人力资源部考核总则（精选9篇）
加分： 班小组考核细则一、学习方面
1.周清、月考、期中考试、期末考试中进步5名以上的加3分，进步10名以上的加5分。小组整体成绩提高幅度大的，加5分。
2.上课回答问题，依情况加分，一般来说，1-3号回答对一个问题加1分，4-6号回答对一个问题加2分，课后在老师那儿背会问题一次加2分。
3.课余时间主动给同学讲解的加3分。
4.受到学校各种表彰的，每人次加5分。
扣分：
1.一次不做作业扣小组1分；三次以上不做作业扣小组5分，并交给老师处理。（注意:不带作业的、不按时背诵的按没做作业处理）
2.一次上课不带书，扣小组1分；三次以上扣小组5分。
3.作业要独立完成，发现抄作业的，一次双方各做下蹲50个，并加以警告；发现三次各扣小组10分，并交老师处理。课前早到者不准做其他课作业，发现扣小组3分。（上什么课做什么作业）
4.上课时，如果有在课堂上做别的作业，发现一次扣小组3分，并且没收或叫家长。
5.各组组长来了不能收作业，发现一次扣小组1分，以此类推。（老师指定的除外。）
6.学生来了不能补作业，发现一次扣小组3分；情节严重的交老师处理。
7.老师不在，要求背诵时，学生要自己背，不准互相抽背，否则扣小组3分。发现做其他作业的，直接没收，罚站一天。（老师指定除外）
二、纪律方面
加分：
1.举报不良习惯属实的，拾金不昧，帮助同学等好人好事每次加1分。
2.积极参加学校活动的，每人加3分。
3.学校获奖的同学，每人加5分。
扣分：
1.上课说话发现一次扣1分；多次发现扣小组5分，个人罚站一天；屡教不改扣小组10分，个人罚站一周，并写保证书，并让班主任和家长签字。
2.教室里打闹的，发现一次各扣小组1分；发现多次扣小组3分，个人罚站一周；屡教不改的，扣小组5分，个人罚站一周,并写保证书，班主任和家长签字。
3.上课迟到、上课走神、上课看课外书一旦发现扣小
组3分，二次发现扣小组5分，屡教不改者扣小组10分，并交老师处理。
4.下到“禁地”（多媒体前）的，不论无意的还是有意的，只要是自己进入的扣1分；被他人推下的不算，推的人扣3分。（注意：老师指定的人不算。踩凳子的算自己进入。）
5.往黑板上乱写乱画的，发现一次扣小组1分。（注意：特别是下学后。）
6.不服从班干部管教的，扣小组3分；屡教不改，罚笤帚一把，并写保证书，班主任和家长签字。
7.辱骂同学，打架，破坏公物，玩粉笔，玩水的，传播流言蜚语一经查实,每人扣3分，辱骂顶撞老师，一经查实，每人扣5分，并不得列入每周评优行列，情节严重的报学校通报处理。
8.上课传纸条的、吃零食的、带饮料的、吸烟喝酒的，发现一次扣小组2分，屡教不改的交学校处理。
9.不能将手机、MP3等与学习无关的电子产品带入学校，一经发现直接没收。不准带与课堂无关的书籍，发现者扣小组5分。
10.破坏公共财物的，一经发现扣小组5分，并照价赔偿。
11.不迟到，不早退，不旷课，迟到、早退一次扣小组3分，旷课一次扣小组10分。（踩点到校的按迟到处理）。下
学15分钟后全部撤离教室，否则每人扣5分。
12.打预备铃后接水的，每人发现每次扣小组1分。
13.下课后，在楼道打闹或停留2分钟以上的，扣小组1分，严重的交老师处理。
14.骑自行车的同学，在进校园后，不准骑自行车，停车停在规定地点，否则发现一次个人做下蹲100个；发现三次以上罚笤帚1把，下蹲100个，五次以上的交老师处理。
15.随便关灯、关门等随意玩耍教室公共财物的，一次扣小组5分，多次发现扣小组10分，个人罚笤帚一把。
16.不准随意拿别人的东西，不经本人同意，随意拿他人东西视为偷窃，若发现三倍赔偿，并写检查，家长签字，并扣小组5分。
17.发现翘凳子等损坏凳子的行为，发现一次扣小组2分；发现三次以上，扣小组5分。
18.在暖气旁坐的同学，不准靠暖气，否则罚站一周。
三、卫生方面
1.值日生提前20分钟到校，值日生迟到的，一次扣小组3分。(注意：如果有特殊情况不在扣分制度内。)
2、值日或者卫生大扫除不到位的，不认真每次扣小组3分不听卫生委员劝告的小组扣5分。
3、个人周围地面不干净每次扣小组1分。
四、跑操方面
1.跑操时，手在兜里的，掉队的，只要发现一次，扣小组1分。
2、跑操归队时，交头接耳的、手在兜里的、吃零食的，发现一次扣小组2分。
3.不按规定喊口号的，发现一人一次扣小组
所谓人力资源绩效考核, 就是考查职员对岗位规定职责的执行程度, 从而评价其工作成绩和效果。每个职员都希望他的努力及努力成果能得到认可并得到合理的经济及荣誉回报, 而组织也迫切希望通过职员的劳动实现预期目标。绩效考核就此应运而生。它迎合了组织与职员两方面需求, 不仅对职员有很大的激励作用, 而且在分配和人力选拔上有重要的指导意义。
人力资源绩效考核通常应遵循以下原则:首先, 公开化原则。组织对其人事考核标准、程序及考核责任都应有明确的规定, 并严格执行这些规定。同时, 这些规定应向职员公开、透明, 使他们对考核工作产生信任感。其次, 客观性原则。整个考核过程应当根据明确规定的标准进行, 通过员工的客观表现及组织的客观条件和要求, 尽可能地避免掺入主观感情色彩。再次, 直接性考核。直接上级最了解职员的工作能力及工作成果、工作态度, 也最可能反映真实情况, 因此, 直接上级应该客观公正的评价其下级的工作表现。最后, 差别性原则。考核等级之间应当有鲜明的差别界限, 针对不同的考核评语在工资、晋升、奖金等方面应体现明显差别, 充分体现考核工作的激励作用。
二、人力资源绩效考核的误区
1. 晕轮效应。
晕轮效应是指在考察职员业绩时, 由于一些特别的或突出的特征, 而掩盖了被考核人其他方面的表现和品质。在考核中将被考核者的某一优点扩大化, 以偏概全, 通常表现为一好百好, 或一无是处, 要么全面肯定, 要么全面否定, 因而影响考核结果。例如, 某领导看到某员工经常加班、忙忙碌碌, 对他的工作态度很有好感, 在年终考核时对他的评价就较高, 从而忽略了对他的工作效率和经济效益等综合表现的考察。
2. 极端效应。
极端效应指组织在进行绩效考核时只规定了“宽松”和“严格”两个方面, 这就使得组织在考核中所做出的评价或者过高或者过低。这两类考核误差的原因主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准, 考核者往往根据自己的人生观和过去的经验进行判断, 在评价标准上主观性很强, 因此缺少了客观性。
3. 中庸效应。
