企业战略变革的重要性

企业战略变革的重要性（共7篇）

企业战略变革的重要性 篇1

从来没有哪家企业敢于站出来承认自己没有企业文化，承认这个等于人承认自己没有文化一样令人难堪。确实，从安利的永续事业文化到雅芳的卓越品质文化，从玫琳凯的快乐文化到天狮的学习文化，这些企业的文化无一不独具特色而且优秀，不是回馈社会就是关爱人类，口号喊得震天响，也付出了很多行动，令人不能不肃然起敬。说到企业文化，很多企业也许会认为这正是自己值得夸耀的地方，而实际上，由于文化建设的谬误恰恰构成了限制直销企业长远发展的瓶颈。只要提起直销，人们仍会自然联想起 ，都会想起是在骗人忽悠，拉人头，昧良心从亲戚朋友下手，脸厚 ，没有任何亲情友谊可言;另一方面，同类产品价格最贵，疗效 一般却又对外宣称灵丹妙药包治百病，骗你没商量。因此，可以断言，有错误的文化较之没有文化更加可怕，而企业的既有文化变革必将成为直销企业在转型期间一切工作的重中之重。

首先，从企业价值观来说，产品导向和事业导向的不同造成了直销和 企业的根本区别，负责任的企业会把成功的事业建立在优质的产品和服务上面，而另外一些企业则一味鼓吹无穷的事业而置产品的质次价高于不顾，选择后者的企业明显存在价值观缺失，没有优质产品支撑的事业是虚假脆弱的，是经不起时间考验的，既是对顾客的不负责任，也是对本企业员工的极端不负责任。

直销企业要想彻底摆脱 泥淖，必须建立起卓越品质文化。营销类企业的卓越品质文化通常包括两个方面的内容：产品的卓越品质，服务的卓越品质，二者是直销系统建设卓越品质文化的基本要素。现代营销以产品和售后服务为桥梁纽带，假冒伪劣不仅会招致消费者的极度反感和排斥，而且也会降低销售从业人员的信心，有时甚至要承担人格风险，贻害终身。因此，结合行业发展需要和个人成功创业需求，我们在直销系统的文化构建中必须推动这种卓越品质文化的建设，只有确立直销企业的产品导向，企业才能把工作重心放在创造用户所期待的产品、满足消费者的个性化需求上来。得人心者得天下，直销企业也只有赢得顾客用户的心才能有效占领市场。

我们也注意到，企业领导人的素质和道德水准是一个企业文化优良与否的决定性因素，往往一个领导的气度和品格决定了企业的风格，这在高度集权和专制的东方企业里显得尤为突出。在制定直销企业的远景规划时，领导人必须克服自身的浮躁心理，要高瞻远瞩，具备更长远的战略思考，直销企业的企业文化建设必须是高屋建瓴的，企业如果想发展壮大必须矢志要做大型企业才做的事情，从优秀到卓越，就应该具备卓越的思想，做卓越的事情，制造卓越的产品。严格执行产品导向是直销企业打开市场大门的金钥匙，是自律经营的一本行动指南。

其次，在企业经营哲学方面，薪酬分配制度应切实考虑到每一名直销员工的利益。传统的直销多层次计酬鼓励的是大家都去发展下线，歌颂的是不劳而获，直销行业存在一个不争的事实，参与者众，成功者寡，只有千分之几甚至万分之几的成功者站在金字塔顶端，成功的永远只有那么一两个人，正所谓一将功成万骨枯，

直销员受此影响，不再专事于销售，更不关心产品的质量好坏以及顾客的感受。长此以往，造就的是一只不注重市场开发，不懂销售却又雄心万丈的直销员队伍，这是很可怕的。

新颁布的直销管理条例明令禁止多层次销售，传统金字塔计酬方式的取缔无疑给那些只会拉人头的直销从业者迎头泼了一瓢凉水。痛定思痛，今后直销从业者将不能不更多关注市场的开发，产品的销售，依靠销售量的增长获取更大收益。这必须引起广大直销从业人员的警醒，直销门槛的抬高，分配制度的改变，实则也是对直销员提出了更高的要求，要加强学习，提高自身的销售技巧和综合能力，才能够在今后的直销市场更好立足。

再次，从企业文化的执行层面来讲，很多企业并非没有优良的文化，而是缺乏很好的执行，我在一篇文章里曾提到这是企业“伪文化”的其中一种表现(另一种是老板文化号称企业文化)，具体体现在只顾喊口号了，而企业文化不过停留在一纸空文，没有人去重视和监督它的执行情况。这里有必要对企业文化的重要性做进一步阐述，企业需要文化的根本原因在于各种管理控制工具费用昂贵且缺乏实效性，所以要在思想的本源上找到一套软性工具，把不合理扼杀在襁褓中，企业文化是从思想的角度解决问题的一种积极尝试。

企业文化具有自我统一性和人格统一性的特性，这正是这种工具吸引人的魅力所在。自我统一性就是企业实现从理念、行动到外观的表里如一，营销者能由营销理念入手形成自我行为准则，相应地产生积极的营销效果;企业也能够在认知自我的循环中，按照自我行为准则进行自我检讨、自我完善，形成个性特色，并在企业群中独树一帜。人格统一性就是使企业的营销理念准确地传达企业完美的人格形象，体现企业对消费者的真诚关怀和周到的服务，并使社会公众对企业产生良好的印象和信赖感，形象力是企业竞争力的重要一环，企业具备良好的品牌形象，胜过一切的雄辩，将会产生更加积极的促销效果。

企业文化不是万能的，但没有也是万万不能的，企业发展离不开企业文化。优秀的企业文化向社会大众传递着企业成功的管理风格，良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造良好的整体形象，树立信誉，扩大影响，是企业的一笔宝贵无形资产。良性的企业文化能够指领企业发展和员工工作方向，是总结经验教训提炼出的能代表各方利益的企业经营理念，是一部确保企业在激烈竞争中持续发展和增长的行动指南，因此直销企业领导人必须对企业文化的适时适度引进以及及时修正保持足够的关注，并且经常性检查执行情况，纠正偏差。

无疑，由于信息化、网络化和人性化社会的飞速发展变化，全球的分销服务领域处于巨大变革当中，传统的商品分销的营销理念和营销格局将产生革命性颠覆，直销必将在国民生活中扮演重要角色，广大直销企业只有重视良性企业文化的建设，才能走向规范化、良性的发展道路。

企业战略变革的重要性 篇2

1国内中小型家具企业流通模式变革的必要性

1.1 中小型家具企业面临内需扩大的机遇

随着国家经济的发展,我国GDP稳步增长。虽然受2008年经济危机的影响,GDP增长速度有所下降,但是在2010年又开始回升,并且整体上仍然保持增长趋势,人均居民购买力水平得到提升。在国家“十二五”规划中指出要进行重点转移,坚持扩大内需,为家具的发展提供良好的政策环境。另外国家力推保障性住房建设,据《中国统计年鉴2010》数据显示,2010年全国保障性住房建设力度与2009年相比有很大提高,财政保障性支出总量上增长81.03%,支出比列占比增长140.0%。根据2011年全国第六次人口普查数据显示,20世纪70年代至2011年我国新出生人口两次高峰期,第一次在1964到1974年,第二次高峰期出现在1980年到1994年,现在80年代群体步入组建家庭的高峰期,新组成的家庭需要住房装修和购买家具,这部分群体成为家具的主要购买者之一。

1.2 国内中小型家具企业面临白热化的市场竞争

国内家具行业已经进入一种超竞争的状态,主要体现在以下几个方面:

1.2.1 我国家具行业门槛低,中小型家具企业数量庞大

我国家具企业主要是劳动密集型的,工艺设备相对简单,进入行业比较容易。在2003～2008年间,小型的家具企业数量占家具产业企业总数量百分比在89.76%和95.57%间变动,中型企业的占百分比在3.30%～9.81%[2]庞大数量的企业之间争夺市场份额。

1.2.2 中小型家具企业缺乏创新,产品同质化程度严重

我国中小型家具企业规模较小,整体素质不高,企业技术装备比较落后,缺乏技术创新及专业人才等,很多企业产品设计依靠模仿的方式导致家具产品同质化严重,最后发展为价格战,生产企业利润空间愈来愈小,行业竞争也越来越激烈。

1.2.3 我国家具产业生产成本升高

2010年初我国普遍出现用工荒,用工成本增加;木材、油漆、五金配件等价格都有不同幅度上涨,据资料显示2010与2009年同期相比,家具原料、人工的价格上涨了10%至30%。油价上涨、收费站多等使得物流成本增加。

