营销部员工绩效考核

营销部员工绩效考核（精选9篇）

营销部员工绩效考核 篇1

根据目前酒店经营状况，营销部提出两种工作方案，请领导指正，为更好地做好营销工作，使本酒店的效益蒸蒸日上！方案一：酒店营销部员工绩效考核方案

为了提高酒店整体业绩，增大酒店的营销团队，更好地调动新进的营销人员工作积极性，我们提出“以物质奖励为主，说教为辅。多劳多得，少劳少得”为主导思想制定营销部绩效考核方案，方案如下：

一、营销员月度基本销售额指标及薪金构成根据酒店目前的住房率，营销人员的月度基本销售额指标定为

3.2万元（只是房费，不含餐费，不包括返佣金额），营销人员完成月度基本销售额指标3.2万元后才有资格进行提成工资考核。

月度未完成基本销售额的营销人员按完成额度的百分比发放基本工资；超过3.2万元的按2.8%提成。

1、工资结构

营销员工资结构=基本工资×完成百分比+通讯补贴工资+满勤奖+提成考核工资[即（销售总额-3.2万元）×2.8%]

建议：基本工资1700元，通讯补贴200元，满勤奖50元。

2、营销员试用期工资标准

试用期按1500元的基本工资发放。试用期为三个月，试用期期间不进行业绩考核，但要进行质量考核，表现优异者可提前结束试用期，表现不称职的应立即辞退。

承担。

4、挂账收入计入当月收入指标，到账后计提提成工资，一至三个月间收回按100%计提，三个月至半年收回按50%计提，半年后不计。

5、每月3日营销人员把自己的预订单整理统计好交给营销部经理，营销部经理核实后，于8日交到财务部，期间销售员对上月收入统计有疑意的，可以提出复核，经财务部核实以后再计算上月工资总额。

此方案的优点是促进员工工作积极性，从而提高酒店入住率，奖罚分明；缺点是一旦两个月达不到目标，就会挫伤员工的积极性，很容易出现员工辞职情况，这样就对协议单位留下很不好的印象，每个协议单位都希望一直和一个熟悉的业务员联系，一旦换了业务员，就有可能引起一些单位的流失。

方案二：不再增加营销人员，客房部主管协助会议室，前厅部主管协助来客接待工作。

经过七个多月的不间断拜访，地方和网络上的双重宣传，协议单位的不断扩大，散客量也有所上涨，并且已在国内几家大型网络订房网站上线，且是其主推的酒店，目前酒店的入住率每月都稳中有升，现在日均房量基本已达到90间以上，协议单位也已达到190多家，有效协议单位已超过70%。我们营销部目前两个人都把酒店当自己的家一样看待，总想让每个人的工作都最大量化，让酒店的住房率最大量化，以节约酒店不必要的开支。我们接下来的工作是维护好现有的协议单位的同时，再循序渐进的发展一些新的客源（目前到我们酒店可

3能性比较大的单位，基本都已拜访过，若新来的员工再增加一些新的单位并且定量的话，确实有不小的困难）。

所以我们还有一个建议，就是营销人员不再增加，仍由我们两个人全力以赴，考虑与其把时间花在考核和培养不太稳定的人员身上，还不如把时间直接花在客源工作上。

我们每天所做的工作如下：回访老单位、拜访新单位、要账催账、统计客源价格表、客源来源地分析表、各个网络的审核、点评回复、酒店的微博、酒店的微信公众平台服务号、各论坛发贴宣传等事项，如接到会议接待，从谈会议细节问题，到前台登记、会场服务、用餐、最后的结账都一一跟踪服务到位。此外，我们经常学习营销知识，思考怎样把酒店营销工作做得更好。

目前会议接待人员问题上，领导已经解决，就是由客房部主管协助。还有在营销部人员都有事外出拜访单位时，又遇客户来谈业务或看房间时，虽然这种状况很少，但是考虑到要让每一位进来的客户都有一个良好的印象，得到最好的服务，所以建议前台主管此时能协助招待客户，那我们营销部面临的问题就基本解决了。

这种营销方案，优点是既节约了人力开支，又让协议单位得到了最好的维护和跟踪服务，缺点是营销部人员少，工作比较辛苦。

酒店全员营销方案

为了提高酒店员工全员营销的积极性，增加酒店的收入，现将酒

4店全员营销方案列举如下：

参与全员营销的对象：酒店内除营销部和前厅部之外的员工。全员营销的范围：对步入酒店门内外询问的客户，以及打电话进来询问的客户，还有在本酒店有过消费的客户，不属于全员营销范围。

提成比例：统一的提成比例为2.8%。

1、全员营销拉进来的协议单位

操作流程：

1）酒店员工与新单位联系好后，在销售部领取《协议书》，销售部告诉其签订方法。

2）签回的协议书，由销售部输入操作系统，并注明其所联系的的员工部门和姓名，以便后期考核。

3）此类协议单位产生的订单由前厅部入住登记时注明协议单位名称，每月初由营销部统计，财务部核实后，计入该员工当月收入指标，计算并发放该员工所得提成。

4）若是签单单位，该员工负责此单位的要账结账工作。5）挂账收入计入当月收入指标，到账后计提提成工资，一至三个月间收回按100%计提，三个月至半年收回按50%计提，半年后不计。

2、全员营销的散客和会务等

全员营销的散客和会务应以散客价为主，如遇团队订房，需要协议价的，为了保护协议单位的利益，必须和营销部联系，由营销部经理决定是否给协议价。

1）酒店员工在外联系进来的散客，该员工应带领客人到前台办 5

理手续，或电话联系前台，告诉前台客人姓名，以及自己的部门和姓名，让前台做好预订。

2）前台人员根据客人进店时的情况和客人是否为老顾客来判断此客户是否为该员工所拉进来的客户。

如果事实上属于该员工所拉进来的客户，在登记入住时要登记所预订员工的部门和姓名，计入该员工业绩。

如果确定不属于该员工所拉进来的客户，则及时跟该员工所属部门经理联系，告诉其不属于的理由。不计入该员工业绩。

3）营销部根据前台登记入住来统计各位员工的房间数，每月初交财务部核实后，计入该员工当月收入指标，计算并发放该员工所得提成。

营销部员工绩效考核 篇2

绩效考核包括三层含义: (1) 是从企业经营目标出发对员工工作进行考核, 并使考核结果与其它人力资本管理职能相结合, 推动经营目标的实现; (2) 是人力资本管理系统的组成部分, 它运用一套系统的和一贯的制度性规范、程序和方法进行考核; (3) 是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩进行以事实为依据的评价。

