施工企业成本管理流程

施工企业成本管理流程（通用8篇）

施工企业成本管理流程 篇1

一、改进生产流程管理 精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。（1）消除质量检测环节和返工现象。如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线 上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质 量检测和返工的现象自然而然就成了多 余之举。因此，必须把“出错保护”的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题 就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的 错误。（2）消除零件不必要的移动。生产布局不合理是造成 零件往返搬动的根源。在按工艺专业化形式组织 的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生 产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽 可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬 动，节约生产时间。（3）消灭库存。把库存当作解决生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。因为库存会掩盖许多生产中的问 题，还会滋长工人的惰 性，更糟糕的是要占用大量的资金。在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，必须 消灭。减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为单件生产流程。在单件生产流程中，基本上只有 一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程管理 thldl.org.cn 的进行而永远保持流动。理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。实现单件生产流程和保持生产过程的流动性还必须做到以 下两点： 同步------在不间断的连续生产流程里，必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大 致相同的时间。平衡------合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。但是，在某些情况下，还必须保留一定数量的在制品库存，而这个数量就取决于相邻两道工序的交接时间。实施单件生产流程、同步和平衡这些措施，其目标是要使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产 时间相匹配。单件产品生产时间是满 足用户需求所需的生产时间，也可以认为市场的节拍或韵律。在严格的 按照 Tact time 组织生产的情况下生产，成品的库存会降低到最低限度。在不断加剧的全球化竞争中，中国制造除了面临贸易壁垒和国际信任危机以外，还面临着供货周期缩短、利润空间减少、市场变化迅速、产品质量要求不断提升等一系列的生存压力。中国的制造企业不得不加速实 施管理的全面升级和技术革新，以寻求更好的发展。制造企业的管理升级必须从内部管理模式的完善开始，包括生产流程、绩效、薪酬以及班组建设等各方 面的内容。形成良好的内部管理模式，实现流程化、标准化和高效能的作业秩序，是生产企业提升市场竞争 力、进行市场扩张的基础。“制造业管理模式设计丛书”对制造业各个板块的工作内容、架构、标准和流程进行了深入的研究，提 供了建设与完善制造业管理模式的执行方案。丛书对制造业管理者了解相应的管理内容、系统的管理方法、科学的管理流程等有较高的指导意义和参考价值，能促使生产管理工作实现岗位有职责、作业有流程、品质 有标准，绩效可量化，从而切切实实地提高制造业管理效能。《生产流程管理模式设计》是“制造业管理模式设计丛书”中的一本，它以生产流程管理为主线，从生 产流程管理概述、生产流程设计与优化、生产流程分解与信息共享、生产任务管理流程系统、生产现场管理 流程系统、生产品质管理流程系统、生产辅助管理流程系统七个方

面，全方位阐述了生产流程管理模式设计 中的核心工作。

二、ERP 系统在制造企业生产流程管理中的研究 企业生产流程管理从分析机械制造企业的生产加工过程入手，系统地介绍了 ERP 项目实施过程中生产系 统的总体设计思路和设计要点。ERP 作为企业资源管理系统，最初在以进销存为主的流通企业和专门的财务公司应用较多，企业各种物 资的进出通过系统整合起来，降低了管理成本，提高了企业的综合经济效应。随着 ERP 系统的优越性逐步被认识，ERP 的使用范围越来越广，许多生产制造性企业也纷纷将 ERP 作为 企业的一个管理工具来引进。由于生产制造性企业的数据结构及信息与流通型企业不尽相同，因此 ERP 功能 的设定和流程的编制也不一样。本文从分析生产加工过程人手，介绍 ERP 在生产管理流程中的设计思路及设 计要点。