1.2.4 外销家具企业将目标转入国内市场

在金融危机等的影响下国外家具市场需求萎缩,我国家具企业出口的空间被大大压缩,外销家具企业将目标扩展到国内市场,分占一部分市场份额。

1.3 中小型家具企业主要的流通模式及存在的问题

我国中小型家具行业比较常见的流通模式有:模式1,渠道只有一个零售商直接从厂家采购然后转卖给消费者;模式2,家具产品由生产企业经批发商再到零售商最后到消费者。流通渠道中存在着多种的业态,有低端的大排档式的家具摊档,中端的各种家具专卖店、大型家具商城、家具大卖场及家具会展等。以上流通模式以其广大的辐射能力,为厂商占领市场、扩大市场占有率但这种单向的、间接的、多层次的家具渠道模式,不仅使客户购物响应慢、受时间、空间的限制,而且家具在各级渠道流通的过程中需要花费庞大的费用支出,增加了家具成本和消费者的购买负担,厂商不能迅速有效的了解消费者市场的需求造成资源的严重浪费。甚至出现中间商的渠道控制力过大,甚至损害厂商与消费者的直接利益现象[3]。

2我国家具企业实施电子商务模式的可行性

2.1 良好的外部条件

2.1.1 我国互联网使用广泛,网民数量快速增长

国务院新闻办公室主任王晨说截至2010年,我国网民人数达到4.04亿;互联网普及率达到28.9%;99.1%的乡镇和92%的行政村接通了互联网,95.6%的乡镇接通了宽带。3G网络已基本覆盖全国。据CNNIC发布的第26次《中国互联网络发展状况统计报告》显示,我国手机网民规模达2.77亿,半年新增手机网民4334万,增幅为18.6%。

2.1.2 物流服务水平日益提升

物流基础设施规模迅速扩大,运输、仓储、信息技术、包装、装卸搬运等其基础设施和装备等都取得了良好发展。物流配送对上游、下游的物流配送需求的反应速度越来越快,配送速度越来越快,商品周转次数越来越高;配送作业流程也日益标准化和程序化。

2.1.3 便捷的网上支付

工商银行、建设银行、招商银行、农业银行、交通银行、中国邮政、中国银行、兴业银行均提供网银服务。超级网银也开始投入使用,它可实现统一身份验证、跨行账户管理、跨行资金汇划等。第三方支付(如支付宝、财付通、快钱)已被正式纳入国家监管体系,可以实现收到货物确认货物质量后再付款给买方使得网上交易相对于直接网上交易更安全。

2.1.4 具有良好的安全保证

通过采用数据加密和数字信封技术避免数据在公共网络传输时被窃取实现了对数据的安全性保护;通过采用安全的散列函数和数字签名技术实现保证数据在传输过程中不被篡改、删除和插入[4]。我国建立了一系列CA认证体系,如中国电信CA安全认证体系(CTCA)、中国金融认证中心(CFCA)等实现交易时确认对方的真实身份,支付时确认对方的帐户信息真实性。

2.2 我国中小型家具企业自身的特点也适合采用第三方电子商务平台模式

我国中小型家具企业在行业内的知名度低,加之有限的宣传力度导致营销的范围小。另外还普遍存在着流通渠道环节冗余、流通效率低的问题。而由政府主导建设的专业化的家具行业第三方电子平台专业化程度高,平台内容深度大,行业分工精细,可以聚集大量的卖方形成规模吸引更多的买方,使卖方获得更的市场机会、扩大营销范围。买卖双方只需注册后就可以在平台发布信息,在不需要投入很多的资金,直接进行网上交流和交易,减少了交易成本和流通环节,提高了流通效率,同时卖方更好的深入了解客户需求,完善服务质量。平台的第三方诚信认证体系,增加了买卖双方的认可度并且平台由政府主办能做到公平、公正、公开,平台的权威性和公信力都大大增强。平台提供商对平台进行统一维护,大大节约单个中小企业的维护成本也缓解了中小型企业缺乏人才的困境。

3结论

在需求增加带来的机遇和白热化的行业竞争并存的环境下,在物流服务水平日益提升、安全快捷的网上交易等条件下,我国中小型家具企业进行基于电子商务渠道模式的变革,可以实现减少流通渠道环节,提高流通效率。

摘要：我国中小型家具企业面临家具内需增长的同时也必须接受白热化的行业竞争。文中提出基于政府主办的家具行业第三方电子商务平台的模式进行流通渠道变革,实现提高流通效率,减少资金投入和成本,增强中小型企业的竞争力。

关键词：流通渠道,电子商务,中小型家具企业

参考文献

[1]郑琳儒.电子商务环境下的商品流通渠道发展对策[J].合作经济与科技,2010,(396),105.

[2]曾杰杰,聂影.家具产业集聚外部驱动因素的实证研究—来自1988～2008数据的PCA与Granger检验分析[J].林业经济问题,2010,(06).

[3]杨慧.流通渠道的变革研究[D].江西财经大学,2003,14.

企业战略变革的重要性 篇3

我们把目光放在那些辞职回家做“全职太太”的日本主妇身上。长期以来沉淀在日本人思想深处以及社会生活方方面面的男女不平等观念和现象如同一张看不见又摸不着的网，把主妇们隔离在家庭生活中，政治生活和经济生活成为了一种遥远的存在。她们接送孩子上学、买菜、做家务，闲暇时看看展览、学学插花和茶道。在超市、商场以及各种活动场所中总能看到主妇们的身影。她们的日子看上去忙碌和平静。然而，在这平静之下，传统意义上的主妇形象已随着时代变革静悄悄地发生着变化。如今不少主妇已不满足于在家做家务、养育孩子、照顾老人、支持丈夫，做个贤内助。相当数量的主妇在孩子稍大后出去工作，也有不少主妇热心公益，利用闲暇时间参加地区和学校的活动，如：所居住地区町内会(类似我国街道居委会)的工作，承担孩子学校的“家长会”的社会工作，还有些主妇在社区、街道担当志愿者。有统计表明，在日本志愿者队伍中主妇所占人数比例最多。日本有社会学家甚至宣称当今日本社会真正意义上的家庭专职主妇已经消失。那么。日本主妇身上究竟发生了怎样的变化呢?

要想回答这一问题，我们不妨近距离对当今日本主妇进行一番观察，“生活俱乐部生协”(以下简称生活俱乐部)无疑是一面观察日本主妇的放大镜。

生活俱乐部是成立于1965年的一个民间非营利团体，创立之初仅有200人，基本上是家庭主妇。经过40多年的风风雨雨，以家庭主妇为中心的该俱乐部的活动范围已覆盖日本19个都道县，会员人数达30万。

反对不良生活方式

20世纪60年代，日本经济突飞猛进，“大量生产、大量消费”的生活方式形成一股强劲的社会风潮，它所导致的资源浪费、一次性使用方式潜移默化地影响和改变着日本普通消费者的思想观念和生活。当时日本市场所售牛奶的三分之二是脱脂乳粉等勾兑的乳饮料。在生产厂家利润的驱动下，这些营养成分不高、价格却比普通牛奶高许多的合成加工奶被广为宣传，甚至被吹捧为高级营养品，鲜牛奶在市场的占有率越来越低。为了对抗这些加工奶，让更多的人饮用到新鲜、健康的牛奶，主妇们每五六户结成一个“班”，以“班”为单位从厂家直接订购牛奶。之后，这种共同订购活动扩展到鸡蛋、大米、肉类、禽类、鱼类、蔬菜等食品及各种生活用品，就连图书、交通旅券和文艺演出门票等都可以共同订购。

生活俱乐部一诞生便亮出了对商品化社会和不良消费方式表示反对和抵抗的姿态。主妇在生活中意识到人类必须善待自然，与自然和谐共存。在20世纪70年代，她们发现市场上出售的合成洗涤剂对河流和地下水造成污染，于是发起了“肥皂运动”，从环保与生命安全的角度呼吁大家不要使用合成洗涤剂，而尽可能使用那些易分解、对环境影响小的肥皂或肥皂粉。

20世纪七八十年代，琵琶湖湖水的富养化问题使会员们将保护水资源、保护水质作为一个课题。她们最初呼吁会员们以肥皂代替合成洗涤剂，但很快又认识到此举并不能从根本上控制水质污染，于是发起了“禁止制造和贩卖合成洗涤剂的请愿”运动。

“环保、安全、健康”始终是生活俱乐部遵循的原则。她们对使用农药、合成着色剂、防腐剂等食品持怀疑态度，即便是那些对人体无害的食品添加剂也尽可能少用。她们甚至建立起奶牛场，全方位把握奶牛的饲养环境、生产环境、牛奶的品质、生产日期、容器和清洁工序。她们订购指定养鸡场的鸡蛋，用非转基因、不撒农药的饲料来喂养，并尽可能不使用抗生素。为了保留蛋壳表面的保护层，鸡蛋外表也不作清洗，承诺在48小时内送到会员手上。

