术后管理制度与流程

术后管理制度与流程（共9篇）

术后管理制度与流程 篇1

一、术 后 患 者 管 理 制 度

1、手术结束后，术 者 对 病 人 术 后 需 要 特 殊 观 察 的 项 目 及 处 置（各种

引 流 管 和 填 塞 物 的 处 理）要

有

明

确的书

面

交

待

手 术

记

录

或

病

程

记

录）。手 术 记 录 应 在 规 定 时 限 内 及 时、准 确、真 实、全 面 地 完 成。

2、麻 醉 科 医 师 要 对 实 施 麻 醉 的 所 有 病 人 进 行 麻 醉 后 评 估，尤 其 对 全 麻 术 后 病 人，麻 醉 科 医 师 应 严 格 依 照 全 麻 病 人 恢 复 标 准 确 定 病 人 去 向（麻

醉

恢 复

室、病 房、外 科 监 护 室），并

对

重

点

病

人

实

行

术

后

小

时

随

访

且

有

记

录。病 人

送

至

病

房

后，接

送

双

方

必

须

有

书

面

交

接，以“手 术 病 人 身 份 识 别 交 接 记 录 单”签 字 为 准。

3、凡实施中等以上手术或接受手术病情复杂的高危患者时，手术者应在病人术后 2 4 小 时 内 查 看 病 人，如 有 特 殊 情 况 必 须 做 好 书 面 交接工作。术后3天 连 续 观 察 记 录 患 者 恢 复 情 况，在 病 程 记 录 中 体 现，特 殊 情 况 随 时 记 录。

二、术后患者处理工作流程

流程

手术室护士

病区护士 A

B

准备单元床

交接病人并妥

全麻，去枕平卧位，头

善安置于床上

侧向一边；腰麻，去枕 平卧6小时；硬膜外麻醉，去枕平卧4~6小时。

搬运患者时注意

将病人头部托住，不使后仰摇摆，以免因体位改变

引起血压下降； 动作轻稳，步调

一致，不压迫手

术部位，保护好

每根引流管，勿 使其滑脱。

注意保护引流管

、输液、输血通

道，保持呼吸道

畅通；避免意外 根据不同的麻醉方法 给予病人不同卧位 观察伤面 观察生命体征 处理观察病情 固定引流管 静脉输液

失血量及输液输血量 麻醉程度 了解术中情况 书写护理记录

做好麻醉清醒前护理

向病人和家属讲述术后注意事项 做好麻醉清醒后护理

根据不同麻醉方式定时测量生命体征

损伤；注意保暖等。

根据病情指导病人在指导病人进行 床上做深呼吸运动和

康复锻炼，四肢屈伸活动；每2小时协助病

有效避免病人 人翻身，更换卧位；痰液多的 病人在协助翻身时拍击背部 鼓励做有效咳嗽，使支气管 内的痰液易于咳出，也可用 超声雾化，使痰液稀薄后咳出。

术后管理制度与流程 篇2

1 资料与方法

1.1 一般资料

回顾性收集该院2014年11月-2015年4月期间5 879例患者接受手术前后的临床护理记录,有36例发生了术后感染(总感染率是6.1‰)。采样检测2014年11月-2015年4月的实验室环境并记录,将2014年11月-2015年1月手术室卫生管理未进行调整的采样检测结果作为对照组,将2015年2月-2015年4月手术室进行卫生管理调整后的采样检测结果作为观察组。根据患者手术时间将其分为手术室卫生管理调整前和调整后,调整前2 873例,男性1 418例,女性1 455例,年龄12~78岁,平均(36.2±31.85)岁。调整后3 006例,男性1 597例,女性1 409例,年龄14~81岁,平均(35.6±40.31)岁。所有患者在性别年龄等一般情况上P>0.05,差异没有统计学意义,具有可比性。

1.2 研究方法

将5 879例患者手术前后的临床护理记录进行分析研究,并按照手术室的卫生管理流程调整前后,将感染分布情况分为调整前和调整后,然后对两种情况进行分析研究,讨论调整前的优缺点并提出改良措施。收集2014年11月-2015年4月手术室环境的采样结果,根据手术室卫生管理调整前后将其分组,记录两组的采样结果并分析。

1.3 统计学方法

采用SPSS13.0统计学软件进行数据分析。计量资料采用`x±s表示,资料间比较用t检验,计数资料间比较用卡方检验,差异有统计学意义(P<0.05)。

1.4 观察指标

参照卫生部2002年发布的《消毒技术规范》检测不同时间段手术室空气质量、物体表面、医护人员手、消毒剂和无菌物品的采样。排除患者在手术前就已经发生的感染病例。

2 结果

2.1 患者感染情况

总数为5 879例患者中,有36例发生术后感染,总感染率是6.1‰。

2.2 管理流程调整前后环境监测情况的对比

将2014年11月-2015年4月间根据调整前后手术室环境的采样检测结果分为两组。可以看出,卫生管理调整后手术室的空气质量、物体表面、医护人员手、消毒剂和无菌物品采样检测的合格率均有所提高,其中空气质量采样的合格率从94.12%提高到97.82%,医护人员手采样的合格率提升约5个百分点达到97.11%,物体表面和消毒剂的采样合格率更是提高约10个百分点,分别达到了91.37%和93.33%,无菌物品在手术室卫生管理调整后的采样合格率达到了100.00%。手术室环境采样检测的五个方面中除空气质量差异没有统计学意义外(P>0.05),物体表面、医护人员手、消毒剂和无菌物品的差异均具有统计学意义(P<0.05)。见表1。

2.3 管理流程调整前后患者感染时间分布情况对比

根据卫生管理调整前后对患者资料进行统计研究,发现2014年11月-2015年1月手术患者是2 873例,感染23例,感染率是8.0‰。而手术室卫生管理流程调整后的2015年1月-2015年4月的患者一共3 006例,其中有13例患者发生了感染,感染率是4.3‰,两者比较,差异具有统计学意义(P<0.05)。

