采购供应链管理论文（精选9篇）
《采购与供应链管理》实验
（一）一、实验名称
独立需求的预测实验
二、实验目的
在现代供应链管理中，并不是每一个供应链节点企业都需要做需求预测，真正需要做需求预测的供应链上直接面对最终消费者的零售商，此预测结果成为上游企业生产衍生需求的基础，所以预测的准确性对整个供应链的效益非常重要。
本实验的目的是要训练学生利用已有的历史数据和最常用的数据分析软件EXCEL进行供应链的终端需求预测能力的训练。即通过实验要求掌握以下预测技术和技巧：（1）静态预测（不考虑预测误差）技术（2）动态预测技术（考虑预测误差）技术
三、实验内容及资料
一个批发商每季度鲜花销售额如下公司每季度需求量
年份
2004 2004 2004 2004 2005 2005 2005 2005 2006 2006 2006 2006
季度 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
时期t 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
需求量（箱）
130 116 133 116 138 130 147 141
分别用静态预测法和需求趋势和季节性需求修正后的指数平滑法（Winter模型）预测该批发商2007年各季度的需求量。
1、实验设备及应用软件
每台电脑安装Office2000软件，安装时要运行工具箱和线性求解宏
2、实验步骤与数据处理（1）静态预测
1）预测公式：Ft+1=[L+tT]St+1
其中：L－基期的预计需求水平（对基期剔除季节性影响后的需求的预测）
天津理工大学《采购与供应链管理》实验指导书
T－预计需求趋势（每个时期需求的上升或下降）St－预计t期的季节性需求 Dt－实际观测的t期需求 Ft－预测的t期需求
2）剔除季节性需求的影响，用线性回归法预测需求水平和需求趋势
t1(p/2)Dt[Dt(p/2)Dt(p/2)3）预测季节性需求
it1(p/2)2D]/2piStDt/Dt
Si(Sjpi)/r（p为每一个循环中的时期数，r为循环数）
j0r（2）动态预测
1）把用静态预测法得到的需求水平、需求趋势和季节性需求作为初始预测值 2）设定平滑系数α＝0.1,β=0.2,γ=0.2，利用需求趋势和季节性需求修正后的指数平滑法滚动修正每期的预测需求水平和需求趋势以及下一循环周期对应期数的季节性需求
Lt1(Dt1/St1)(1)(LtTt)
Tt1(Lt1Lt)(1)Tt
Stp1(Dt1/Lt1)(1)St13）计算预测值
Ftn(LtnTt)Stn
四、实验结果与结论
在医疗行业中, 药品是进行医疗活动必须的物质基础, 它在医院的资金中占有很大的比重。我们在实际工作中, 必须加强对药品采购的管理, 确保药品质量, 控制药品消耗, 防止药品的积压和浪费, 降低医院流动资金占用量, 建立行之有效的药品采购方式, 切实加强药品采购供应链管理的成本控制工作。
一、深入贯彻和落实采购人员的选聘工作
(1) 我院设立了专门的药事管理委员会, 委员会每年根据我院实际情况, 结合临床治疗的需要, 并依据国家基本用药名录, 确立我院的药品采购目录与采购计划。
(2) 为了避免药品采购中的违规、违法行为, 我院对药品采购人员实施轮换制度, 任期两年。在选聘过程中, 院领导依据相关标准进行择优录取, 并给药品采购人员安排必要的思想素质和业务培训。
二、设立专门的采购监管部门, 加强监管
(1) 医院应该根据实际情况, 设立专门的采购监管部门, 以此来强化对医院药品采购的全面监督与管理工作。
(2) 为了更好地实施采购监管, 院方应赋予监管部门必要权利, 使之有权对医院的任何采购事宜进行调查和监控, 以便更好地开展工作。
三、建立和实施制度化的采购管理程序
(1) 规定采购管理责任, 在医院内部要明确采购人员的责任, 包括对供应商的选择、采购药品的质量等, 此外, 采购部门的主管人员还要对下属员工的工作负有监管责任。
(2) 明确采购流程, 正确制定采购计划, 合理确定采购批量, 控制采购价格, 合理确定采购限额, 从而降低采购成本, 控制积压、减少浪费。如利用医院HIS系统, 通过统计医嘱以及门诊药房的出药记录等相关数据, 然后根据统计结果并结合医生用药习惯和季节性特点预测药品的需求量和采购量, 编制采购计划。
(3) 严格采购审批权限, 医院的所有药品采购工作必须先批准后执行, 负责最终审批的执行者是院长或各分管副院长, 院方应该建立常规药品的计划预算采购体系, 对于突发性和临时性的采购, 请购单上必须写清事由并经过最终审批, 以备后续查验。
(4) 加强药品验收, 院方所有购进的药品以及随货发票首先由供应方的业务员移送至药库待检室, 药品质量检查员会依照发票内容对药品名称、数量、规格、数量、生产批号、有效期、国药准字等逐项核对, 同时也要对药品的外观质量与包装情况等认真验收。其中, 要特别注重对药品有效期的检查, 要认真核对是否存在已经过期和临近有效期的药品。
(5) 加强药品的供应流程管理, 药库要根据医院的实际情况, 对各科室的药品领用范围及数额进行控制, 在不影响使用的情况下, 可以采用计划多次少量领用的办法以最大限度地减少药库库存的积压, 以避免给医院带来损失。
(6) 明确退货与索赔流程, 采购人员如果发现采购回的药品质量、规格、包装等存在问题, 为了避免损失, 应立即办理退货与索赔。这就要求在药品采购约定中必须明确索赔条款, 对因供应商问题导致的直接损失和其他损失, 应以正式公函形式进行索赔。双方无法协商的, 不排除诉诸法律手段以保护自身利益。
(7) 规定严格的货款结付政策, 除突发性和临时性的采购工作外, 所有采购均采用月结付的方式, 避免采购人员直接经办现金支付事宜。要求供应商在规定时间内提供对账单至医院财务部门进行对账。
四、加强医院药品的购销核算工作
(1) 我院依托HIS (Hospital Information System医院信息管理) 系统, 采用实收实付的网络化核算办法, 在医院内部建立了一套完整的会计账簿组织体系, 将所有购进的药品根据入库单据和发票进行及时的上网登记, 药品消耗也必须根据医疗处方以及原始的调拨凭证进行上网登记, 药品会计对收、付双方所登记的账目数据进行药品购进和销售工作的核算, 实现了对药品准确的动态管理, 增加管理的透明度。院方要确保全院药品消耗与药品收入二者之间的平衡, 坚决杜绝药品费用的多收、少收以及漏收情况。对于核算过程中出现的各种问题, 要建立事故问责机制, 追究当事人责任, 并进行院内通报批评和网上公示, 避免因个人原因给医院造成的损失。
(2) 我院在每个季末都组织包括药房人员和财务人员在内的全体库存管理人员进行医院库存药品盘点, 盘点的范围包括:各个病室存放的药品、药库药品、各个制剂室领用的原材料或半成品、各个药房的库存药品。盘点前, 对过期失效药品及时进行报废处理, 对人为造成的损失, 追究当事人的责任。在盘点工作完成后, 分析盘盈、盘亏原因, 及时进行账务处理。同时对盘点过程中发现的临近有效期的药品及时与相关临床科室或供应商联系处理, 以降低仓储损耗。
近几年来, 通过对药品采购供应链实施合理的成本控制, 我院的药品采购工作取得了长足的进步:我院统一在省招标网上进行药品采购, 每年可节约近6%的采购成本;药品的库存周期也由原来的2至3个月压缩到了半个月, 降低了医院流动资金占用量, 避免了药品的积压与浪费;在医院内部建立了一套较为完整的成本控制体系, 为最终解决人民群众看病难、看病贵的问题做出了必要贡献。
参考文献
[1]黄岩.对医药连锁企业采购环节中供应商评定探析[J].中医药学刊, 2005, 23 (10) .