员工绩效考核步骤

1. 绩效计划。

绩效计划是绩效管理流程中的第一环节, 发生在新的绩效期间的开始。制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。在绩效计划阶段, 管理者与被管理者之间需在对被管理者绩效的期望等问题上达成共识。在凝聚共识的基础上, 被管理者对工作目标作出承诺。管理者与被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础。绩效管理是一项协作性活动, 由工作执行者与管理者共同承担。绩效管理是连续的过程, 而不是一年内只进行一两次的活动。

2. 绩效计划实施与管理

制定了绩效计划之后, 评估者就开始按照计划开展工作。在工作过程中, 管理者要对被评估者的工作进行指导和监督, 对发生的问题予以解决, 并对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定后就一成不变的, 随着工作的开展会根据实际情况不断调整。在整个绩效计划实施期间, 都要严格管理, 不断对员工进行指导和反馈。

3. 绩效考核。

在绩效期结束时, 依据预先制定好的计划, 主管人员对下属的绩效目标完成情况进行考核。绩效考核的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致意见的关键绩效指标, 同时, 在绩效实施与管理过程中, 所收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和实施情况, 可作为判断被评估者是否达到了关键绩效指标要求的证据。

4. 绩效反馈面谈。

绩效管理的过程并非对绩效考核打出一个分数就结束了, 主管人员还要与下属进行一次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈, 使下属了解主管对自己的期望, 了解自己的绩效, 认识自己有待于改进的方面;并且下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难, 请求上级的指导。

员工绩效考核方法

1. 目标管理法。

目标管理法是将组织目标层层分解, 直到员工个人, 并评价每个员工对上一级目标和总目标贡献程度的考核方法。其操作步骤为:自上而下设定绩效目标并达成共识;确定各绩效目标、指标的重要程度和达成目标的时间框架;将实际绩效水平与绩效目标进行比较和评价;根据组织战略和评估结果, 设定新的绩效目标。由于该方法中各级组织和每个员工的责任、任务、方向明确, 能很好地将个人目标与组织目标有机结合起来, 加之比较公平、实用且费用不高, 因此, 成为众多企业绩效考核常用的方法之一。

2. 标杆超越法。

标杆超越法又称标杆法、水平对比法, 是企业以自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或在行业中领先的企业的关键业绩行为作为基准进行评价和比较, 分析这些基准单位的绩效形成原因, 并在此基础上确定本企业可持续发展的关键业绩标准和绩效改进的最优策略, 并就关键业绩指标进行考核的方法。其操作步骤为:发现企业自身“瓶颈”;选择标杆单位;收集标杆单位数据;将本企业与标杆企业进行比较分析, 设计绩效标准;自上而下进行沟通, 分解和确定各层级绩效标准;实施预定方案, 并在总结评估的基础上, 优化关键业务流程, 调整实施方案, 进入下一个循环。

3. 关键业绩指标法。

关键绩效指标 (KPI) 是基于企业经营管理绩效的考核评估体系, 是用于考核、管理被评估者绩效的可量化的或可行为化的具体标准, 它体现为对组织战略目标有增值作用的绩效指标, 通过在关键绩效指标上达成的承诺, 员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。关键绩效指标主要围绕产品数量、质量 (含工作质量、服务质量) 、成本和时间进度, 按照单位ART原则来设定。绩效指标在组织内部自上而下 (单位-二级机构-班组-个人) 对战略目标进行层层分解产生, 指标来源于企业战略目标与竞争要求的各项增值性工作, 指标构成既关注短期利益, 又兼顾长远发展。

员工绩效考核后的反馈

1. 对被考核者的表现达成双方一致的看法。

对同样的行为表现, 往往不同的人会有不同的看法。管理人员对员工的考核, 代表的是管理人员的看法, 而员工可能会对自己的绩效有另外的看法, 因此, 必须进行沟通以达成一致的看法, 这样才能制订下一步的绩效改进计划。

2. 使员工认识到自己的成就与优点。

每个人都有被他人认可的需要。当一个做出成绩时, 他需要得到他人的承认或肯定。因此, 绩效反馈面谈的一个很重要的目的就是使员工认识到自己的成就或优点, 从而对员工起到积极的激励作用。

3. 指出员工有待于改进的方面。

员工的绩效可能存在一些不足之处, 或员工目前的绩效表现较优秀, 但如果今后想要做得更好仍有一些需要改进的方面, 这些都是在绩效反馈面谈的过程中应指出的。通常来说, 员工想听到的不只是肯定和表扬的话, 他们也需要有人中肯地指出其有待改进的方面。

4. 制订绩效改进计划。

在双方对绩效考核的结果达成一致意见之后, 员工和管理人员可以在绩效反馈面谈的过程中共同制订绩效改进计划。通过绩效反馈面谈, 双方可以就关于如何改进绩效的方法和具体的计划进行充分的沟通。员工可提出自己的绩效改进计划并且向经理人员提出需要怎么样支持, 以及如何让经理人员得到自己的绩效改进信息;经理人员则向员工就如何改进绩效提出自己的建议。

5. 协商下一个绩效管理周期的目标和绩效标准。

绩效管理中的员工绩效考核 篇3

随着我国社会主义市场经济体制的发展，使得我国企事业单位所面临的市场环境也在不断变化，这就对企事业单位的管理工作提出了新要求。绩效考核作为人员管理的一种重要方式，具有很强的激励约束作用，企事业单位要科学合理制定绩效管理制度，发挥人员绩效考核的作用。