3 讨论

从表1中可以看出,按照手术室卫生管理流程操作后的患者感染率为6.1‰。调整后手术室环境包括空气质量、物体表面、医护人员手、消毒剂和无菌物品采样检测的合格率分别提高到97.82%、91.37%、97.11%、93.33%和100.00%。五个方面中除空气质量差异没有统计学意义外(P>0.05),物体表面、医护人员手、消毒剂和无菌物品调整前后的差异均具有统计学意义(P<0.05)。这可以说明调整前后手术室卫生环境具有一定的差异。调整前患者发生感染23例,感染率为8.0‰,调整后感染率降到4.3‰,差异具有统计学意义(P<0.05)。手术室卫生环境改善后患者感染率也相应下降了,说明手术室卫生管理调整确实起到了作用,也能够说明术后感染与手术室卫生管理流程之间确实具有关联性。

术后管理和手术室卫生管理流程之间的关联性可能是以下原因引起的:(1)医护人员和患者对于感染了解不深,没有足够的防护意识。相对于其他疾病,感染控制是近几年才受到人们重视的,由于发展时间短,工作人员和患者都缺乏相应的经验,手术后没有进行妥善的护理管理[3]。(2)管理不够规范。缺乏领导重视,工作人员没有严格按照规范执行操作,缺乏认知的情况下容易形成管理上的漏洞,疏忽之下便会让病毒趁虚而入,进而引起感染。(3)进行无菌手术和有菌手术的要求不同,两种手术交替进行,易导致灭菌效果不理想,有菌手术后即使经过消毒,仍然在一定程度上增加了感染的风险[4]。(4)手术器械使用不当,消毒灭菌过程不当,术后废弃物处理不当造成手术室环境污染等[5]。

为了尽可能降低术后感染,要考虑到以下方面:(1)改变思想观念:高度重视对于手术室感染的控制,提高医护人员和患者的重视程度,改变轻视感染的态度,对所有人员进行科学规范的指导教育以及相关技能的培训[6]。患者因为遭受疾病折磨,心理上容易产生不良情绪,医护人员及其家属应当多和患者沟通,及时了解患者情绪变化,对其实施更系统的护理,让患者身心舒适。(2)进行合理布局:手术室应当根据其功能不同和消毒程度合理划分区域,合理摆放物品,保持通道通畅,对于不合理或不方便的地方要及时调整和改变[7]。(3)正确手术顺序:无菌手术与有菌手术必须分开操作,有菌手术完成后必须经历严格的消毒灭菌,才可以进行后面的手术。(4)遵守消毒规范:科学处理消毒灭菌器材,及时完善有关基础设施,严格遵守消毒规范,按要求执行消毒灭菌步骤,即时监测灭菌效果,妥善处理废弃物[8]。

综上所述,术后感染与手术室卫生管理流程之间存在一定的相关性。感染控制是一项系统工作,对于已经存在的问题要立即处理,统筹安排合理分工,使手术室工作更具条理性,提高管理效率,严格遵守手术室操作规范,合理摆放物品、及时打扫卫生、妥善处理废弃物,使手术室卫生环境得到极大改善,也降低术后感染的发生。

参考文献

[1]谢圆,潘蓉.模块化管理在手术室感染中的应用研究[J].卫生职业教育,2015,11(33):140-141.

[2]高翔,周生敏,王娟.手术室护理管理与医院感染水平控制的相关性研究[J].实用临床医药杂志,2015,19(10):128-130.

[3]葛雪,武素霞.外科手术患者医院感染与手术室护理管理的相关性研究[J].牡丹江医学院学报,2014,35(2):111-113.

[4]王金玉.手术室精细化流程管理在临床中的应用效果观察[J].齐鲁护理杂志,2015,21(8):96-98.

[5]黄素文,潘慧英.手术室护理管理模式对医院感染水平控制的时效性[J].中国公共卫生管理,2015,31(1):58-59.

[6]邹彦,陆雪飞,朱秀峰.PDCA循环对手术室感染控制管理效果分析[J].中华医院感染学杂志,2015,25(9):2145-2147.

[7]杨春林.手术室护理管理与医院感染控制的关系[J].中国社区医师,2014,30(5):155-156.

精准流程管理推动“创新与改革” 篇3

自2011年以来中国机床工业增长速度明显回落，需求增势明显趋缓、新增订单剧烈下滑、利润率持续下降、经济效益状况逐渐趋于严峻，少数机床企业已出现亏损。可是，2011年，中国机床行业的进口为207亿美元，而出口为73亿美元，进出口逆差高达134亿美元，可见，国内机床制造企业产品不能适应国内中高档机床需求的矛盾已经成为中国机床工具行业的主要矛盾。加快产品结构调整，实现产品升级已经是摆在每一个机床制造企业面前的迫切任务。

产品结构要适应需求结构

很多人都认为调整产品结构调整就是减少普通产品在产品中的比例，加大中高端产品的占比。正是基于这样的认识，在推进产品转型的过程中发现中高档机床的制造能力提高了，有的制造能力甚至是过剩了，但是产品的销路并不好。有的企业甚至认为是企业的销售方式陈旧了，于是借鉴了其它行业的营销经验，大胆的“创新与改革”，到头来发现效果依然不佳。是什么扼杀了改革者的“创新”，是什么放缓了改革者的脚步？经济危机告诉我们：客户才是企业生存与发展的根本，只有赢得客户，才能赢得自己的发展与未来，也就是说产品结构要适应需求结构。

观点一：适应需求的产品结构才是有生命力的产品结构。

欧美和日本的机床在中国中高档机床市场拥有垄断地位，它们的产品技术指标高，功能多，智能化水平好，产品稳定可靠。于是，有的企业研究技术指标，有的研究开发各种功能，有的提出把集成技术和智能化放在首要位置，有的花大力气研究可靠性技术。

观点二可靠性是我国机床制造企业实现产品升级不可逾越的台阶，应该放在突出的位置上加以解决。创建和完善可以承载技术持续进步的质量管理平台才是解决可靠性的根本途径。外国质量管理体系特点与经验

