海信集团技术中心（共8篇）
英国政府于1949年组建国家研究开发公司(NationalResearchDevelopmentCompany,简称NRDC),负责对政府公共资助形成的研究成果的商品化。根据英国1967年颁布的《发明开发法》,NRDC有权取得、占有、出让为公共利益而进行研究所取得的发明成果,所有大学和公立研究机构,无论是实验室还是研究所,也无论是团体还是个人,只要所进行的研究是由政府资助的,成果一律归国家所有,由NRDC负责管理。
1975年,英国工党政府又成立了国家企业联盟(Na?tionalEnterpriseBoard,简称NEB),主要职责是进行地区的工业投资,为中小企业提供贷款,研究高技术领域发展的投资问题。
1981年,英国政府决定,NRDC与NEB合并,改名为“英国技术集团”(BritishTechnologyGroup,简称BTG),仍拥有原NRDC对公共研究成果管理的权利。
1984年11月,英国保守党政府认为《发明开发法》的垄断规定不利于科技成果充分发挥作用,抑制了科技人员的积极性,宣布废除这一规定,使发明者有了自主权,可以自由支配自己的发明创造,有利于发挥科技人员的积极性和创造力。这样BTG再也不能无偿占有公共资助的科研成果,但由于多数大学和公立研究机构对知识产权保护与商品化缺乏足够的资金和专长,仍愿意与BTG合作。
为了推动BTG的市场化运作,1991年12月,英国政府把BTG转让给了由英国风险投资公司、英格兰银行、大学副校长委员会和BTG组成的联合财团,售价2800万英镑,促使BTG实现私有化。
此后,BTG采取了一系列措施拓宽技术来源,从最初着眼于国内市场,主要依靠研究院所和大学,发展成长为今天的国际公司,业务领域涵盖欧洲、北美和日本,75%以上的收入来自英国以外的业务,使技术转移国际化,成为世界上最大的专门从事技术转移的科技中介机构,拥有250多种主要技术、8500多项专利,400多项专利授权协议。1995年在伦敦股票交易所上市。
BTG总部设在伦敦,在美国费城、日本东京设有分支机构。目前,BTG有雇员200多人,都是具有技术和商业知识的人才,其中半数以上是科学家、工程师、专利代理、律师和会计师等。
二、目标定位、运行机制与主要业务
(一)目标与定位
BTG致力于从市场的实际需要出发挑选技术项目,并通过最有效的手段将技术推向市场,主要目标是实现技术的商品化,包括寻找、筛选和获得技术、评估技术成果、进行专利保护、协助进行技术的商业化开发、市场包装、转让技术、监控转让技术进展等。其基本任务是推动新技术的转移和开发工作,尤其是促进大学、工业界、研究理事会以及政府部门研究机构的科技成果的产业化和商品化,包括提供商业支持,鼓励私营部门的技术创新投资和扶持中小企业。
20世纪80年代以来,英国政府有两次重大科技决策和改革措施对科技中介机构与服务的市场化起到了极大的促进作用。一是把政府变成科技咨询市场中的买方,二是撒切尔政府时期的私有化。由于大力推行私有化,一批原国有的科研院所进行私有化或国有私营化改制,不仅使部分科技人员进入了科技中介机构,而且相当一部分科研院所都具有科技中介机构的功能,有些则完全改制成为私营科技中介公司。
BTG就是在此背景下形成的一家商业化运作的科技中介机构。它通过许可证贸易、出版物与文献交流服务、合同研究开发、技术咨询、技术人员转移、支持投资创办新技术企业、授予技术专有权、以及采购科技成果等经营业务,取得了卓越的成效。BTG现已成为英国技术开发和技术转移的核心机构,在国际上也有很高的知名度。
但是,BTG拥有任何一家中介机构都无法比拟的丰富的专利发明和科技成果。作为专门以风险投资支持技术创新和技术转移的机构,BTG具有由国家授权的保护专利和颁发技术许可证的职能权利,有根据社会需要保证国家的研究成果或诸多有应用前景的技术进行再开发的权责,有权对政府投资的研究成果和它认为可能导致用户实际应用的研究领域,可以对有关项目给予资金条件支持。以上这些权责内容已于1986年载入英国国家开发发明方案之中,具有一定的法律效力。
(二)运行机制
BTG属于科技中介股份有限责任公司,它的运行机制就是通过自身卓有成效的工作,充分利用国家赋予的职权,同国内各大学、研究院所、企业集团及众多发明人有着广泛的紧密联合,形成技术开发―――推广转移(销售)―――再开发及投产等一条龙的有机整体,利润共享,BTG真正起到联结开发成果转化为现实生产力的桥梁和纽带作用。
BTG具有捕捉未来市场技术并从中获得回报的独特能力,通过投资于技术的进一步开发和扩大知识产权的范围,创造新的价值。BTG不仅通过转让技术使用获取价值,而且通过建立新的风险投资企业,把获得巨大报酬返还给它的技术提供者、商业合伙人和股东。所以,众多国内外发明人或企业都纷纷把自己的专利、发明等成果委托给BTG,BTG经审议后替发明人支付专利申请费用和代办申报,颁发许可证,真正使发明者得到知识产权的法律保护。然后,即可对专利等开发成果进行转让,利润分成。这种运作模式使BTG在技术供方和技术发展方中都拥有能够共同获得利润的合作伙伴,同世界许多技术创新研究中心以及全球主要的技术公司都有密切地联系。
(三)主要业务
BTG涉及的主要技术领域为医学、自然科学、生物科学、电子和通信,业务涵盖不同发展阶段的新技术,在BTG的业务清单中可以选择需要的技术。具体业务包括:
1.寻找、筛选和获得技术
BTG积极地寻找新的具有商业前途的技术,无论是帮助申请专利还是实施专利授权,选择到好的技术是BTG业务工作的第一步,也是最重要的一步。BTG每年在世界范围内从公司、大学和研究机构等机构预选400项技术和专利,然后从中筛选和评估出100项具有较大市场价值的技术项目,帮助实现专利申请或实施专利授权。对那些还不够成熟但确有很好开发价值的技术项目,还可以投资一定的资金去开发。
2.技术转移
由于英国专利管理费用昂贵,一项专利从开始申请到失效,全部管理费用约需7～10万英镑。如果发生侵权行为,打起官司来,费用就更高了,而且有关专利等无形资产的法规是很复杂的,科研人员要想搞明自是较困难的。所以,大学、科研机构或一些中小企业因缺乏专利保护的资金和专业知识,不得不放弃专利权,把其转让给BTG,从中获取一定的收入就可以了。从买方的角度考虑,无论是大企业还是中小企业,都面临激烈的市场竞争,要想取胜,就必须靠新产品、新技木,靠产品质量。由于市场变化莫测,即使是有实力的大企业也不能保证其开发的产品适销对路或者样样成功,而且也不可能什么产品都能开发。因此,一些企业在改变发展战略、调整产品结构时,在本企业没有合适的新产品的情况下,往往希望能买到可以直接投产的新产品或新技术,以解燃眉之急。由于一些专利还未达到实用的程度,需要进一步开发才能推向市场,因此,买卖双方的需求还有一定差距的。BTG作为买方与卖方之间的桥梁,负责为卖方申请并保护专利,资助卖方进一