一、员工绩效考核中存在的问题

员工绩效考核是目前企业进行人员管理的最有效方法，不仅能提高员工工作积极性，还能在单位内形成一种竞争机制，提高工作效率。但是目前，很多单位员工绩效考核的管理工作中存在很多问题，导致单位内部绩效管理工作质量低，工作效率无法提高。

1.考核目标不够明确

单位绩效管理中的员工绩效考核目的不明确，主要表现在：有的单位希望通过绩效管理解决薪酬分配的问题；有的希望解决管理混乱问题；有的希望增加员工管理力度，不断完善人力资源管理制度，提高内部人员管理质量，从而使单位内部员工得到合理分配。但是，由于单位对绩效管理考虑不全面，导致员工绩效考核中的考核目标不够明确，很多时候容易出现考核重点不明确，甚至设定了很多与考核内容、项目等无关的目标，使得绩效考核缺乏科学性和可行性。

2.考核内容不够科学

考核内容不够科学主要是因为很多单位在制定考核内容时，没有根据员工岗位分析情况制定考核内容，没有重视工作分析对制定考核内容的重要影响。

二、提高绩效管理中员工绩效考核效率的策略

针对目前绩效管理中员工绩效考核工作中存在的问题，单位要提高员工绩效考核质量就必须要采取有效的应对策略，提高绩效考核的质量，不断完善内部绩效管理制度，进而推动单位健康发展。

1.明确考核目标

明确考核目标具有重要的作用，它能帮助单位了解员工基本情况，为单位内部文化建设提供有效的信息依据，让单位从员工实际情况出发，有效地帮助员工积极向上发展。单位在制定考核目标时，要坚持以“员工为中心”的工作方针，要明确员工绩效考核的最终目标是促进员工向更好的方向发展。因此，单位要制定清楚、客观、有效地绩效目标。如：员工工作中的实际情况、从什么方面考核员工等。单位在制定考核目标时，要根据工作说明书的具体内容来制定员工考核目标，这种方式制定出来的考核目标具有科学合理性和可行性，能更好地调动员工积极参与性，从而提高绩效管理中员工绩效考核的效率，充分发挥员工绩效考核的作用。

2.科学合理制定考核内容

考核内容是员工绩效考核的主体，单位要设定科学、完善的考核内容并且要与实际情况相结合。在制定考核内容时，单位要对员工日常工作进行科学的分析，这是确保考核内容科学合理的前提。工作分析，是单位进行人力资源管理的重要内容。同时，它也是目标绩效与员工实际绩效进行比较的依据。单位在制定考核内容时，要对内部员工工作有一定的了解，并根据员工实际工作表现制定考核内容。如：员工专业知识、技能、实践能力、工作量以及工作态度等方面的实际情况。此外，员工绩效考核的标准设计要科学合理，要详细描述各岗位的工作职责，让员工更加清楚明确自身责任以及工作目标，从而为考核指标的设定打下良好的基础。考核的标准设计要尽量达到科学合理，避免盲目的追求全面而没有重点，最终失去员工绩效考核的意义。

3.有效使用绩效考核结果

绩效考核结果是单位进行人力资源管理的核心职能，是人力资源管理的一个重要手段和依据，其最终得出的结果对单位管理者的决策有着重要的影响。因此，单位要有效利用绩效考核的结果。只有将考核结果运用到单位的管理决策中，才能真正发挥其作用，调动员工工作积极性，实现员工薪酬合理分配，提升员工的综合素质，从而达到绩效管理的预期效果。绩效考核的结果反馈是一种一比较普遍的现象。单位要重视考核结果，通过考核结果反馈的信息，采取具有针对性的绩效考核管理策略，以解决员工绩效考核中存在的问题，进而不断完善绩效管理，提高管理工作的质量和效率。

三、结束语

综上所述，绩效管理中的员工绩效考核对单位发展有着重要的推动和积极作用，但是这种管理制度也具有很多副作用，单位要合理利用绩效管理制度，充分发展绩效管理的积极作用。单位要针对目前绩效管理中人员绩效考核工作中存在的问题，要采取正确的管理方式和方法，不断完善员工绩效考核管理制度，以提高绩效管理的质量和效率，进而推动单位健康长久发展。

（作者单位：长春水务集团）

员工绩效考核办法 篇4

第一条： 为进一步调动员工的工作积极性，规范管理，提高工作效率，加强考核工作，特制订XX发展有限公司员工绩效考核办法。

第二条： 绩效考核主要是将现有职工收入中的绩效部分进行考核发放。

第三条： 绩效考核适用于公司本部办公室、财务部、XX部全体员工及公司化运作的本部工程部、事业部、研发中心全体员工。

第四条： 绩效考核主要是对员工的工作业绩、工作态度、团队合作、降本增效、执行纪律、安全意识等方面进行全面考核（见附表）。

第五条：实行一级考一级，员工由部门负责人或主管考核，部门副职由正职考核，正职由公司领导考核。

第六条： 公司部门负责人、主管按收入的40%为绩效考核基数，一般员工可以按收入的20%为考核基数。

第七条： 专业系统工程公司、XX公司、研发中心的第一责任人按收入的50%作为绩效考核基数，根据与公司总经理签订的全面管理责任书进行考核，上述三个实体的工作人员可参照本规定组织实施，由各实体单位根据自身实际制定实施方案，报公司领导审定后执行。

第八条： 绩效考核可以按月，也可以按季度考核发放。

第九条： 绩效考核可分“A级、B级、C级、D级、E级”五个等级。

A级：绩效考核91分以上

B级：绩效考核81-90分

C级：绩效考核71-80分

D级：绩效考核60-70分

E级：绩效考核60分以下

第十条： 绩效考核可以采取自我评定、职工互评、领导考核的360°考核方式。第十一条： 绩效考核发放比例

A级：绩效×110%；

B级：绩效×105%；C级：绩效×100%；D级：绩效×80%；E级：绩效×50%。第十二条：绩效考核结果由公司办公室人力资源部负责管理，财务部负责发放，经手人员不得泄露。