在我国的机床制造企业有很多都拥有自己独到的技术，但是有些技术掌握在个人手中，有的掌握在某个部门手中，有一个普遍的特点：分散，不完整，不系统，又没有细化到大多数人可以使用。技术会随着时间的推移，随着人员工作的变化，随着组织机构的调整而改变甚至是失去价值。因此，需要一个相对完善而健全的可运行的质量管理体系（或者说是质量管理机制）来承载技术。

可以学习一下美国和日本建立平台的经验，20世纪50年代末，美国通用电气公司的费根堡姆和质量管理专家朱兰提出了“全面质量管理”的概念，成就了美国汽车制造业大批量生产的神化。60年代初，美国一些企业根据行为管理科学的理论，在企业的质量管理中开展了依靠职工“自我控制”的“无缺陷运动”（ZeroDefects），日本在工业企业中开展质量管理小组活动行，使全面质量管理活动迅速发展起来，进而发展成为现代品质管理。在日本涌现出以爱普生，理光为代表的世界级优秀企业。1950年，田英二和他的伙伴大野耐一考察了美国底持律的福特公司的轿车厂，考察后认为美国的模式其实是可以改进的，于是经过多年的实践，形成了日本的丰田生产方式。1990年著出的《改变世界的机器》一书，第一次把丰田生产方式定名为“LeanProduction”，即精益生产方式。六西格玛（SixSigma）是在90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。

通过分析得出这些管理模式所具有的特质。

能够全面质量管理（TQM）：关注流程，强调过程，持续改进，工作结果标准化，重视分析方法。现代品质管理（MQM）：TQM+强化细节+突出检查。ISO9000：关注强调体系文件化+标准。精益生产（LeanProduction）：流程优化，以社会大生产的方式管理整个供应链，提出经济质量概念。六西格马（6σ）：流程变革，关注核心流程关键因素，应用统计分析手段实现定量分析。六西格玛管理法的重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。

不难看出这些管理模式在演变过程中，管理思想是与时俱进且不断提升的。

全面质量管理：是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。现代品质管理：MQM品质体系专注于生产型企业，体现戴明管理体系中的“三全性”，即全员、全面、全过程，强调的就是细节管理，让产品的生产管理流程每一个环节，每一个工艺、甚至每一个工位都能得到品质保证；同时，要求品质方针与目标必须建立一套落实的制度，要求建立品质成本的统计、管理与改善制度，通过改善制度，会使得各部门不断地追求品质改善，实现以极低的品质成本，实现高品质的目标。IS09001是以顾客为中心；强调领导作用；强调会员参与；强调过程方法；强调管理的系统性方法；强调持续改进；强调基于事实的决策方法：强调互利的供方关。精益生产：通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。六西格码的中心思想是，如果你能“测量”一个过程有多少个缺陷，以便能系统地分析出，怎样消除它们和尽可能地接近“零缺陷”。

精准流程管理

通过以上的总结不难看出，先进的制造业大国都经历了建立完善和发展质量管理模式的过程。目前看中国的机床制造企业的发业展进入了一个发展平台期，表现为增长乏力，技术进步困难，产品质量与用户需求之间的矛盾加大。

起作用的管理模式一定是适用的管理，所以推荐基于国情的质量管理模式：精准流程管理。其基本思想是：以确立人、技术、设备在流程中的关系为基本内涵，以追求产品零缺陷为目标。从流程梳理入手，优先发展制造技术，以建立和完善质量管理体系为提升国产机床水平的根本途径。其中的要素含义是：

精：流程设计要精心，标准的内容要精准，工作方法要精细。准：有准确的目标，有可控质量的标准。人具有双重身份扮演两个角色专家和执行者：建立流程，遵守流程：建立标准，遵守标准；创造技术又遵守技术规范。技术：可靠实现管理目标的有效方法。设备：有技术，通管理，守纪律，不知疲倦的劳动者。主张：用设备替代人，方向是全自动生产线。基本的内容是：首先，确定核心业务（产品，流程，节点）；第二，定义管理目标（质量，效益，效率）；第三，梳理核心流程（改进，变革，再造）；第四，控制关键节点（量化标准，突出工序检验与统计分析）；第五，采用现代科技手段提高管理的效率和准确性。

仓库管理制度与流程 篇4

一、目的

通过制定的作业规定及考核制度，指导和规范仓库人员日常作业行为。

二、范围

库管员、采购员、物品检验员

三、职责

库管员负责物料的对单收料、进货检验（报检）、办理入库（登帐）、发料（办理出库）、退货（开单）、分类储存、防护等工作； 库管员负责物料装卸、搬运等工作；

采购员和库管员共同负责废弃物处理工作； 库管员负责通知指定的人员进行物品的检验，检验人员负责对不良品处置方式进行确定；

四、规定

仓储管理规定

1、仓管员在接收物料时必须先核对有无送货单，没有的不予接收。

2、仓管员物料接收时按照相对应的物料采购订单或其相关申购表核对到货物品、送货单和申请表是否统一，数量是否正确，外观是否完好，有问题应立即跟采购人员核对，并上报所属部门主管，如无问题才在送货单回执上签字盖章，并把货物放在库房待检区，通知相关人员检验，检验完成填写进货检验单判定物品是否合格，合格给予办理入库手续，不合格放在指定的退货区，并通知采购员办理退货。

3、库管员需将到货物品放到库房内，不允许放在库房外，尤其不能隔夜放在库房外。

4、物品摆放按照划分的区域进行摆放，不得随意摆放，不得在规划的区域外摆放，特殊情况需要在2小时内进行整理归位。

5、原则上当天收货的物料需要当天处理完毕。

6、进货检验人员需检验测试，借料必须登记借料数量及规格产品名称，需要注明该物品是采购的最近入库物料/库存物料，以便后续确认累计入库数量。检验测试完成归还仓库,库管员需点数核对，且需要将良品和不良品进行区分放在各自指定区域。