[2]潘木善.医疗机构参与药品集中招标采购的思考[J].海峡药学, 2008, (3) .
【关键词】供应链管理；项目采购；采购管理
在市场竞争越来越激烈的当今社会，企业之间的竞争实际上就是供应链之间的竞争。企业为了有效地进行生产和销售，需要一大批供应商企业的鼎力相助和支持，相互之间最好的协调配合。一方面，只有把供应商组织起来，建立起一个供应链系统，才能够形成一个友好的协调配合采购环境，保证采购供应工作的高效顺利进行；另一方面，在企业中只有采购管理部门具有最多与供应商打交道的机会，只有他们最有可能通过自己耐心细致的工作，通过与供应商的沟通、协调和采购供应操作，才能建立起友好协调的供应商关系，从而建立起供应链，并进行供应链运作和管理。
一、相关概念辨析
供应链管理是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。采购管理是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对企业采购活动执行过程的科学管理。采购管理是供应链管理中非常重要的一个环节。一般来说，生产型的企业通常要用销售额的40%来进行原材料、零部件的采购。采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到本企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。采购管理成本的高低会直接影响到企业最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况。
二、供应链管理下的项目采购管理的特点及优势
（1）为需求而采购。在供应链管理模式下，采购活动是以订单驱动方式进行的，制造订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生的，然后，制造订单再驱动采购订单，采购订单再驱动供应商，这种淮时化的订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流速度和库存周转率。（2）外部资源管理。正如前面所指出的传统采购管理的不足之处在于与供应商之间缺乏合作，缺乏柔性和对需求快速响应的能力，在供应链管理采购模式下，采用新的供需合作模式，增加了和供应商之间的信息联系和相互之间的合作，这样使供应商对采购部门的要求能够得到实时的响应，并对产品的质量进行事中控制。（3）与供方双赢。与供应商建立战略合作伙伴关系，改变了以往的与供应商之间临时的或短时期的合作关系，首先可以降低由于不可预测的需求变化而带来的风险，如运输过程的风险、信用的风险、产品质量的风险等；其次通过共享库存数据，从而使采购的决策过程变得透明，以减少需求信息的失真现象；同时供需双方还可为制定战略性的采购供应计划共同协商，为共同解决问题提供便利，不必为日常琐事消耗时间与精力；另外，通过合作伙伴关系，供需双方都能降低交易成本，并避免了许多不必要的手续和谈判进程，信息的共享避免了信息不对称决策可能造成的成本损失。（4）买方主动型向卖方型转变。就采购而言供需双方都有利益：买方获得物料保障生产，卖方销售货物获得利润。既然买方可以主动，则卖方当然也完全可以主动。而这两个主动比起来，卖方的主动更富有效率和效益，因为它不但为买方节省了采购业务，而且也为自己主动调整生产计划和送货计划而实现了最大的节约，真正实现了供需双方的“双赢”。
三、供应链环境下项目采购管理策略选择
一个项目需要采购的物料可能有几百种，甚至更多。这么多的物料如果用同一种方法来管理，管理起来势必带来很大困难，且需增加管理成本。因此，需要考虑一种分类方法，将全部物料合理分类，对不同物料采取不同的、经济的管理方法。传统的分类方法是ABC分类法。这种方法的基本思想是：按照管理对象价值的不同将其分类，分别采取不同的管理方法。例如，某一物料，也许其价值并不高，按ABC分类法只能属于C类物料，但是在市场上属于短缺物质，则其在企业的物料采购管理中就应该放在较重要的地位。由此可见，在供应链模式下，制定物料采购管理策略的重要依据可以归为两大类，一类是对物料本身重要性的判别，再一类是对供应市场复杂度的判别。按照这种分类方法，可以把各种物料基本分成四类：一是重要类物料。对于企业来说非常重要、同时供应市场又比较复杂，企业获得这种物料有一定难度，因此这类物料对于企业来说具有战略性意义。二是瓶颈类物料。该类物料在企业经营中的重要性并不高，但供应市场比较复杂，供应很不可靠，从而成为企业的瓶颈性物料。三是杠杆类物料。对企业来说非常重要、但其获得比较容易。四是普通类物料，对于企业的重要性不是很高、同时又容易获得。因此在整个物料采购网络中，企业可以参照上述所提出的物料分类方法首先将物料分类，然后对不同类型的物料采取不同的供应商管理模式和采购与库存策略，以节省管理成本。下面针对不同类型的物料，采取不同的采购策略：第一，重要类物料采购策略。重要类物料的特点是：采购量大，本身价值昂贵，其质量的好坏对企业产品会产生重大影响；同时，能够提供这种物料的合格供应商不多，企业要想改为自制也不是短时间内能做到的。基于这些特点，与供应商建立战略伙伴关系，签订长期的合作协议，采用JIT采购。对于不具备条件实施JIT采购的重要物料，要注意在保证采购供应和控制库存两个目标中进行权衡，尽量以小批量多批次订货，力求把库存水平降低到最低点，并提高响应顾客需求的速度，提高采购效率。在具体的管理策略上，由于这种物料本身价值昂贵，库存占用资金大，必须进行详细的市场调查和需求预测，并尽可能地进行严格的库存控制。同时，由于有一定的供应风险，还必须设置一定量的安全库存。第二，瓶颈类物料采购策略。瓶颈类物料的基本特点是这种物料本身的价值可能不太昂贵，但是市场上采购难度大。例如，由于难以找到合格的供应商；与供应商的距离较远，而又缺乏可靠的运输保障；该物料属于专利产品，供应商占优势地位等原因。因此，对于这种物料的供应商，应该根据情况采取灵活的策略，例如，对于供应物料质量有问题的供应商，致力于帮助他们改进；对于占优势地位的供应商，致力于建立稳定的合作关系等。同时采购此类物料时一定要注意加大安全库存。为了降低采购难度，可采用多源采购，与多个供应商建立长期稳定的供货关系。同时，也可以采用战略采购的方式来解决瓶颈类物料采购难的问题。战略采购是一种欧美公司流行的采购方式。它不仅在于压价，其重点在于开发一个战略性采购供应基地。长庆油田可依托中石化行业背景，参加由中石化总部组织的行业战略采购，以实现较低成本对瓶颈类物料采购。第三，杠杆类物料采购策略。杠杆类物料基本特点是供应市场比较充足，但该种物产本身价值昂贵，库存占用资金大，对供应商依赖小，大多数物料处于买方市场。因此，这种物料的基本管理策略应该是致力于总成本最小，为此，需要在库存管理上多下工夫，尽量减少总库存量，同时采用招标方式采购，能够保证采购物料的质量，降低采购物料的采购价格，节约采购资金的效果明显。第四，普通类物料采购策略。一般物料的基本特点是小件物料，本身价值不高，市场上也容易获得，但这类物料往往种类繁多，能够占到企业全部采购种类的一半以上。该类物料一般包括油田常规用料、通用物料和长线物料。因此，对于这类物料，所应采用的基本管理策略是致力于管理成本最小化。采购通常采用集中采购方式或经济批量采购技术进行，它能充分体现集中采购和经济批量采购的规模效益。