生活俱乐部的会员们对既有生活方式进行反思和批判，追求一种可持续的、更有意义的生活方式。她们认识到如果自身生活方式不改变，许多问题便无法解决。她们开始最大限度考虑环境，不但发起了包装物的再利用、再生运动，还从我做起，减少一次性物品的使用，倡导一种不产生垃圾或尽量少产生垃圾的生活方式。如：她们将鸡蛋装在再生纸做的专用盒子里发货，会员收到货后把空盒子还给送货员或店铺以重复使用。针对包装垃圾占日本家庭垃圾总量60％的现状，生活俱乐部发起垃圾减量运动。她们把各种饮品、调料的玻璃瓶子合并为五种型号的瓶子来循环使用，将盒装牛奶改为重量较轻的强化玻璃瓶，塑料瓶盖也可回收再利用。可别小看这种瓶子，它获得了2000年世界包装机构授予的“世界包装之星奖”。这些看似细小的举措大大减少了政府回收垃圾的费用，无形中也降低了垃圾处理时所产生的二氧化碳。

家庭主妇们通过改变自我生活方式影响越来越多的日本人。生活俱乐部所倡导的消费、生活的理念和实践得到了‘国际社会的高度评价，1989年获得了有“另一个诺贝尔奖”之称的“优秀民生奖”，1995年又从联合国之友获得了“最佳50市民团体奖”。

生活俱乐部的主妇们不仅仅把自己看作是在市场购买商品的消费者，还自主介入生产和流通之间，与生产者一起开发安全、环保的食品和日用品。如她们与生产企业共同开发了环保肥皂。会员们认为生产企业应公开她们在生产、流通、消费、废弃整个链条上的信息，也应该接受消费者的监督和指导。在她们的努力下，生活俱乐部所订购的产品具有生产和流通环节的详细信息，这些对消费者公开的信息使消费者做到明明白白地消费，在一定程度上把企业对商品的决定权转移到了消费者手中。她们的这一思考和行动无疑具有前瞻性，特别是在当今企业资本主宰的商品社会中有着不可忽视的意义。

新型的工作方式

生活俱乐部的会员大都是主妇，担负着家务和教育孩子的责任，很难

找到正式工作。她们又期望能有自己的事业，于是，摸索和开创了一种新型的工作方式——劳动者自主合作社(Worker's Collective)，就是由会员自己出资、自己经营、自己作为劳动者的一种劳动经营实体。劳动者自主合作社不以盈利为目的，会员之间也不是雇佣与被雇佣的关系，她们更像是事业伙伴、是姐妹。

2005年生活俱乐部有582家劳动者自主合作社，涉及福利、餐饮、店铺经营、编辑策划、肥皂厂、物业等各领域，其中与福利相关的事业占一半以上。合作社种类繁多，有社区小吃店、旧货店、面包房、第三世界物产店、为老年人和残疾人开办的互助社、食品外卖店、盒饭店、儿童保育所、快递公司等。

劳动者自主合作社与一般小公司的最大区别在于：经营目的不是利润至上，而是提供物品和服务，解决社区中存在的问题。会员们都希望通过劳动获得经济自立，又为社区做贡献。生活俱乐部、劳动者自主合作社以一种我为人人、人人为我的方式劳动，希望通过人与人之间互帮互助来创造一种新型的社区。这一新型的劳动方式也是一种非常适合家庭主妇的新的工作方式，使得主妇们既能够取得经济自立，又能兼顾家庭，还能在社区建设中发挥重要作用。

1982年，生活俱乐部诞生第一个劳动者协同组合性质的店铺，之后这类店铺发展得非常迅速。在店铺里，附近居民可以买到新鲜、安全的蔬菜、鲜鱼、指定产地和指定饲养方法饲养的猪肉、牛肉、鸡肉等食品。店铺里所用的调味品、牛奶的瓶子、装鸡蛋的盒子均可反复使用，大大减少了垃圾量。

为了对应当今日本社会面临的少子老龄化现状，生活俱乐部还在社区成立了托老所、老人之家、托儿所等各式各样的社区福利法人和非营利组织，对需要家务劳动的家庭提供服务，对需要照顾老人的家庭提供帮助，对双职工家庭的育儿提供支援。生活俱乐部无论目标还是日常活动都与生活密切相关，与社区居民的利益密切相关，因此，得到了社区居民的广泛支持和参与。她们创建这一新型工作方式的最终目标是要建立一个生活便利的、宜居型社区社会。

代理人运动

20世纪70年代以来，生活俱乐部的主妇们在生活中发现政治和行政中的问题，随之产生了变革社会的愿望。生活俱乐部也逐渐从生活领域走向了政治领域，在这样的背景下，“代理人运动”应运而生。

代理人运动就是生活俱乐部推举自己的会员作为“代理人”参与地方议会议员竞选的活动。这里，代理人不仅仅是生活俱乐部的代理人，也是站在广泛的市民立场上、将市民的声音传达到议会的市民的代理人。代理人运动的政治运动口号是“生命、生活与政治相连”。1977年东京都议会选举时，东京练马区生活俱乐部将关町支部委员长土屋正枝拥立为候选人，参与竞选。她的竞选口号是“一起来改变我们的生活方式”，虽然落选了，但这次参与竞选是代理人运动的首次尝试。为了推进代理人运动，练马区几位有政治抱负的成员结成了政治团体——“生活者小组”。在1979年的统一地方选举中，“生活者小组”推荐的候选人片野令子胜出，练马区首次诞生了生活俱乐部的议员。之后，代理人运动向其他地区辐射，扩展到神奈川、千叶、琦玉和首都圈的全部以及北海道、长野等生活俱乐部事业所覆盖的主要地区，相当多的有志于政治的妇女作为代理人走上了参政道路。

代理人运动不但挑战了男性中心的政党政治，还开辟了一条主妇参与地方政治和行政新的道路。主妇们通过直接参与、通过日常活动来变革行政和政治中的弊端与不足。

生活俱乐部的会员们认识到议会上讨论和决定的法律、条例涉及衣、食、住、医疗、护理等生活的方方面面，而自己的生活就是由这些法律、条例所左右的。要想将市民的声音反映到政治中，必须亲自参与政治、变革政治。例如，20世纪80年代，家长们发现学校为孩子们提供的午餐存在诸多问题。于是，町田市的会员们与其他市民团体合作，发起了请愿运动。1981年秋，当时约19万人口的町田市征集到17206个签名，提交到町田议会，最终使学校集中供餐状况得到了改善。还有1989年的食品安全条例直接请求活动、1993年的市民活动推进立法请求活动、1997年的转基因食品对策请愿签名活动、1998年环境荷尔蒙对策请愿签名活动、2002年请求停止爱知县转基因水稻的研究与开发签名活动、2003年请求停止岩手县和北海道转基因水稻开发的签名活动等，都在不同领域发挥了建设性作用。

主妇们是从“生活者”的视角发现周边生活、地方政治、行政中存在的一些问题和弊端而产生变革政治的要求的。这使得生活范畴的问题作为政治问题登上了政治舞台，促使日本政治贴近生活。

事实证明，主妇们的政治参与的确起到了一定作用。如1989年，生活俱乐部和其他市民组织一起，开展了55万签名的要求制定《食品安全条例》的直接请求运动。虽被否决，但却促使东京都从行政上强化了食品安全管理。经过生活俱乐部等团体15年的不间断努力，2004年3月东京都议会终于通过了东京都首次确保食品安全的条例——《食品安全条例》，之后又推动国家制定并出台了《食品安全基本法》，设置了食品安全委员会等。

当会员们看到一些提案在议会上受阻、成为一纸废案时，考虑仅仅提案是不够的，还应成立反映民意的政党。地区性政党东京生活者网络的诞生就是一次这样的尝试，东京生活者网络积极推举出自己的候选人参与地方议会选举。1983年统一地方议会选举中，除练马区以外，杉并区、多摩市、神奈川的代理人都有当选。在1999年统一地方选举中，东京生活者网络产生了57位东京都、市、区议会议员。2007年地方议会选举中，东京都议会有一人当选，区议会选举中20位候选人有19位当选，市议会选举中，28位候选人中有26位当选，取得了相当不错的成绩。

推动日本社会变革

从生活俱乐部到劳动者自主合作社、再到代理人运动，这一连串的活动构成了变革日本社会的“生活者运动”，而且，最难能可贵的是这一社会运动从始至终都是由家庭主妇参与并推动的。人们不禁会产生疑问：在日本这样一个男女性别分工依然存在、且女性地位有待提高的社会，主妇们在兼顾贤妻良母角色的同时，又在民间团体、在社区、在日常生活中作为主要参与者和推动者悄然改变着日本社会。她们的行动和我们通常意义上的妇女运动有着怎样的相同与不同呢?