7、库管员办理物品入库必须严格按照规定对每一张入库单、入库物品进行数量、名称核对，确认登帐入库单据数量与实际登帐入库数量是否相符，不符合的需要追查原因并予以解决，并上报主管知晓。

8、入库完成的物料需要摆放至指定储位。

物品领用

1、各部门领用物品时必须填写物品领用单经部门负责人及相关领导签字批准，仓库员严格按照单据上的要求填写全部内容，领用人签字确认。

物品借用

1、各部门借用物品时必须填写物品借用单，“借用单”上特别需要注明物料名称、规格、数量、所属部门、日期、借用人，以便于后续物品归还、追查。

2、已办理归还的可以装订存档，未归还的不予装订，需要对当事人进行追查，直到归还物料或开具报废、遗失单作归还手续。

3、物品借用和归还时仓库办理人均需要签名确认，借用人未签名的不予办理外借。

物品报废

1、物品报废、遗失时需严格按照报废、遗失单上要求填写，仓管员必须拿着报废、遗失单找当事人所属部门主管签字确认，完成后上报仓库主管判定是否 赔偿。

2、发现库存物料不良时需要及时处理或报告上级主管处理。

3、需要严格区分开库存物品报废部分、采购入库来料不良不能退回报废仓，并分别保管和做标示。

退货物品处理

1、来料不良物品需要及时通知采购处理并要求其签字，可以暂放仓库。

2、不良物料不允许给采购办理借料以充不良数量。

仓库卫生

1、当班仓管员对负责区域内进行清洁整理工作，清理掉不要、不用和坏的物品，将需要使用的物品和备件按指定区域进行整理达到整齐、整洁、干净、合理摆放的要求。

2、部门将根据工作结果进行评分，作为考核的依据。

3、考量物料区域摆放是否合理，并做合理摆放和规划。

安全管理（含门禁）

1、每天下班后由仓库管理员检查门窗是否关闭，按仓库十二防”安全原则检查货物，异常情况及时处理和报告。

2、门禁管理：非仓库人员谢绝进入仓库。

3、仓库内严禁吸烟和禁止明火，发现一例立即报告处理。

4、保障疏散通道、安全出口畅通，以保证人员安全。

物料管理（异常处理及呆滞物料处理）

1、物品品质维护：在物品收货、点数、借料、摆放、入库、归位、储存的过程中，遵循仓库“十二防”安全原则，防止物料损坏，有异常品质问题进行反馈处理。

2、发现物料异常信息，如储位不对、帐物不符、品质问题需要及时反馈处理。

3、每月对库存物料进行呆滞分析和召开会议进行处理，根据处理结果对物料进行分别管理。

4、保持物料的正确标示和定期检查，由库管员负责。对标示错误的需要追查相关责任。

单据、卡、帐务管理

1、仓库所有单据需要按照要求的登帐方式和要求当天按时完成。

2、每月需要给到财务的单据及电子档必须按规定时间交财务。

3、每月的单据登帐人员需要保管好。上月仓库所有单据统一由仓管员进行分类保管。遗失需要追查相关责任。

4、仓库对贵重物料卡帐登记，由库管员负责管理。

盘点管理

1、盘点人员根据要求对物品帐、卡、物进行盘点。发现异常及时反馈处

2、盘点时需要尽量保证盘点数量的准确性和公正性，弄虚作假，虚报数据，盘点粗心大意导致漏盘、少盘、多盘，书写数据潦草、错误，丢失盘点表，随意换岗等，不按要求盘点作业的需要根据情况追查相关责任。

3、盘点初盘、监盘责任人均需要签名确认以对结果负责。

帐卡物不符处理

1、库存物品发现帐卡物不符时需要查明原因，查明原因后根据责任轻重进行处理。

库管员工作作风及态度

1、应该培养良好的工作习惯和工作作风，形成良好的工作态度。

2、倡导细心（严谨）、负责、诚实、团结互勉的工作态度和作风。

其他

1、下达的工作任务无特殊原因需要在规定时间内完成，且保证工作品质。

2、需要请假的需要事先提前1天办理请假手续，特殊原因的需要当天在下班之前2小时办理请假手续。

3、上班时间需要严格遵守公司劳动纪律，遵守作息时间，不得大声喧哗、玩闹、睡觉、长时间聊天、不应擅自离开岗位，不得以私人理由会客等。

4、需要严格遵守公司的各项管理规定。

5、仓库人员调动或离职前，首先必须办理账目及物料、设备、工具、仪器移交手续，要求逐项核对点收，如有短缺，必须限期查清，方可移交，移交双方及部门主管等人员必须签名确认。

6、对于在工作中使用的的办公设备、仪器、工具必须妥善保管，细心维护，如造成遗失或人为损坏，则按公司规定进行赔偿。

公司印章使用流程与管理制度 篇5

2.使用流程：

1)合同章使用流程：办公室登记编号后，由部门相关人员自行保管，并对合同章的使用负责。使用时部门经理批准，并在使用登记台帐上作好使用记录。

2)公司公章使用流程：

A 申请人所在部门经理或主管上级向办公室提出申请

B 印章保管人员审阅、了解用印内容

C 印章保管人员对申请人资格进行核准并在《印章使用登记表》上登记，由印章保管人盖戳。

3)财务章使用流程：同公章使用流程。

3.管理制度：

1)公司公章由办公室主任保存，财务章由财务部指定专人、专柜管理。印章管理人员必须切实负责，不得随意放置或转交他人。

2)印章管理人员对印章的使用及安全承担全部责任。印章使用必须登记，未经总经理或副总经理批准，严禁盖空白章或给外单位盖章。

3)对于超出使用权限的文件，必须经总经理审批，对未经审批而使用公章，要追究当事人和保管人的责任，由此而产生的后果由当事人负责。

4)如因业务需要需在空白纸上章盖，需经总经理审批，由保管员对所盖章的空白纸编号登记后盖章。申请人对空白纸的使用负责。

5)因异地执行重大项目或完成重要业务，需要携带印章出差的，须经公司总经理审批，并在使用时请示总经理或部门经理，承担依法使用的责任、用后及时归还。

6)各种印章由相应的保管者负责，如有遗失及时汇报，造成责任由管理人全权负责。

流程管理与内控与内控培训 篇6

讲师：谭小芳

培训时间：天

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流程管理与内控方面的培训讲师哪里找？

国内最知名的流程管理与内控专家是哪位？

欢迎进入著名流程管理与内控专家谭小芳老师课程《流程管理与内控》！

培训对象：

集团公司董事长、总裁及副总裁、总经理，及其他高层经理；独立事业部高级决策人、总监及部门经理、子公司高管、人力资源总监、财务总监、人事经理及主管；办公室主任、中层管理者、部门经理、公司法律部、国家机关以及事业单位的领导者