1、生产流程管理过程的分析 机械制造企业的生产管理流程内容很多，它涉及到企业的各个要素，要安排生产，必须要知道生产任务、该产品各个零件的库存情况、该产品的总装 BOM、每一个零件的加工工序、企业的产能。在生产过程中还要 能够及时了解各车间、部门的生产统计报表情况，知道配套的外购件的组织情况等，其中，各个物品的状态 不能出现差错，生产过程中的质量情况必须如实反映。生产管理流程必须与采购模块、销售模块无缝对接。在 ERP 系统中，要能够及时、实时地反映出生产的 各个环节，具体到某个零件来讲，要知道它的材质、价格、该零件每一个加工环节的费用，知道它的成品数 量及在企业各环节中的半成品数量和损耗数量。

2、生产流程管理系统的总体设计 通过对生产过程以及生产流程的研究，定出了 ERP 系统中生产系统的总体流程框图。它包括主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、车间加工和装配任务以及外协加工单等模块。2.1 主生产计划 生产部门根据市场和销售的定单情况，首先编制企业总的生产计划，该计划由两部分组成：一是产品的 装配计划，包括企业最终交给用户的产品数量和保证仓库的库存量；二是零件的加工计划。零件的库存量和 待装配量是确保装配计划完成的保证。装配计划编制好后，还需进行物料需求（MPR）计划的运算，通过产品装配 BOM 表的精确计算，得出所需 要的零件、外购件和标准件。外购件和标准件由系统自动转入采购模块，需求的零件转入仓储模块，分别进 行比对，最终确定生产和采购的数量。零件加工计划可按零件加工工序的 BOM 进行展开，确定加工单位和加工工序，并按该零件的加工工序将 具体的生产任务下达到各个车间或有关的外协单位。零件的加工工序既要可以引用系统内的 BOM，也要能够 进行手工编辑。2.2 JIT 组装 装配车间根据 ERP 系统内车间装配任务的要求组织生产。车间用生产部下达的装配任务清单，确认需要 进行生产后，系统自动生成不同仓库的领料单。车间根据系统所生成的领料单到相应的仓库领取材料，同时，车间可以根据自己的实际情况，将生产任务下达到它的各个班组或个人。新产品没有 BOM，系统要允许车间 进行手工编辑领料。装配车间完成装配任务后，用生产任务清单办理入库手续。仓库在收到车间办理的入库单后，进行清查 核对，如果入库的数量与生产单号的数量不符，那么系统将按实际入库的数量进行计算，不足的部分仍然挂 在系统任务清单中，除非系统管理员强制对其进行作加工完毕的处理。在车间的生产系统中，要可以查阅到装配车间完成任务的情况、领用材料的情况以及超定额领用物资的 情况。2.3 零件加工 零件加工车间根据生产任务的需要，到各相关的部门、仓库去领用相应的毛坯、半成品以及其它材料。所有这些领料既可以由系统根据生产任务的情况自动生成，也可以手工开具，由系统自动生成的车间领料将 自动计入车间的生产成本。由于零件加工非常复杂，零件的多道工序不能在一个车间完成，因此车间需要进行工序入库。车间按照 生产任务领料，根据生产任务办理入库，若产生废品，车间只要按照加工的实际情况如实记入系统，系统就 会自动识别车间任务的完成情况，系统将车间内部工序周转作为一个生产任务。2.4 外协加工 外协加工的情况，首先由生产部按照零件的加工进度情况开具零件委托加工单，外协单位根据委托加工 单到相应的仓库或部门去领料或交货，仓库根据加工和检验的实际情况办理有关的出、入库手续。所有未经 审核的数据都不得添加到系统中，只有经过仓库保管员审核的单据才会发生作用。流程图一旦确定后，就可以根据企业的个性要求定制各种不同需求、不同风格的 ERP 工作界面。一个带 有生产流程系统的主工作界面。

施工企业成本管理流程 篇2

关键词：流程管理,企业,运行效率,核心竞争力

0引言

随着中国市场经济的不断发展和对外开放的不断深入,企业不可避免地融入到国际竞争之中,不少企业由小变大,由弱变强,在取得飞速发展的同时,特别是企业在大规模化发展后,管理幅度日益加大,对管理方式和专业能力提出更高的要求,企业内部部门存在内部沟通意识不强、资源系统整合利用较弱,从而导致自身业务运作效率的低下,这已经成为影响企业未来发展的关键因素。迈克尔·哈默说过,“对于21世纪的企业来说,流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。”环顾成功企业, 它们共同的特点是不断地审视和改进自身的业务流程,不断发展员工的技能和能力,不断将新技术应用到服务或生产实践中,以不断提高企业的运营效率, 并最终获取持续的竞争优势。