步把技术开发到可以实际应用的程度,再转让给买方,所得收入由双卖方按一定比例分配。
近来,BTG每年技术转移和支持开发、创办新企业等的营业额高达6亿英镑,其中技术转移上千项次,支持开发项目四、五百项,气垫船、抗生素、先锋霉素、干扰素、核磁共振成像(MRI)、除虫菊酯、安全针等都是BTG成功的技术转让项目。
3.风险投资
BTG介入新技术商业化已经有50多年,是英国最大风险投资机构。BTG的风险投资遍布于整个欧洲和北美洲,集中在英国和北美的中大西洋区域。BTG的风险投资集中在那些员工具有奉献精神、创新技术和市场前景的企业。BTG不仅关注技术开发的结果和早期阶段的投资,而且也考虑具有吸引力的后期阶段的投资。而且,BTG更倾向于关注技术的开发,它的技术大多数都来源于大学和公司里的顶尖技术。BTG通过直接介入这些投资,以提供管理和经营专家的方式来帮助处于早期阶段的公司尽快成长起来。BTG的专利律师与其投资的公司的发展小组以及专利法律顾问一起,共同制定一个战略性的专利投资组合,不仅保护投资公司的产品,而且保护了知识产权。
4.支持各种形式的技术开发
主要包括:①帮助公营机构申请获得专利和生产许可证;②资助大学师生对一些有希望的但尚未证实的高技术设想进行早期开发,并与一些大学共同安排高技术实验项目,并提供“种子资金”(在试验期可提供10～30万英镑的优惠贷款)。③在大学中设高技术奖励基金,一个奖励项目大约5000英镑奖金。④不定期举办高技术发明创造竞赛。⑤帮助有技术专长的集体或个人开办新企业,协助办理开办手续,提供资金方面的帮助。
三、技术转移的方法与步骤
BTG的技术转移一般经过技术评估、专利保护、技术开发、市场化、专利转让、协议后的专利保护与监督、收益分享等七个阶段。
(一)技术评估
BTG按照严格的标准来评价每项技术是否真正具有创新性,判断这项技术能否完全获得专利保护,是否有足够的市场潜力,并确定一个明确的商业化进程。
至于评估方法,没有系统的文字规定,主要是采取一事一议的方法,承办人的经验起主要作用。此外,还要考虑把技术开发成产品推向市场的过程中,可能遇到的专利、商业化及其他问题,综合权衡,决定取舍。BTG每年约评估400项新技术,大约只有100项被选中,进入BTG的档案。
(二)专利保护
一旦决定接受该项技术,BTG会与发明人签定发明转让协议,由发明人把发明权转让给BTG。协议书规定了双方的责任、权利和义务,以及收入分享的原则。然后,依据协议规定,BTG专利部门的律师将代为发明人填写专利申请表,负责专利并承担专利申请费、保护费以及侵权纠纷的诉讼费等全部费用。就BTG来说,为申请一项重要的技术发明,在17～的专利保护期内一般要花费25万英镑。
目前,BTG专利部共有18名律师,经验丰富,对一项发明如何能申请到专利,如何措词都有独到的研究。BTG的专利问题专家确保在更广的范围和更高程度上都能把技术的潜力挖掘出来,并且他们在专利策略和专利制作上是非常讲究商业性的。有时,BTG还把一项技术发明按其主要环节分成好几段,每段都申请专利,买方要想获取一项完整的技术,就必须同时购买几项专利才行。这样做,一方面可以延长专利技术的整体寿命,另一方面可以获取更多的经济收益。
(三)技术开发
对具有开发潜力但尚未完全成熟的专利技术,BTG会制定开发和营销计划,资助发明人进一步开发,加速其商业化进程,提高技术转移的成功率。BTG的发明专利从申请专利到进一步开发后推向市场,一般需要约5～7年的时间。
(四)市场化
BTG负责联系对技术感兴趣的客户。BTG与北美、西欧和日本等发达国家的企业有广泛的联系,已形成了国际性网络。这一优势可使BTG从世界各地寻找到最合适的买主,即在英国或国际上有能力成功地开发专利技术的被许可人。把科技成果和专利变成实实在在的市场产品是BTG的.主要目标,在这个过程中,为专利找到最佳实施公司或企业是BTG的主要工作。通过市场分析,BTG能够制定出技术发展的完整市场战略,识别和跟踪最优的商业化路线。
(五)技术转让
一旦买主确定后,BTG会与其谈判签定转让协议。从技术转让到新的商业冒险和战略联盟的形成,每一个谈判协议都是独一无二的,但是目标都是使BTG的收入最大化。有些技术在获得专利后,在推向市场的过程中失败了或被更好的技术或产品取代了。因此,BTG选中并获取专利的技术中,只有45～50%被成功地推向市场并创收。这也使得BTG在转让专利评价其价值时,不仅要考虑产品的生命周期、专利有效期、同类产品的竞争力、产品的市场潜力、专利申请费、保护费、侵权诉讼费和市场开发费等,还要考虑把专利推向市场的成功率。尽管BTG主要是通过转让获取收入,但也在考虑采取更灵活的办法。比如,BTG已开始涉足兴办合资公司。
(六)协议后的专利保护与监督
在技术被转让之后,BTG仍然关注技术的使用情况。BTG的工作不仅要确保专利不被侵犯,版税被完全支付,而且不能错过新的创收机会。在专利的整个寿命周期中,BTG负责对其进行保护,监测可能发生的侵权行为。一旦发现有侵权行为,BTG有经验丰富的专利律师和雄厚的经济实力来对付它。此外,BTG也监测被许可人的经营和财务,确保被许可人根据专利使用许可协议,诚实地向BTG支付专利使用许可费。对违反合同者,则诉诸法律手段加以解决。
(七)收益分享
BTG一般不采取卖专利的方式来赚钱。BTG的理念是:一项技术产生的市场收益要大家共享。BTG与专利所有者一般是平分从生产厂家那里得来的利益份额。BTG已经同世界上一些非常著名的大型跨国公司及一些小公司成功的建立了互惠互利的关系。无论是大学研究机构还是商业组织,只要把它们的技术带给BTG,依靠这种关系就能使收入增加而获得利润。所以,一项技术转让成功后,获取的转让费在扣除专利申请费、诉讼费和开发费等费用之后,其净收入由BTG与发明者按对半平分。
四、成功因素分析
尽管BTG在发展过程中也受到了全球经济不景气的影响,不少企业正在削减研究开发经费,有些客户甚至出现了支付许可费用困难的情况,使BTG的业务受到了一定影响,但从总体上讲,BTG是成功的。它的发展给我们提供了一些重要启示。