课程收益：

及早发现可排除或使其最小化的失效模式，提升企业的核心竞争能力。

保证组织的业务内控流程运作良好，使APQP成为企业内外部相互的沟通工具；

提升内控流程的组织质量的先期策划能力，降低业务运作失败成本发生的风险；

加强对质量工具的了解和使用，提高业务流程与产品开发过程的效率及有效控制成本；

课程背景

长久以来企业管理的焦点都着重在产品的质量，然而经实证研究发现组织的质量有85%是发生在管理，而只有15%的责任是发生在基层作业人员。因此，吾人有必要将组织的经营管理拉回到原点，重新策划内部的控制流程标准化中，并应用APQP的先期质量策划原理，清楚地描述怎样确定顾客的需要和期望，以计划和定义业务流程的质量计划。所有的内控流程都应考虑到顾客，以提供比竞争对手更好的产品和服务。内部控制的早期阶段就是要确保对顾客的需求和期望有一个明确的了解。用于业务过程的输入输出可以根据产品过程和顾客的需要与期望而变化。

为确保组织流程设计或产品的设计开发满足客户的要求，并于内控流程开发的同时先期策划流程质量系统以确保组织质量的有效控制，达到客户满意需求。期使流程开发过程即控制生产成本及提升技术与管理水平，并使企业能有效提升整体水平，增强竞争能力。欢迎进入著名企管专家谭小芳老师的《流程管理与内控培训》课程！

课程推荐：

主要特点：详细阐述流程管理与内控的操作精髓 案例指导：分析流程管理与内控内训的经典个案 案例训练：掌握流程管理与内控的技能提升方法 行动建议：流程管理与内控培训的实战模拟练习

提升建议：引爆流程管理与内控潜力的行动方案

谭小芳老师的《流程管理与内控培训》课程内容如下：

1企业内控流程质量的基本要求

何谓企业流程质量要求？

达成全面组织质量保证之目的企业内控流程质量的APQP流程概念

企业内控流程质量的PDCA管理循环 分析：流程管理与内控培训案例！解析：流程管理与内控内训案例!案例：流程管理与内控课程案例分析！讨论：流程管理与内控经典案例讨论!分组：流程管理与内控培训案例学习指南 分析：流程管理与内控学习中的八大陷阱！APQP运营结构设计的思想体系

组织与企业活动的需求识别

组织业务产品设计的目的、要求与原则

组织结构设计的步骤与方法

组织结构设计的工作质量控制

组织结构设计的业务产品质量目标 互动：流程管理与内控培训案例评估 分享：某集团流程管理与内控培训案例 分享：哈佛经典流程管理与内控案例分析示范 分享：企业流程管理与内控培训三步走！

案例：联想(中国)公司的流程管理与内控培训案例 讨论：明天的道路——企业如何做好流程管理与内控？ 组织内控流程质量的优化

明确部门任务、职掌、权限

业务流程的优化

关键控制点的识别与控制

业务流程的管控标准建立

内控流程的有效运作

定期举行管理评审

分享：流程管理与内控培训四部曲！分享：流程管理与内控内训五步骤！分享：企业流程管理与内控六技巧！

分析：某药业集团所面临的流程管理与内控难题！分享：企业流程管理与内控七方案； 分享：公司流程管理与内控八大军规！分析：企业流程管理与内控十大黄金法则 业务流程质量的控制

设计内控流程要项管理方法

内控流程质量的控制方式

流程数据收集的方法

业务流程FMEA分析

关键流程控制计划的制作

标准作业程序培训

内控流程的PDCA管理循环

分析：领导者流程管理与内控做什么？ 分析：流程管理与内控内训哪些步骤很重要？ 分析：流程管理与内控培训哪个环节很重要？ 分析：企业如何贯彻流程管理与内控全过程？ 分析：流程管理与内控培训，我们做对过什么？ 案例：海尔集团流程管理与内控咨询方案案例研究

5内控流程实绩的检讨、评价与改善

内控流程的实际绩效管理

流程运作的差异分析

异常原因的处理与纠正

管理阶层的项目改善

公司与部门实绩的管理评审

异常与项目改善的效果追踪

讨论：企业流程管理与内控的八面金刚 案例：一次失败的流程管理与内控培训案例 分组：如何打通企业流程管理与内控的任督二脉？ 案例：麦当劳的流程管理与内控UP计划

分享：流程管理与内控培训师一句话说清楚流程管理与内控

流程管理与内控七宗“最”：从失败中寻找经营秘诀，从检讨中探索成功之道。

管理环境与过程的企业流程定义 篇7

一、企业管理环境与条件

“环境”指围绕人类的外部世界, 是人类赖以生存和发展的社会与物质条件综合体, 一般包括自然、社会、劳动、技术等因素, 这些因素的状态或属性及其变化对系统变化产生影响。笔者认为企业的环境与企业管理环境不同, 企业的环境指企业实体的生存背景, 包括硬环境, 如:自然环境、物流环境、交通环境、各种基础实施环境等;以及软环境, 如政治、经济、社会、技术、市场等方面, 企业生存的环境更多指来自企业实体外部的背景因素的集合。而企业管理环境是管理活动作用其中的背景, “管理活动”保证组织通过各种作业有效实现目标, 其重要性伴随组织规模和作业活动的复杂性而日益明显。管理活动涉及企业组织结构、人事关系、相关业务、考核办法等, 具有较强内部性特征。但这并不是说管理环境仅指企业内部环境, 国家政策、法律、客户需求、市场波动、技术变革等因素变化同样会对企业内部管理活动造成深远影响。笔者认为企业管理的环境背景带有内外部兼容特征, 尤以企业内环境影响更为直接。企业流程置根于企业内环境也即企业的管理环境, 属于企业组织系统运行范畴。“条件”指制约事物存在发展变化的诸因素, 有主次要和内外部之分;企业日常诸多管理活动与企业内外环境保持互动并在各种制约条件下持续运作以实现企业既定目标, 各种管理活动不能处于无序状态, 须对这一系列活动进行有机整合。