解答这一疑问，首先要从分析她们参与生活俱乐部活动的初衷人手。主妇们参与运动的出发点是要过一种安全的、健康的、人与自然和谐共处、人与人相互关爱的生活。她们加入生活俱乐部后，开阔了视野，提高了素

质，密切了邻里关系。她们首先对日常生活中不尽如人意的地方提出疑问，然后对公害、地区行政、日本政治和社会产生全方位关注，最后以世界视角关注国际问题、地球环境问题。她们将自己生活的感受和体验带入到社会活动和社会运动之中，对政策进行提案或是通过选举进入议会，直接参与政策的制定。

我们欣喜地看到：加入生活者运动的妇女们在运动中发现自我、找回自我，她们已经不仅仅是一名普通的家庭主妇，而是一个独立的有社会责任感的个体，是女性、消费者、生活者、居民和市民。在寻找自我、重新塑造自我的过程中，她们也在履行着这些角色所赋予她们的职责，成为推动社会变革的一种新生力量。生活者运动没有鼓励家庭主妇放弃主妇身份去职业中寻求与男性的平等，而是鼓励家庭主妇从女性的视角思考问题，通过俱乐部的日常活动去参与社区活动，并通过参与活动介入经济、政治和社会。

生活俱乐部的主妇们对日本社会的传统性别分工模式以及制约女性的不合理性现象提出了质疑。可贵的是，她们不仅仅提出问题，还在力图超越这种对女性的歧视和制约。身为家庭主妇的会员们聚在一起学习、劳动、思考和参与各项活动，思维和视角变得开阔。她们虽然身为家庭主妇，但已超越了传统意义的家庭主妇，而成为了一个独立的、有社会责任感的、奉献社会的女性市民。

主妇们在日常生活中找到了与政治的结合点，从而挑战了“男性在外工作、女性在家从事育儿和家务”的性别分工模式，创造了“男性在外工作，女性既兼顾家庭又从事社区活动”的模式。尽管这种模式并不完美，但却开创了妇女参与政治、经济、社会生活的新途径，显示了未来妇女运动新的发展方向。

主妇们在社区的实践有很多启示。她们本着“自我意识、自主管理、自己决定”的宗旨，在社区内自发进行互助式服务，如：在社区开展步行拉力赛、跳蚤市场、岁末捣制年糕等活动，召开各种与生活密切相关的会议、讲座。如：食品材料与烹调的说明会、料理讲习会，断乳食谱讲座、暑假儿童料理和父亲料理讲座等。她们还组织会员们参观生产厂家，尝试制造食品，进行与生产方的零距离体验。有些地方的生活俱乐部还开展了小规模的托儿服务、助残助老等服务。目前，生活俱乐部的会员们已成为一股关心社区发展、关心环境和自然、关心他人的力量。据2005年度的调查结果表明，在生活俱乐部的相关团体中有将近1万人参与居家养老服务和养老设施服务，有事业所448家，接受服务的人约3万，上门服务等护理服务时间总量达到了143万小时。

企业变革的良性循环 篇4

良性循环的发端

你要预先制定出有关变革的战略。企业的上上下下必须意识到变化是随时可能发生的，而制造变革也是企业应当具备的能力。

高效的变革呼唤领导者们的变革。期待明星CEO或者名人为企业带来翻天覆地的变化是不正确的。参与型领导模式是更科学、更有效的方式。各个阶层的管理人员都需要积累他们的领导素养，他们需要有步骤、有重点的解释变革的重要性和利害关系，推动改革的实施。

同时，在领导者们变革的同时，也要激励员工变革。激烈员工变革的有效方法有以下三种：1.企业首先提供论据证明变革的好处和效益，把企业和同行、竞争对手相比较，激发员工的竞争意识。告诉他们市场上永远都有比本企业更成功的范例。让他们产生“变革是惟一出路”的觉悟。

2.对企业的经营状况进行评估。把这些信息真实的反馈给员工，让他们了解企业运营的实际情况，特别是业绩下滑，落后于竞争对手时，他们的变革欲望就会陡然上升并日益旺盛。

3.最具冲击力的办法，莫过于打开员工的视野，让他们清晰的感到在一家更加充满活力、蓬勃向上的企业工作是怎样的场景，

帮助他们认识到他们在变革中可获得直接或者间接的收益，了解他们可能承担的新角色。这是一项艰巨的任务，需要高超的领导艺术和辛勤的付出。

上述三种方法中，前两种是通过刺激员工对现状的不满，而第三种则从正面角度来激励员工投身改革。

创造良性循环

在激励员工参与变革后，下一步则是执行善用员工和创造良性循环的7项原则。

1.善于吸引和保留员工企业有自己的价值取向和定位，明确自己想成为什么样的企业、创造怎样的工作环境，这样才能吸引和留住想要的人才。

2.善于聘用员工企业应当聘用合乎企业价值观、核心竞争力和战略目标的员工。

3. 善于培训和提高员工企业应当不断的培训员工，并提供给他们足够的提升和发展机会。

4.善于设计职位企业必须对每个职位进行充分、实际的设计，并及时和员工进行交流和反馈，赋予他们相应的职责和自主权。

5.善于制定目标企业必须发展和坚持自己的使命，开发企业战略、目标和价值观，并得到员工们的理解、支持和信赖。

6.善于奖励员工企业必须设计和执行一套出色的，能促进价值观和战略实施的奖励制度。

7.善于领导员工企业必须聘用和培养善于激励员工努力进取、相互信任和创造业绩的领导者。

管理变革背后是企业文化变革 篇5

企业管理变革的背后，是企业文化的变革。企业往往在相继推出一系列变革措施的同时，提出一系列新的企业管理思想、信条、理念、方式、方法，并逐步确定为一种管理模式。

管理变革与企业文化变革的互动模式

从企业管理的发展历史看，是从经验管理，到科学管理，再到文化管理。目前，我国有90%以上的企业还处于从经验管理向科学管理的发展阶段，只有少数一些企业正在从科学管理向文化管理阶段迈进，如海尔、联想、华为、福田等。

企业文化既是一种管理形态，也是一种管理现象。在企业管理变革的同时，必须进行企业文化变革。根据实践，我们归纳了三种管理变革与企业文化变革的互动模式。

整合型企业文化变革模式―――双鹤药业

双鹤药业的前身是“北京制药厂”。1996年组建股份公司。1997年上市融资后，控股、参股、兼并了一些基础较好的相关企业，实现优势互补，到2001 年已经发展成为拥有“江苏昆山双鹤”、“武汉滨湖双鹤”、“安徽繁昌双鹤”等14家控股公司、4家参股公司的大型医药企业集团。

在双鹤药业快速扩张和跳跃式发展的新形势下，如何在建设现代企业制度的同时建设双鹤新的企业文化，科学、有效地对集团内各成员企业进行文化整合，增强凝聚 力，消除成员企业间可能出现的文化冲突，创造“双鹤新文化模式”，实现双鹤药业集团持续、健康发展，是双鹤药业企业文化变革的主题。

双鹤药业的高层领导们认为：没有文化的企业是没有灵魂的企业；成功的企业都有成功的企业文化做支撑。所以，双鹤药业把企业文化建设纳入2001 年～2005年的战略规划，并提出了“双鹤大家庭”的文化理念，逐步建立了统一的思想、信念、道德、精神等双鹤价值观体系。通过有计划、有步骤地实施企业 管理变革和文化变革，双鹤各成员企业除了依靠资产重组建立一种资产纽带之外，还依靠文化整合建立一种文化纽带，对双鹤药业的总体发展战略、经营宗旨、管理 思想、质量意识、市场观念、营销观念、人才观念产生共识，形成了比较一致和趋同的价值观。

战略型企业文化变革模式―――中国联通

企业在不同的发展阶段，会有不同的发展战略。企业根据市场环境和自身条件的变化制定了新战略，必然要求新的企业文化与之相匹配。

中国联通是1994年组建的股份制电信企业，是国家电信体制改革、打破电信垄断的产物，2000年在纽约、香港上市。联通经营的电信业务范围，由成立之初 的GSM移动电话和无线寻呼发展到包括GSM和CDMA的移动电话、长途电话、本地电话、数据通信(包括互联网业务和IP电话)、电信增值业务，以及与主 营业务有关的其他业务。联通由弱变强、由小变大，呈现了高速综合发展的态势。