参 考 文 献
[1]陈晓燕.浅析企业如何控制及降低采购成本[J].商场现代化.2010（35）
[2]程晓宇.技术创新策略下的企业战略采购管理研究[J].职业技术.2010（8）
华师经纪物流采购供应链培训师申明江
1.供应链管理本质是实现有效库存移动
2.采购管理即供应能力的管理
3.供应链优化是解决企业“库存高，成本涨，反应慢”难题的最佳途径。
4.企业战略决定供应链战略
5.供应链管理五大指导思想：系统、精益、平衡、灵活、风险
6.预测是可以做的更精确的7.零库存是手段，不是目的，真正意义的零库存是不存在的8.库存是企业“万恶之渊”说法是错误的9.库存是企业的“遮羞布”
10.ERP系统本身是是解决不了库存问题，公式，模型，系统都只是辅助工具而已
11.仓储管理与库存管理区别有三：静态与动态，信息与实物，效率与效益的区别
12.周转率不是越高越好
13.做采购就是做人
14.物流管理是供应链中的战略管理
15.供应链管理绩效一切得用数据说话
16.采购人员把自己看的比供应商高级，迟早会付出代价
17.采购谈判实质是一个权力较量，筹码交换的过程
18．谈判只是实现采购目标的一个工具而已
19.物料管理，没有“可能、大概、或许”说法
20.供应商质量管理思想：预防重于控制，控制重要检测
21.库存是天使，它可以让一切都显得那么美丽，能够遮掩供应链上的一切不足 库存是魔鬼，是隐藏的魔鬼，一旦有一天被释放出来，它就有足够的力量将你吞噬！控制库存，就是在天使和魔鬼之间游走，控制的好，你就是上帝，否则，撒旦就在前方。22.库存是供应链管理的粘合剂
申明江 关键词：
供应链管理优化培训咨询
物流与供应链管理
采购与供应链管理
采购与供应管理
供应商谈判技能培训
物流管理培训
采购质量管理
采购计划管理
采购合同风险防控
采购成本与供应商管理
供应商价格分析与成本控制
物流与供应链金融
高效仓储/配送中心管理策略培训
仓储管理与库存控制
3、采购计划：指企业管理人员在了解市场供求的情况下，以认识企业生产经营活动过程和掌握物料消耗规律为基础，对计划期内物料采购活动所作的预见性的安排和部署。
4、学习曲线：就是指基于学习而促使改善的程度。当提到学习性改善时，学习效率就意味着生产量较前期增加一倍时的改善程度。基本规律是当生产总量翻一番，直接劳动的需求量就会按照所观察和预期的速度下降。第一要素是劳动力，第二个要素是生产过程的调整。
5、采购成本：又称为战略采购成本，是除采购成本之外考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部寿命周期过程中所发生的成本。
6、外包：企业整合并利用其外部最优秀的专业化资源，从而形成一种降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的管理模式。
7、供应商管理：就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性的管理工作总称。了解是基础，选择、开发、控制是手段，使用是目的。供应商管理的目的，就是建立起一个稳定可靠的供应商队伍，为企业生产提供可靠的物资供应。
8、电子采购：电子采购实质是指使用因特网对所需的服务和产品的申请购买、批准订购、接受订货和支付账单等过程所进行的交割方面的操作。
9、国际采购：利用全球的资源，在全世界范围内去寻找供应商，寻找质量最好、价格合理的产品
10政府采购：是指一国政府部门或其他直接或间接受政府控制的企事业单位，为实现其政府职能和公共利益，使用公共资金获得货物、工程和服务的交易行为。
1、采购要素的目标：①支持运营需求②采购流程有效率和效果③选择、发展和保证供货源④与其他工作团队紧密的联系⑤支持公司总体的目标
2、采购要素：①质量②数量和交付时间③商品的价格④采购质量体系⑤供应商管理⑥采购评价
3、影响采购计划的因素：①销售计划②生产计划③用料清单④存量管制⑤劳动生产率⑥物料标准的设置⑦价格预期
4、采购计划编制目的：①预计物料需用的时间和数量，防止供应中断，影响产销活动②避免物料储存过多，积压资金，占用库存空间③配合企业生产计划和资金调度④使采购部门事先准备，选择有利时机购入物料 ⑤确定物料的耗用标准，以便于管理物料的采购数量和成本
5、采购供应商选择的需求：①供应商的评价选择是供应链合作关系运行的基础②供应商是企业的战略合作伙伴③供应商与生产企业的关系转变
6、采购供应商选择的原则：①目标定位原则②优势互补原则③择优录用原则④共同发展原则
7、采购供应商选择策略：①稳定策略。选择综合素质较好的供应商作为合作伙伴，并不断加强两者关系，以便于长期合作②动态选择策略。当原来供应商的经营范围与企业的需要不适应时，需调换供应商。应淘汰一些不合格的供应商，选择开发更好的供应商。③对应策略。科技含量较高的产品，质量、服务因素权数大，价格权数小，大宗商品价格权数较大。供小于求，质量权数适当放小。供大于求，质量、价格权数适当放大。供求平衡，质量因素是主要，其次是价格因素。
8、供应商选择要素：①技术水平②产品的质量③生产能力④价格⑤服务水平⑥信
誉⑦结算方式⑧快速相应能力⑨其他
9、供应商管理行为：①传统供应商管理行为②新兴供应商管理行为③先进供应商管理行为④世界级供应商管理行为
10、供应商管理的意义：技术层面：①有利于降低商品的采购成本②有利于提高产品质量③有利于降低库存④有利缩短交货期⑤有利于制造资源集成战略层面：①有利于集成供应链②有利于提升核心能力③有利于新产品的开发