二、企业管理目标与对象

“目标”指组织或个人要求达到的目的和结果。它具有预测性、可计量性和激励性等特点。管理目标即组织要达到的目的, 是管理活动努力的方向。企业组织考虑外部环境, 整合其内部各种资源使之有序协调运行以提升整体经营绩效。不同经济组织, 其范围、内容各异, 但都有目标, 没有目标即失去了管理的意义。企业最终目标是在兼顾各利益相关方基础上实现利润最大化, 管理的终极目标是围绕实现这一目的的组织最高层的战略目标。管理目标是管理计划的起点, 一经确立应着手制定相应战略规划和行动计划并组织实施, 这一定程度确定了企业主要流程的行进方向。企业的管理目标与其实现的运行方式间是一种执行与达成的关系, 往往通过层层分解方式具体细化到各部门及岗位。“对象”是观察、思考或作用的客体, 管理对象即管理活动作用的客体, 包括两类:其一是组织成员, 可以认为企业某一层级人员既是其下级的管理主体又是其上级的管理客体;其二是企业掌握的各种设备、技术、资金等资源。随着经济全球化发展、科技创新等影响, 管理的目标与对象正呈现日益多元化与复杂性特征。不同行业企业管理对象成份与性质日益多元化, 同一行业内管理对象的结构层次也日趋复杂。“管理对象业也成为企业物质、能量与信息的综合体”, 针对这些日益繁复的管理对象, 行之有效的管理亟待系统规范方法的引入。

三、企业管理业务与过程

管理业务是各项管理活动明晰化、集约化的具体表达, 牵涉企业日常运营方方面面, 通常涉及生产作业、人力资源、设备、技术、财务、市场营销、物流、质量、文化等领域。管理业务与职能部门紧密相关却非一一对应, 一类管理业务可能涉及多个部门, 如:营销管理与市场、销售、仓储、新产品开发等部门有关。而同一职能部门也可能在不同管理业务中发挥作用, 如:生产车间在生产、质量、成本等管理业务中皆发挥作用, 并且每一类管理业务都依循管理目标的层级性而具有其战略、战术、作业各层面。“过程”指事物状态变化在时间上的延续与空间上的延伸, 状态指事物特性的描述和量度, 状态和过程相互依存、制约、作用。管理过程从企业各类管理业务与组织层级中抽取出一些具有管理共性的基本程式, 发挥计划、组织、协调、领导、决策、沟通和控制等管理功能, 在相互交织中达成企业不同阶段较为理想的管理状态, 这一过程的具体形式大部分可以管理流程实现。

四、企业流程定义与要素

1. 企业流程的定义。

《牛津英汉大词典》对流程 (process) 释义为:一个或一系列有规律行动, 这些行动以确定方式发生或执行, 一系列连续操作导致特定结果出现。《朗文当代英语词典》释义:一系列相关的人类活动或操作, 有意识产生一种特定的结果。《现代汉语词典》将“流程”定义为: (1) 水流的路程; (2) 工业生产中, 从原料到制成品各项工序安排的程序。ISO9000将“流程”定义为:一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。可见, 流程是将输入转化为输出的一系列相互关联的活动或程序, 与人类生产实践活动紧密相系。流程在企业运营中无处不在, 企业日常运作依赖各类流程, 是企业完成各种业务事项获得利润的主要过程。对于企业流程的定义本文根据各种文献归纳为:Hammer (1990) 认为企业流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出活动;Davenport and Short (1990) 认为企业流程是为特定顾客和市场提供特定产品和服务而实施的一系列精心设计的活动;Kaplan and Murdock (1991) 认为企业流程是一系列相互关联的活动、决策、信息流和物流的集合;Davenport (1993) 认为企业流程是一系列结构化的、可测量的活动集合, 并为特定市场或特定顾客产生特定输出, 企业流程是活动的组合;Scherr (1993) 认为企业流程是由一系列相关活动组成的, 并按照一定的先后次序发生的, 具有某种特定输出的业务过程;王苗田、胡耀光 (2002) 认为企业流程是将输入转化为输出的一组相关的资源和活动, 其中资源包括人力资源和物质资源;甘华鸣等 (2002) 认为企业流程总的来说是企业赖以运作并促其完成各种业务来获得利润的过程;Becker (2004) 认为企业流程是一系列完全闭合的、适时执行的、有逻辑性的活动, 它服务于以流程为导向的业务对象;方锦城、卢辛沛 (2004) 认为企业流程是企业从市场调查开始直至将商品和服务送到市场所发生的一系列业务工作过程;彭东辉等 (2004) 认为企业流程是利用多部门或单位之间的合作来共同完成的工作过程;王璞 (2005) 认为企业流程指为完成某一项目标和任务而进行的一系列相关活动的有序集合;李枫林 (2006) 认为企业流程指为完成某一目标或任务而进行的一系列逻辑相关活动的有序集合;Krajewski and Ritzman (2007) 认为企业流程是一组利用一个或多个输入要素, 对其进行转换并使其增值, 向顾客提供一种或多种产出的活动;凤羽翚、李严锋、叶琼伟 (2009) 认为企业为创造共同价值, 由各种不同功能的活动相互衔接而成的一组有相互关系的任务;它们按照一定的业务逻辑和顺序依次执行, 有起点和终点且是可以重复的。