到2002年，中国联通面临四个转变：一是从完成一次创业后向实现二次创业转变；二是从以建设为主向建设、经营并举转变；三是从经营单一业务向发展真正意义上的全电信综合业务转变；四是从不规范的企业制度向规范的现代企业制度转变。

中国联通制定了“两新、两高、一综合”的发展战略，提出了“建设国际一流电信企业” 的战略目标。为此，联通企业文化建设的基本任务是，围绕战略目标，培育 诚实守信的企业道德，民主宽松的企业环境，团结和谐的企业风尚，注重效率、积极进取、爱岗敬业的企业精神，增强员工对企业使命的认同感，构建具有时代特征 和联通特色的企业文化体系。同时，顺应经济全球化和一体化的趋势，中国联通进行了全方位、深层次的改革，着力推进机制创新、管理创新和服务创新，为战略目 标的实现奠定深厚的文化根基。

超越型企业文化变革模式―――北汽福田

对于高成长型的企业，必然有支撑企业发展的高成长型文化。这种文化变革模式具有注重竞争、创新、发展、超越的特质，我们称之为“超越型文化变革模式”。

北汽福田从1996年“百家法人造福田”正式成立以来，仅用短短6、7年的时间，就实现了从行业参与者到行业竞争者到行业领先者的高难度跨越，资产总额由4.78亿元到40多亿元，汽车销售由2.6万辆到17万辆，销售收入由7.3亿元到超过75亿元。

从2002年到2003年，在北汽福田“新三步”战略第一步提前实现、开始实施第二步战略之际，北汽福田提出了建设新文化的课题。相继实施企业理念系统的 整合调整和新的品牌识别系统，确立“致力人文科技、驱动现代生活”的企业使命，“引领支柱产业”的愿景目标和“热情创新永不止步”的核心价值观，取代了原 来“造福亿万百姓”的企业宗旨和“变不可能为可能，变可能为现实”的经营理念；同时，北汽福田推出了钻石造型的新标识，推出了新的福田英文名称“FO TON”，取代原来的“FUTIAN”汉语拼音字样，着力打造福田汽车的卓越品牌形象。北汽福田的文化变革和品牌塑造，与企业的战略发展、管理变革息息相 关，对企业发展起到了巨大的引领作用。

企业文化变革四重奏

企业文化是一种管理文化，是“软管理”、“软科学”。在企业管理变革过程中，企业文化通过倡导新的价值理念、引入新的企业机制、构建新的行为规范、塑造新的企业形象，来凝聚和激励企业员工为实

现企业目标和自身价值而努力工作。企业文化变革包含四个方面的内容。

企业理念文化变革

没有新的理念，就没有新的文化。没有变革思维，就没有变革行动，也不会有变革的成功。比如GE的管理文化中所倡导的“无边界管理”、“数一数二”、“适应 变革”、“相互学习”等理念，造就了全球最佳企业和最卓越的企业管理者。中国联想集团在近20年的发展历程中，秉持并确立“科技的联想、服务的联想、国际 化的联想”的发展理念，推动联想集团成为一个国际化经营的企业，服务品牌化的企业。

企业制度文化变革

企业理念变革是企业管理变革的先导，但没有企业体制和机制的变革，企业文化很可能被扼杀在摇篮之中。“成功的企业皆有相同之处，失败的企业各有各的不 同”。在企业制度变革中，建立健全现代企业制度，实施完善的法人治理，企业决策者、管理者之间及其与企业员工的有效沟通，是企业管理变革的必备良方。

为使GE成为一个更有竞争力的世界性公司，杰克?韦尔奇领导GE公司压缩规模，减

少层次和流程，实行垂直为主的矩阵式、扁平化组织管理，将大公司的雄厚实 力、丰富资源、巨大影响和小公司的发展欲望、灵活性、激情结合起来，消除官僚主义制度，激发管理者与员工的热情，大家共同承担责任，相互合作。改变过去控 制、干预、约束式的管理；推行协助、激励和教导式管理，规定经理人员认真倾听员工声音是一件必不可少的工作。杰克?韦尔奇把管理行为界定为：清楚地告诉人 们如何做得更好，并且能够描绘出远景构想来激发员工的努力，而不是陷入过度的管理之中。

企业行为文化变革

美国哈佛商学院著名教授、企业文化研究的重要奠基人约翰?科特在《企业文化与经营业绩》一书中指出：“企业文化对于企业经营业绩的重要意义是毋庸置疑的、显而易见的。那些有助于激励企业员工主动性、积极性和协调员工行为方式的企业文化，在市场环境发生变化的时候，能够促进企业经营战略和行为方式进行有效变 革，从而推动企业经营业绩不断提高，不断增长。”

当然，企业文化的变革成功有赖于企业高层管理者的倡导和推动，但中下层企业管理者以及全体员工积极参与变革，企业管理变革与文化变革才能最终取得成功。联 想集团有大量的经营管理信条体现着企业的行为变革实践，比如：我们的存在取决于我们能否找到自己的客户，我们的价值取决于我们能否满足客户的需求；谁贴近客户，谁就是指挥棒；把5%的希望变成100%的现实；联想是没有天花板的舞台等。

企业品牌形象塑造

浅谈“婴儿型”企业的管理变革 篇6

地处胶东半岛的Y企业，是一家生产和销售润滑油的民营企业，创业至今已近10年，虽然前几年抓住了机遇，利用国内散装润滑油市场地域跨度的局限，在以山东为轴，辐射华东华北及东北三省市场，同时始终采取低价策略，从而在国内散装润滑油市场抢到了一杯羹，企业完成了原始积累。

2003年，企业老板看到车用润滑油市场开始很火，就想从低端散装润滑油开始往高端车用润滑油方向转型，所以不惜重金，挖来一个有经验的职业经理人，成立了新的润滑油股份公司，正式开始进军车用润滑油市场。Y企业尽管每年散装润滑油市场的销售额也只是五、六千万元(利润仅在6%左右)，但还是通过关系，从银行贷款了3000万元，用于建造新的厂房添置新的设备，同时通过香港一家注册机构，注册了一个子虚乌有的英国品牌。但实际运作了一年，非但没有打开市场，反而因为在对新公司的管理上存在太多问题而造成严重亏损，车用润滑市场没有赚到任何好处，而原来的散装油市场却遭受严重的滑坡，企业的现金流出现严重问题，与此同时，老板与职业经理人之间的矛盾冲突也浮出水面。职业经理人认为，一个项目的投入不可能立竿见影地得到收益，市场是需要时间培育的。而老板根本听不进他的理由，他对职业经理人的业绩非常不满意，同时也对他平时心高气傲的态度也产生了反感，两人的沟通产生了极大的障碍，接近年底的时候，老板立即撤掉了他的职务，并决定引进外脑来为自己的企业找一把保护伞，于是，老板独自走出去，走访了几家规模差不多的咨询公司，通过几次接触，最终选择了上海的一家以营销见长的咨询公司，由咨询公司派出专家团队，对Y企业进行从内而外的系统诊断，然后根据诊断结果制定了详细的企业变革计划。

变革之初，尽管咨询公司的顾问们在跟企业高层(其实也就是老板一个人)的沟通中，多次重申过咨询的作用及价值，老板似懂非懂，但可贵的是，他情绪非常高涨，认为咨询公司一来就能解决他的实际问题。

我们先来看一看这家企业究竟是一种什么类型的企业。像中国极大多数白手起家的民营企业一样，Y企业也是一家非常典型的家族企业，老板尽管只是一个小学未毕业的大老粗，但他统管公司的一切，财务主管是老板娘，生产和技术是小姨子说了算，负责原料采购的是老板的连襟，连门卫都是老板的老丈人。再底下的就是基层员工了。

企业没有规范的组织结构，也没有开明的工作环境，只有严厉得近乎苛刻的处罚制度。公司的大小事务都是由老板一个人做决策，而老板事无巨细，均要亲自处理，甚至小到一个员工上班迟到，老板都要插手处罚，员工们都到了看到老板就害怕的地步……综合各种情况来看，Y企业其实跟湖南的X企业一样，企业发展处于非常薄弱的婴幼儿时期。

咨询公司按照既定的计划，对Y企业存在的战略、人力资源和市场营销问题进行了系统的规划，同时针对公司的内部管理，尤其是管理班子的缺失(以前一直是由老板及老板娘和小姨子三个人管理)造成公司内部执行能力薄弱进行了整改，譬如通过做思想工作，把不称职的人员撤离管理岗位，建立了以生产、技术、财务、人力资源、和市场营销五大职能部门为核心的新的组织架构，并严格清晰了管理层的责权利关系，同时重新规划了内部管理流程和业务流程。