我们认为,BTG的成功不仅包含了知识产权保护、对科学和技术的关注以及全球化意识,更是建立在一些重要因素基础之上。
(一)在BTG的前身(国家研究开发公司)创办初期,英国贸工部曾给予一定支持,并规定8年内归还政府的全部投资,完全达到自力更生。在1991年私有化之后,仍保持公共有限公司的性质,在英国公立研究机构和大学中拥有很高的知名度和信誉。因此,它们一旦有技术上的发明,都想着找BTG。正是由于政府几十年的扶持,BTG才逐步实现了自负盈亏,成为今天拥有上亿英镑资金实力雄厚的技术集团。
(二)实施多元化的技术发展战略,主要包括:
第一,着眼于长期的技术转移,为包装好一个专利申请或实现已有专利的价
值增值,BTG可预先投资于技术的进一步开发或技术的升级,并不急于把不很成熟的技术推向市场,而是尽量把“饼”做大,获得最大的利益。
第二,注重扩展已有专利的价值,获取源源不断的市场利益。由于一项专利的有效保护期总是有限的,专利授权所带来的经济收益期限也是有限的。为了延长一项关键专利授权的经济收入,BTG通过不断帮助产生新的补充专利,来扩展或补充原有的主要专利授权,从一种关键专利衍生出多种其它专利。通过这种方式,BTG与发明者一起分享关键专利带来的源源不断的市场利益。由于BTG是独立的第三方,能够把多种来源的技术联系在一起。通过“打包”相关的技术和获得多个专利,BTG能够提供给专利更全面的覆盖面和更好的技术转让回报。BTG正是通过这种方式使其成为了一个经营成功的科技中介公司,找到自己与市场的最佳切入点,使自己在竞争中立于不败之地。
第三,经营集中在有潜力的高附加值的技术、产业和市场方面,在选择新的技术发明时,注意少而精,更多地吸收成熟的技术,用更少的时间来完成技术的商业化。按技术类型、发展阶段和布局等拓展多元化的业务,做到“东方不亮、西方亮”,有利于化解技术商业化带来的风险。
第四,开发非核心专利,到大型公司中去寻找与这些公司主要业务方向不紧密相关的专利技术(BTG把这些专利称为非核心专利),经过对这些非核心专利的评估,筛选出具有潜在市场前景的专利,然后采取专利授权的办法帮助实现这些非核心专利的市场价值。挖掘和评估出真正有开发价值的专利技术是BTG的强项之一。
(三)BTG重视技术来源和技术转让的国际化,在美、日都设有分支机构,与世界各地产业界有着广泛地联系,形成了全球性的网络,使其能在国际市场上寻找到最好的公司来开发其专利技术,以保障技术商业化的成功运作。
(四)英国等发达国家有着完备的知识产权体系,能对专利实施进行有效的保护,使侵权者受到应有的惩罚。这也是BTG公司赖以生存的重要社会环境条件。同时,英、美等发达国家的大学、研究机构对知识产权有较好的认识和理解,懂得运用法律手段来保护自己的合法权益,但他们一般都缺乏开发自己专利技术的资金和特长,自然对BTG这样的科技中介机构有所需求。
(五)BTG内部的组织结构高效、精简。员工具有丰富的工作经验和多学科的专业背景,都有在科研机构或企业工作的经历,有很强的技术、市场(商业)、法律知识背景和丰富的实践经验,在评估产品或技术的潜力等方面,独具慧眼,成功率较高,在申请专利、处理专利侵权等方面得心应手。
一、建立企业技术创新体系
技术决定了产品的属性, 从而决定了对消费者需求的满足程度。海信秉承技术立企的发展战略, 把坚持技术创新作为企业发展的根基, 立足自主研发、技术孵化产业, 不断向高端产业和产业高端延伸、拓展。海信总裁周厚健这样号召海信全体员工:“胸怀大志, 追求一流技术, 视知识产权为最高财产, 把技术创新坚定地作为我们的核心竞争力, 全面突破核心技术”。在海信, 上上下下已经形成了这样的共识:第一, 企业要长期发展下去, 要发展成大企业, 就必须重视技术;第二, 技术的发展是一个循序渐进的过程, 只有遵循这个规律才能拥有垄断技术;第三, 在市场上不仅要依靠必要的广告与促销投人来竞争, 更重要的是要靠产品本身的技术和质量。正是由于有了这样的共识, 使公司的战略决策能够较容易地在实际工作中加以落实。
在具体实施过程中, 公司十分注重企业技术创新体系的构建, 从而为技术立企战略的实施打下了组织基础。
1. 建立技术创新决策与管理系统。
决策层就是由集团经理班子成员及相关职能部门的负责人组成的技术委员会, 负责重大技术创新问题的决策、指导与检查监督。决策咨询层是从高校和有关研究开发机构聘请部分专家组成的专家咨询委员会, 负责技术创新的决策咨询及重大项目的评估等。管理执行层由集团技术质量推进部、技术中心及各子公司的总工程师、技术管理职能部组成, 负责技术创新的日常管理工作。这个系统从组织与管理体制上保证了技术创新的高效有序进行。
2. 构建面向市场的研究开发系统。
海信集团建立了“反映迅捷, 运行高效, 面向市场, 富有活力”的三个层面的技术创新体系。第一个层面是从事前瞻性、关键性和共性技术的研究开发, 旨在培植海信的自主知识产权, 增强企业的核心竞争力, 由集团研发中心承担。芯片就属于这一类开发工作, 虽不直接开发某一款电视机或空调, 但它的研究成果可以支持主导产品的开发。第二个层面是面向市场、以产品开发和设计为主要任务的开发机构, 由各产品公司提供研发费用。这类开发必须以高效率、高水平、快节奏的运作方式来推出试销对路的产品, 既是各产品公司研究所, 又是集团研发体系中的一个重要方面。第三个层面是研究开发的公共支持平台, 包括集团的检测中心、工业设计中心、文献信息中心、培训中心等, 由集团提供费用支持。这些机构为所有研究开发提供平台支持, 比如海信检测中心承担集团主导产品的实验检测验证, 工业设计中心则承担主导产品的工业设计。
3. 建立爱岗敬业、积极参与、争做贡献的群众性技术创新体系。
在海信, 通过开展职工合理化建议活动, 重奖有科技贡献的职工, 充分调动了广大职工技术创新的积极性, 使群众性技术创新层出不穷。
二、建立技术创新机制
技术创新机制是实现技术立企战略的制度保证。海信始终将建立相应的技术创新机制贯穿于技术创新体系建设的全过程, 形成以下几个方面的技术创新机制:
1. 有序运行的决策与管理机制。
将技术创新工作列为集团决策层的重要议事日程, 并建章立制, 建立科学的项目论证评估机制, 保证技术创新的严肃性、科学性和有效性。
2. 市场拉动与目标拉动机制。
