立品牌与竞争者之间的差异性，在消费者心智中占住一个与众不同的位置。万科通过打造在房地产的品牌，形成自身企业独特的品牌管理和品牌文化，让消费者通过品牌能更好的理解万科传递的信息，让万科的理解深入人心，从而树立起企业的竞争力。品牌标志诠释
1、四个“V”旋转围合而成中国传统民宅中常见的窗花纹样，体现了万科专注于中国住宅产业的业哦iu务战略。
2、四个“V”朝向不同角度，寓意万科理解生而不同的人期盼无限可能的生活空间，积极响应客户的各种需要，创造性的为人们提供各种差异化的理想居住空间。
3、项目定位目标消费群定位、产品定位、价格定位、价格策略定位、营销主题定位、开发理念定位、社区风格定位
4、促销活动市场预热、内部认购、开盘庆典、解筹选房 公关活动、促销活动、节假促销、尾盘促销
5、项目推广要领与策略A ：线上推广：、活动营销B ：线下推广：网络营销、论坛营销、人海营销产品研发管理，可靠的产品质量确立了以房地产为核心业务的发展战略，并将居民住宅作为房地产的主导开发方向。以城市中档民居为主，注重选择一uo’i 不同城市的类似用地，以成熟产品为原型建造较为近似的标准产品。在全国范围内逐步完善和推广以“城市花园”、“金色家国”、“四季花城”等为代表的极具影响力的万科品牌。万科公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证。“万科房子就是好”的民间口碑，更是充分映证了万科品牌深得人心的无穷魅力。产品研发战略和创造的产品特色加上可靠的产品质量打造了万科独特的品牌，使得万科品牌深入人心。
四，员工的入职培训
公司内部培训都非常的正规，完全按照公司的发展方向和领导策略来培养员工。在公司内部
新入职的员工需要首先学习公司的发展历程，了解公司是如何确立的，公司在不同的发展阶段的不同的指导方针与知道政策。清晰而全面的去学习公司索取的重大的成就，以在同行业中最先进，最领先的技术成就和最有效益的管理方法，让员工在学习中对公司产生自豪感与荣誉感，进而对团体产生强烈的归属意识，自觉的去融入公司，从内心深处渴望成为公司的一部分，自觉的为发展去奉献自己的汗水与精力，这就是让企业文化深入公司员工内部的良好方法，也是企业文化使公司内部产生强大凝聚力的根本所在。
五，领导者的个人思想
我不喜欢做生意，不喜欢喜欢当生意人；我赚钱是了让我的生活更美好。王石喜欢做冒险的事情，所以他喜欢登山，王石说：正因为我有登山的经历，所以谈判时我往那儿一坐，就有优越感——我在山上一待就能待一个月，你能么？无论从意志上还是体力上，你都磨不过我。正是王石这种自我磨砺的精神给企业带入了勇于探索的活力，使得万科蓬勃发展，一往无前。王石原籍安徽金寨1951年1月出生于广西壮族自治区柳州故意uobj市兰州交通大学给排水专业1988年心改组发行股票更名，深圳万科企业股份有限公司，1991年公司深圳证券交易所正式挂牌上市交易，王石历任公司董事长兼总经理，1999年2月辞去总经理职务任万科公司董事，2011年3月，万科公司确认王石已赴美游学，王石的个人经历以及不断探索的精神为其立文化注入了新鲜的血液以及不去的动力。
总结：企业文化能在员工间起到沟通协调的作用，通过各种正式，非正式的交往，管理人员和员工加强了联系，传递了信息，沟通了感情，不能仅能改变人们头脑中的等级观念，而且能使人们协调融合于集体之中。企业文化不但在本企业中发挥作用，而且还会结合体哦通过各种渠道对社会生活产生作用。企业员工在同社会各方面的交往过程中，会反映一个企业的文化特征。企业良好的精神面貌起到示范作用，形成良好的社会氛围。达到社会信誉与企业效益及推进管理相关方面的多重效果。企业文化建设有利于加强员工的思想教育，发挥分开管理促进社会主义精神文明建设。通过这项工作，培养企业职工热爱企业，关心集体，积极工作，热情服务的工作态度和良好的职业道德，提高他们的精神素质和思想觉悟。从培养热爱企业，热爱本职工作的员工开始，最终把员工培养成适应祖国现代化建设需要的“四有”新人。以万科为榜样，以中国插件可以房地产行业的领跑者为愿景。以建筑无限生活为使命，不断钻研专业技术，提高国人的居住水平；永