第十三条： 请病假、事假超过一个月的，全额扣除绩效，工资按国家规定扣发。

第十四条： 各部门考核结束后，将考核结果送XX公司办公室，由办公室汇总后送总经理审批。办公室根据总经理审批结果确定员工绩效工资的发放比例和数额。

第十五条： 绩效考核作为员工升职和评选先进的依据。

第十六条： 全年二次以上为优秀者（A级或B级）优先考虑公司和集团的先进。

第十七条： 连续二次绩效考核不合格者（E级），将进行岗位调整，或不再续签劳动合同。第十八条： 本办法从2009年4月21日起施行。

员工的绩效考核 篇5

绩效管理犹如“鸡肋”？

实践中，尽管管理者都承认绩效管理的重要性，但运作起来，绩效管理总难免令人有“鸡肋”之感——员工绩效管理无法体现企业战略目标的价值；考核指标难以量化，结果也不准确、不科学；考核过程犹如走过场，无法引起员工重视；考核结果的应用效果不佳，难以有效激励和约束员工。

笔者通过对大量企业的调查分析发现，目前国内企业在绩效管理上的困难主要源于：管理者对绩效考核与管理本质间的关系缺乏准确理解和有效实践。在笔者看来，管理者只要把握住员工绩效考核与管理本质的关系，企业、部门绩效考核与管理本质的关系也就迎刃而解。按照自上而下的原则，企业目标可以分解为部门目标；部门目标又可以分解为各岗位任职员工的工作计划和职责任务。企业通过合理的资源配置和组织管理，只要确保所有员工完成其个人目标计划、顺利履行其职责任务，企业目标和部门目标的实现便指日可待。可见，实现企业战略、帮助员工发展，才是绩效考核的出发点和归宿。

管理内核

面向员工的绩效考核，是对其工作业绩（狭义理解为员工行为结果）实施科学评价，并为其发展提供相应基础。这一过程主要包括4个环节：为什么、做什么、做得怎么样和如何应用考核结果。具体分述如下：

为什么 这个环节的主要工作是遵循SMART原则、期望原则和参与原则，根据组织、部门目标，确定每个岗位的计划任务，让每位员工清楚地知道自己的工作计划和价值。做什么 它需要管理者在岗位分析的基础上，明确岗位职责任务，分析、归并、提炼出岗位考核的关键业绩指标（KPI）；并针对关键业绩指标设计出岗位任职员工工作行为记录表。尔后如实记录员工行为，为员工绩效考核提供客观依据。

做得怎么样 这个环节需要管理者针对岗位关键业绩指标，从工作目标和工作程序等方面进行定量和定性，以编制员工绩效考核标准。

如何应用考核结果 实际上，这是对员工进行奖惩和实施绩效咨询、提供员工发展建议的环节。管理者应根据员工绩效考核结果，认真分析员工绩效现状，以及造成现状的种种可能原因，在此基础上，向员工提出提高绩效和发展的建议。

员工绩效考核与管理方案定位准确与否，以及考核工具设计得科学与否，通常决定了企业员工绩效考核的成败。

制度设计

管理者在给企业绩效管理定位前，首先要了解清楚企业管理水平的现状，也就是要摸清企业现实，并在设计绩效管理制度时，尊重现实。在具体操作过程中，管理者应考虑5个方面的情况：

 明确企业战略与企业文化的现实，以及企业价值导向。

所有企业制度都是为实现企业战略目标服务的。因此，明确企业目标指向，将有助于实现目标、凝聚员工，使员工们体验目标实现的成就。此外，管理者要意识到，企业各种文化现实及价值导向，无时无地都在影响着人力资源管理制度的设计以及员工的行为表现。 完善公司治理结构与组织架构，理顺、制衡权力与责任关系。

企业的经营层、管理层与执行层如果职责不清或者经常出现越位，不仅权力难以制衡，更可怕的是会让员工觉得无所适从，以至相互推委责任，使得他们的责任感荡然无存，甚至有可能导致企业陷入混乱之中。

 诊断企业管理现状，摸清企业管理水平。

任何制度的设计都有一个由初始状态到中间状态，再到理想状态的循序渐进的过程。如果管理者期望制度一步到位，则不仅不能将企业引向理想状态，而且还有可能会将企业引向毁灭。对管理者而言，诊断企业的管理现状，不仅是一个梳理企业制度的过程，更重要的，它还是管理者了解企业管理水平、企业对制度的依赖程度，以及员工心理承受力和对制度认可程度的过程。

 与决策层沟通，明确管理导向。

管理者制定的制度，如果没有决策层的支持和引导，将会事倍功半或难以达到制度的预期效果。因此，与决策层进行充分沟通，了解决策层追求的目标与价值导向，对绩效考核制度的最终成功实施十分重要。

 了解员工整体素养水平。

水能载舟，亦能覆舟。绩效管理制度的成败得失，员工在其中扮演着十分关键的角色。制度设计者一定要以调查问卷、访谈等形式，了解员工的关心点、素质水平，这将有助于制度的成功设计。

工具设计

工具设计是员工绩效考核与管理方案中最为关键的技术问题。它主要包括分解企业战略目标及建立绩效契约、提炼关键业绩指标(KPI)、编制业绩考评标准、选择考评方法、确定考评及管理流程等。

 分解企业战略目标及建立绩效契约。

企业逐层分解战略目标，并锁定于每一岗位及任职者，其关键是让任职者认同岗位目标及职责任务。这实际上是建立岗位绩效契约的过程。企业建立与员工间的绩效契约的前提是：岗位绩效目标明确；任职者具备胜任目标、任务的基本能力；通过会谈等方式，主管与员工双方认可绩效目标，以及完成绩效任务的行动方案。