在技术中心内部设立市场部, 以市场需求带动技术创新, 以目标拉动发展高新技术产业, 而且带动产业结构的调整和升级。从而强化技术创新市场效益标准。
3. 有效的利益驱动与激励机制。
采取课题招标制、项目承包制、科研梯队“导师制”、科研成果转化提成制、个人技术人股等一系列措施, 设立了海信科技进步奖、技术革新与合理化建议奖, 激励、奖励在海信技术创新工作中作出创造性贡献的个人和集体。
4. 积极合理的人才流动机制。
海信每年都要从技术中心淘汰10%的技术人员, 下放到生产经营第一线, 同时, 在生产一线选拔部分懂工艺、有思路及创新精神的技术人员充实到技术中心, 保持了技术中心应有的创造性活力, 又加强了生产一线的技术力量, 使技术进步系统中最活跃的人才资源按市场机制有效配置。
5. 建立动态管理与风险约束机制。
一方面, 对于项目实施过程中出现的需要协调处理的问题, 技术质量推进部协同有关部门及时作出处理;另一方面, 密切关注有关技术领域的成果及其状态, 对于他人已经取得成果并申请专利的, 及时进行调整, 以免导致更大的风险。项目实施过程中, 由技术质量推进部定期对项目的进展情况进行评估与检查。
6. 引进、联合与自主创新相结合的机制。
在引进世界一流技术的同时, 海信注重联合创新。先后战略性地与英特尔、东芝、飞利浦等外国知名跨国公司和国内10多所大学、研究开发机构建立了密切的技术合作关系。如分别在山东大学、西安交通大学、美国的硅谷等地设立了技术分中心;与中国科学院、北京航空航天大学、清华大学等建立了长期技术合作关系。几年来, 海信的技术引进与创新费用之比达到了1:5, 大大增强了自身技术造血功能。
7. 加大技术创新投入。
海信在技术创新方面的投人较大, 仅从1993年到1998年, 公司先后在技术进步上投人近15亿元, 相继建立了国内一流的电子兼容室、消声室、电波暗室、C A D工作站等现代化实验设施, 在西安、北京、美国等地建立了技术分中心或工作站。目前海信技术中心已有12个研究所, 有近500名科技开发人员。
三、确立技术孵化产业的模式
在技术立企的具体策略上, 海信创立了技术孵化产业的模式。每涉足一个新的产业领域时, 一定要先在技术中心成立研究所, 进行该领域的技术研发与人才储备, 待技术、人才有了一定的积累之后, 再成立公司。由这种模式产生的公司的优势, 一是涉入新产业的投人较少, 二是涉入新产业的风险较小。海信技术孵化产业的发展, 对规避风险能起到很好的效果。如今, 技术孵化产业已成为海信涉入新产业的一种模式, 集团自1993年以来涉入的新产业, 如空调、计算机、软件、网络安全防火墙、移动通信等, 无一例外都经过了技术孵化过程。这种“模式”, 保证了海信旗下衍生出的企业都具有扎实的“根”。通过以上由专有技术孵化产生的专业公司, 海信确立了自己的3C产业格局。近几年, 进一步通过共用技术孵化来实现产业的深度目标, 如从事新型视频技术研究的数字显示的孵化, 促进了新型显示电视的产业化, 强化了海信平板电视在国内的领先地位;专用芯片设计所的孵化, 则强化了企业3C专业芯片的设计和应用能力, 使海信具备了向3C产业上游拓展的组织和人才基础, 使3C产业结构也得到了进一步的完善。
四、完善人才开发机制。
1. 技术立企战略的核心是人才战略。
海信集团在科技人才的使用和管理中, 坚持以人为本, 形成了一套“求人、用人、育人、留人”的人才开发机制。1.海信集团的求人机制。通过外部引才、国内招聘储备人才。海信十几年来每年都接收200多名优秀大学生进行人才储备。经过培训和锻炼, 这些人才被打造成为企业的骨干力量。今天, 海信已拥有本科以上学历人员2000余名, 其中博士 (后) 40余人、硕士研究生有10 0多名, 这些人才为海信的发展和腾飞起到了举足轻重的作用。为了迅速缩小与同行业国际先进水平的差距, 海信不惜一切代价从海外引进一批有经验的专业顾问或技术带头人。目前, 在海信工作的有来自中国香港、中国台湾以及日本、美国、韩国、英国等国家和地区的专业人才。
2. 海信集团的用人机制。
海信给了人才施展的空间和发挥聪明才智的舞台, 在内部实行“课题招标制”、“项目承包制”和“导师制”、“个人技术人股” (个人技术人股比例可达10%至25%) 等一系列政策措施, 把科技人员的研究成果和对企业贡献与自身利益结合起来。海信对技术开发允许每年30%的失败率, 即技术人员搞技术开发, 即使失败了也给拨款。这样能大大激发科技人员的事业心, 使其敢于放开手脚, 发挥聪明才智。在海信集团, 各项工作都要面对企业内外两个市场。“一个干部, 没有贡献就下台;一个员工, 没有创新就下岗。”这是海信的用人理念之一。海信每年几乎l0%的技术人员被“淘汰”, 使得职工们感受到浓厚的创新与竞争氛围。多年来, 海信一直实施全员竞争上岗, 使一大批有创新思路的年轻人走上了重要管理岗位。基本实现管理干部队伍年轻化、知识化、专业化, 形成了“专家治企”的局面。在制度上, 海信根据人、岗位和业绩三位一体的原则, 建立了全方位的综合评估体系。这一体系分为员工入门评估、绩效评估、晋升调岗评估和培训评估四个方面, 包含沟通能力、首创精神、系统思考能力等“八大素质”和团队建设、资源利用、风险预测、质量管理等“十大知识与技能”共160余项评估内容。
3. 海信集团的育人机制。
建立全方位、多层次的人才培训体系。海信的人才培训管理体系分为集团、直属公司、部门三级。集团级培训直接和企业战略相关, 关注核心人力资源群体, 侧重于在职干部的提升性培训、企业文化培训、经营管理知识培训、专业知识和技能培训、新员工培训和海外人才的国际化培训。直属公司和部门级培训直接和业务职能相关, 侧重于专项业务技能培训。海信集团善于利用企业内外的知识资源培养自己的人才。一方面, 在集团、公司、部门三级建立内部培训机构, 利用企业自身资源, 全方位培育人才。根据海信发展的需要, 海信集团成立了海信学院, 对公司所需各类人才进行定期培训, 以适应激烈竞争的市场需要, 并且面向新世纪, 对管理、科技岗位的人才进行长期跟踪培养, 为海信事业培养大量具有超前意识、创新意识的潜在人才;另一方面, 与高等院校及科研机构展开合作, 培训高层次人才。例如, 依托设立在海信学院的博士后工作站, 与中国科学院、西安交通大学、天津大学等6家高校博士后流动站建立合作关系, 与北京航空航天大学等知名学府联合开办工程硕士班, 培育研发人才等。此外, 海信集团每年还安排一部分科研人员到国外有合作协议的联盟公司进修。