中庸效应也称调和倾向或居中趋势, 是指给大多数职员的考核得分在“平均水平”的同一档次, 并往往是中等水平或良好水平, 这也是考核结果具有统计意义上的集中倾向的体现。无论职员的实际表现如何, 统统给中间或平均水平的评价。产生这种现象的原因首先是利益驱动, 管理者给自己下属普遍高评价, 有助于在本部门薪酬预算时得利;其次是对绩效考核评价工作缺乏自信, 缺乏进行绩效考核的相关事实和依据;再次是有些主考人信奉中庸之道, 不愿做反面考核, 认为被评为劣等表现会对职员造成负面影响, 挫伤工作信心和士气。
4. 成见效应。
成见效应也称定型作用, 是指考核者由于经验、教育、世界观、个人背景以至人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果的刻板化影响, 通俗的说法是“偏见”、“顽固”等。凭个人好恶判断是非, 是绝大多数人难以察觉、不愿承认的弱点, 甚至是一种本能。个人的价值观和偏见可能会代替组织已制定的考核标准, 依据个人意愿和个人的理解随意地考核。在考核他人时, 很多人都会受到“个人好恶”的影响。成见效应是绩效考核中的常见问题, 因此, 考核者在考核工作时应时刻注意自己的每一个判断是否因个人好恶而导致不公的结论。
5. 失真效应。
考核的内容不够完整, 尤其是不能涵盖全部的工作内容, 或以偏概全, 如关键绩效指标有缺失等, 因此, 无法正确评价人的真实工作绩效。许多组织的考核内容大多千篇一律, 不同类型部门考核内容差别不大, 针对性不强, 这在很大程度影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。多数企业在考核内容上主要集中在两方面:一方面是员工的德、能、勤、绩;另一方面是员工为企业创造多少经济效益。这两方面内容的考核并不能全面地包括员工工作绩效的所有方面。另外, 德、能、勤、绩这类考核指标基本上是属于定性化的指标, 过多定性化指标的存在自然无法避免会造成考核者判断的主观随意性, 在一定程度上失去了绩效考核的公正性与有效性。
三、人力资源绩效考核的对策选择
1. 制定客观标准。
在绩效考核中, 应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准, 完善组织的工作绩效评价系统, 把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来, 建立客观而明确的管理标准, 定量考核。绩效考核内容要素必须根据工作分析而设, 即由岗位职责及岗位对职员的素质要求确定哪些是完成工作所必须的绩效要素。同时在“素质”与“业绩”间安排好恰当的比例与权重, 在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。
2. 考核与薪酬结合。
绩效改进是考核的目标, 但单纯的考核是不能达到这个目标的。考核只有与职员的个人利益挂钩, 才能充分调动员工积极性。通过建立合理的薪酬制度, 让考核结果直接在员工的薪酬中体现出来, 真正实现薪酬管理的绩效报酬公平原则, 就会理顺组织和员工的利益关系, 把员工个人目标与企业的目标结合在一起, 进而发挥绩效考核应有的作用。人力资源管理的各项职能是有机结合在一起的, 绩效考核不能脱离其他各项职能而单独存在。
3. 注重绩效反馈, 建立绩效面谈制度绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。
通过反馈, 使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步, 尚有哪些方面存在不足, 有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈, 应建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩, 挖掘其潜能, 拓展新的发展空间, 提供了良好的机会。同时上下级之间进行面谈, 能够全面了解员工的态度和感受, 从而加深双方的沟通和了解。
参考文献
[1]姚裕群:《人力资源开发与管理》[M].中国人民大学出版社, 2003年版
【关键词】绩效考核 方法 对策
前言
绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩（工作的数量、质量和社会效益等）、工作能力、工作态度（含品德）进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。其目的是确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。它是人力资源开发与管理中非常重要的范畴，是在管理工作中大量使用的手段，它构成人力资源开发与管理操作系统五大体系之中的一个部分。绩效考核为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，考绩的结果可以为生产、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供参考依据，没有考核就没有科学有效的人力资源管理。
1. 人力资源绩效考核的作用
绩效考核是企业经营管理工作中的一项重要任务,是保障并促进企业内部管理机制有序运转、实现企业各项经营管理目标所必需的一种管理行为。绩效考核是制订人力资源规划的依据，通过绩效考核，可以获得员工工作绩效的信息,而这些信息正是企业进行人力资源规划的重要信息來源。通过绩效考核我们可以发现企业人力资源管理系统中存在或潜在的一些问题,这有利于进一步完善下一阶段人力资源规划,使人力资源规划更加科学,更加切合实际。绩效考核是决定员工调配和职位变动的依据，要想判断员工的德才状况、长处短处,进而分析其适合何种职位,必须经过考核,对员工360度的知识维度、能力维度、态度维度和关键绩效维度等进行客观评价,并在此基础上对员工的能力和专长进行推断。绩效考核是进行员工培训的依据，员工的培训开发是人力资源投资的重要方式,它可以使人力资源增值,是企业发展的一项战略性任务。绩效考核是确定劳动报酬的依据，现代管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则,这就必然要对每一个员工的劳动成果进行评定和计量。绩效考核为薪酬分配提供依据,进行薪资分配和薪资调整时,应当根据员工的绩效表现,建立考核结果与薪酬奖励挂钩制度,使不同的绩效获取不同的待遇。合理的薪酬不仅是对员工劳动成果的公正认可,而且可以产生激励作用,形成进取的组织氛围。绩效考核有利于形成高效的工作氛围,促进员工职业发展，经常对员工的工作表现和业绩进行考核,并及时反馈,要求上下级对考核标准和考核结果进行充分而有效的沟通。因此,考核有助于组织成员之间信息的传递和感情的融合,同时有利于形成高效率的工作氛围。