 提炼关键业绩指标。

关键业绩指标是指：在确定部门目标和分析岗位的基础上，对岗位工作职责、任务进行分析、归纳、提炼，能有效评价岗位关键业绩的一种结果。提炼关键业绩指标的方法主要有绩效指标图示法、问卷调查法、个案研究法、访谈法、经验总结法和多元分析法等。

绩效指标图表法是将某类人员的绩效特征用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考核的绩效指标。这种方法一般要将某类人员的绩效指标按考核程度分档，然后，据少而精的原则进行选取。管理者可以将员工分为3档，即非考核不可、非常需要考核、需要考核；也可分为5档——非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核等。

如对推销员的绩效考核指标体系的制定，便可在岗位分析的基础上，对推销员的绩效指标用图示法分为3个档次列于表上（见图1）。

从图1可以看出，对推销员的绩效进行考核，管理者主要应考核以下5项指标：销售额及其增长率；销售费用；不良绩权比率；对客户及顾客的礼貌程度；从公司全局出发。 编制业绩考评标准。

绩效考核标准如同衡量员工绩效的一把尺子。业绩考评标准是针对考评指标体系而言的，由于业绩考评指标的差异性，其对应的考评标准肯定会存在区别。管理者通常应从岗位目标和岗位规范两个层面，编制业绩考评标准。

员工绩效考核评语 篇6

2. 该实习生在实习期间，表现出强烈的敬业精神，深厚的专业思想和良好的师德。实习态度极其认真，工作积极细心踏实，能虚心接受指导，较好地掌握运用管理方法与技巧。我们一起起早贪黑，全身心投入班级管理。能较快地熟悉班情，独立妥善处理班级日常事物。热爱学生关心学生，特别注意了学生的个别教育，效果良好，班级各项考核均居年级首位。因此深受学生爱戴。被师生一致认为是一位非常优秀的实习班主任。

3. 该生在我单位实习/见习期间，能够严格遵守并执行公司的各项规章制度，能够积极主动的配合其他相邻工作同仁协调完成各种工作任务。认真学习工程及业务知识，在很短的时间内就掌握了工作的要点和技巧，并将其合理的运用到工作中去。能够积极主动的向老员工学习，弥补自己的不足。工作积极主动，学习认真，尊敬他人，待人诚恳，能够做到服从指挥，团结同事，不怕苦，不怕累。并能够灵活运用所学的计算机专业知识解决工作中遇到的实际困难。这期间，理论水平及操作技能均有很大程度的提高。在见习期间得到领导和同事们的一致好评。

4. X_待人诚恳，作风朴实。该学生严格遵守我单位的各项规章制度，实习期间，未曾出现过无故缺勤，迟到早退现象，并能与单位同事和睦相处，交流融洽，善于取长补短，虚心好学，注重团队合作。

5. x_踏实肯干，吃苦耐劳。有创造性建设性地独立开展工作的思维;具有一定的开拓和创新精神，接受新事物较快，涉猎面较宽，在工程计算领域不断地探索，有自己的思路和设想。能够做到服从指挥，认真敬业，工作责任心强，工作效率高，执行公司指令坚决。在时间紧迫的情况下，加时加班保质保量完成工作任务。

6. Xx同学在我单位实习期间，能够做到服从领导指挥，团结同事，不怕苦不怕累，将学校所学到的知识技能运用到实际工作当中。

7. x_待人诚恳，作风朴实。该学生严格遵守我单位的各项规章制度，实习期间，未曾出现过无故缺勤，迟到早退现象，并能与单位同事和睦相处，交流融洽，善于取长补短，虚心好学，注重团队合作。

8. 该同事今年工作成绩进步大，工作认真，业务知识扎实，业绩发展迅速，工作态度端正，遵守公司规章制度，能积极完成公司的任务。

9. 该同志工作态度端正，执行力强，工作成效突出，工作效率较高，有时为了完成较急的工作，加班加点，不计个人得失，推动本单位工作更好更快地向前迈进。希望新的一年发挥自身优势，使自己的综合能力在工作历练中得到快速提升。

10. 该同志拥护中国共产党的的正确领导，坚持四项基本原则，拥护党的各项方针政策，热爱社会主义，积极参加政治学习，关心国家大事，自觉维护集体利益，尊重领导，团结同志，具有良好的道德品质和师德修养。遵守劳动纪律，教育目的明确，态度端正，钻研业务，勤奋刻苦;工作认真负责，关心学生，爱护学生，为人师表，有奉献精神。

11. xx老师温婉娴静，对待学生宽厚平和，总是以期待的心理鼓励的眼光看待每一个学生。为了提升自己惠及学生，她积极参加各种教师进修培训，并迅速应用所学付诸实践，取得了很好的教学效果。为了适应信息社会对教师素养的新要求，她苦学与美术教学相关的应用软件，短短的一年时间里迅速掌握了Photoshop，illustrotar，flash，dmax等，足见其用心之至。除了用心教学之外，作为美术教研组的组长，xx老师也能够与老师们通力合作，在和谐氛围之中，把教研组的工作做得有声有色。

12. 办事方法有改进，工作有进步，该员工做事情踏踏实实做人本分，能够虚心接受市场招商经理的建议，努力学习不足之处;大力开发所负责区域的空白品种，并积极和经理进行各种环节的沟通;在XX年X月份进步异常迅速;对待工作兢兢业业，处处为公司考虑，不记个人得失;工作认真，积极勤奋，进步很快。在短时间内掌握工作要点，在内勤中起了榜样作用。今年完成了公司制定的任务，态度端正。

13. 工作态度端正，业绩比较突出。

14. 通过学习和实践不断加强思想道德修养，树立淡定平和善待他人仁爱宽厚的处世理念，学习不悦生不畏死的高尚境界，并在实际生活中不断付诸实施，从而不但实现了与社会他人家庭的融洽与和谐，同时自己也享受到了心情的愉悦。