4. 海信的留人机制。
取得如此巨大成就的背后，是什么？
海信的技术文化
技术，是当今企业的重大问题。
如果把企业比作车子，管理与技术就是协调前进中的两个车轮，少一慢一皆不可。这是我们调查海信时留下的深刻印象。
周厚健是个技术出身的领导，他深深感触到：一个企业没有自己的知识产权，就必然受制于人。他在提出海信管理模式的同时，也借由“木桶理论”确定了“技术立企”的战略。
所谓“木桶理论”，是指技术是桶底，其它进步因素是帮，没有桶底，帮再高也难起作用。为此，周厚健提出工业企业发展的核心是技术创新，而海信自己也以技术创新闻名而自豪。
在技术创新过程中，首要的是在实践中提高全体员工对技术开发重要性的认识，而提高这个认识又必须牢固树立三个观念：一是企业要依靠技术；二是技术开发有个成长过程，绝不是一蹴而就的事；三是客户最重视的是产品技术和质量。在这个统一认识基础上，才会有成就、有效果。有了这个认识的一致性，也就有了海信文化。而这种文化炼就的过程，也就是海信技术与人才的成长积累过程。
海信十几年技术立企的成功，正是这个重视技术，让技术立企深入人心的文化的成功。周厚健认为：“没有自己的技术，企业规模越大，风险越大。”
海信的技术策略
在发展技术的策略上，海信实践的是：先引进再改进，而后实现自主开发。
在引进上，周厚健大胆地提出：“非世界一流技术不引进，非世界一流产品不生产。”这就保证了海信起步是高的，发展是快的。
现在，海信自主开发技术专利已有800多项，并利用这些技术，生产制造300多种新产品。如：海信在2002年8月就实现了数字等离子自主研发的规模化生产。2003年实现了背投、等离子、液晶等具有60多类高清电视三大新产品系列，其中13类达到国际先进水平。2004年，率先应用1080P顶级高清技术生产出带动高清电视的全面升级。也正是高新技术应用的成果，使其变频空调占市场份额60%，在芯片开发设计上，也取得重大突破，这就是具有自主知识产权并实现产业化的视频处理芯片，可广泛应用到各类平板电视上。
海信的技术体制
创新机制决定创新成就。
海信形成了一个研发中心（技术孵化园）、九大生产基地和管理总部组成的大工业格局。其中研发中心是技术立企的战略核心。它下面有11个专业研究所，有1500多名专业技术人员。这一体制确保了研发项目立足于市场与技术的前沿。
为了技术创新成功，海信依托本公司博士后科研工作站与中科院和大学等6家博士后流动站建立的合作关系；另外还成立了山东大学海信研究院；通过“双向融资融智”模式与青岛大学海信信息工程学院合作；为了与跨国公司合作特别派出200名员工出国进修考察学习；为了芯片合作研究成立海信上海ASIC研究中心；为了开发数字视频最新产品，与美国公司合资建立海信美国技术分中心。海信通过这些合作形成了多方面长期、稳定、互动、互赢的合作模式。
海信的“技术孵化产业”
周厚健深信：每涉足一个新的发展领域，首先要占领优势技术的至高点，这就要成立研究所。一旦一项新技术研究成功，人才与技术就已为产业奠定基础，就开始出现技术裂变从而可以打造新的公司。这与不少国家的“孵化器高技术园区”一样，但海信把这一理念应用到了企业内部并获得了成功。
1993年，海信就遵从这一“技术孵化产业”的发展模式在各产品领域全面推开。10多年的实践证明：这种模式不只是投资风险小，获得了事半功倍的效果，而且培养了自己的开发队伍，使企业有了后劲儿。今日海信已实现新技术为后盾的产品利润的贡献率达到总体产品利润80%以上，足以证明企业内“技术孵化产业”模式的成功。对今日海信的成就，“技术孵化产业”模式起着举足轻重的作用。
技术需要管理为依托
单一技术难以成就企业，技术的成功，还需要以良好管理为依托。
财务务求稳健。财务不只是企业晴雨表，也是企业实力的支撑。因此，“财务稳健”是海信经营的重要原则。海信要求：各子公司一把手都要学财务，懂财务，并以此作为任职条件，还把部门或组织的财务考核列为公司考核的首项。财务考核重在控制资产负债率，提高资金周转速度。在财务管理上，一要精细化，工作讲评要细化到财务各项指标的奖评；二要集中化，海信有资金结算中心，要求资金运作都由集团统贷统还，统一调度。这两条保证了资金运用上的效能，也避免了可能的重大失误。也正是有了上述制度，使海信销售收入增长几十倍，资产负债率从1993年的86%下降到目前的60%。
1、基本原则
财务管理总原则：“统一管理财务人员、统一管理资金、盈亏分开核算、财务分级控制”
2、集团的财务管理实行“有分，有统，有集中”的管理体系、具体内容包括“三分、三统、一集中”。
3、基本内容{“三分、三统、一集中”}
1、三分：盈亏分别核算、机构分别设置，财务分级控制。
盈亏分别核算：集团公司所属于子公司（含全资子公司，控股子公司）以企业效益最大化为原则，实行独立核算，编制会计报表。结算类会计业务通过会计系统联网的方式，实现会计信息交流，资源共享。
机构分别设置：集团所属全资子公司、控股公司的财务部，由集团财务中心根据其经营规模、工作需要、业务性质等情况设置和规定、实行属地办公，各级财务部门是上级财务部门委派所在的财务机构，不得随意撤并或分设。
财务分级控制：集团设置财务中心，集团公司所属的全资子公司，控股公司设置财务部，实行层层控制，分级管理。各级财务部门的主要职责是：与生产经营密切联系，有利于企业财务管理和控制财的财务管理业务，下放到企业实行属地办公，就地管理。强化所属于单位的预算管理、资产管理、存货管理、细化成本核算、搞好成本控制、突出基层财务管理和控制职能。
2“三统”：统一管理财务人员、统一管理资金、统一制定财务管理制度。
“统一管理财务人员”：
1、集团财务中心负责人由集团董事长任命，并向集团董事会负责。
2、集团各成员企业及其下属企业财务人员由集团财务中心、集团劳资处统一招聘、委派、调用，其人事关系在集团财务中心；
3、财务人员工资、福利及相关费用由所在企业负担，集团公司统一计收发放；
4、财务人员继续教育和专业培训由财务中心统一组织。“统一管理资金”：
1、集团公司所属全资子公司、控股公司的资金管控等由集团财务中心集中管理，包括银行及账户管理，资金筹措（含融资形式、品种、方式、利率成本等）、使用或调度（包括贷款银行、规模分配、还款计划、存款分布）
2、结算类会计业务通过会计系统联网的方式，实现会计信息交流、资源共享。
“统一制定财务管理制度”：