1流程管理的定义

流程是一组为客户创造价值的相关活动。业务流程管理(BPM,简称流程管理),是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心,以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化管理方法。流程管理将原来BPR(业务流程再造)定义中的彻底性、根本性融入到规范化、系统化中,指出不一定全是彻底地重新设计业务路程,而应该是规范的对流程进行设计。同时,定义流程管理是一种系统化的方法,是持续的、不断提升的方法,放弃了原来BPR“戏剧性”的提法,“持续性”的提法显然更有现实意义。流程管理是一门管理科学,是一种讲求实效、切实可行的管理理念,要求组织的管理思想转移到以流程为中心的思想。

2流程管理的核心目的

企业进行流程管理的核心目的就是通过流程周而复始的有效循环,使企业不断提升价值。流程不同, 其增值的模式也会有很大的差异,这种“增值”,可能是效率提升、成本降低、销售增加、利润增加、质量提高,也有可能是顾客满意、员工满意。总之,这与每个流程的目的(绩效目标)及客户需求有关。

随着企业的快速发展和规模扩张,许多管理困境也开始慢慢凸显:(1)“部门墙”变厚,只关注各自孤立的活动和局部效率;(2) 就事论事,导致问题重复发生,无法解决系统结构层面的问题;(3)决策点偏离执行流程过远;(4)流程中的交付物审批过多,影响流程效率;(5)主体不清,体现在责任意识和流程意识虽然建立了,但落实不足;流程和实际业务有脱节,有时候流程成为部门之间推卸责任的借口。

3实施流程管理的方法

3.1流程管理工作规划

流程管理是一项系统而长效的工作,需要稳步实施、循序渐进。需要在不断梳理和分析中寻找突破点, 需要在不断的完善和改进中落实核心点,以适应企业在业务规模高速发展下对组织能力提出的要求,顺应并推动企业的转型发展,并为企业后续的可持续发展做好储备。

3.2流程管理系统方法

企业管理系统应涵盖流程管理理念和工具、流程架构及文件、组织机构、管理制度、流程绩效及审核机制6大部分,从而全面描述流程管理从设计、实施、评估到改进的全过程。

3.2.1流程管理理念和工具

流程管理的本质目的就是为了增值,以顾客为中心的主导理念将推动企业精品意识和运行效率,要强调内外部客户满意相统一的原则;以价值为中心的核心理念将推动企业整体效益和组织建设,要识别并剔除不增值的流程环节,平衡精细化管理和快速反应机制,并通过IT系统,集成企业数据管理和运用;以人为本的中心思想将推动企业能力建设和文化落地,要将权利、责任和能力进行匹配,以发挥人员主观能动性为原则设计和优化流程,并通过不断提高人员素质来提升组织能级。通过统一流程管理工具,科学有效地实施流程优化,在诊断和设计流程时,可以运用5W1H方法,对流程目的、流程内容、流程执行者、流程开展时间和地点以及方法进行分析。只有深入理解现有流程,才能全面地评估流程,做到切实的改进和优化。

3.2.2流程架构及流程文件

基于并整合企业现有各管理体系基础和要求,参考APQC流程分类框架模型,将企业流程共设定为5个级别,分别是L0-L4。其中,L0级为企业流程总图, 是企业流程的俯瞰图,体现实现企业战略的核心价值链,涵盖企业主体业务功能。根据流程的定位与作用, 分为战略管理、顾客价值导向、管理支持和过程监控4大类别。战略管理类由战略决策、规划投资和经营计划3大L1级(即域)组成,每个L1级流程定义的是企业端到端的过程,基本涵盖一个业务功能模块。以供应链管理为例,又可以继续分解为计划、制造及交付3个L2级(即域过程),构成了一个功能块或流程的重要组成。对于每个L2级流程还将继续根据过程或功能进行分解成L3级,并最终形成围绕具体岗位的操作指引L4级。通过流程框架的搭建和梳理,将进一步完善企业业务功能,明确各级流程目的和价值导向,支撑企业标准化和精细化管理的要求。