15. 工作上勤勤恳恳，积极肯干，认真负责，相关知识水平也在工作中不断提高。

16. 工作认真负责，爱岗敬业，服从整体安排，形象良好;对本职工作兢兢业业，锐意进取，乐于助人，关心同事，与同事相处融洽，善于合作，起带头作用。

17. 工作认真负责，积极主动，服从整体安排，爱岗敬业，业务知识扎实，业务水平优秀，与北区各位经理相处融洽，树立榜样，胜任北区大区经理工作;人品端正做事塌实行为规范对待所负责区域进行有效指导，并提出建设性意见;高度敬业，表现出色。

18. 为人随和模范员工。

19. 工作成绩进步大，悟性较强，能很快适应新的岗位，能随时根据工作需要调整工作方法和端正心态，不断反思自己，注重个人成长，能有效改进自己的工作方式，从而在工作中收到良好效果。

国有企业员工绩效考核初探 篇7

关键词：国有企业,绩效考核,人力资源管理

一、引言

国有企业是我国国民经济重要组成部分, 发挥着十分重要的支柱作用, 因此国有企业研究如何提升其绩效考核水平具有十分重要的现实意义。通常来说, 国有企业比较重视市场占有率指标, 这是衡量企业综合经营效益的主要指标之一。在长期计划经济体制思想影响下, 国有企业管理层对自身存在的问题严重性认识不足。而对于负责具体绩效考核的中低层管理人员来说, 由于无法获得全面客观的绩效评价数据, 以及缺乏正确的绩效考核指导, 导致企业绩效考核缺乏科学性和合理性, 长此以往, 必然会制约企业经营战略目标的实现。

二、绩效考核在企业人力资源管理中的作用

企业员工绩效考核结果是开展人力资源管理的总要依据, 它为人事招聘、薪酬调整、员工培训以及岗位轮换提供具体参考意见。同时, 员工绩效考核体系也是促进员工薪酬公平的重要基础, 不断提高员工薪酬制定科学合理性水平。企业实施绩效考核能够有效提升员工工作积极性, 促使其朝着更高的工作目标努力。绩效考核是企业人力资源管理重要工作内容, 是对员工前一个阶段工作的综合评价, 它有利于提升人力资源管理合理性和科学性。绩效考核结果是企业开展人力资源管理的重要依据和基础;在员工薪酬调整和激励方面, 绩效考核也发挥了十分重要的促进作用;绩效考核有利于加强员工生产控制;绩效考核是企业人力资源优化配置的具体手段。企业根据绩效考核结果, 制定科学合理的人事工作计划。绩效考核是企业人力资源管理工作的重要组成部分, 它一方面促进了企业经营战略的实施, 另一方面有利于提升员工对企业的认同感和归属感。根据绩效考核结果, 企业管理人员可以做出正确的人力资源管理决策, 最大程度激发广大员工工作积极性和创造性, 不断增强企业综合竞争力。

三、国有企业员工绩效考核存在的问题分析

(一) 考核指标缺乏科学性、合理性

在实际工作中, 很大一部分国有企业在开展绩效考核工作中, 存在绩效考核指标不清晰, 考核指标与实际情况脱节严重, 考核指标和方法多变, 考核结果不支持横向和纵向比较分析, 严重降低了考核结果的实际指导效果, 无法帮助企业管理层客观全面认识企业人力资源管理中存在的主要问题。另外, 国有企业绩效考核标准的制定也存在诸多问题, 例如难以量化、可操作性不强等, 由于考核指标不明确和不固定, 使得考核指标严重脱离实际情况。另外, 企业编制的绩效考核指标与工作绩效之间没有直接联系;考核人员在工作过程中主观随意性较大;考核工作缺乏流程化和系统化, 导致考核信息和数据缺失不全。在这些因素的综合影响下, 考核结果很难让员工信服。

(二) 绩效考评信息沟通不畅

绩效考核主要目的是帮助企业管理层及时发现人力资源管理存在的问题, 并制定有效措施加以修正。当前, 部分企业之所以没有达到绩效考核目标, 主要是因为绩效沟通水平低下导致。如果缺乏行之有效的沟通, 员工对绩效考核工作的参与热情和积极性必然会大大降低, 导致绩效考核工作效果低下。

(三) 绩效考核结果运用性很差

在实际工作中, 一些国有企业没有做好充足的前期准备工作, 存在绩效考核工作组织不周密、绩效考核体系不健全等问题, 导致员工绩效考核流于形式, 没有收到预期考核效果, 严重降低了企业人力资源管理效率。再次, 当前国有企业人力资源还存在比较明显的“一言堂”“家长制”现象, 绩效考核结果过度体现了领导意志, 没有体现绩效考核结果的客观性和公平性, 导致绩效考核结果与实际情况严重脱节, 对员工工作积极性的激励效果十分有限, 大大影响了企业综合经营绩效。长此下去, 一些原本工作积极性较高的员工也会对工作失去信心, 在错误的绩效考核体系引导下, 员工将主要精力放在了维护与领导关系上面, 而不是努力提升工作业绩。

四、改进国有企业员工绩效考核的对策建议

(一) 科学设计绩效考核指标

在制定和选取绩效考核指标时, 要本着科学化、系统化、合理化工作原则。绩效考核指标是确保收到绩效考核效果的重要基础, 因此它是前期绩效考核工作的关键环节。企业在编制绩效考核指标体系过程中, 可以围绕关键指标来着手, 将企业战略目标与员工个人发展目标层层分解, 让企业发展与员工个人成长紧密结合起来, 同呼吸、共命运。同时要体现不同岗位的绩效考核差异性特点, 对不同岗位制定有针对性的考核指标;在编制绩效考核体系时, 要体现SMART原则最大程度激发员工工作主动性和热情。SMART原则主要内容是:重要考核指标是具体可量化的, 具有很强的操作性;重要考核指标是可以度量的, 能够通过企业经营数据计算出来;重要考核指标目标是可实现的, 不能用高高在上的目标打压员工的自信心, 但是也要具有一定的挑战性;重要考核指标之间具有明显的关联性, 它们要与企业发展战略目标和部门岗位建立紧密的联系;重要考核指标要以时间为基础, 要求在指定的期限内实现。