2. 公司人力资源绩效考核的方法
公司以强化提高利润为中心的管理理念为指导，为了进一步提升公司业绩，提高管理水平。通过有效的绩效考评系统，逐步在全公司形成以细化、量化员工个人考核为核心导向的绩效管理机制，确保工作流向清晰、业务衔接顺畅，最终提高公司全体员工的工作业绩，从而提升公司业绩，增加公司的市场竞争力。设定关键绩效考核指标，公司根据上一年度的预算情况，以及各部门职能的不同，科学、合理的设定各部门的关键绩效考核指标。制定详细的岗位说明书，通过开展定编、定岗、定员工作，制定详细的岗位说明书，明确岗位的职责，并根据岗位说明书确定各岗位的关键绩效指标。完善的绩效考核程序，成立目标管理及绩效考核机制领导小组，并在各部门成立绩效考核监督小组，结合部门实际情况设定目标管理及绩效考核方案，根据管理权限逐级考核，首先由员工个人自评，然后直接上级依据考核细则对下一级员工的绩效进行考核打分，间接上级（高于员工二级的分管领导）负责对考核结果进行评估、确定。对个别不合适的绩效考核指标按照权限进行调整，保证绩效考核体系健康有效的运行。考核的评价与反馈，以员工绩效考核为依据。本单位于每月中旬将上月的绩效考核结果反馈给职工本人，同时建立员工个人绩效考核档案。奖惩机制，员工每月奖金和绩效考核结果挂钩，得分高的奖金高，得分低的奖金低。同时设立绩效考核季度奖。另外，在涉及到员工的职务升迁绩效考核档案中的得分情况也作为一项重要参考依据。
3. 公司人力资源绩效考核中存在的问题
公司虽然有一套完备的绩效考核制度，也利用到了绩效考核的结果。但由于绩效考核中存在的各种问题，减弱了考核在工作中应起的作用。没有重视岗位分析，在实际工作中，为了减少管理成本，公司并不是将所有岗位职责、要求都作为考核指标，而是根据企业经营目标，选择关键绩效指标作为绩效考核指标，这样很容易导致绩效考核指标的过粗、岗位职责模糊、工作规范不明确等一系列问题出现。组织执行力度不够，执行力不够是许多企业经营失败的重要原因，绩效考核也是如此，再好的考核制度不能很好地执行也是白费精力。造成绩效考核执行力下降的主要原因有绩效考核相关培训不充分；绩效考核指标本身设置的不合理；人际关系因素的影响；各部门、上下级沟通机制不完善； “对事先对人”的惯性与文化。绩效考核思想没有在基层得到很好的推广，公司绩效管理思想只被很少的中高层管理人员所掌握，没有在基层得到真正的推广，在执行过程中必然会出现许多的问题，甚至有些部门认为绩效考核是人力资源部的事情，与其他部门无关。同时，在绩效考核体系的设计上，有些过于追求一步到位的指标设计，而没有考虑企业的实际情况，从而使部分考核在实际操作中很难起到效果。绩效考核没有反馈，结果没有合理利用。
4. 做好人力资源绩效考核的对策
科学的进行岗位分析，岗位分析是绩效考核不可或缺的前提，在设计绩效考核表之前，对所要考核的员工的工作岗位要有详细的了解，明确绩效考核的标准，使考核标准更具客观性和操作性。加大对各级员工的培训和宣传，通过培训和宣传，使员工对绩效考核系统的组成及各部分之间的有机联系非常了解，而且对员工实施绩效考核方案的内在联系有一个清醒的认识，最终通过培训和宣传，使体现人本管理的绩效考核成为大家的共识，从而更大的挖掘出员工的个人潜力，达到考核的目的。在对待考核结果上，一方面要保证公正、公平的态度，另一方面还要从人性化的角度出发，充分考虑员工不同的气质差异，采取个别沟通的方式，把绩效结果反馈给员工，并帮助他们分析、查找结果好坏的原因，从而激发起员工重新崛起的希望，树立搞好工作的信心，帮助他们和企业一道成长和进步。提倡全员参与的绩效考核理念，对考核认真负责，避免考核过程的形式化、过场化，从而有力地推动了考核的开展，并有效地提高了考核的效率与准确性。建立有效的绩效沟通和反馈机制，建立良好的绩效沟通渠道，使绩效考核结果反馈畅通无阻。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握员工实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通及时旨定成绩，提高员工的满足感，达到一种激励作用，以使其更加努力地工作。
5. 人力资源绩效考核应突破的误区
强调绩效考核而忽视绩效管理；强调量化指标而忽视质化指标；强调被考核者而忽视了考核者；强调关键指标而忽视其它指标；强调技术手段而忽视教练手段；强调逐年提升而忽视平稳发展；强调事事考核而忽视信任法则；强调部门效益而忽视整体效益；强调考核分数而忽视绩效面谈；强调年终考核而忽视日常考核；强调基层考核而忽视高层考核；强调刚性道理而忽视柔性效应。；强调末位淘汰而忽视优秀底线；强调人力部门而忽视其它部门；强调考核力度而忽视绩效评析；强调最终结果而忽视过程督导。
结束语
针对公司人力资源绩效考核中存在的问题，采取可行的对策给予解决，确保绩效考核管理落到实处，为公司的发展储备更多的人力资源。
为发挥收入分配的激励导向作用，明确内部责权利关系，充分调动员工积极性，不断完善部门机制，特制定本责任制。
一、考核原则
结合2014年经营与管理绩效责任制，按“公平、公正、公开”的原则，对本部门员工工作完成情况进行考核。
二、考核指标
1.本考核办法满分为100分。当月得分95-86分（优、良），按当月绩效考核发放，得分85-70分（中）扣当月绩效50元；得分69分以下（差）扣当月绩效100元。
2.月度考核评级结构与当月员工绩效奖励挂钩，评级结果与公司年终员工业绩考核挂钩。
3.员工月度业绩考核连续三次为“中”者，业绩考核为“差”。
4.独立较好的完成本职工作，并得到领导好评，奖励50—100元。
三、考核项目
为了完善校学生会内部人员考核与学生会成员工作成绩反馈，建立起一个客观的考核制度，人力资源部现制定以下制度：
一、考核成绩化
校学生会所有成员自开学第一日起，在日常所有工作中都将以分数形式展现出来。每位成员在学期起始时的基本分数为100分，每出勤一次加2分，表扬一次加3分，缺勤一次减2分，迟到一次减1分，早退一次减1分，中途离场减1分，每月一人有3次请假机会。请假必须出示请假条，干事必须经部长签字，副部级以上必须经主席签字。每月进行一次部长评议，由部长对本部门所有成员进行评分。
二、信息反馈制度