1、集团财务中心依据国家的法律、法规和集团实际情况，制定统一的内部财务会计制度和费用支出标准
2、控股公司的财务会计制度和费用核算标准及实施细则等，在不违反合资公司章程原则下，应执行集团统一规定
3、如果控股公司合同或章程与本规定有出入的，可在集团原则的基础上做调整，但要上报集团财务中心备案审批，可执行差异化政策。
“一集中”：会计数据集中对外报送
11月16日，由国家发改委主办的第十四届中国国际高新技术成果交易会在深圳隆重开幕。会上，国家发改委、科技部、财政部、海关总署、国家税务总局联合对今年新认定的第19批共94家“国家认定企业技术中心”进行授牌，辽宁忠旺集团榜上有名，成为辽宁省铝合金加工行业唯一一家获得“国家认定企业技术中心”的企业。
多年来，国家发改委同有关部门和地方，组织建设国家重大科技基础设施、国家工程研究中心、国家工程实验室、国家认定企业技术中心，开展国家创新型城市建设试点。以“国家认定企业技术中心”为例，这是目前国内规格最高、影响力最大的技术创新平台，凡获认定的企业将获得各级政府给予的一定金额的政府资助，并有资格享受用于科学研究、试验的国外进口用品免征进口关税和进口环节增值税、消费税等一系列优惠政策，以鼓励和引导企业不断提高自主创新能力。而对于企业而言，如此大力度的优惠无疑有助于其进一步提升企业的研发能力和盈利能力。
为了保证评比的质量，认定标准相当严苛，诸如年销售额在3亿元以上，在主要行业中具有显着的规模优势和竞争优势，研究开发与创新水平在同行业中处于领先地位，拥有自主知识产权的核心技术，知名品牌并具有国际竞争力等都是该认定的硬性门槛。在今年的认定过程中，辽宁忠旺集团过五关斩六将，经历辽宁省推荐、国家初评、专家答辩、综合评优等环节，在全国众多企业中表现突出，以优异成绩顺利通过层层审核，最终被确认为“国家认定企业技术中心”。
据了解，辽宁忠旺集团于1998年组建技术中心，该中心于2006年被认定为省级企业技术中心，拥有省级博士后科研基地，国家级实验室等资质，配有总值达 11208 万元的国际先进科研设备和仪器，建立熔铸、挤压、热处理、焊接、表面处理5 条中试线和新材料、工程化技术、深加工技术、腐蚀与防护、节能环保技术、模具设计制造技术等6 个专业研究室、22 个分析实验室。
公司技术中心已培育出 5 个紧扣产业技术的创新团队，即新材料研究开发创新团队、铝合金产品深加工创新团队、挤压工艺技术攻关创新团队、微合金化研发创新团队、模具设计制造技术创新团队。截至2012年6月30日，辽宁忠旺集团研发团队人数达597人，占总员工数的12.7%。
研发团队在技术创新方面成绩突出，共取得授权专利225件，其中发明专利 8 件，实用新型14件；主持和参与制定国家技术标准 15项，获得省部级以上科学技术奖 6 项。“十一五”以来，完成国家级、省市级科研课题近百项，完成工业型材产品开发120个系列，2000个断面产品，并先后承担了国家工信部科技重大专项--2万吨难变形挤压机、国家科技支撑计划--大断面和复杂断面铝合金挤压型材、国家火炬计划--交通装备用大断面和复杂断面铝合金挤压型材产业化建设、城轨及高速轨道客车铝合金车体及部件产业化研究、国家863项目--高品质宽幅铝合金构件等国家级项目的研发任务，所取得的多个重大产业技术创新成果在行业内具有领先技术水平和独特的示范带动作用。
根据《关于组织实施xx分公司2020年校招新员工融职培养计划的通知》要求，我于2020年4月29日-2020年6月30日在xx分公司营业厅、销售中心、集团客户中心、客户响应中心、网络建维中心进行为期2个月的轮岗学习。这次公司组织的轮岗实习给予了我充分的时间，可以让我从一个懵懂的大学生过渡到一个社会工作人的转变，同时可以在各个班组学习到很多工作经验以及技能。
第四站是在客户响应中心学习。大学时学的是通信工程，基于所学课程基本是研究型教材，所以到网络部这边后发现大部分的东西都是要从头学起的，希望通过不断的学习让自己成为一名合格的网络技术人员。客响这边包括家宽的组网、装维、运维服务等很多层面的工作，这些都是需要很细致的耐心去完成的，尤其是组网方面，可能稍不注意就会出现问题。客响人员是政企专线、家庭宽带的建设者和维护者，面向全业务实施分纤点以下全业务接入的建设和维护工作（对于农村无限宽带则是负责基站内传输设备以下全业务接入的设备和传输资源的建设和维护）。其中家庭宽带的运维服务主要涉及四个流程，分别是开通、装机、故障申告以及维护流程。
在家宽装机完成后最重要的便是故障运维服务了，在家宽发生故障后，客户首选报障方式为：拨打网格调度电话（为让客户方便记忆故障报修电话，装机时安维人员已把网管调度电话作为故障报修电话粘贴在光猫上），网格调度以最短流程进行故障处理，电话指导客户解决，不能解决的故障，网格调度录入工单，派单安维人员上门解决或转派到州、市全业务中心协调解决。客户通过10086-5自助报障、10086官方微信自助报障、10086-0客户服务中心人工坐席三种方式报修的故障，生成故障工单直派“州、市全业务中心”集中处理。州、市全业务运营中心借助网管系统、家庭宽带投诉预处理系统判断、定位、解决故障，不能解决的故障工单派网格安维人员上门处理，需省公司、州、市网络部协助处理的工单、派州市网络部、省公司网管中心、信息技术中心、客户响应中心等部门协助处理。其中故障报修工单统一使用一体化电子工单系统流转。
一、资金结算中心的作用
(一) 强化预算管理, 提高管理水平
预算管理是实现管理工作重心前移的一种有效手段, 是加强财务管理工作的一种有效方式。为了发挥资金预算在资金管理中的作用, 资金结算中心应重视集团各子分公司资金收支周计划和月计划的上报工作, 依据集团公司有关制度规定, 对资金收支计划的合理性、合法性进行审核, 对不符合规定的支付计划不予批准。审核后的资金收支计划将作为各公司资金支出的依据, 严禁将计划内资金用于计划外的其他用途, 超过计划的资金支出, 需要补办相应的审批手续, 体现了预算管理的刚性要求。通过对资金收支计划的汇总与分析, 可以预测未来一段时期内现金流量的情况, 决策层可以根据预测数据及时调整投资、融资相关政策, 以实现资金使用效率的最大化。通过加强资金预算管理, 集团企业的资金管理工作由事后被动分析上升为事前控制、事中监督和事后分析的全过程、全方位控制, 有效地提升了企业集团的整体管理水平。
(二) 控制资金运作, 防范资金风险