3.2.3流程管理组织机构

流程分级管理机制是将管理和流程化繁为简的路径,如果将企业的管理层级分为战略、战术和战斗3个级别,相对应的人员分别是高层、中层和基层,那么流程管理的组织机构也将根据对应的流程级别进行权责的设定。对于L0级流程所对应的企业管理总图,由企业高层进行确定。其他各级流程将由流程所有者负责,那么如何定义流程所有者呢?流程中相对责任最大的或受流程绩效影响最大的部门或岗位将成为流程所有者,定义流程所有者将很好地解决流程中部门内或跨部门的问题,并能够推动流程全局效益的实现,是流程管理的主力军。因此,流程所有者担负着重要的职责:负责流程设计,保证流程方向正确、方法正确、规则清晰有效;负责解决跨职能部门或业务间的问题;负责流程的推动实施,监控流程执行情况, 定期管理流程执行情况和绩效结果及出现问题;负责推动流程持续优化,提升流程竞争力,为组织流程管理体系改进提供意见或建议。同样,流程所有者也具有对等的权利:流程相关制度的审核权;流程问题解决的决策建议权;绩效考核建议权和流程执行情况、 资料的检查权。当然,流程所有者不是孤立存在的,需要所有流程执行者能够很好的配合,实现流程的整体最优,共同为组织能力提升努力。

3.2.4流程管理制度

流程管理制度是规范流程设计、实施和改进的系统机制,遵循PDCA原则和小组决策原则。作为企业流程管理的职能部门,应组织各部门开展日常的流程完善和改进工作。流程绩效

3.2.5流程绩效评估

流程绩效评估,顾名思义就是对流程的绩效状况进行评估。企业流程绩效评估一般分为3个维度:效果、效率和效力。效果就是达成流程绩效目标的程度, 流程的绩效目标一般来自于内部和外部两方面,包含:质量-时效-风险-数量-成本。流程效率是指在效果测评的基础上,在追求效果的过程中节约资源,减少浪费的程度,是流程管理的一个重要原则,包含流程周期时间、增值时间比例等。流程效力是关注流程执行有效性,是否真正发挥流程设置的目标和意义, 一般可以通过审核来进行检测。

通过对企业流程的不断梳理,明确流程设立目标,建立流程绩效指标,逐步形成企业流程与指标的关联网络图,落实企业战略目标和经营计划分解,系统全面地评估企业运行效果,科学专业地提出业务改进意见,助推企业各项工作顺利开展。

3.2.6审核机制

流程检查和审核是流程管理实施落地的必要手段,是一项重要的日常工作。检查本身是不创造价值的,其价值在于检查结果的应用。在检查和审核的过程中,需要关注:流程是否符合目前的业务,是否存在缺陷;流程是否有效执行;流程绩效完成情况。要建立从点到面的审核机制,从作业执行符合度开始,到流程执行符合性、流程有效性,直至企业运营有效性,通过层层递进、因果相连的审核设计和实施,真实反映内在问题,并将这些检查结果应用于流程优化、绩效考核、过程控制、纠正预防甚至战略调整。

4结语

浅析企业存货的流程管理 篇3

【关键词】 存货管理；现状；思考

手中有粮，心中不慌的时代已经过去。过多的存货虽不是定时炸弹，但也不可忽视其强大的破坏力。首先，存货不是可以收藏的艺术品。它不仅不能增值，还会不断地贬值，尤其处于多变的市场环境中，随着新产品的不断问世和老产品的不断更新换代，今天的畅销货可能会是明日的滞销品。过多的存货不但影响企业资产的流动能力，资产管理的效率和盈利能力，从长远看，也不同程度地制约着公司的健康发展。因此，对存货管理的控制就显得尤为重要。本文主要从存货管理的流程方面就如何加强存货管理，提高管理成效展开探讨。