11、供应商管理的目标：①获得符合企业质量和数量要求的产品或服务②以最低的成本获得产品或服务③确保供应商提供最优的服务和及时的送货④开发和维持良好的供应商关系⑤开发潜在的供应商
12、供应商管理的战略：①设计一种能最大限度地降低风险的合理的供应结②采用一种能使采购成本最小的采购方法③与供应商建立一种能促使供应商不断降低成本、提高质量的长期合作关系
13、供应商关系分类：
①从供应商关系发展史细分为交易性竞争关系、合作性适应关系和战略性伙伴关系②ABC分类管理分类③从战略角度，可分为短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型、纵向集成型④从信息网络角度，可分为公开竞价型、网络型、供应链管理型⑤供应商关系谱⑥按供应商的规模和经营品种分类⑦按供应商与采购商关系和行为持续性分类，可分为交易型、合作型、供应联盟型
⑧从客户关系角度，分为基础阶段、合作阶段、相互依存阶段和集成阶段
14、供应商培育和发展过程：①发展主要商品 ②确定要发展的主要供应商 ③组成跨部门商品团队④满足供应商高层管理团队的要求⑤明确改进的机遇和概率⑥界定主要象限和成本共享机制⑦在重要项目和联合资源需求方面达成一致意见⑧检测项目状态和实施改进策略
15、供应商培育和发展的措施：①优化供应库②衡量供应商绩效③提出有竞争力的供应商改进目标④为优秀供应商提供奖励⑤供应商质量认证⑥指导供应商发展⑦供应商及早进入产品和流程开发
16、供应商战略管理：
双赢关系对采购的意义：Ⅰ、供应商方面：①增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分享②增加对未来需求的可预见性和可控能力，长期的合同关系使供应计划更加稳定③成功的客户有助于供应商的成功④高质量的产品增强了供应商的竞争力Ⅱ、制造商方面：①增加对采购业务的控制能力②通过长期的、有信任保证的订货合同保证了满足采购的要求③减少和消除了不必要的进购产品的检查活动
双赢供应关系管理：Ⅰ、信息交流与共享机制：①信息一致性和准确性②实施并行工程③建立联合任务小组解决共同关心的问题④供应商和制造商工厂互访⑤使用电子数据交换和因特网技术进行快速的数据传输Ⅱ、供应商的激励机制Ⅲ、合理的供应商评价方法和手段
17、采购的基本流程：①提出需求②界定和描述需求③选择和苹果供应商④确定价格和采购条件⑤准备和签发采购订单⑥跟单和催货⑦收货和检验⑧接受和付款⑨采购总结评估
18、国际采购的特点：①追求更低的成本②订货、备货、制造、和运输的时间延长③更加复杂，难度更大④要求有更先进的技术和设施的支持
2.1实现信息共享，降低了采购风险。传统的采购模式只是实现了采购部门的事务性职能，各部门之间信息不沟通，各企业之间更是屏蔽采购信息，因此造成采购行为的盲目性，导致缺货成本或库存成本过高。采购管理要求供应链企业之间实现信息的共享，也就是说采购的战略是可见的，这样有利于上下游企业之间共同制定合理的采购计划，降低采购成本，提升供应链的竞争力。采购管理在供应链管理的体系中其作用和意义已经不同于传统的体系了，在供应链环境下的信息是透明的，趋向于电子化和信息化，企业间信息的协作使得企业能更快更有效地正确工作。
2.2建立供应链伙伴关系，提高物流过程的效率。在供应链的体系中，供应商和制造商之间建立了一种战略联盟的关系，形成一种特殊的合作伙伴关系，因为这种战略合作伙伴的特殊关系的形成，可以使供应合同签署的手续大大的简化，不再需要双方反复的协商，采购物资直接进入制造部门，这样一来，可以减少采购部门的工作压力和工作流程，无论是时间，还是价钱上，都使交易成本大大的降低。采购管理与供应管理可以协调整个供应链体系中的各个计划的执行和完成。供应链体系的特点导致了各个环节的连续性和实时性，各个环节的管理和执行都由原来的批量化被细分。所以可以做到整条供应链就是个有机的体系，在不停的连续运作。正因为如此，可以实现制造计划、采购计划、供应计划的并行，这样就可以缩短各个环节的响应时间，对时间这个稀缺资源进行有效的管理，从而提高效率，实现供应链的同步化。
2.3降低了采购风险。采购风险是指采购过程可能出现的一些意外情况，包括支出增加、推迟交货、货物是否符合订单的要求、呆滞物料的增加、采购人员工作失误或和供应商之间存在不诚实甚至违法行为。采购过程中的风险主要是由于供需双方的信息不对称造成货物的损失或库存成本。分享信息的采购管理能减少与库存投机密切相关的风险。在传统的采购模式中，企业间缺少交流，也不愿意共享采购战略，因此会引起诸多的风险。采购管理通过建立对供应商的考核机制，利用供应商的专业优势充分发挥企业的优势，增强企业的竞争力。供应链体系中的采购管理要求信息共享，各供应链企业形成战略联盟，企业的库存与采购信息是公开的，供应链体系中企业共同制定采购策略，避免由于不可预测风险带来的损失。
3供应链环境下采购管理中的注意点
3.1供应链采购的风险管理。虽然伙伴供应商关系的建立能大大优化采购管理，降低了采购风险，但是这种模式下的采购也存在着风险，比如由于没有选择合适供应商，或供应商合作关系管理不当造成的损失，因此在供应链体系中，选择合适供应商和供应商管理是维持供应链体系良性发展的关键。在供应链体系中，任何一方的失误都会使整个供应链遭受损失，因此供应链体系中的企业要制定严密的评价指标和考核机制来选择和管理供应商，除了制定一系列标准定性分析法外，还可运用数学模型等方法来定量分析来制定绩效考核机制。评价指标可以包括供应商的能力、服务质量、客户满意度、战略目标等方面。
3.2加快采购管理信息系统建设，加强与供应商的合作关系。企业的分散化，信息不通畅，使得在采购时容易忽略供应链的整体效益，因此加快采购管理信息化建设可以方便企业对采购的监控，采用实时跟踪采购，建立快速反应机制，有利于企业动态制定采购战略，并通过信息系统与供应商实现信息的交换，综合处理双方的计划，以避免采购信息不准确而造成的失误。在全球信息化的驱动下，电子商务在企业商业活动中被广泛运用，因此，采购管理的信息化建设不可避免。随着经济发展。采购管理已成为企业战略的重要组成部分，在新的经济环境下的供应链管理采购理论。正在创造合作和竞争的新模式，并成为企业新的经济效益增长点。因此，在供应链体系中的采购管理要不断优化与更新。加强伙伴供应商关系发展。增强采购信息化平台建设，不断创新、挖掘促进供应链体系发展的采购模式，将成为进一步的研究方向。
参考文献
[1]朱亮.供应链管理下企业采购管理的实施[J].工业，（1）：65.