通过实施账户集中管理, 使集团子分公司的资金运作被完全置于集团公司的监控之下。资金结算中心依据核准后的资金计划控制各公司的资金支出, 从而有效控制了资金流向, 降低了资金风险。为了巩固账户清理成果, 防止资金体外循环, 结算中心还定期就资金管理制度的执行情况对集团各子分公司进行检查, 重点检查是否存在私开账户、私设“小金库”等违规行为, 并对检查出来的问题严加惩治, 维护了集团公司资金管理的严肃性。
(三) 统一账户管理, 提高资金使用效率
资金是企业的血液, 账户是资金的载体, 通过对账户的控制, 就能有效控制资金的流向。资金结算中心成立之初, 集团各子分公司都拥有独立的财务部门和银行账户, 由于缺乏管理, 账户开设的十分零乱, 有的公司拥有十几个甚至几十个资金账户, 极易诱发经济犯罪行为。资金结算中心运作后, 依据《资金账户管理办法》等有关制度规定, 对企业的资金账户进行了彻底清理, 督促各子分公司撤销了在商业银行开设的资金账户, 改由在结算中心或财务公司设立内部结算账户, 公司之间结算以及与集团总部之间的结算都通过内部结算账户来完成, 公司与集团以外的企业办理现金结算业务则需要通过指定的账户来完成。通过以上管理措施的实施, 规范了企业资金流通渠道, 改变了过去企业资金进出多通道的弊端, 为企业资金管理工作的进一步开展创造了条件。
(四) 完善信息渠道, 提高信息质量
充分掌握企业资金信息, 是做好资金管理工作的前提和先导。只有充分掌握企业资金信息, 才能有效整合各种资金资源, 实现资金规模效益的最大化。为了能充分掌握各子分公司资金使用情况, 资金结算中心制定了严格的资金周报制度, 通过对各公司和中心各办事处资金周报的汇总、整理和分析, 可以及时掌握各公司资金收支情况、资金结余情况和资金结构情况, 将其中重要的数据指标及时反馈给集团总部, 使集团总部能清楚掌握企业集团整体的经营与财务状况, 为企业决策提供重要的依据。在做好资金周报工作的基础上, 结算中心开展了对各子分公司月度生产经营和资金运行状况的分析工作, 经过科学细致的分析, 可以帮助各公司发现经济活动中存在的问题, 寻求到管理的重点、难点和要害, 为集团公司决策层完善企业微调与整合提供科学的依据。
二、结算中心管理存在的问题
(一) 融资渠道单一, 防范资金风险能力弱
在市场低落、货款回收严重不足和货款结构不合理 (如:收回大量变现能力差的银行承兑汇票甚至商业承兑汇票) 出现时, 仅靠财务成本高昂的银行贷款这一单一的融资渠道是远远不行的。薄弱的盘活资金能力很有可能使结算中心步入走投无路的死胡同, 甚至非常冤枉地背上影响企业生产经营的“大黑锅”。
(二) 内部贷款管理存在风险
当企业内部经济状况良好, 各单位经营正常, 结算中心贷款管理就能发挥杠杆作用, 调剂资金余缺, 节约财务费用。但由于外部融资权通常集中于集团公司结算中心, 集团公司必须满足各单位发展的资金需要, 意味着各单位的违约风险最终要由集团公司来承担, 从而滋生借款单位的道德风险, 危及集团内部融资机制的顺利运行和增加集团公司的财务风险。
(三) 杜绝结算中心存款余额赤字的管理力度不够
以山西汾西矿业 (集团) 公司为例, 部分单位结算中心存款赤字余额居高不下, 且赤字金额愈来愈大。这些赤字单位的存在, 特别是赤字余额情况下的支付行为, 将大大影响集团公司整体经济效益, 也将会给企业带来严重的财务风险, 为企业未来的生产经营埋下一颗“地雷”。
(四) 缺乏信息沟通的便捷渠道, 企业集团对资金监控与头寸管理存在问题
由于客观条件的限制以及缺乏有效的管理平台和技术基础, 结算中心无法及时了解和掌握所属单位的资金头寸, 仅凭各单位申报的货币资金计划拨付资金, 这就难以避免有些单位不按结算中心拨付资金的规定用途专款专用, 虚报和截留资金。
三、完善结算中心管理的建议
(一) 强化日常业务管理
日常业务管理是结算中心管理的基础, 也是最重要的部分, 必须做到: (1) 严格控制开设银行账户, 加强银行存款管理力度; (2) 充分发挥结算中心资金管理和资金结算的功能, 实行内部存贷款业务; (3) 采取严密的网银业务管理措施, 此外还必须从日常工作环节入手, 遵守现金管理规定, 强化票据管理, 加强财务印鉴管理, 防范管理风险, 提高资金管理水平。
(二) 实行资金预算管理, 保证资金有序流动与合理使用
各单位于每月编制上报次月货币资金支出预算, 由集团公司根据生产经营计划合理确定各单位资金使用计划。资金使用计划一经确定即成为企业内部组织生产经营活动的法定依据, 所有资金支付均应按计划执行。对集团公司下拨的各项资金必须专款专用, 对计划外资金未经批准一律不得支付。
(三) 强化资金风险管理
现代企业管理实际上就是风险管理。比尔·盖茨的“微软离破产永远只有18个月”, 张瑞敏的“我每天的心情都是如履薄冰, 如临深渊”。这些观点都是企业家的风险意识的表现, 具体到结算中心的风险管理, 主要包括: (1) 控制内部贷款规模, 结算中心贷款管理应该服务于企业的总目标, 体现集团的决策意图, 严格控制内部贷款规模; (2) 杜绝结算中心存款赤字, 结算中心要充分发挥管理软件的余额赤字预算功能, 保证本单位具有充足的财力; (3) 加强贷款担保管理, 认真贯彻执行财政部关于担保的有关规定, 加强对贷款业务的担保管理, 规范担保行为, 完善担保手续, 防范担保风险。
(四) 采取多种融资渠道, 确保企业经营资金需要
企业的融资渠道很多, 主要有银行贷款、企业债券、短期融资券、承兑汇票贴现等。其中贴现是最简单的融资方式, 银行贷款的融资成本最高。企业债券的融资成本虽比银行贷款低, 但审批时间较长。相比之下短期融资券的融资成本最低。因此企业在充分考虑风险的基础上可适时尝试使用其他的融资方式, 以扩大企业的筹资范围和盘活闲置资金。
(五) 强化事后监督
事后监督是资金安全保障的一项强有力的措施, 针对目前结算中心管理中存在的一些问题。主管部门要及时出台监督管理办法。结合企业标准化管理和会计工作达标的有关规定和精神, 组织专门的督查小组, 直接对主管领导负责, 定期或不定期地对结算中心票据管理、业务管理、印鉴管理、人员素质等各方面进行检查和督促, 从而实现资金管理的安全、优质、快捷、高效。
(六) 实现信息化管理