(二) 加强有效沟通, 保证绩效考核实效

在开展绩效考核过程中, 要高度重视沟通作用。绩效考核过程中遇到的各种问题, 主要是因为沟通不畅导致的。因此, 企业绩效考核工作要高度重视沟通工作, 要自始至终保持良好的绩效沟通。在编制绩效考核体系过程中, 通过与员工进行沟通了解他们的看法和意见, 提高绩效考核方案的客观性和准确性;在实施考核工作过程中, 有效的沟通可以奠定坚实的群众基础, 也可以通过与员工进行面对面的交谈了解他们工作中存在的实际问题和困难, 保证考核结果客观公正;考核工作结束后进行沟通, 可以了解员工对绩效考核的看法和意见, 为改进绩效考核工作提供有益指导意见。企业开展绩效考核是提升人力资源管理效率的一种途径, 其最终目标不是考核结果, 而是为了显著提升企业总体经营绩效。同时, 上一次绩效考核结果也是下一次绩效管理工作的基础, 为其提供经验总结和指导, 促进企业人力资源管理水平不断提升。

(三) 正确利用考核结果

企业要正确利用绩效考核结果, 不断提高管理水平。人力资源部门要利用考核结果找出工作中存在的不足之处, 制定工作改进措施和方案, 不断提升全体员工绩效水平。其次, 以绩效考核结果为基础, 全面了解员工工作中遇到的各种问题与不足, 制定行之有效的改进方案和措施, 为员工晋升、薪酬调整、岗位轮换提供正确的参考依据, 促进员工做好个人职业发展规划, 保证物尽其用、人尽其才, 让每一位员工实现个人价值;在企业内部培育一种浓厚的积极向上、努力进取的工作氛围, 促进员工工作作风转变, 切实提高员工总体职业素质。要充分发挥绩效考核结果对员工定岗、定员、定薪的决定性作用, 根据绩效考核结果来调整员工岗位、薪酬水平, 保证人事相符、各尽其责、各司其位。通过岗位轮换, 帮助员工找到最适合自身特点的岗位, 最大发掘人力资源价值。

参考文献

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[2]唐果事业单位绩效工资政策执行梗阻之防控学术交流2010 (2)

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[4]蒋黔贵.公司治理与国有企业改革[J].经理社会体制比较, 2002 (4)

[5]向刚, 熊觅, 李兴宽, 陈晓丽创新型企业持续创新绩效评价研究科技进步与对策, 2011 (8)

[6]土义秋, 彭静关于国有企业绩效评价实施问题的若干探讨[[J]东北大学学报 (社会科学版) , 2002 (2)

工程设计员工绩效考核探析 篇8

关键词：工程设计院；员工；绩效考核。

工程设计院员工由设计员工、设计辅助员工、管理员工(含总承包项目管理)三部分组成。其中设计员工是主体，他们工作绩效的好坏直接影响设计院的设计进度、设计质量、技术创新、核心竞争力培养、拓展市场等方面；对设计员工的绩效考核是直接影响其潜能发挥和工作积极性的一个重要因素。可见，绩效考核体系科学、合理并执行的好，将会激励设计员工士气、促使其主动完成好所承担设计任务的设计进度、设计质量、投资控制、技术创新等，使工程设计院与设计员工能达到共同和谐发展的目的和效果；若绩效考核体系不科学、不合理、执行的不好，则会造成员工消极怠工、进度拖期、质量出现问题、工程投资达不到合理控制等诸多不良影响l会阻碍工程设计院与设计员工的长远发展。为此，本文以工程设计员工绩效考核为研究对象，结合绩效考核基本涵义等理论，对其绩效考核现状和存在问题进行分析研究，提出相应有效的改进措施。

一、工程设计院绩效考核的现状及存在的问题

1.工程设计院绩效考核的现状

(1)设计科室集体承包考核分配

设计任务由设计院分配给工程项目主体设计室，主体设计室向相关的辅助设计室提出设计资料，共同完成设计成果。绩效考核分配由职能考核部门季度或半年预考核、分配到各设计科室，年终再整体平衡分配。

(2)個人系数法

设计任务由设计院分配给工程项目主体设计室，主体设计室向相关的辅助设计室提出设计资料，共同完成设计成果。绩效考核分配由职能考核部门确定标人考核分配结果，以设计员工的资历(学历、职称、工龄、职务等)为依据，确定其考核分配系数。设计员工的绩效考核分配结果等于标人绩效薪酬乘以资历分配系数。

(3)项目承包分配

设计任务由各设计室自己寻找或由设计院分配。其绩效考核分配由项目总设计师按专业考核分配到设计员工个人。

2.目前工程设计院绩效考核存在的问题

(1)工程设计员工绩效考核指标单一

现阶段，对工程设计员工的绩效考核指标较为单一，主要有两个：一是以绘制图纸量为主的绩效考核，二是以工程投资为主的绩效考核。以绘制图纸量为主的绩效考核较为看重设计制图量，这样会忽略了绩效考核的内容、难以真实反映设计员工的工作，也无法帮助他们完成相应的绩效改进。以工程投资为主的绩效考核，使得设计员工可能不考虑甲方成本，造成甲方利益受损，影响工程设计院质量和形象，从而促使双方合作受损。

(2)绩效考核周期不合理

目前对工程设计员工的绩效考核，大多数是由职能考核部门以半年度或年度进行计量考核。由于缺乏对工程设计员工有效的日常考核记录，绩效考核执行者难以了解其真实工作情况，因而绩效考核的结果与实际情况之间偏差较大。(3)项目承包制的绩效考核问题在项目承包制的绩效考核中，项目总设计师往往遵循个人利益最大化(给本专业分配的收入多，而给其它专业分配的收入较少)，甚至采取“花光政策”。这样的绩效考核不利于专业间协作和谐和设计院的长期发展(如：员工培训、技术考察、各专业新规范、新图籍购买等不能切实做好)。