2. 企业流程要素。

不少学者认为:活动、活动间逻辑关系、活动的承担者和活动的实现方式是构建流程的基本四要素。基于不同文献归纳与探讨, 流程要素如下图所示:

术后管理制度与流程 篇8

【健康管理的三个基本步骤】

1了解个人的健康状况

只有了解个人的健康状况才能有效地维护个人的健康。因此，首先要收集个人健康信息，包括个人一般情况(性别、年龄等)、目前健康状况和疾病家族史、生活方式(膳食、体力活动、吸烟、饮酒等)、体格检查(身高、体重、血压等)和血、尿实验室检查(血脂、血糖等】。

2进行健康及疾病风险性评估

根据所收集的个人健康信息，对个人的健康状况及未来患病或死亡的危险性用数学模型进行量化评估。其主要目的是帮助个体综合认识健康风险，鼓励和帮助人们纠正不健康的行为和习惯，制订个性化的健康干预措施并对其效果进行评估。

近年来，健康风险评估技术的研究主要转向发病或患病可能性的计算方法上。患病风险比死亡风险更能帮助个人理解危险因素的作用，有助于有效地实施控制措施。患病危险性的评估，也称疾病预测，是慢性病健康管理的技术核心。其特征是估计具有一定健康特征的个人在一定时间内发生某种健康状况或疾病的可能性。

3进行健康干预

在前两部分的基础上，以多种形式来帮助个人采取行动、纠正不良的生活方式和习惯，控制健康危险因素，实现个人健康管理计划的目标。

与一般健康教育和健康促进不同的是，健康管理过程中的健康干预是个性化的，即根据个体的健康危险因素，由健康管理师进行个体指导，设定个体目标，并动态追踪效果。如健康体重管理、糖尿病管理等，通过个人健康管理日记、参加专项健康维护课程及跟踪随访措施来达到健康改善效果。例如，一位糖尿病高危个体，除血糖偏高外，还有超重和吸烟等危险因素，因此除控制血糖外，健康管理师对个体的指导还应包括减轻体重(膳食、体力活动)和戒烟等内容。

【健康管理的五个常用服务流程】

1健康管理体检

健康管理体检是以人群的健康需求为基础，按照早发现、早干预的原则来选定体格检查的项目。检查的结果对后期的健康干预活动具有明确的指导意义。体检项目可以根据个人的年龄、性别、工作特点等进行调整。

2健康评估

通过分析个人健康史、家族史、生活方式和精神压力等资料，可以为服务对象提供一系列的评估报告，其中包括用来反映各项检查指标状况的个人健康体检报告、个人总体健康评估报告、精神压力评估报告等。

3个人健康管理咨询

在完成上述步骤后，个人可以得到不同层次的健康咨询服务，可以去健康管理服务中心接受咨询，也可以由健康管理师通过电话与个人进行沟通。内容可以包括以下几个方面：解释个人健康信息和健康评估结果及其对健康的影响，制定个人健康管理计划，提供健康指导，制定随访跟踪计划等。

4个人健康管理后续服务

个人健康管理的后续服务内容主要取决于被服务者(人群)的情况以及资源的多少，可以根据个人及人群的需求提供不同的服务。后续服务的形式可以是通过网络查询个人健康信息和接受健康指导，定期寄送健康管理通讯和健康提示，以及提供个性化的健康改善行动计划等。监督随访是后续服务的一个常用手段。随访的主要内容是检查健康管理实现状况，并检查主要危险因素的变化情况。健康教育课堂也是后续服务的重要措施，在营养改善、生活方式改变和疾病控制方面有很好的效果。

5专项健康及疾病管理服务

术后管理制度与流程 篇9

阐述在采购职能的执行中应遵循的原则、程序和惯例，指导执行和参与采购职能的部门和职员执行采购相关程序，推进采购职能按合理的流程正直、高效、实用的执行，从而有效降低采购成本，提高公司采购效率，加强部门间配合，特制订本制度。

2.范围

（1）固定资产类：办公家具、工作设备、电脑设备等固定资产类的采购工程维护类：装饰装修工程、IT工程、设备的租赁及维修类的采购。

（2）低值易耗类：办公用品、活动用品、礼品、图书、期刊、技术图书、生活用品等低值易耗品的采购。

（3） 印刷类：内刊、易拉宝、横幅、名片等印刷类的采购。

（4） 咨询管理类及服务类产品：咨询管理项目，工作软件类的采购；

体检、旅游、培训、拓展、保险等服务产品的采购。

（5） 项目成本类：蓝图打印，多媒体制作等。

说明：工程建筑类材料采购不在本采购范畴内。

二、采购目标

1.保证所需原料、供应品、设备和服务的适时适量及时供应。

2.为了公司运作经济高效的进行，在与需要的质量、交货期和服务水平一致的情况下，以最有竞争力的价格采购商品/服务。

3.引导采购职能的发挥与公司利益、商业道德标准相一致。

三、采购原则

1. 使用、定价、采办、验收、结算分离原则

采购过程的各相关环节人员，遵循使用、定价、采购、验收、结算分离的原则，即使用部门申请，使用部门及采购部门分别询价、定价，财务对预算控制、法务对流程监督，使用部门验收，采购部门结算。

2. 询价定价原则

物品采购必须有三家以上的供应商提供报价，在权衡质量、价格、交货时间、售后服务、长期合作的客户、资信、客户群等因素的基础上进行综合评估，并与供应商进一步议定最终价格。临时性应急购买物品除外。

3. 一致性原则

采购人员订购的物品必须与请购单所列要求、规格、型号、数量一致，在市场条件不能满足请购部门要求或成本过高的情况下，采购人员须及时反馈信息给使用部门更改请购单或做参考。