每两周本部进行一次考核汇总，制出考核汇总表，上交主席团和各部部长。每月进行一次绩效考核排名，汇总结果上交主席团和各部部长。
三、信息保管制度
所有信息涉及个人隐私，由我们部统一保管。信息电子档只保管在本部门专用U盘中，纸质信息由本部门统一保管在部门柜子中。信息将不对外公布，个人也不得借阅。
关键词：人力资源部门绩效,考核
人力资源部门绩效考核对于组织整体绩效管理具有战略意义, 对企业的可持续发展具有显著的支持作用。但目前国内外学者对人力资源部门的研究主要侧重于人力资源部门的职能研究、人力资源部门的战略地位研究、人力资源会计研究等, 对人力资源部门绩效的研究虽在一些研究中有所涉及, 但直接针对人力资源部门自身绩效管理的研究并不多, 并且主要集中于理论模型构造与管理思想的创建, 相应的技术手段与工具的开发研究很少。本文在理论分析的基础上, 进行了人力资源部门绩效考核的探索。
一、国内外相关研究现状
T om E.Law son, R egina L.H epp (2001) 提出了PA C A评价指标模型, 此模型主要从企业绩效, 顾客满意度, 雇员满意度、忠诚度以及人力资源管理活动实施等角度设置评价指标, 从而对人力资源部门绩效进行评价。N ancy M.Sorensen (1995) 主要从人力资源部门传统职能的八个方面对人力资源部门绩效进行评价。这八个方面主要包括员工培训, 员工跳槽率, 缺席率, 薪酬水平, 雇用成本及辅助, 年均成本, 失业补偿金, 员工的福利 (包括休假, 医疗补助) 等。Edw ard E.Law ler III. (2004) 指出, 应从企业效应, 服务成本, 成本收益率, 追踪外向型服务的情况, 人力资源实施活动对劳动力的效应等方面评价人力资源部门绩效。K Y eung, Bob Berm an (1986-1998) 认为, 可以从以下三个方面来评价人力资源部门为增强企业绩效而做出的贡献:一是人力资源部门的一系列活动影响领导者和组织内成员的价值观等, 从而增强组织能力的情况;二是通过人力资源管理理念和举措提升雇员满意度的情况;三是人力资源部门通过向顾客提供免费问答和培训等活动, 从而增强顾客和股东的满意度和忠诚度的情况。
国内学者田志锋从战略层、管理层和职能层分析了企业人力资源管理的目标, 并据此提出了一个以外部环境为基础平台, 包含人力资源管理体系、管理组织和管理职能三个维度的企业人力资源管理评估体系框架。李丽根据平衡记分卡绩效管理思想, 综合相关性分析和差异性分析的结果, 最终选择了与企业经营绩效具有紧密联系的人力资源部门绩效指标, 认为应从财务方面、顾客方面、内部业务流程方面以及学习和成长方面来评价人力资源部门绩效。巩艳芬等人根据人力资源评价指标设置的原则, 从素质、岗位和绩效三方面建立了3个一级指标, 8个二级指标和18个三级指标。张莎等人也是借用平衡积分卡原理, 认为人力资源部门绩效评价可按创新学习, 绩效管理, 职能工作和显性业绩四个模块来设计指标。
二、因素提取和框架建立
人力资源部门的主要绩效应从人力资源部门员工的素质和内部员工满意度两方面来考核。人力资源部门员工的素质是人力资源部门胜任人力资源工作的基本条件, 内部员工的满意是人力资源部门绩效实现的途径, 内部员工满意最终推动企业战略绩效任务的完成。
1、人力资源部门员工的素质
(1) 职业化技能。职业化素质包括职业化技能、职业化态度、职业化道德和职业化行为规范四个维度。职业化技能从技能角度考核员工有没有能力来担当工作任务, 可从专业知识、沟通协调能力、自我学习能力、影响别人的能力和帮助别人成长的能力等这几个方面来考核。其中专业知识包括人力资源战略、组织结构设计、工作分析、招聘和培训体系的建立与管理和绩效管理、薪酬体系的设计、劳动关系等, 相关领域的知识包括统计学、组织行为学、心理学、经济学、法律、财务管理和计算机基础等知识。
(2) 职业化态度。职业化态度就是需要员工用心把事情做好, 有良好的态度和心态, 用心做好每件事, 做到敬业、负责和主动。
(3) 职业化道德。职业化道德是在从事职业活动过程中的行为标准和道德判断, 它告诉人们什么是正确的、什么是不正确的;可以从忠诚、保密、尊重和提供准确信息等几方面来考核。
(4) 职业化行为。职业化行为规范主要体现在职业形象上注意衣着整洁、大方、得体, 举止成熟、稳重, 待人处事周全, 不喜形于色, 可以从衣着、言行举止等方面来考核。
2、内部员工满意度
客户满意度分为外部客户满意度和内部员工满意度。由于外部客户满意度的数据难以取得, 在本文中只考虑内部员工满意度。内部员工满意度衡量的是内部员工对人力资源服务和产品是否满意的问题。人力资源管理就是人力资源部门要站在员工需求角度, 通过提供令员工满意的人力资源产品与服务来吸纳、留住、激励、开发企业所需要的人才, 增强员工对企业的认同感、使命感、忠诚感和献身精神, 从而提高效率和增加企业效益。
内部员工满意度测量可从主观和客观两个角度来获得。从主观上看, 可通过问卷调查和对员工的面访等方法获取, 其具体调查或面谈内容参见表2。从客观上看, 可以包括如下六个指标:劳动争议的数量/频率;年度的人力资源流动率;新员工到岗时间, 借以反映人力资源部招聘的时效性;试用期留住率, 借以反映招聘的质量;员工投诉解决率;员工建议回应率。
三、人力资源部门绩效考核量表设计
根据以上分析, 在相关文献调研和企业调研的基础上, 根据指标的重要性和可得性, 设计了人力资源部门绩效考核的量标。指标体系包括三级指标体系, 指标权重根据专家赋权法进行了设定和分解, 具体见表1和表2。
四、人力资源部门绩效考核中应注意的问题
在人力资源部门绩效考核中, 应该注意以下四个问题。首先, 在对人力资源部门的考核中, 不应有人力资源部门来进行统计、汇总, 而应当临时成立一个专门的考核小组来进行统计、分析。其次, 企业中的每一个人都应参与职业化素质、对员工的激励机制、对员工的绩效评价机制、对员工的培训机制、与员工的沟通、员工的心理感受的考核。再次, 劳动争议的数量/频率、年度的人力资源流动率、新员工到岗时间等这六项客观指标可由考核小组分析、统计得出。最后, 每个指标分数越高, 表示人力资源部的工作做的越好。总分数得出后, 与本行业的平均分数做比较, 如果低于本行业的平均分数, 则说明本单位的人力资源部门的工作急需改进。
参考文献
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[6]李丽:平衡记分卡在人力资源部门的应用探讨[J].财经论坛, 2006 (10) .