针对家族管理明显，员工工作压抑和心态浮躁的现象，咨询团队又通过各种各样的培训和座谈会形式，深入挖掘企业员工的真正需求，并准备根据企业的实际情况导入符合企业发展战略的企业文化，以形成员工对企业的归属感，以配合公司战略，增强企业的执行能力。而这时，Y企业的变革已经持续了两个多月，由于咨询团队未能及时解决企业当前问题，如市场滑坡造成的现金流短缺以及新业务受阻而带来的销售队伍人心涣散等棘手问题，造成老板个人开始对引进外脑的怀疑，进而开始影响整个管理层，并相继对公司变革产生抵触情绪。

由于离岗人员对咨询公司的排斥，也给老板带来了心理上的真正动摇，面对着要支付一笔近百万元的咨询费，而原来期望的实际问题尚未能即使解决，对外脑公司过高的期望落空以及急功近利的思想，使他最终选择放弃，几经交涉过后，咨询团队无奈地撤离了Y企业，企业又回到了原来的地方，员工们刚刚升起来的一点点对未来的希望又成了泡影……

案例评点：

Y企业跟X企业有几点不同，X企业增长迅速而Y企业创立仅10年依然徘徊在3年前的水平上;虽然两家企业在本质上是同属于一类企业，都处于成长期，企业的管理基础也相当薄弱，但Y企业的老板看上去比X企业的老板更重视公司的变革，他不但目的明确，而且选择合作的过程也非常谨慎，首先通过电话接触了三家咨询公司，最后凭在电话中的感觉，亲自去了上海的这家咨询公司，跟咨询公司的顾问们直接进行了一整天时间的对话，回到企业后又经过了几番深思，最后才决定达成合作，这比X企业仅仅听了博士生导师的一番话就冲动了聘请他来为企业做战略规划要谨慎得多，但为什么老板最初的雄心壮志最后却反而中断了项目合作呢?从表面上看，似乎有三个典型的问题：

一、企业老板对咨询公司的期望值过高

Y企业的老板是在企业经营中遭遇了实际的困难之后才想到请求外援的，他本人对接受外来信息的能力应该是比较强的，这从开始引进职业经理人这一举措中就可以看出，但老板是一个急功近利思想比较明显的人，职业经理人在市场上奋斗了一年，但业绩不明显，甚至给企业带来了眼前的现金流困难，老板就认为他无能而革了他的职。这样急功近利的心态同样反映在他对咨询公司的期望上，在与咨询顾问的交流中，他感受到这些顾问的专业水准已及在行业中很高的知名度，他的简单思维是：既然咨询公司能为国内外很多大品牌企业做顾问，那他们自然能帮助自己这个小企业解决任何问题，这个思想导致了他在咨询项目小组进入公司两个月以后，发现其没有完全扭转公司的紧急情况，才产生了失望心理。

二、对企业变革的信心不足，决策犹豫不定!

咨询公司进入企业以后，在企业诊断和市场调研的基础下，结合企业实际进行战略规划，同时根据战略需求，对企业内部进行了大刀阔斧的改革，尤其在对公司组织架构的设计中涉及到老板家族内人员，咨询团队实事求是地做了针对性的调动。这虽然令一直压抑的企业干部员工对公司有了发展信心，但却引起了利益相关者的强烈不满，他们在老板面前诋毁咨询团队的工作能力。当老板发现两个月后企业没有实质性的改观，而自己的费用却投入很大，经家族人员的一鼓动，立刻就动摇了当初的改革决心，开始怀疑咨询公司的能力。其实这是很多民营企业尤其是象X和Y这样处于婴儿期的企业非常典型的思想观念问题。

三、咨询公司未能采取紧急措施，解决企业燃眉之急

咨询公司的工作流程，是完全按照规范的咨询公司所固有的工作方法来展开的，在签定合同之前与企业也缺乏更深层次的沟通，未能真正确定企业当前最大或者急需要解决的问题点，所以在开展工作之后，尽管理论上讲没什么错的，但如果按照咨询公司的宗旨是为企业解决经营难题这一说法，那么咨询公司在开展规范的作业流程以前，必须要破格地解决企业当下存在的问题，就像一个伤者进入医院，做医生的要快速作出判断：伤者有无生命危险?如有危险必须先救活他，然后看他究竟伤在哪里?重要程度?该如何治疗等等。当然企业没有向咨询公司坦陈企业实际的困难：销售迟滞导致企业难以保持信贷额的现金流量，从而导致咨询公司没有及时帮助企业采取紧急措施，来解决这一问题，而是仓促的开始进入规范的咨询作业流程。

上述问题管是Y企业与咨询公司不能完成企业变革任务的三大原因，但仔细深挖下去，我们就会发现，其实导致企业变革失败并非是老板个人问题或者咨询公司本身的问题使然，真正的原因跟X企业一样，是企业内部管理基础的薄弱和企业文化的缺失，导致企业上下缺乏一种能把一系列战略任务实施到位的执行能力，从而无法在思想上与企业的改革愿望保持一致。

X企业和Y企业是典型的婴儿型企业。

关于婴儿型企业的描述

一个人从呱呱堕地到呀呀学语，从由大人帮着穿衣喂着吃饭到自立料理饮食起居;从有大人搀扶着蹒跚学会走路到独立行走，最后成长发育成一个具有深刻认识社会环境事物并能完成独立思考与观察能力的成年人，这么一个漫长的成长过程，是我们人类必须经历的由小到大由弱变强的一个质的转变过程，这个过程的意义对于我们人类而言，具有非常重大的成长意义，顺利度过这个时期，我们就能成为一个能在社会上独立的成年人，可以参与到整个社会生活当中，并发挥出我们自身对社会的积极作用。但在整个的婴幼儿时期，我们必须要依靠自己的亲人和保姆们的贴身呵护、关怀、指导、帮助和鼓励，我们才能顺利完成这一阶段的发育转变过程，离开了他们，我们根本无法完成这一转变过程。

一个企业的从无到有，从小到大，由弱变强的过程，其实跟人类的成长过程极其相似，尤其是中国众多如雨后春笋般发展起来的民营企业，他们大多是在国家经济改革春风的吹拂下破土而出的，很多企业草创时就凭着两三条破枪和一股强烈的事业心白手起家的，经过几年在市场上左拼右杀，逐渐奠定了事业基础，完成了原始资本的积累。但企业很快就感觉到，尽管自己奋战了几年，取得了一些成绩，但在复杂多变的市场环境中，自己依然是那么的弱小，那么的不堪一击，这个时候强烈的壮大欲望支配了企业领导尤其是创业的老板们，面对恶劣的形势和强于自己数百倍的竞争对手以及源源不断正从后面赶上来的追随者，他们非常渴望自己能尽快完成一次蜕变，以使自己能有一条宽广的跑道，为企业的腾飞打下扎实的起飞基础。处于这个时期的企业就象是人类的婴儿期，其自身的生活料理能力、外力的抵抗能力、和环境是非的辨别能力都相当薄弱，需要引进和依靠外部力量，才能安全完成这一特殊的成长转变期，使企业逐渐走向更健康更强大的发展道路。

婴儿型企业的特征

综合笔者对国内民营企业多年的研究，我发现婴儿型企业具有以下几大特征：

一、企业缺乏明确的战略目标，其最初的成功完全是依靠创业者的直觉，偶尔抓住了市场出现的机会而逐渐发展起来的;

二、企业缺乏完善的组织系统，常常是老板一个人或者其直系亲属代替了整个组织，其具体的表现是，老板一个人忙的不可开交，而其它管理干部却无所事事，不愿意承担责任;

三、企业的内部管理非常薄弱，效率奇低，常常是以简单的处罚制度来管理企业;

四、企业的内部文化处于原始状态，员工成为简单意义上的工作机器，缺乏归属感;

五、人员相对本地化，地域文化特征非常明显，致使外来高级人才难以进入，即便引进成功最后也难以达成有效的融合而发挥作用;

六、营销管理常常处于被动局面，策略散乱，对市场形势的反应迟钝，尤其是抵御市场竞争的能力非常薄弱。

七，无论是企业的财务资源、技术资源还是人力资源和品牌资源都极其有限，往往经不起重大的行业和市场变故。

上述两个案例中的X和Y企业，尽管所处的行业不同，但其本质都属于本文意义上的婴儿型企业。象这类生存状态非常脆弱的婴儿型企业，在国内的民营企业中所占的比例相当大。

婴儿型企业究竟如何才能完成具有历史意义的首次变革呢?