1 制造企业采购成本
采购已经成为企业经营的一个重要战略环节, 是获取利润的重要来源。采购成本管理水平的高低, 会对企业利润产生巨大的影响。因此, 采购在企业的产品开发、质量保证、供应链管理及经营管理中起着极其重要的作用。采购管理环节的重点在于控制成本, 降低物资的进价。正确确定采购对企业中的作用是非常需要的, 也从一定上影响着企业在市场的竞争力, 也是企业竞争优势的来源之一。
采购成本是企业成本中的主体和核心部分, 是指商品入库并完成销售准备前发生的所有成本和采购活动费用两部分构成。对于典型的制造企业来说, 采购成本 (包括原材料和零部件) 要占产品总成本的60%左右。统计资料表明, 采购费用每节约1%, 企业利润将增加5%-10%。这种采购成本按比例减少, 销售利润就会明显增加的现象叫做采购的利润杠杆效应。一般来说, 制造企业至少要用销售额的50%来进行原材料、零部件的采购, 采购的速度、效率、订单的执行情况都会直接影响到企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求, 采购成本的高低则会影响到企业最终产品的定价和整个供应链的最终获利。
2 制造企业供应链管理的目标
制造企业采购要实现高效, 需企业各部门的协同配合, 包括设计开发部门、生产部门, 财务部门等。传统制造企业的采购部门很少参与新产品开发, 往往由技术部门负责新产品的开发和选择供应商, 采购部门只是被动执行采购任务。这样一来, 采购与生产的脱节使得产品规格的合理化难以推动。所以, 采购模式优化过程中要注重采购部门与其他相关部门 (尤其是生产部门) 的流程优化, 逐渐从注重功能集合向注重流程重构上转移, 加强采购流程在企业内部的沟通和协调。充分发挥采购职能。要想满足市场的需求, 需要利用以价值为导向的方法重组供应链, 不断寻找各种能够减少成本和降低交易的复杂性的独特方式来重组供应链。供应商和客户的成本信息能够使企业发现机会, 提高供应链伙伴之间的交易成本效率。如果无法以适当的方式分摊成本, 采购经理就会根据产品价格来选择供应商, 结果可能是从质量、可靠性、交货能力水平都很低的供应商处购买, 这样势必妨碍企业满足客户需求和盈利能力。
3 制造企业的供应风险与分类采购策略
所谓供应风险是按照供应商提供部件的技术复杂性和实用性来衡量对该供应商依赖程度的标准。一般而言, 衡量一个特定供应商的供应风险标准的因素主要有:供应商有多大程度的非标准性, 更换供应商的成本, 如果自行生产该部件的困难程度以及该部件的供应源的缺乏程度。
制造企业应将供应商的产品分为高科技含量的高价值产品、用量大的标准化产品、高技术含量的低价值产品和低价值的标准化产品, 并根据这四类产品分类, 确定具体的采购策略:如对高科技含量的高价值产品采购策略可选择技术合作型, 用量大的标准化产品采购策略可选择储蓄潜能的最优化, 高技术含量的低价值产品的采购策略则应保证有效率, 低价值的标准化产品采购策略应选择有效地加工处理。
4 制造业供应商管理策略
4.1 供应商的开发和管理
供应商的开发和管理是整个采购体系的核心, 其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说, 供应商开发包括的内容有:供应市场竞争分析、寻找合格供应商、潜在供应商的评估、询价和报价、合同条款的谈判、最终供应商的选择。在大多数的跨国公司中, 供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则, 也就是质量、成本、交付与服务并重的原则。在这四者中, 质量因素是最重要的。首先, 要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系, 然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次, 是成本与价格, 要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析, 并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面, 要确定供应商是否拥有足够的生产能力, 人力资源是否充足, 有没有扩大产能的潜力。最后一点, 也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。
4.2 供应商的评估与选择
供应商的评估与选择是供应链正常运行的基础和前提条件。阶段性连续评价、网络化管理、关键点控制和动态学习过程均体现在供应商评价体系的建立、运行和维护上。
采取阶段连续性评价的方式, 将供应商评价体系分为供应商进入评价、运行评价、供应商问题辅导、改进评价及供应商战略伙伴关系评价几个方面。供应商的选择不仅仅是入围资格的选择, 而且是一个连续的可累计的选择过程。
建立供应商进入评价体系, 首先需要对供应商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改进等七个方面进行现场评审和综合分析评分。
供应商问题的辅导和改进工作, 是通过专项专组辅导和结果跟踪的方法实现的。采购中心设有货源开发组, 根据所负责采购物料特性把货源开发组员分为几个小组, 该小组的工作职责之一就是对供应商进行辅导和跟进。
供应商战略伙伴关系评价是通过供应商的进入和过程管理, 对供应商的合作战略采取分类管理的办法。采购中心根据收集到的信息, 由专门的商务组分析讨论, 确定有关建立长期合作伙伴的关系评估, 提交专门的战略小组进行分析。伙伴关系不是一个全方位、全功能的通用策略, 而是一个选择性战略。是否实施伙伴关系和什么时间实施, 要进行全面的风险分析和成本分析。阶段性评价体系的特点是流程透明化和操作公开化, 所有流程的建立、修订和发布都通过一定的控制程序进行, 保证相对的稳定性。评价指标尽可能量化, 以减少主观干扰因素。
供应源数量控制原则指实际供货的供应商数量不应该太多, 同类物料的供应商数量最好保持在2-3家, 有主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果, 保证供应的稳定性。采购商与供应商建立信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系, 必须首先分析市场竞争环境。通过分析现在的产品需求、产品的类型和特征, 确认是否有建立供应链合作关系的必要。对于公开和充分竞争的供应商市场, 可以采取多家比价, 控制数量和择优入围的原则。
摘要：优化供应链的协同机制加强采购成本管理是制造企业提高采购效率的关键。本文对如何在供应链环境下, 优化采购策略, 确立管理目标, 根据需求建立产品分类, 从而制定供应商管理策略进行了有益的探索, 以期帮助制造企业在物资供应管理新模式的过程中, 降低成本, 获取最大利润, 提高企业的市场竞争力。
关键词：采购成本供应链管理模式
0引言
供应链管理是为了满足服务水平要求，同时降低系统总成本，而将供应商、生产商、销售商、物流商及最终用户结成网链来组织生产与销售商品，并通过商流、物流、信息流、资金流系统设计，计划、运行和控制等活动达到预期目的。也可以将供应链管理理解为，对供应链商流、物流、信息流、资金流以及合作者关系等规划、设计、运营、控制过程进行一体化的集成管理思想、方法和技术体系。