[7]巩艳芬、孙晓春、张博等:人力资源评价指标体系与模糊判断[J].大庆石油学院学报, 2003, 27 (4) .
[关键词]企业；人力资源管理；绩效考核
1.引言
面对经济信息化、全球化的迅猛发展，人力资源在企业中的作用越来越重要，大量研究表明，企业若想要保持社会效益和经济效益的可持续发展，那么就必须要有高素质人力资源。企业必须借鉴国内外现代企业的人力资源管理方法和理论来建立起能够参与外部人才竞争、高绩效、以人为本的人力资源管理模式，而绩效考核是企业人力资源管理中的重要组成部分，能够全面、综合、系统地评价、考察企业干部职工的工作成果、行为能力、业务表现、政治素质等方面，并可将其作为其辞退、培训、工资增减、职务变动、奖惩等管理活动的客观依据。本文就企业人力资源管理与绩效考核进行探讨。
2.企业绩效考核的改革思路
绩效考核是企业人力资源管理中的重要环节，能够起到较为重要的作用，但是现行的企业绩效考核体系却存在着一些问题，如绩效考核缺乏可操作性和科学性，考核过于笼统和简单，缺少量化指标，考核重视程度不够，流于形式。同时，绩效考评流于形式，没有与奖惩、职位变动、职称晋升、工资分配直接挂钩。因此，对企业绩效考核进行改革就显得尤为重要。
2.1建立具体化的考核指标体系。现行的企业绩效考核的一些指标不能紧密联系当前工作，笔者认为应该根据不同地区、不同层次、不同部门的实际情况来建立具体化的考核指标体系，增加相关评估维度，每个维度都要有二级或者三级指标，还可增加用于考察临时性、机动性任务的动态评价指标。指标权重设置方法要科学合理，确定一级指标权重时要多考虑企业的价值取向和组织目标，而二级指标权重要以员工的职位分析为依据，与其岗位特点和职位高低相挂钩。
2.2加强交流与沟通，健全评估反馈体系。我国企业人力资源管理通常不重视绩效评估的反馈与沟通工作，而绩效评估实际上是信息的沟通与交流。只有充分与被评估者进行交流和沟通，才可以对被评估者的工作情况进行全面的了解和掌握，才能够指导他们不断地提高绩效、改进工作。企业人力资源管理部门可建立面谈机制来与被评估人面对面地协商、沟通，同时还应该建立评估补救程序，允许认为绩效评估结果不公平、不真实的员工申诉。
2.3实行分类评估。我国企业有130万个，工作人员达到了2900多万，涉及到各行各业，再加上不同类别、不同层级企业干部职工的工作职责、工作重点、工作内容都存在着差异，因此，应该采用不同的分类评估方法来进行绩效评估、科学考核。为了扩大信息来源，应该坚持以群众参与与领导考核并重的评估方法；而为了大幅度降低绩效考核中的主观人为性，应该坚持以定性为辅、定量为主的考核方法，且可采用平衡记分卡法或者模糊综合评价法来判定评估等次。
2.4运用评估结果。绩效考核重在落实，应该将其与组织发展、个人发展、培训、任职、奖惩、升迁等挂钩。
3.企业人力资源管理与绩效考核措施
3.1注重企业员工的业务素质培训。随着社会的不断发展，对于企业员工素质要求越来越高，因此，必须要注重技能培训，第一，注重培训的实效性。培训内容要实在具体，培训人员要按时到场、培训时间要落实到位，力争通过培养来让企业员工的业务素质上一个档次。第二，培训应该具有广泛性。应该对培训内容进行合理设置安排，要让员工尽量多掌握一些技能和知识，成为“多技型”、“复合型”的人才。第三，细化人才培养计划。企业应该结合员工的实际情况，制定出切实可行的科研课题计划、论文发表计划、职称晋升计划，工人技术等级晋升计划、再教育计划、人才引进计划以及职工培训计划等。按照“走出去、请进来”的原则，既安排员工外出参加各类培训班，也要邀请专家学者到单位、到岗位上对员工进行培训和指导，全面提高企业员工的综合素质。
3.2加强制度建设规范人力资源管理机制。企业应该从健全各项规章制度入手，全力加强制度建设，并在强化执行力上下功夫，进一步规范了企业人力资源管理秩序，健全组织机构，进行定岗定编定员的“三定”工作，形成岗责分明、在人才引进、薪酬调配、考核培训、劳动合同以及各项福利制度上有章可循、有据可查的人力资源管理机制。例如某企业人力资源管理部门就先后制定发布了《劳动合同实施细则》、《员工医疗费用管理办法》、《电话费用报销规定》、《夏季降温费、冬季取暖费发放规定》、《劳保费发放规定》、《机关交通补贴暂行规定》、《员工试用期考核办法》、《薪酬管理办法》、《管理人员考核办法》、《操作人员考核办法》、《员工考勤请销假制度》、《员工教育培训奖惩办法》等多个人事规章制度。
3.3建立科学的员工激励和评价考核机制。从目前来看，绝大多数的企业现行的绩效考核体系都没有可量化的考核指标。而定量评估却能够大幅度提高考核的有效性和准确性，便于对员工的工作业绩进行正确评价。笔者认为定量评估应该做好以下几个方面：第一，应该详细说明每个岗位的具体内容，包括工作评价、岗位条件、工作职责等；第二，量化考核绩效考核体系中的“廉、绩、勤、能、德”；第三，详细分解“廉、绩、勤、能、德”，将分解项目制定为相应的评价标准；第四，根据员工不同的行政职务来制定相应的分值标准，即按照普通员工、一般干部、中层干部、主要领导来设定标准分值，总分为100分。对于那些评价考核长期低于60分的员工，应该找其谈话，要求其整改，若还是屡教不改，则应该予以待岗、淘汰。扣发绩效房子。这种评估方法可以较为客观、公正地评价每个工作人员的绩效，优化配置岗位人员。
3.4树立为员工服务的工作理念。人力资源管理是以人为核心的管理，当员工受到尊重时，他们就能体会到自己是企业的一份子，这样有利于他们产生对企业的责任感和归属感。例如某企业为了充分体现对职工的关爱，每年都组织为职工体检，让职工了解自己的身体状况，防患于未然；为解决离家远的职工吃住问题，该单位还特意开办了员工食堂、宿舍；为了丰富员工的业余生活，在办公环境相对紧张的情况下，开辟了图书室、健身房等活动场所，还定了扶危济困帮扶制度，对单位内排查的重病困难家庭进行走访慰问。这列为员工谋福利的措施不仅强化了员工的主人翁意识，而且有助于员工集中精力做好本职工作，充分调动了员工的积极性、主动性，为企业的内部团结打下了坚实的基础。
4.结语
总之，企业要想不断地发展壮大，就要建立完善的人力资源绩效管理系统，努力让绩效考核成为新的竞争环境下企业实施战略管理的新的管理工具。
参考文献
[1]郎丽涛.企业人力资源激励机制初探[J].现代经济信息.2009，（03）.