尽管处于婴儿型企业的生存能力极其脆弱，但正是由于其所处的特殊环境，所以，婴儿型企业对自身的变革非常强烈和迫切，其出现的症状往往是病急乱投医(如X企业)或者把希望完全寄托于某个外脑公司(如Y企业)，有的企业在不依靠外脑的支持下，采取自行疗法，通过引进各类高级管理人才，试图通过自身的努力，来完成企业的变革任务，这种愿望自然是好的，但由于企业对自身所处的环境与地位不十分明确，所以其所进行的变革是不是对企业的未来发展有利也需要时间来验证，而引进的高级管理人才，是不是真的能完全了解融入企业，甚至最终帮助企业完成这个变革，这也要看企业与人才之间的协调关系是不是融洽，也就是人才的水土服不服，企业老板的心胸能不能容纳一定时间的努力。

那么究竟是是自己直接引进管理人才来促进企业变革好呢还是借助专业的外脑公司来完成企业的内部变革更要来得安全可靠呢?这个笔者也不好说，因为这要看企业自身的能力以及所找的外脑公司与企业的适合程度。笔者认为，如果企业的自身资源比较充足、管理层以及管理组织相对完善的情况下，企业可以试着引进一些高级管理人才，建立一个临时的改革小组，循序渐进逐步进行管理变革，企业上下要形成一条心，尤其企业老板，首先就要有明确的变革决心，以实际行动领导和支持变革，以自身的言行来影响企业干部和员工，促使全体员工都意识到企业变革的重大意义，使变革顺利进行。但就按照目前婴儿型企业的实际管理能力，依靠自身的努力，很难完成这个变革过程，说不定会劳命伤财而最终一无所获。

如果企业各方面都非常薄弱，依靠自身的力量完全无法进行变革，那么就得寻找外脑公司，在外脑公司的帮助下来完成变革过程。但究竟找什么样的外脑公司，也成为企业变革成功的一大关键;跨国咨询公司其理论体系和实际操作能力都很强，尤其有着众多的为跨国公司服务的经验，其作业步骤非常系统和严密，但其取费标准动辄数百上千万的，也是处于婴儿型企业所难以承受的;而本土咨询公司尽管收费便宜，对本土企业的了解尤其是在相同文化背景下，与企业比较容易达成共识，但由于其系统作业经验的缺乏以及教条化和文本化倾向严重，其咨询结果可能会与企业实际愿望相悖。

保姆疗法的创立与其指导思想

结合入行7年的咨询经验以及对民营企业的深入了解，笔者从三年前就开始对处于婴幼儿时期的民营企业的管理变革进行多方探讨和研究，尤其是站在一个咨询顾问的立场，对这一类的民营企业究竟如何正确地导入企业管理变革，以突破这一独特的企业生长发育时期的发展障碍，以及咨询公司又如何为这类企业提供切实可行的解决之道，进行了多方面有益的尝试，经过三年多来的工作实践，笔者找到了如何来为这些处于婴幼儿时期的民营企业进行管理变革，突破经营瓶颈的一种独特治疗方法，那就是保姆疗法。

何谓保姆疗法?所谓保姆，顾名思义就是进行贴身侍侯的护理人员。从企业管理层面来说，当一个企业尚处于经营发展的初步成长期，其内部管理和企业文化都只处于原始的萌芽期，这就象一个人的婴幼儿时期，需要更为关切的贴身呵护，随时观察他的健康状况，悉心地照料他培育他，要一口一口地喂着他吃饭，一步一步地扶着他走路，一句一句地教他学说话，直到他慢慢自己掌握，然后独自走路为止。

笔者近年来所承接的咨询项目，大部分是国内的民营企业，与上述提到的X和Y两家企业类似的婴儿型企业占的比例不少，这些企业一方面迫于自身发展和企业转型的需要尽管非常迫切需要进行管理上的突破，导入管理变革，但以他们现有企业组织的管理能力，实在无法令管理变革获得成功;另一方面即便具备了引进外脑提供帮助的观念和想法，但如何选择合作伙伴以及自身如何与咨询外脑合作，甚至如何配合咨询公司作业，都缺乏系统的思考和解决方法;而咨询公司，据笔者的了解，往往咨询公司在对企业进行咨询服务时，不会太多考虑企业的承受能力，大部分按照常规的合作形式和工作方法，来为企业提供服务。麦肯锡在国内外为很多著名的品牌企业导入管理变革而获得了成功，但同样也在为大连实达做咨询时却尝到了失败的苦果，极负盛名的麦肯锡如此，国内多如牛毛的咨询公司更不用说了，尽管我们能从媒体上读到很多成功的案例，但是真正失败的案例我们又能知道多少呢?

保姆疗法的首次实践

2003年5月，笔者率领项目团队，为一家民营食品企业提供咨询服务，这家位于江西与浙江交接处的民营企业Z，也处于企业发展的婴幼儿时期，在如何合作问题上，企业很小心，也曾经找过多家咨询公司进行合作前的沟通，都没有找到一个合适的合作伙伴，笔者在经过对该企业做了内部诊断以后分析了企业当前存在的问题和状态以后，在合作建议书中首次提出了保姆式合作的模式，在建议书演示现场，当我解释清楚保姆式合作的详细步骤及合作细节以后，企业董事长当场叫好，他认为企业就是需要我们提供这样的服务，这也就是他一直在寻找的合适合作伙伴和良好的合作方式。项目合作由此开始。

针对客户企业特殊情况，我们专门针对企业的特殊性设计了作业步骤和工作方法，譬如项目组经过深入访问，首先找出了影响企业发展的最关键因素，和短期内必须解决的首要问题。

Z企业主要生产一种采用当地生长的野果萃取提炼的保健食品，经过5年的发展，目前的年销售额一直徘徊于1亿—1.5亿元之间，始终突破不了2亿元大关。300多名公司员工90%以上是当地人，地域文化比较明显，管理层尽管不完全是家族人员，但主要决策者都是当初跟随老板一起打江山的元老，老板只信任元老，新招聘的管理人员有劲使不出来，造成管理效率低下，员工也缺乏能动性，整个公司笼罩在一层灰暗的氛围之下。2004年销售目标定了2个亿，但一个季度过去了，销售额只有3000多万，仅仅完成了计划的15%多点，而公司新投资建设的厂房占去了很大的资金，所以现金流问题是Z企业当前最主要的问题。

为了尽快解决Z企业在市场销售上迟滞问题，我们专门放下其他工作，首先狠抓市场销售问题，在提炼了新的产品卖点以后，在几个区域市场做了几个有效的促销推广，然后在全国市场复制;同时在一些空白市场进行填补式招商，扩大销售区域，在短时间内使市场销售获得了大规模的提升，为处于危难时期的企业带来了大量的现金，真正解决了企业的实际困难。两个月以后，项目组才把工作重心转移到公司战略规划与内部管理体系建立等内部管理变革项目上来;在进行战略规划咨询时，我们也是召集企业各个阶层的员工一起参与研究讨论，然后配以洗脑式的系统培训，使大家初步感觉到，企业的变革其实是跟每一个员工都有切身利益关系的。在形成初步的思想上的认识以后，才开始进入本公司的战略研讨，并鼓励员工为企业的未来出谋划策。

制定一系列的战略计划后，我们也不是把它交给企业完事，而是根据企业的战略任务以及所处的不同时期，详细编制了执行计划，并且手把手的指导企业的相关人员如何实施计划，还专门委派项目组核心人员配合企业战略小组一起负责实施，同时对每一项执行的工作进行监督、评估和修正，直到完全不差分毫。咨询公司全程监管并参与企业的战略实施.