当前业采购成本在销售成本中所占的比例日益增大。从利润产生的空间来看，大多数商品所处的是买方市场，价格已没有上涨的幅度，于是企业家们开始转向一直被忽略的采购成本，采购成本成为第三利润源泉。但是，总体上来讲，大多数的企业没有把采购管理纳入供应链管理的视角下。这就产生如下问题企业轻视采购管理：企业压榨供应商，因为没有良好的沟通和约束机制，采购的效率低；当然，也不可避免的造成采购成本高居不下，甚至是浪费严重。基于这些原因，如何把供应链管理管理有效融合应用到企业的采购过程中，成了很多企业的现实课题。
1传统企业采购管理中存在的问题
1.1企业管理过度重视销售环节而轻视采购环节采购与销售是企业价值链中两个重要的战略因素。而我国企业对二者的重视程度是不同的，多数企业都是重视如何把产品销售出去，而忽视对采购环节的管理。长期以来，企业界一直把“采购”当作例行的幕僚工作，而不是把它作为企业商务活动的一个重要环节来看待，忽视了采购对企业产销活动的直接贡献。
1.2企业重视自身的经济利益而欺压供应商我国企业在采购观念中的误区还表现为一味考虑节支，更多的考虑利己。采购管理的目标主要集中于对供货商压低价格，缺乏从长远发展的角度培养与供货商的战略合作关系。许多企业为了追求经济利益而忽视了自身的信誉与有商业往来的企业的合作过程中，竭尽全力将利益收归己有。更有某些知名企业凭借名气欺压供货商，长期拖欠供货商货款。这些短视性采购行为都不会给企业带来长远利益。
1.3企业采购管理的效率低由于观念落后、灰色采购行为屡禁不止，造成了采购效率低下，严重影响若企业整体绩效。在市场交易过程中，人们对销售环节已经有了足够的认识和重视，而对于购买环节却没有给与相同的重视和研究，采购的运作和管理处于暗箱操作的状态。由于缺乏严格的质量检验监督，各种关系户可以钻空子推销质次价高的产品，直接导致不合格产品数量增加。由于采购计划不合理，经常出现物资积压、存货周转率低和资金占用量大、截留挪用货款等情况。由于管理机制不健全，难以实现对个人行为的有效激励和约束。无法杜绝采购环节的不正之风和腐败行为。目前，我国对企业采购管理的研究还较少，落后于企业对采购知识的需求，由于缺乏对采购的正确认识、采购理论和采购技术，采购环节的浪费现象很严重。
2供应链条件下采购管理的特点
供应链管理可以协助公司通过采购管理增强供应链的系统性和集成性，提高企业的敏感性和响应性。为实现供应链系统的无间断连接，提升了供应链上企业的同步化运作的效率，必须加强采购管理，保证数量、时间、地点、价格、来源的适当性。这些对传统的采购提出了挑战，要求企业必须对采购环节进行适应供应链管理的创新设计。
2.1以外部资源管理为工作重心供应链管理的思想是协调性、集成性、同步性，要求提高采购的柔性和市场响应能力，增加和供应商的信息联系和相互之间的合作，建立新的供需模式。由此，采购工作的重点转向实现有效的外部资源管理。
2.2面向过程的采购管理供应链管理贯穿的是一种过程管理的思想，这种思想要求将企业内部以及节点企业之间的各种业务看作一个整体功能过程，形成集成化供应链管理体系。
2.3建立企业与供应商的双赢伙伴关系双赢伙伴关系是一种合作关系，它强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息，通过合作和协商来协调相互的行为。它表现为制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度：通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易费用；长期的信任合同取代短期的合同：比较多的信息交流。
2.4信息化的采购供应链管理之所以区别干传统意义的管理而成为电子商务时代全新的概念，其中一个重要的原因是它以信息技术为手段，以信息资源的集成为前提。供应链条件下的一个重要特征就是信息化的管理模式。
3企业供应链采购管理模式的实施方法
3.1建立高素质采购班组，实施准时化采购高素质专业化的采购班组对实现准时化采购非常重要。因此，首先必须成立两个班组：一个是专门处理供应商事务的班组，向供应商发放免检签证等，同时要负责供应商的培训与教育工作。另外一个班组是专门从事消除采购过程中浪费的班组。
3.2确保采购策略有计划、有步骤地实施要制定采购策略，改进采购方式，减少供应商的数量，正确评价供应商后向其发放签证。在这个过程中，要与供应商一起商定准时化采购的目标和有关措施，保持经常性的信息沟通，并对供应商进行有效的管理。
3.3精选少数供应商，建立伙伴关系选择供应商应从这几个方面考虑：产品质量、供货情况、应变能力、地理位置、企业规模、财务状况、技术能力、价格、与其他供应商的可替代性等。
3.4进行试点工作先从某种产品或某条生产线试点开始，进行零部件或原材料的准时化供应试点。在试点过程中，取得企业各个部门的支持是很重要的，特别是生产部门的支持。通过试点，总结经验，为正式实施准时化采购打下基础。
3.5搞好供应商的培训，确定共同目标准时化采购是供需双方共同的业务活动，需要供应商的密切配合。只有供应商也对准时化采购的策略和运作方法有充分的认识和理解，才能获得供应商的支持和配合，因此需要对供应商进行教育培训。
3.6向供应商颁发产品免检合格证书准时化采购和传统的采购方式的不同之处在于买方不需要对采购产品进行比较多的检验手续。
3.7实现配合准时化生产的交货方式准时化采购的最终目标是实现企业的生产准时化。为此，要实现从预测的交货方式向准时化适时交货方式转变，促进供应商与用户的密切合作。
3.8继续改进，扩大成果准时化采购是一个不断完善和改进的过程，需要在实施过程中不断总结经验教训，从降低运输成本、提高交货的准确性和产品的质量、降低供应商库存等各个方面进行改进，不断提高准时化采购的运作绩效。当然，还需要对供应商进行定期和不定期的审计或检查。
4小结
1.1采购与供应链的概念
采购的概念：采购是企业有关购买需要的物品和服务的职能，包括采购计划、采购活动、存货控制、运输、接收、入库检验等业务活动。
采购是企业资源运营是主要职能，跨越了战略、运营和作业3个层面。在战略层面，包括在尽可能大的范围内为企业寻求资源、决定资源获取方式及选择采购方式；在运营层面，包括供应商选择与管理、采购计划、存货控制、价格控制、综合成本控制以及内向运输管理等；在作业层面，包括接收、入库检验、货款支付等。
采购的目的 是要以尽可能低的成本满足企业内外部客户的需要。
关键点：（1）寻求和获取最佳资源（2）按需采购（3）满足内外部客户的需求（4）成本控制（5）采购质量控制（6）采购策略（7）采购计划（8）存货控制（9）供应商选择与管理 供应的概念：即在企业生产经营需要的时候，按照需要的数量，提供生产需要的物资和服务，以满足企业生产运营和市场的需要。
1.3采购与供应链在供应链管理中的地位
SCOR模型流程：计划、采购、制造、配送、退货 全球网络化制造比传统的制造模式有很大提升：
（1）采购从原来的原材料采购转变为战略资源选择或获取（2）采购成本大幅度上升
（3）采购利润杠杆作用日益明显（4）资源观转变