远向客户提供满足其需要的住宅fykuy产品和良好的售后服务；展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表；快速稳健发展公司的业务，实现规模效应；提高效率，实现业内一流的盈利水准；树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业；以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象。
[5]吴增玉 西宝 刘长滨.中美建设工程风险管理体系比较研究.建筑经济1999（3）：10
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7年7盘 万科筑领榕城
从2006年万科开始进驻福州到今天已经七年，七年里福州万科实现了从“地王”到“地标”的角色转换：约37万m2醇熟的万科金域榕郡，已成为五四北地标；在闽江北CBD商务区，万科金域中央作为目前福建省最高的住宅楼，将成为未来CBD的华宅地标；白马路上海新村原址上打造的即具人文气息的万科广场综合建筑集群，已当之无愧成为中心地标；在大樟溪畔的万科城，早已是城市度假风景的明信片；在莆田玉湖新城的万科城项目，正与政府携手拉开城市建设的新篇章；在2012年底，万科又拿下了闽侯大学城地块，即将掀开福州优居地标的典范。
本次发布会现场万科还请来了万科广深区域设计总监陈怡姝、美国SWA集团董事、美国RTKL副总裁、英国思邦设计董事、新加坡IIERRA主席等众多国际建筑设计师一起面对面探讨了建筑与人、与社会、与土地之间的关系。
绿色是方向也是未来 万科低碳三步曲
在本次品牌发布会上，万科正式发布了《万科质量自皮书》，深入解读了什么是万科质量以及万科的绿色低碳三步曲。事实上万科一直致力于在建筑行业内进行绿色与可持续发展的研究与推广，通过工业化、装修房、绿色建筑三步战略，落实“做卓越绿色企业”的中长期发展战略。
工业化住宅相比传统住宅，品质更高，效率更高，更加环保。万科自1999年开始率先在中国提出发展工业化住宅的战略路线，并于2006上在东莞建立了住宅产业化研究基地，对工业化住宅进行系统深入的实验研究以及应用推广，截止目前万科已在全国建成了超过700万平米的工业化住宅。
关于装修房领域，万科一直都走在国内行业的最前端。早在2009年万科装修房已经达到80%，而整个行业装修房还没到20%，到了2010年万科就已经全面实现了装修房的推广应用。
绿色建筑作为建筑行业的未来，万科在2010年开始在全国范围内积级推进绿色三星项目，2012年万科通过国家绿色三星住宅认证的项目共计166.7万平米，这个数字意味全中国的绿色住宅着将近一半都来自万科，而万科金域中央项目也在此列。
精控品质 成就客户信赖树立行业标准
福州万科在践行总部绿色战略的过程当中摸索出了一套切实可行的工程质量品控体系，从建筑用材的挑选到建造过程的管控，再到投入使用前的测试和交付后的保修、保养都有一套能够量化的标准。通过这套质量精控体系出来的产品，万科不仅能够放心的交给客户，也能促进整个建筑行业标准的建立。而万科今天所说的超越，就在这一点一滴、一分一毫之间，据了解莆田万科城、永泰万科城已尝试景观PC的应用；莆田万科城已成功引进落地铝合金模板工艺，下一步将全面应用外墙免抹灰及全砼外墙（无砌筑）等工业化建造技术；万科金域中央作为绿色三星住宅的代表作品，已经率先引入降噪、新风、节能、隔热等绿色能源系统。这一切，都以毫米级的建筑误差为考量，更以舒适、节能的惬意居住为考量。
倾城之美生命之赞万科携手杨丽萍献礼福州
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