[2]李述章.深化企业改革的深层次探索[J].四川行政学院学报.2004，（02）.
■ 职业现状
人力资源管理师是从事人力资源规划，员工招聘选拔，绩效考核，薪酬福利管理激励培训与开发。劳动关系协调的等工作的专业管理人员。该事业要求其从业人员具备交钱的人人际沟通能力，能够协调企业内各种关系，善于解决问题，是企业的维护师，是未来紧缺职业之一。
■ 就业前景
人力资源管理师的薪水一般低于人力资源部总监或总经理，高于薪酬部经理、招聘经理等。大集团公司的人力资源总监薪水一般月薪在1万至1、5万元，最高达1.8万至2万元（一般在1.5万元上下浮动）；薪酬经理，招聘经理等大抵在6千元至1。2万元之间（一般在8千元上下浮动），在这样的工资标准中人力资源管理师的薪水在1.2万元左右浮动。最高不超过1.5万元，最低不低于8千元。
■ 培训内容
人力资源规划、劳动法、培训与开发、劳动经济学、招聘与配置、写作知识、绩效管理、统计学、薪酬福利管理、计算机知识、劳动关系管理、职业道德。■ 申报条件（针对学生）
四级人力：大学专科以上相关专业毕业或大四以上在校生。或取得五级证书资格满一年。三级人力：大学本科以上相关专业毕业或大三大四以上在校生。或取得四级证书资格满一年。
■ 培训时间：周末班：周六、周日全天上课；晚课班：周一到周五晚5:30---8:30上课。
■ 考试安排：参加统一考试也阅卷，内容分为基础理论和操作技能两部分。■ 培训费用：培训费1800元。
■ 报考费用：（三级）260元
■ 证书颁发：考试合格可获得劳动社会保障部统一颁发的人力资源师证书。
【文献号】171
【分 类 号】F102
【分 类 名】人力资源开发与管理
【复印期号】200404
【标 题】人力资源绩效考核的误区分析
【 作 者】郝丽
【作者简介】郝丽 中国人民大学书报资料中心
【摘 要 题】实务
【 正 文】
绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩（工作的数量、质量和社会效益等）、工作能力、工作态度（含品德）进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。其目的是：确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。它是人力资源开发与管理中非常重要的范畴，是在管理工作中大量使用的手段，它构成人力资源开发与管理操作系统五大体系之中的一个部分。绩效考核为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，考绩的结果可以为生产、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供参考依据。没有考核就没有科学有效的人力资源管理。
绩效考核在管理中的功用
绩效考核是企业经营管理工作中的一项重要任务，是保障并促进企业内部管理机制有序运转、实现企业各项经营管理目标所必须的一种管理行为。具体来说，绩效考核具有如下作用：
1.绩效考核是企业聘用人员的依据。
要实现一个组织的人与事的科学结合，必须“识事”和“知人”。岗位分析、岗位评价和岗位分类是“识事”的基本活动，考核则是“知人”的主要活动。只有“知人”才能“善任”，通过绩效考核，能够对每位员工的各方面情况进行评估，了解每个人的能力、专长和态度，从而能够将其安置在适合的职位上，达到人尽其才的目的。
2.绩效考核是员工调动和升降职位的依据。
绩效考核侧重于对员工的工作成果及工作过程进行考察，通过绩效考核，可以提供员工的工作信息，如工作成就、工作态度、知识和技能的运用程度等。根据这些信息，可以进行人员的晋升、降职、轮换、调动等人力资源管理工作。这对个人来说是扬长避短，对组织来说则是实现人力资源的优化再配置。如一个员工绩效优秀而且大有潜力时，可以给予晋升，既发挥其才能，又增强组织的竞争力；一个员工业绩不良，可能是因为他的素质和能力同现在的职务不匹配，这就应当进行工作调动和重新安排，以发挥其长处，帮助其创造更佳业绩。
3.绩效考核是员工培训的依据。
培训开发是人力资源投资的重要方式，它可以使人力资源增值，是企业发展的一项战略性任务。绩效考核可以为企业对员工的全面教育培训提供科学依据，知道哪些员工需要培训，需要培训哪些内容，培训开发做到有的放矢，这样才能收到事半功倍的效果。绩效考核在此方面的作用是：一方面能发现员工的长处与不足，对他们的长处给予发扬；另一方面也可以查出员工在知识、技能、思想和心理品质等方面的不足，使培训开发工作有针对性地进行。通过持续的绩效管理，促进培训开发工作的深入。
4.绩效考核是确定薪酬和奖惩的依据。
现代管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则，这就必然要对每一个员工的劳动成果进行评定和计量，按劳付酬。绩效考核为报酬分配提供依据，进行薪资分配和薪资调整时，应当根据员工的绩效表现进行，运用考评结果，建立考核结果与薪酬奖励挂钩制度，使不同的绩效获取不同的待遇。合理的薪酬不仅是对员工劳动成果的公正认可，而且可以产生激励作用，形成进取的组织氛围。考核结果不与薪酬、奖励、提职、培训等挂钩，就等于一句空话，不仅起不到激励效果，反而会挫伤员工的工作积极性，影响工作业绩和效率。
5.绩效考核有利于形成高效的工作气氛，使个人目标与组织目标相一致，并促进员工的发展。