同时我们创造性采取了另一种独特的作业模式，即项目组的组合，由咨询公司和企业双方联合组成，企业委派了4名企业中层管理干部或者即将委以重任的培养对象参与我们项目组一起工作，我们将担负着培养企业骨干的重任。通过这样一个作业模式，我们期望达到能为企业的内部管理培养一批具有很强执行能力的管理干部，同时这批干部因为跟我们一起工作了一个漫长的咨询作业时间，基本上融会了我们的工作思维，熟悉方案的产生过程以及执行要领，这为我们提交的咨询方案的有效执行带来很大的帮助，即便咨询团队撤离企业，企业自身培养的骨干力量完全有能力解决一些基本问题，并把战略计划执行到位。

在整个咨询过程中，咨询团队的成员还分别临时兼任了企业几个部门的主管，带领员工一起实施战略计划，并随时解决实际工作中发生的问题;如江西赣州发生经销商窜货事件，由于该经销商是该地区唯一最有实力的经销商，掌握着当地全部的渠道网点，如果处理不慎会丢失那个市场，年轻的营销经理感觉非常棘手，不知道如何解决这个问题，当时项目组获知内情以后，立即派人前往现场调查，从第三方立场了解到了经销商窜货的真实原因：原来是区域经理在日常管理中随口许诺了很多给经销商的折扣优惠，最终却因为与公司销售政策不相符合而未能兑现，导致经销商对公司产生不信任态度，为了挽回这些利益，临近年底，经销商通过自己的关系渠道，将货大肆窜到上饶地区，造成上饶地的经销商受到影响。针对实际情况，项目组一方面审核公司销售政策，了解区域经理当时承诺的原因，同时又深入了解了经销商以往表现，提出兑现区域经理承诺的折扣奖励，同时处罚了经销商的窜货行为，令经销商心服口服，安定了上饶和赣州地区的渠道网络，解决了企业营销土法难题。

在战略计划实施的后期，我们依然保持较长时间的跟踪，随时关注企业在各个执行过程中的一举一动，就像一个称职的保姆，一直侍侯到孩子能独立走路才离开。

经过一年多时间的合作，我们帮助企业完善了一整套实操性很强的内部管理体系，搭建了企业文化平台，也锻炼和提升了企业各个层次的执行能力，教会了他们很多更具有效率的思维方法和工作方法，同时企业的战略计划也正在朝着既定的目标有条不紊地进行着。后来尽管我们离开了企业，但三个由企业客户安排进入我们项目组一起工作的培养对象，在经过与我们一年时间的长期磨合，以及对企业给予自己培养的感恩心理，所以在以后的方案执行中发挥了巨大作用，在市场实践中快速成长为非常老练的营销管理人员。目前企业正在朝着既定的五年战略目标健康地前进着。(沈坤)

企业组织变革的战略要素 篇7

组织变革意味着组织的现状与组织的目标之间存在差距。这方面的差距有可能是组织与环境之间的问题, 也有可能是组织内部之间的问题;有可能是生产经营方面的问题, 也有可能是组织管理方面存在的问题。这里实际上隐含着一个组织变革的前提假设是:组织希望通过变革朝着理想的方向发展, 希望组织对环境做出更快速、更灵活、更积极的响应, 希望组织内部之间能有效地进行协调和运作, 增强组织的凝聚力和竞争力。

组织变革一直是近些年来企业发展最强劲的呼声之一, 无论是理论界还是企业中的管理专家都提出了许多更新的管理理论和管理模式。但是, 在运用这些理论或模式于具体实践中时, 并非每个企业都获得了预期的成功。事实上有不少企业在付出了很多的时间、很大的资金和人力投入于组织变革后, 却非常尴尬地发现一切如故, 甚至今不如昔。这其中的原因很多, 但其中一个重要的原因是:企业没有将变革作为一个系统工程来对待。他们往往抓往影响绩效的某一、两个因素进行改革, 却没有触动其他同样重要甚至更为重要的因素, 结果无力解决强大的内部阻抗和冲突, 终致组织变革流产。本文构建了由战略、组织结构、企业文化、组织流程、组织学习和人员等组织要素所组成的企业组织变革系统模型。希望能对进行变革的组织有所帮助。

1.战略。就是企业根据内外环境及可取得资源的情况, 为求得企业生存和长期稳定地发展, 对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体规划, 它是企业经营思想的集中体现, 是一系列战略决策的结果, 同时又是制定企业规划和计划的基础。1947年美国企业制定发展战略的只有20%, 而1970年已经达到100%了。日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查, 在63家给予回答的日本大公司中, 99%有战略规划。可见, 战略已经成为企业取得成功的重要因素, 企业的经营已经进入到“战略制胜”的时代。

2.组织结构。它是企业的组织信仰和组织机制赖以生存的基础, 它是企业组织的构成形式, 即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位, 再把职位综合到部门, 由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。

3.企业文化。是指企业在发展中逐步形成的一种为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念, 以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象等方面体现的总和。

4.组织流程。是指完成一项任务、一个事件或一项活动的全过程, 这一全过程由一系列工作环节或步骤所组成, 相互之间有先后的顺序, 有一定的指向。

5.组织学习。是指不断地从实际工作中获得经验并将经验转化为对组织发展有益的经验知识供组织中所有成员使用。它包括对初始经验的认识过程、积累经验向经验知识的转化过程、经验知识的传播过程等动态过程。

6.人员。人员是变革的主要力量, 包括高层决策者、管理者和基层业务人员。

组织变革系统各要素之间相互作用、相互依赖、相互影响、相互制约, 存在一定的有机联系。

结构是为战略实施服务的, 不同的战略需要不同的组织结构与之相对应, 组织结构必须与战略相协调。也就是说, 企业所拟定的战略决定着组织结构类型的变化。当企业确定战略之后, 为了有效地实施战略, 必须分析和确定实施战略所需要的组织结构。因为战略是通过组织来实现的, 要有效地实施一项新的战略, 就需要一个新的, 或者至少是被改革了的组织结构。企业应根据外界环境的要求去制定战略, 然后再根据新制定的战略来调整企业原有的组织结构。

企业战略和企业文化之间的关系, 就好像是人的行为与观念的关系, 人先有了观念, 然后才产生在观念支撑下的行为, 而行为又影响了人的观念。所以, 一方面, 企业战略是企业文化的重要组成单元, 是企业文化的一种反映;另一方面, 企业文化应该服务于企业的战略, 企业要创建有利于企业战略实现的企业文化。企业文化在指导企业制定战略的同时, 又是调动企业全体员工实施战略的保证, 是“软”管理的核心。企业文化引领企业战略, 企业文化具有战略导向功能, 也就是说, 企业的一切行动都必须在企业文化的约束和指导下进行, 一切企业行为和企业人的行为都必须与企业文化保持一致, 企业发展战略也不例外。

对组织流程再造进行管理、控制和驾驭是变革管理的核心工程, 流程再造是组织围绕着业务流程的优化进行的管理制度和组织结构的调整, 通过再造使组织流程更加科学、合理, 满足现代化管理的要求, 使组织结构和流程更加匹配。组织流程再造导致了组织传统生产和流通方式的改变。组织变革不但是管理思想上的转变, 而且还需要进行管理手段上的改进。流程再造作为管理重组的重要内容在变革管理中具有重要意义。

企业必须在增强组织学习能力的基础之上, 才能顺利地进行组织变革。现今环境变动剧烈频繁、不可预测, 这就要求企业必须持续地学习, 不断地变革, 才能具备应对环境的能力。

建立有效的学习机制, 促进知识生产和流动。组织变革就是将组织各部分集中起来的过程, 减少界限, 使工作多样化而又富于挑战性, 给员工创建一个流畅、灵活、有力的完整的学习机制, 促进知识的创造、流动和共享。企业和员工必须以最快的速度学习竞争对手所做的事情, 而且要比竞争对手学习更快, 只有更好地学习才能立于不败之地。组织要适应知识企业、知识员工的特点, 运用新的管理思想和方法, 加强知识管理来促进员工的学习。

知识管理强调“学习+激励”, 激励员工在团队中学习, 激励员工之间的相互交往、交流和共享知识, 激励员工在工作中学习, 在学习中更聪明地工作。学习型组织是知识经济引发的企业管理变革。在工业经济时代, 企业最多是信息的加工厂, 而知识经济时代, 企业已经成为知识和信息的创新主体, 学习正成为企业活力和生命力的源泉。

企业组织变革成败的关键在于人心的变革, 只有人的转变才能保证其组织变革的持久与成功。通过学习新的理论范式, 转变思想观念, 提高思想力;通过改变领导方式, 给员工授权赋能, 提高员工行动力;通过加强组织学习, 提高员工适应力等新举措, 激发员工的变革与创新精神, 从而使员工活性化并进而实现组织的活性化, 这是通过变革赢得组织竞争优势的必然选择。

其中, 领导者在变革中起到重要的作用。组织成员愿意变革是由于“目睹——感受——改变”而不是“分析——思考——改变”, 更不是“命令——接受——改变”的过程。领导者必须以生动活泼的方式使人有所感受, 才能激发人们投身变革。

在组织变革的每个步骤和整个过程中, 领导者需要通过对不同领导风格的了解, 掌握领导和动员员工和组织所需要的元素, 发现并了解自我;必须增强变革的紧迫感, 组建变革的领导团队, 设计并达成共同愿景和战略;充分调动领导技能;建立信任;影响员工, 处理冲突;通过学习型组织以及行动学习的方式, 达到传播变革远景、将新的思维模式融入企业文化的目标。