第二章 采购与供应组织
2.1采购的职能
职能：采购的职能包括为满足企业生产、销售和服务的需求而进行的市场调研、分析、供应商选择、实施采购等一系列工作。
采购的目标：5R 1.适当的供应商（right supplier）2.适当的质量(right quality)3适当的时间(right time)4适当的数量(right quantity)5适当的价格(right price)6适当的服务 7适当的交货地点
2.2采购组织
概念：采购组织是指为了完成企业的采购任务，实现保证生产经营活动顺利进行，由采购人员按照一定的规则组成的一种采购团队。采购组织的职能：
（1）凝聚和目标职能（2）协调职能（3）制约职能（4）激励职能
采购策略：是指企业采购中使用的采购方式及采购行为准则。采购策略的确立是采购组织选择或设计的前提。
采购策略主要有三种方式：集中化采购、分散化采购、混合制采购。集中化采购 优点：（1）降低采购费用（2）实现较大批量采购，获得供应商的价格折扣（3）有利于实现采购作业及采购流程的规范化及标准化（4）有利于对采购工作实施有效控制（5）可以统一组织供应，合理配置资源，最大限度的降低库存。缺点：（1）采购过程复杂，时效性差（2）非共享性物质集中采购，难以获得价格折扣（3）采购与使用分离，缺乏激励，采购绩效较差。适用范围：（1）企业物资需求规模小，集中采购能够解决企业的供应问题。（2）企业供应与需要同处一地，便于集中组织供应（3）为了管理与控制，需进行集中采购。分散化采购优点：（1）针对性强（2）决策效率高，权责明确（3）有较强的激励作用。
2.5面向供应链协调的采购模式
VMI采购供应模式：基本内涵是通过供应商和用户之间实施战略性合作，采取对双方来说能实现成本最低化的方案，并在双方满意的目标框架下由供应商管理库存的方法。特点：合作性、互利性、互动性、协议性
JIT 采购供应模式：核心是消除一切无效的劳动与浪费，在市场竞争中永无休止的追求尽善尽美。作用
1)大幅度减少原材料和外购件的库存 2)提高采购物资的质量
3)降低原材料和外购件的采购价格
CPFR 采购供应模式：特点：协同、规划、预测、补货。
第三章 采购策略
3.1采购流程
一、流程：提出采购申请、选择、订货、跟单和过程控制 1.请购单主要目的：
（1）申请采购所需的物品或服务
（2）授权支出，每张请购单都需要有获得采购授权的人员的签字（3）为审计和参考提供记录
2.选择：选择品牌和规格；选择供应商；购买分为：重复购买和首次购买。3.订货包括：签订合同与下订单。4.跟单、过程控制
（1）跟踪和催货（2）货物的接收与检验（3）结清发票，支付货款（4）维护记录
二、电子化采购 1.定义：
由CIPS定义为：信息技术和通信技术的综合应用，它通过电子的方法提升采购和供应的管理过程，无论这些采购和供应是外部的或是内部的。
另一个通俗简练的定义是：电子采购是在因特网上以B2B模式进行的供应与服务的采购和销售。
2.电子采购的技术支持
（1）数据库技术（2）EDI技术（3）金融电子化技术（4）网络安全技术（5）计算机及网络技术
3电子采购系统
1）电子采购应用系统的形式：买方模式、市场模式、卖方模式 2）主要优点：（1）提升采购质量（2）缩短采购周期（3）减少工作量(4)降低采购和交易成本（5）增加有效供应商（6）信息共享 4.实施电子采购的步骤：
（1）提供培训（2）建立数据源（3）成立正式的项目小组（4）广泛调研，收集意见（5）建立企业内部管理信息系统，实现业务数据的计算机自动化管理（6）培训使用者（7）网站发布
3.2采购物资分类
1、帕累托原理：一种数量或种类为80%的采购物品只占20%的价值，而剩下20%的物品数量则占80%的价值；二是其中有50%的物品数的价值总量在2%以下，从而确定那些物料是重要，哪些相对不太重要。（ABC分类法）
2、kraljic采购定位模型：战略项目、杠杆项目、瓶颈项目、一般项目
3.3基本的供应战略
主要有四种：合作战略、竞标、供应的连续性、系统合同 系统合同包括：（1）概括订单
（2）空白支票采购订单
（3）公司采购卡（4）供应商管理库存
3.6商品采购
1．期货是一种合约—一种将来必须履行的合约，而不是具体的实物。2.期货交易的功能：（1）能使客户、经销商、代理商以具有竞争力的市场价格方便的获得供应物资。（2）消除由于供需变化而引起的价格波动。
3．期货交易的目的：是减少由于供求变化而引起价格波动的不确定性。4.进行期货交易应具备的条件：
（1）商品必须能够经合理期限的储存而不变质
（2）商品必须能够被分级，可以在合同中对其进行准确描述（3）生产者和消费者必须对期货概念表示认同
（4）商品必须能够在原生状态或半原生状态下进行交易
（5）必须有一个商品的自由市场，有许多买家和卖家，这样就不可能使几个商人控制市场，从而保持完整的竞争。
3.7服务采购
服务采购指货物或工程以外的任何采购，包括专业服务、技术服务、维修、培训、劳务等
服务采购的特点：
（1）无法实施储存（2）可检查性差
（3）自制还是购买决策问题更加明显（4）合同安排困难（5）供应方式独特（6）采购具有复杂性 服务采购过程：（1）确定采购需求
（2）供应方案分析（服务来源选择、定价、自制还是外购决策）（3）采购协议签订
（4）服务合同管理（合同的执行、服务质量控制和供应商评价、付款方式）
第四章 自制与外包决策
4.2 自制与外包影响因素 1.企业的核心竞争力
2．成本：企业的自制成本：（1）原材料的采购成本（2）劳动力成本（3）库存及搬运成本（4）工厂行政管理的相关成本（5）管理费用（6）资本成本
企业的外包成本：（1）供应商提供产品或服务的价格（2）产品或服务的采购成本（3）运输成本（4）收货或验收成本（5）企业运行中因供应商所提供产品或服务的质量、时间、稳定性等方面而带来的成本。
3.质量4.时间5 技术6.供应商的能力
7.其它因素（批量因素、平衡需求波动的因素、库存和存货因素、管理控制因素、为保密而自制）
4.3 自制与外包决策方法（p74）
（1）自制与外包决策中的盈亏平衡分析（2）自制与外包决策分析矩阵
（3）基于MICK-4FI资源运营模式的自制与外包决策方法
第五章 供应商选择与评价
5.2 供应商选择与评价指标
主要因素：（1）质量（2）价格（3）交货能力（4）服务水平（5）供应商的地理位置（6）供应商的信誉（7）供应商的财务状况
5.4供应商选择步骤和评价方法
选择步骤：1.分析市场竞争环境2．建立供应商选择的目标3.建立供应商评价标准
4.成立供应商评价和选择小组5.制定全部的供应商名单6.供应商参与7.评价供应商的能力 8.选择供应商9.实施供应链合作伙伴关系 评价方法：1经验评价法、2综合评价法、3招标法、4协商选择法、5采购成本比较法、6ABC成本法、7层次分析法、8平衡积分卡
第六章 采购价格
6.1 影响价格的因素
1.均衡价格理论前提条件：
（1）消费者必须能够从不止一个卖方那里购买产品
（2）产品具有同一性，即所有生产商生产的产品几乎完全相同，这种产品被称为商品。（3）相互竞争的各种产品的销售时间和地点相同。
2.竞争和其它市场因素
竞争可分为：（1）完全自由竞争市场（2）垄断竞争市场（3）寡头垄断市场（4）垄断市场 生产生命周期：开发期、引进期、成长期、饱和期、衰退期 价格弹性=需求数量的变化（%）/价格的变化（%）