通过考核，经常对工作人员的工作表现和业绩进行检查，并及时反馈，要求上下级对考核标准和考核结果进行充分沟通，因此，考核有利于形成高效率的工作气氛，有助于组织成员之间信息的传递和感情的融合。通过这样的沟通，可以促进员工相互之间的了解和协作，使员工的个人目标同组织目标达到一致，建立共同愿望，增强组织的凝聚力和竞争力。绩效考核可以促进员工的潜在能力发挥，通过绩效考核，员工对自己的工作目标确定了效价，他就会努力提高自己的期望值，比如学习新知识、新技能，以提高自己胜任工作的能力，取得理想的绩效，个人也就得到了进步。所以，绩效考核是促进员工发展的人力资本投资。
越来越多的企业已认识到绩效考核在企业经营管理工作中的地位与作用，与此相伴的另一个现象是大多数经营者对绩效考核普遍存在困惑，企业如何对员工的工作绩效进行精确的评分，如何真实地反映员工的绩效水平？绩效考核并不完全是一个理性的过程，考核者和被考核者往往都对考核的目的要求不同，考核者关心的是如何利用绩效考核实现自己或小团体的目的；被考核者关心的是如何得到好的评分，如何通过绩效考核得到更多利益。绩效考核结果往往与各种物质和非物质利益挂钩，如果绩效考核出现偏差，必然会误导员工，取得适得其反的效果，可能引起各种利益冲突，引发企业内部各种矛盾，降低企业经营管理的效率，打击员工的积极性，引起员工的抵触情绪，引发员工之间的矛盾。
绩效考核操作中的误区
绩效考核本身不是目的，而是为获得更高的业绩水平而使用的手段。考核者往往背离绩效考核的目的，只是为了考核而考核，绩效考核只是用来评价员工的工作状况，人为地拉开距离，抓住那些绩效低下的员工，甚至把他们淘汰掉。而被考核者对考核标准的不认同，有抵触情绪，从而影响员工的工作绩效。他们往往觉得自己是被监视、被责备的对象，不被尊重，没有安全感。所以往往会出现消极抵触、防御心理的局面。绩效考核过程中容易出现的问题可以分为两类，一类与考核标准有关，另一类与主考人有关。
1.与考核标准有关的问题。
首先，考核标准不严谨。考核标准应该根据员工的工作职能而不是职位设定。考核项目设置不严谨、考核标准说明含糊不清，加大了考核的随意性。考核标准大而笼统，没有具体的评价标准；考核标准中有过多难以衡量的因素，难以使员工信服；考核标准与工作职能偏差较大。这些都使考核者打分存在一定的随意性，人为操纵可能性强，考核结果争议性大，很难令员工信服，结果使考核流于形式。其次，考核的内容不够完整，尤其是不能涵盖全部的工作内容，或以偏概全，如关键绩效指标有缺失等，因此，无法正确评价人的真实工作绩效。许多企业的考核内容大多千篇一律，不同类型部门考核内容差别不大，针对性不强，这在很
大程度影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。多数企业在考核内容上主要集中在两方面，一方面是员工的德、能、勤、绩，另一方面是员工为企业创造多少经济效益。这两方面内容的考核并不能全面地包括员工工作绩效的所有方面。另外，德、能、勤、绩这类考核指标基本上是属于定性化的指标，过多定性化指标的存在自然无法避免会造成考核者判断的主观随意性，在一定程度上失去了绩效考核的公正性与有效性。只有把定性化的指标以定量的形式表现出来，才能克服其主观随意性。
2.与主考人有关的问题。
由于考核者的主观随意性及过严、过宽、趋中的心理倾向，使绩效考核出现偏差。
(1)晕轮效应。晕轮效应是指在考察员工业绩时，由于一些特别的或突出的特征，而掩盖了被考核人其他方面的表现和品质。在考核中将被考核者的某一优点扩大化，以偏概全，通常表现为一好百好，或一无是处，要么全面肯定，要么全面否定，因而影响考核结果。例如，某经理看到某员工经常加班、忙忙碌碌，对他的工作态度很有好感，在年终考核时对他的评价就较高，从而忽略了对他的工作效率和经济效益等综合表现的考察。
(2)宽严倾向。宽严倾向包括“宽松”和“严格”两个方面。宽松倾向是指考核中所做出的评价过高；严格倾向是指考核中所做出的评价过低。这两类考核误差的原因主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准，考核者往往根据自己的人生观和过去的经验进行判断，在评价标准上主观性很强。
(3)平均倾向。平均倾向也称调和倾向或居中趋势，是指给大多数员工的考核得分在“平均水平”的同一档次，并往往是中等水平或良好水平，这也是考核结果具有统计意义上的集中倾向的体现。无论员工的实际表现如何，统统给中间或平均水平的评价。产生这种现象的原因之一是利益驱动，管理者给自己下属员工普遍高评价，有助于在本部门薪酬预算时得利；原因之二是对绩效考核评价工作缺乏自信，缺乏进行绩效考核的相关事实和依据；原因之三为有些主考人信奉中庸之道，不愿做反面考核，认为被评为劣等表现会对员工造成负面影响，挫伤工作信心和士气。在管理者如此心态下所做的考核必定是含糊的，无法对员工形成正面、有效的引导机制。
(4)近因和首因效应。近因效应是考核者只看到考核期末一小段时间内的情况，对整个考核期间的工作表现缺乏长期了解和记忆，以“近”代“全”，只是对最后一阶段的考核。首因效应是指考核者凭“第一印象”下判断的问题。这与人的思维习惯有关，考核结果并不能反映整个考核期间内员工绩效表现，在一定程度上影响考核的得分。
(5)成见效应。成见效应也称定型作用，是指考核者由于经验、教育、世界观、个人背景以至人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果的刻板化影响，通俗的说法是“偏见”、“顽固”等。凭个人好恶判断是非，是绝大多数人难以察觉、不愿承认的弱点，甚至是一种本能。个人的价值观和偏见可能会代替组织已制定的考核标准，依据个人意愿和个人的理解随意地考核。在考核他人时，很多人都会受到“个人好恶”的影响。成见效应是绩效考核中的常见问题，因此，考核者在考核工作时应时刻注意自己的每一个判断是否因个人好恶而导致不公的结论。针对这种现象，需要对考核者进行培训与心理辅导，使考核人员关注可能导致不正确结果的个人错误观念，从而加以纠正。另外，采用基于事实(如工作记录)的客观考核方法，由多人组成考核小组进行考核，有助于减少个人好恶