(4)效绩考核过程中缺乏有效的沟通和反馈

现阶段，工程设计院在绩效考核的沟通和反馈方面还是存在诸多不足，一是绩效考核过程中缺乏上下级的沟通，考核执行者并不一定了解、掌握设计员工具体的工作难度和工作量大，J、二是信息反馈流于形式，设计员工对绩效考核的管理思想和方式不明确，经常产生错误的理解甚至心理上的歪曲。

二、提升工程设计员工绩效考核的相应措施

尽管绩效考核这杆“公平秤”无法做到绝对的公平，但是我们可以依据绩效考核理论对其现状和存在的问题认真分析研究，探析出相对合理、公平的绩效考核体系，并在实践中不断改进和完善。

1.以项目为单位进行有效的绩效考核

改进的工程设计员工绩效考核应以项目为单位，依据设计员工在工程设计项目中承担项目内容的重要程度、工作量大小等进行过程考核。以下是实施工程设计“项目经理负责制”(即项目总设计师负责制)的过程绩效考核流程图。

2.建立工程设计员工绩效考核指标体系

应对工程设计员工的工作进行认真分析、调研，并向专家咨询，寻找出影响其工作绩效的关键点，制定出完善的绩效考核指标体系。结合设计部门绩效考核情况，分析工程设计院的考核指标研究和设计过程，将设计员工的绩效考核指标设计为四个方面，如员工工作业绩、审核员工业绩、施工服务工作以及平衡调节，其中员工工作业绩是绩效考核的主要部分，其指标有工作进度、工作质量、甲方评价、经济评价、规范符合性、设计资料质量、协作员工评价以及甲方工作满意度等。

3.工程设计员工绩效考核体系综合运用

工程设计院需要建立绩效考核组织机构——绩效考核分配委员会。绩效考核分配委员会根据工程设计项目流程，对设计员工设计工作的进度、质量、协作服务等绩效考核指标实施过程考核；及时沟通和反馈真实绩效信息，增进设计员工对绩效考核工作的理解和支持；以工程设计项目设计收费的一定比例对各级设计员工进行设计产值提奖分配，并给予工作优良的设计员工相应的责任和奖励。下面是工程设计员工绩效考核体系运用图(见图2)

4.加强工程设计员工绩效考核沟通和反馈

要实现较公平的绩效考核结果，必须加强绩效考核的及时沟通和反馈，注重目标制定、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进四个方面的沟通。目标制定的沟通可使设计员工更清楚地了解工程设计院的战略目标，为完成相应的绩效目标而努力工作；实施阶段的沟通使设计员工了解绩效的实施和完成情况，以便调整、改进相关的工作方向与进度(如适时在局域网公布绩效的目标、绩效完成情况等)；对设计员工的绩效考核需要营造一个良好的氛围，使考核者和设计员工能够针对绩效考核存在的问题进行分析、交流，增进设计员工对绩效考核工作的理解和支持，并提出相应绩效考核的改进意见和措施。

另外，为保证工程设计员工绩效考核结果的公正性，当考核结果与设计员工的真实绩效不一致的时候，设计员工可向绩效考核分配委员会申诉，绩效考核分配委员会将尽快(最迟在下季度)作出处理。为了确保绩效考核结果较准确，应建立有效的申诉机制，提高设计员工参与绩效考核的积极性，体现设计员工的自我价值。同时，还需要建立合理的绩效考核申诉制度：一是对绩效考核相应的考核执行者进行重新角色定位，二是申诉人应填写申诉表，并有相应的评价者对申诉内容审查是否受理。

三、结论

工程设计院绩效考核分配委员会在对工程设计员工绩效考核时应坚持以下原则：

1.向设计生产一线倾斜，，充分调动设计员工的积极性，稳定设计骨干队伍，引导设计员工不断提高设计质量，树立市场观念。

2.以设计项目为单位，考核分解到设计员工个人，尽量具体化、数量化、用考核记录的数据说话，使绩效考核制度具有可操作性。同时，加强设计进度和质量管理，对各方面的工作实行过程管理、目标管理和限时管理。

3.至少每季度进行一次综合的绩效考核，并将考核结果在局域网上公布，同时建立各级沟通、反馈机制，便于及时掌握真实情况，使绩效考核这杆“秤”更公平。

4.绩效考核分配应留有节余，用以促进员工培训、业务建设、核心竞争力的培养等。

员工绩效考核表 篇9

员工绩效考核表（KPI考核用）被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 位 入司日期 考核区间年月至年月考核标准以及分数杰出（6分）优秀（5分）良好（4分）一般（3分）差（2分）较差（1分）极差（0分）

考核项目考核得分自我考核直接领导考核分管领导考核权重备注个人素质

1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表10%

2、有团队合作意识，能以集体利益为重10%

3、沟通能力和亲和力8%

4、学习、总结能力10%

5、主动发现问题、解决问题的态度和能力10%

6、责任心10%

7、灵活性9%

8、创造性以及潜力9%

9、良好组织能力和协调管理能力8%

10、遵守法律法规以及公司规章制度8%

11、职业操守8% 合计0.0 0.0 0.0 100%——

工作态度

1、出勤状况15%

2、对待工作责任心17%

3、对待工作热情度17%

4、能主动完成工作任务19%

5、能寻求更好的方法来完成工作10%

6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部门保持良好的协作关系12%

7、遵守工作规范10% 合计0.0

0.0 0.0 100%——

专业知识

1、专业业务知识30%

2、相关专业知识15%

3、外语知识15%

4、计算机应用知识20%

5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能20%

合计0.0 0.0 0.0 100%——

工作能力

1、能保质保量完成工作任务20%

2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能主动调动各方

资源以达成目标15%

3、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟通并保持良好的人际关系15%

4、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验18%

5、工作认真、细致，考虑问题深入12%

6、对问题认识全面，有系统性10%

7、在承担工作上有发展潜力10% 合计0.0 0.0 0.0

100%——

工作业绩(以岗位职责为标准)合计—总计0.0 0.0 0.0 0.0直接领导评价您最欣赏被考核人哪些方