4. 廉洁自律原则

（1）自觉维护公司利益，努力提高采购物品的质量，降低采购成本。

（2）廉洁自律，不收礼，不受贿，不接受吃请。

（3）严格按照采购制度和程序办事。

5. 审计监督原则

采购人员要自觉接受公司有关部门对采购活动的监督和质询，对采购人员在采购过程中发生的违反廉洁制度的行为，公司有权对相关人员依照公司规章制度等进行处罚直至追求其法律责任。

四、供应商管理

1. 各类型的采购需有3家以上的供应商询价，以作比价、议价依据，并填写《采购询价记录表》，总裁办公室应根据供应商的产品报价、产品质量及提供的服务等方面对其进行考核及更新。

2. 建立公司供应商库，供应商的选择应从与公司有过合作经历的优质供应商中选取。

3. 对于长期合作的供应商，需每年做一次供应商评估，评估其产品价格、服务是否在同行业中最优化。经过评估不合格的供应商应从供应商库中撤下，并选择最适合公司的供应商建立长期合作关系。

4. 对于长期合作的供应商，应当留存一份其公司三证及相关资质文件盖章件至总裁办公室。

五、采购申请流程

1.标准流程

（1）标准采购范围

以下类别金额在1000元以内的，视作标准采购：

A．固定资产类：办公家具、工作设备、电脑设备等固定资产类的采购。

B．低值易耗类：办公用品、活动用品、礼品、图书、期刊、技术图书、生活用品等低值易耗品的采购。

C．印刷类：内刊、易拉宝、横幅、名片等印刷类的采购（需要报品牌管理中心总监审批）。

D．咨询管理类及服务类产品：咨询管理项目，工作软件类的采购；体检、旅游、培训、拓展、保险等服务产品的采购。

E．项目成本类：蓝图打印，多媒体制作等。

（2）申请流程

A.由申请部门秘书/助理填写《采购申请单》，部门负责人审核签字后交公司采购部门进行采购。《采购申请单》要求注明名称、规格型号、数量、需求日期、参考价格、用途等，若涉及技术指标的，须注明相关参数、指标要求。

B．申请部门必须对所需要购买的物品进行询价，提供三家供应商的报价，如涉及到具体资质、特殊采购要求的需要附有相关文件复印件与申请部门确认，总裁办公室和财务管理中心有权对供应商报价进行核查。

C．所有采购物品都需要经过财务负责人审批，如采购属于标准采购范围，可只签批到财务负责人；如涉及到特殊物品的.采购，或非标准流程的采购还需分别审批到集团财务负责人/常务副总裁/总裁（参照非标准流程）。

D．签订采购合同的均须由法务审核，并报财务管理中心备案。

E．申请部门负责验收、签领，费用分摊至申请部门。

六、二次采购申请

如采购申请发生数量、规格、价格等变动，必须进行二次采购申请，并将第一次的申请单作为附件提交审核。

七、采购招标

根据公司政策和中华人民共和国相关法律法规之规定，公司招标采购分为2类：

A类:根据《中华人民共和国招标投标法》和各地方法律法规之规定必须进行公开招标的。

1.大型基础设施、公用事业等关系社会公共利益、公众安全的项目。

2.全部或者部分使用国有资金投资或者国家融资的项目。

3.使用国际组织或者外国政府贷款、援助资金的项目。

B类：除A类之外，采购金额在10万以上的采购应当进行招标，具体由申请部门负责人审核是否招标，签批部门负责人同时有权建议是否进行招标。

八、样品提供和确认

1.对于采购产品难以长久控制质量的，需进行样品提供和确认的，需确定送样周期，由采购人员负责追踪，收到样品后第一时间送交使用部门进行确认，必要时需会同财务等相关部门人员予以确认。

2.对于需要保存样品的，采购部门需做封样处理，以便日后做收货比较。

九、合同签订

1.长期固定的供应商应和公司签订长期供货合同。

2.供应商经送样审查合格后，由采购部门与选定的供应商签订合同。

3.采购合同样本及正本必须经过法务审核通过后方可进行合同签订环节。

4.采购合同正本一律由财务管理中心归档管理。

十、进度控制

1.为确保准时交货，采购人员应提前采用电话、传真等方式与供货商联系，确保物品能及时供应。

2.如果采购物品无法在预定时间内交货的，采购人员须提前通知使用部门，寻求解决方法，并须重新和供应商确定新的交货期，并知会使用部门。

十一、对账付款

1.工程类需提供结算单、竣工验收单。

2.咨询管理、软件类需提供服务验收单。

采购物品/服务需要申请付款时，需向财务提供《采购申请单》（或维修单租赁单）、《采购询价记录表》采购合同或者订单复印件、发票。凡在付款过程中，不具备以上条件的，财务管理中心应拒绝付款。

3.对于分阶段付款的采购申请，申请部门对该项申请付款应当进行跟踪。

十二、采购验收

1.采购物品（物资）送达公司后，由使用部门负责检验、签收，并开具《采购入库签收单》给采购部门保存。在接受货物前，应当仔细检查外包装的缺陷状况或对缺陷处理的证据等，验收不合格的，应当拒收或2日内办理退换货手续。

2.对于工程类、管理咨询类、服务类产品需阶段性验收。

3公司办公用品的采购申请由各部门提出，电子档申请表及纸质版经由部门负责人签字后交到前台汇总后统一采购。

4.办公用品到货后，由前台统一验收并登记《采购入库签收单》，验收合格并登记好后，由前台通知各部门领用办公用品，并由前台登记《采购出库签收单》。

十三、重点说明：

1. 各审核环节对采购申请提出异议者，应于2个工作日内将意见反馈给采购申请部门。

2. 专业材料或用品，采购部门应会同使用部门共同询价或议价。

3. 财务人员审核时，认为需要再进一步议价的，可直接与供应商议价。

4. 相关审核审批人员审批时，可视需要再行议价或要求采购部门进一步议价。

5. 公司各有关部门均有义务协助提供价格信息，以协助采购部门比价参考。

6. 已核定的物料采购单价如需上涨或降低，采购部门应附上书面原因说明。