所导致的考核误差。
减少考核偏差的对策
如何让绩效考核真正发挥作用，成为企业发展的现代化管理工具已刻不容缓地摆在管理者面前。对工作绩效的真实考核，并保持对员工的有效激励和反馈，企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动其能力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队。为了减少绩效评价中的偏差，提高绩效考核过程和结果的正确性，需要采取以下措施：
1.制定客观、明确的考核标准。
考核内容是绩效考核的基础，应由专业人员及业务人员结合不同企业、不同部门及不同岗位的具体情况共同研究、制定。在绩效考核中，要尽量采用客观性的、与工作密切相关的考核标准。以职务说明书或职务分析为依据制定考核项目和标准是一个简便有效的方法。考核标准要明确，即含义清楚、不能随意解释，考核者对同一类被考核者使用的考核方法一致。绩效考核的客观性首先是指考核的指标应尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主。同时，考评的指标应尽量简洁，过多的指标极易导致考核组织者工作量的增加，并且难以区分各考核指标之间的权重对比；其次是确定考核的内容指标时，要考虑企业的实际特点，建立针对性的、切实符合企业自身管理要求的指标体系；第三，在考核工作中，每一项考核的结果都必须以充分的事实材料为依据，如列举员工的具体事例来说明和解释评分的理由。这可以避免凭主观印象考核和由晕轮效应、成见效应等所产生的问题。
2.选择科学合理的考核方法。
选择考核方法的原则是，根据考核的内容和对象选择不同的考核方法，该方法在该次考核中具有较高的信度和效度，能公平地区分工作表现不同的员工。可选择的方法包括：序列法、配对比较法、强制分配法、标尺法、要素评定法、工作记录法、关键业绩指标法、行为锚定法、目标管理法、360度考核法等。每一种考核方法都有其优点和缺点。例如，标尺法可以量化考核结果，但考核标准可能不够清楚，容易发生晕轮效应、宽松或严格倾向和居中趋势等问题；序列法和强制分配法可避免上述问题，但在所有员工事实上都较为优秀的时候非要人为区分又会造成新的不公正；关键事件法有助于帮助评价者确认什么绩效有效，什么绩效无效，但无法对员工之间的相对绩效进行比较。
3.挑选适合的考核人员，并对其进行必要的培训。
如果人力资源部门既负责考核工作的组织与策划，同时又承担具体的实施操作职责，这势必影响考核工作的效率与效果。作为企业的核心职能部门之一，人力资源部门的职责应定位于对考核工作的组织及策划，即负责制定考评目标、规范考核的主体内容、指导各具体考核工作单位的考评实施与结果运用。绩效考核工作应当由能够直接观察到员工工作的主管承担，甚至由最了解员工工作表现的人承担。一般情况下，绩效考核的主要责任人是员工的直线经理。这是因为直接经理在观察员工的工作绩效方面处在最有利的位置，而且这也是他应该承担的管理责任。但是，直线经理不可能对下属的所有工作全部了解，他在考核下属时可能会强调某一方面而忽视其他方面，这种情况在短阵式组织中更加突出。因此，考核者还应当包括考核对象的同事、下属及其本人。
对考核者进行培训，是提高考核科学性的重要手段。尤其是对考核者进行避免晕轮效应、宽严倾向和集中倾向等培训，有助于减少上述考核误差问题。进行考核培训，首先要让考核评价者认识到，绩效考核是每一个管理者的工作组成部
分，要确保考核对象了解对他们的期望是什么。进而要让考核者正确理解考核项目的意义和评价标准，掌握常用的考核方法，并能够选择合适的考核方法。通过培训，还要让考核者了解在绩效考核过程中容易出现的问题、可能带来的后果，以避免这些问题的发生。
4.公开考核过程和考核结果。
绩效考核结果必须公开公示，这不仅仅是考核工作民主化的反映，也是组织管理科学化的客观要求。考核评价做出以后，要及时进行考核面谈，由上级对下级逐一进行，将考核结果反馈给员工，使员工了解自己的业绩状况和考核结果，也使管理者了解下级工作中的问题及意见，创造一个公开、通畅的双向沟通环境，使考评者与被评对象能就考核结果及其原因、成绩与问题及改进的措施进行及时、有效的交流，并在此基础上制定员工未来事业发展计划。这样，绩效考核才能真正发挥其效用，推动员工素质的提高，实现组织发展目标。对绩效考核结果的保密，则只会起到导致员工不信任与不合作的后果。
5.设置考核申诉程序。
考核申诉产生的原因，一是被考核员工对考核结果不满，或者认为考核者在评价标准的掌握上不公正；二是员工认为对考核标准的运用不当、有失公平。因此，要设立一定的程序，以从制度上促进绩效考核工作的合理化，达到提高组织绩效的应有作用。处理考核申诉，一般是由人力资源部门负责。在处理考核申诉时要注意尊重员工个人，申诉处理机构应该认真分析员工所提出的问题，找出问题发生的原因。如果是员工的问题，应当以事实为依据，以考核标准为准绳，对员工进行说服和帮助；如果是组织方面的问题，则必须对员工所提出的问题加以改正。其次，要把处理考核申诉过程作为互动互进的过程，当员工提出考核申诉时，组织应当把它当做一个完善绩效管理体系、促进员工提高绩效的机会，而不要简单地认为员工申诉“是员工有问题”。第三，处理考核申诉，应当把令申诉者信服的处理结果告诉员工。如果所申诉的问题属于考核体系的问题，应当完善考核体系；如果是考核者的问题，应当将有关问题反馈给考核者，以使其改进；如果确实是员工个人的问题，就应该拿出使员工信服的证据和做出合理的处理结果。