积极采用先进的办公设备和资金管理软件系统, 实现资金管理自动化、信息化, 建立强大、安全、完善的结算中心资金管理信息系统, 提高企业管理者的信息获取量和时效性, 尽可能快速地了解企业各项计划的执行效果, 预测各种意外事件对企业经营的影响, 使企业的资金管理工作实现“运筹帷幄之中, 决胜千里之外”的良好局面。
参考文献
[1]黄研博:《集团公司财务结算中心资金管理模式探讨》, 《胜利油田职工大学学报》2008年第5期。
[2]王嘉齐:《如何加强事业单位资金结算中心的内部控制》, 《金融经济》2008年第12期。
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[4]陈锡彤:《资金结算中心运作浅议》, 《中国农垦》2008年第6期。
[5]邢姝月:《财务结算中心在企业资金管理中的作用》, 《冶金财会》2008年第3期。
摘 要 烟草（集团）公司技术中心承担了公司产品开发维护、原料技术研究、卷烟工艺技术及材料技术研究和烟草化学研究等职责。本文在大力推进烟草行业“四个中心”建设的背景下，根据烟草（集团）公司技术员工需求特点，提出技术中心相应的改革对策，以提升技术中心科技创新能力。
关键词 烟草 技术中心 “四个中心” 改革对策
中国烟草行业一方面要受到国家政策法规的严格控制，另一方面要承受国际跨国烟草巨头的挑战，行业内竞争空前激烈。烟草（集团）公司技术中心是公司科技创新的核心部门，是实现提升烟草行业科技创新能力战略的主要责任部门。如何结合技术中心员工需求特点，推进“四个中心”改革，对于激发技术员工热情、提升技术中心科技力、增加烟草（集团）公司竞争力有着重要意义。
一、烟草（集团）公司技术中心人员需求特点
烟草（集团）公司技术人员有着不同于一般员工的特征，需求也表现出鲜明的特点：
1．崇尚自由。烟草（集团）公司技术人员喜欢自主的工作环境，强调工作中的自我引导、自我管理。
2．渴望尊重。烟草（集团）公司技术人员相对于崇尚权威的员工而言，更渴望同事对自己的工作、人品、能力才干给予承认和高评价，得到同事的认可、关注和尊重。
3．追求不断超越自我。烟草（集团）公司技术人员希望拥有良好的学习环境和氛围，通过不断补充新鲜的知识，不断的超越自我，与时俱进。
4．梦想成就。烟草（集团）公司技术人员热衷于挑战性的工作，追求完美的结果，更加追求自我实现和成就。
二、“四个中心”建设的方向和目的
（一）“四个中心”建设方向
国家烟草专卖局要求进一步加强“四个中心”建设，促进工业公司转型。烟草局局长姜成姜成康指出，进一步理顺省级工业公司内部机构，明确只能定为，精简管理机构和人员，把工作中心放在“四个中心”建设上，把“四大中心”建设成为相对独立的非法人实体，真正实现从管理型向经营实体的转变。
（二）“四个中心”建设目的
概括来讲，“四个中心”建设的目的主要有两个：一是转型，促进工业企业尽快由管理为主向实体经营实体转变，实现工业企业化运作，提高工业公司一体化运作效率，提升科研力、营销力、制造力和采购力；二是资源的优化配置，“四个中心”聚集了工业公司的主要生产经营资源，以“四个中心”为载体，促进资源和生产要素在更大范围内优化配置。
三、技术中心如何推进“四个中心”建设
（一）技术中心改革的总体目标
技术中心要拥有相对独立的财权、人权、事权，能够相对独立调配内部资源，成为技术创新的实体。技术中心要保持相对独立的运行，并强化协同效应、提高协同力。技术中心要通过对技术资源的统一管理，统一研发，实现中国烟草“严格规范、富有效率、充满活力”的总体要求。
（二）技术中心在改革中需要解决的问题
技术中心在改革过程中，将面临体制创新、组织创新、机制创新和管理创新，需要解决的问题也很多，一方面要完善科学的激励机制，另一方面要妥善处理人员变动可能产生的同工不同酬以及与员工切身利益相关的问题。技术中心还要提高效率，增进活力。
（三）技术中心对科技力衡量指标建设的总体要求
技术中心要建设对科技力衡量的指标，使中心管理在科学规范的基础上持续改进，着重比较实施改革前后技术中心的管理效率是否得到提高，资源是否得到有效整合、文化是否能够融合、中心的研发能力是否提升、最终企业是否更具竞争力。指标是动态指标，并且尽可能量化，并且要按照烟草总局的要求规范评价程序和报告格式。
（四）技术中心设计科技力衡量指标的具体要求
技术中心可以按照以下几方面设计指标评价自身科技力，通过技术资源的统一管理、技术管理和技术研发的工作机制以及技术工作是否建立了科学合理的文件化程序判断资源整合情况；通过研发与市场紧密结合的前移工作机制和工作机制效果判断研发前移情况；通过是否以生产点为依托判断中心建设；通过专利及成果数量、成果转换率、云南和进口烟叶所占比重以及主导品牌风格特色判断技术支撑情况；通过科研投入占销售收入比重判断经费投入情况。
（五）技术中心模拟法人化，引入股权激励机制
我国烟草企业依靠国家政策处于垄断地位，由于行业特殊性，国家明确规定烟草行业不允许进入资本市场。但是由于改革后技术中心成为了相对独立的实体，技术中心或许可以另辟蹊径模拟法人实体，将技术成果法人化，引入股权激励机制，允许技术员工在公司内部持有少量股份，与烟草（集团）公司共担风险，共享利润。这样有利于增加技术员工对企业的认同感和归属感，更能激励技术员不断的追求企业成长付出更多的技术创新努力。技术员工在与企业共奋进的过程中，饱含激情，享受收益。
（六）完善相关管理，实施长效激励
为了保障技术中心更好的推进“四个中心”的建设，烟草（集团）公司也需要相应改革技术中心员工薪酬、福利、技术培训、职业生涯发展等激励机制，为技术员工提供优厚的薪酬、人性化的福利，开展或提供增加技术员工科研能力的培训，以及让技术员工自我实现的职业生涯发展规划。烟草（集团）公司也要建立相关的技术中心员工监督评价体系，对技术员工的工作绩效、科研成果等进行科学的评判，建立奖惩制度，激励和督促技术员工充分发挥自身的积极性和创造性，为烟草（集团）公司贡献科技力量。
四、结语
烟草（集团）公司技术中心推进“四个中心”改革，有利于激发技术员工的积极性和创造性，提升员工的科研力，增强企业的竞争实力，进而加快实现我国烟草行业整体在国际上“做大、做强”的目标。
参考文献：
[1]孫新波,樊治平,秦尔东.知识员工激励理论与实务.北京:经济管理出版社.2007.
[2]万里鹏,丁一.推进"四个中心"建设,提升管理水平.中国城市经济.2010.02.
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