6.3 价格分析和成本分析
1.价格分析定义：价格分析是指买方将卖方的报价单进行对比分析，目的是为了判断报价中所有费用的合理性。可以在以下基础上进行：
（1）货比三家，将不同企业的报价单进行对比分析，可以看出各个报价的合理性
（2）根据采购企业过去的有关成本记录或采购者的经验进行分析，与以前支付的价格、目前采用的价格以及替代品的价格相比较
（3）根据采购企业的预测部门和成本部门的成本预测来分析，以确定供应商报价的合理性（4）根据供应商提供的成本信息来分析 2成本分析主要方法：
（1）采购置成本法：交易前成本，交易中成本，交易后成本（2）目标成本法：目标成本=市场价格-目标利润
（3）作业成本法：采购成本、仓储成本、配送成本、会计财务成本、设备和维护保养成本、工厂行政成本、分销渠道成本、作业空间占用成本、产品研发成本、利息与资本成本
第七章 采购与供应计划
7.1 采购数量与库存
1.库存的作用：
（1）保持生产运作的独立性（2）满足需求的变化
（3）克服原料交货时间的波动
（4）通过最适宜数量的采购降低成本
2.库存成本：
包括（1）储存成本（2）生产准备成本（3）订购成本（4）短缺成本
3．减少库存的方法：
（1）安排货品及时交付，而不是进行提前储存
（2）设计降低订购成本、组织成本以及交货周期的方法，以便使库存最佳数量更少（3）更准确的预测，以保证记录的正确性，以及制定更好的计划
（4）另外，针对有规律的需求发出经常性的小额订单，而不是偶尔的大额订单，可以实实在在的减少库存。7.2 经济订货批量
1．定义：经济订货批量（EOQ）是生产最低的总成本的订货数量。
总成本有3部分构成：购买成本、订购成本、持有成本
EOQ模型的假设：
（1）每次采购的订货数量完全相等
（2）需求、订购成本、持有成本和订货提前期是固定的和确定的（3）单价都是稳定的和确定的，不受购买数量的影响（4）订货量的多少不受仓储容量或其它条件的限制
公式：p139 EOQ=根号下2CD/Ps
D为每年的需求量，C为每次订购费用，P为采购货物的单位价格，s为库存成本占价格百分比
2.库存周转率
库存控制绩效的两个常用测评方法是服务水平和库存周转率。服务水平衡量满足货架需求的成功程度。
库存周转率=某一时期的销售额/该时期平均库存平均库存=（期初库存价值+期末库存价值）/2 关系：低成本项目相对订购成本高，不会经常下订单，库存周转率低；而使用价值高的项目，库存成本高，库存周转率会高。
3.库存控制方法
(1)再订货点法：再订货点=单位时间使用量*订货提前期（2）定期检查法：目标库存量确定的公式：M=W(T+L)+S M为目标库存量，W为平均使用量，T为库存检查周期，L为订货提前期，S为安全库存
7.3 基于MRP的采购计划
1.定义：物料需求计划（MRP）是通过主生产计划、物料清单和库存状况来计算较低层次的物料、零部件和组装件的计划订单发布。MRP的重要贡献：（1）把需要采购的物品按需求特点分为独立需求和相关需求，发现大量需要采购物品几乎全是相关需求。（2）把需求量标上时间参数，一般以周计算，可大大提高时间控制精度。
2.前提条件：主生产计划、物料代码、物料清单、库存记录、3.物料需求计算方法： 净需求量=毛需求量-（现有库存+订购中的货物）
7.4 基于JIT 的采购计划
1．JIT生产系统：需要多少生产多少，不提前生产，不过量生产。主要生产特点：
（1）实行全面质量管理
（2）雇佣和维持多技能的工人
（3）缩短生产提前期和设备准备及周转时间（4）建立强有力的供应商关系。JIT采购的定义：原理是以需定供。基本思想：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品；即供方根据需方的要求，按照需方需求的品种、规格、适量、数量、时间、地点等要求，将物品配送到制定的地点。
前提：一方面，所有零部件必须刚好的要求的数量，刚好在需求的时刻到达需求的地点；另一方面，所有到货的零部件必须是立即就能使用的零部件，不需要采购方再次进行品质检验。
2.JIT模式下采购职责和优点
1）采购部门应承担的职责（1）同设计部门进行密切合作
（2）同供应商保持联系，确保他们理解保持订货提前期的连贯性和高质量水准的重要性（3）对供应商进行潜力调查，以提高交货的准确性及缩短订货提前期（4）同供应商建立牢固的长期合作关系，共同努力以降低成本并分享利益 2）优点：零库存、最大节约、零废品
3.jit采购的核心是把供应商纳入自己的供应体系，严格按产出计划，由后工序拉动，实现小批量零库存。
第八章 招标投标管理
8.1 招标投标概述
1.概念：招标投标也称招投标或招标，是指采购人事先提出货物、工程或服务采购的条件和要求，邀请众多投标人参加投标，并按照规定程序从中选择交易对象的一种市场交换行为。
2.招标分类：公开招标、邀请招标、议标、两阶段选择性招标
（1）公开招标的优点：公平、价格合理、改进品质、减少徇私舞弊
缺点：采购费用较高、手续繁琐、可能产生串通投标、其它问题
（2）邀请招标优点：节省时间和费用、比较公平、减少徇私舞弊，防止串通投标现象
缺点：由于竞争对手少，招标人获得的报价可能并不十分理想；由于采购方对供应市场了解不够，可能会漏掉一些有竞争力的供应商或承包商。
（3）议标优点：a。可及早选定供应商或承包商，以利于设计b。能促使项目早日开工c。采购方的招标费用可大大降低d。采购方是根据其价格和技术要求来选定供应方，因而完全可物色到自己较满意的供应商或承包商。E。可以充分利用供应商或承包商所拥有的专业技术知识和工作经验。缺点：采购人接受的合同价可能并非真正的竞争性价格，不能反映供应市场所能承受的真实价格和最低价格；对政府部门来说，可能满足不了公众要求参与项目财务审核、透明度要高的这一原则。
8.2 招标程序
招标的准备工作、招标公告、资格审核、发售招标文件、投标、开标评标和中标 1.招标的准备工作
（1）确定招标方式（2）编制招标文件（3）编制工程招标标底（4）项目分标 第九章 合同管理
9.1 采购合同
1.合同的定义：合同是平等主体的自然人。法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。2.合同的法律性质：（1）合同是一种民事法律行为
（2）合同是两方以上当事人的意思表示一致的民事法律行为
（3）合同是以设立、变更、终止民事权利义务关系为目的的民事法律行为（4）合同是当事人在平等自愿的基础上产生的民事法律行为（5）合同是具有法律约束力的民事法律行为 3合同成立的条件
（1）合同法律关系主体（2）合同法律关系客体（3）合同法律关系的内容
4.采购合同的定义：是买方向卖方按一定条件购买某项标的物时双方达成的协议。5采购合同的主要分类
（1）按采购内容分类：货物采购合同、工程项目采购合同、服务采购合同（2）按采购智能的范围和标的分为：商业采购、政府采购、制造业采购（3）按合同支付方式分为：固定价格合同、成本加酬金合同、固定工资合同
9.2采购合同管理
1.代理的特征：
第十章 采购质量控制
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