一、当前企业存货流程管理中存在的问题

1.存货的采购环节混乱

存货的采购是存货管理的首要环节，但很多企业只重视存货的采购价格，并没有注重整个环节，导致存货的采购比较混乱，没有形成真正的管理。一般来说，存货的采购包括两个环节：采购计划和采购。在我国，很多企业由于存货的采购比较频繁，并没有制定合理的采购计划，存在随意采购的现象。在存货采购的具体实施中，我国的很多企业并没有像国际企业一样建立自己的供应链合作，甚至不知道如何选择自己的供应商，没有一个稳定的、合乎实际的选择标准。在一些企业中，采购环节往往由一个人完成，采购工作无章可依，在一定程度上提供了暗箱操作的温床，增加了营私舞弊的可能性，增加了企业的采购成本。

2.存货的验收、保管和存储环节失控

企业对存货进行验收、保管和存储是每个企业在存货管理方面最基础的工作，但也是最容易出问题的方面。我国企业虽然在这方面投入了较大的人力、物力、财力，但是由于规章、制度、责任的不明确，导致了在这方面的管理仍是比较薄弱的环节。存货的验收是存货入库前的重要环节，但很多企业并没有制定严格的验收制度、验收流程，没有制定不同存货的验收管理方法，造成企业在验收环节上的漏洞，给企业带来损失。在仓库管理中，很多企业对内部控制不重视，一方面对出入仓库的手续控制不严格落实，另一方面没有按照存货的类别对存货进行分类管理。同时忽视了生产现场剩余的存货，一般存放在各生产点，如果因忽略这部分物资管理而形成一部分账外物资，就会造成物资流失。

3.存货期末计价的选择方法不当

不同的存货期末计价方法，会提供有差别的信息。很多企业都没有认识到众多计价方法各自的优缺点，没有根据整个企业的阶段发展状况选择合适的计价方法，导致会计的核算信息并没有为企业的存货管理提供有力的支持。

二、加强企业存货管理流程的手段

1.建立健全采购管理制度

采购是存货管理的源头，制定正确、合理、高效的采购制度，是存货管理的重中之重。首先，要明确采购审批权限。采购办理必须是先批准后执行，按权限分别请示相应领导批准，禁止未经批准的采购事宜。但突发或是临时性急需物料可以由财务部确认后，由采购部门负责采购，但采购单上必须注明“急购”字样，并说明理由，最终由相应领导补批准。其次，要严格规定采购条件。采购的物料必须物有所值、物有所用。采购单必须是按生产计划制定的，同时要求供应商按时、按价供货，对可能拖期的供应商应该及时催货，避免对生产造成影响。再次，对采购员应建立考核机制。考核由人事部、采购部联合进行，财务部同时参与。考核结果优良者应进行适度的物资奖励；对不合格者应进行适度的惩罚；严重者应毫不犹豫的辞退，并保留追究法律责任的权利。这样可以有效地防范采购中的人为欺诈，大大减少工作中弄虚作假的行为。

2.建立健全存货的验收制度

存货的验收，是存货进入企业仓库的最后环节。加强对存货验收的管理，是保证企业存货高质量的最重要环节，所以企业应建立和健全采购存货的质量验收制度。企业所订购的货物应由专职的验收人员进行验收，对于质量要求高的原材料，入库验收时，验货人必须根据订货单和供货方发货单验收货物入库，不仅要检查数量，更要严把质量关。入库后，仓库验收员必须及时填制收货单，并分别传给采购员和财务部。必要时，相关负责人可以对大宗存货进行抽查，检查质量控制制度的贯彻执行情况，如有不合规定的存货应追究相关人员的责任。

3.建立健全存货的保管制度

存货的有效保管是对存货进行合理、高效的利用的前提，因此对于企业来说，拥有一套健全、合理、严谨、高效的管理方法是非常有必要的。一是建立严格的实物防范措施。只有经授权的人才能进入企业仓库，非工作人员或者非授权人员不入内。二是严格执行存货登记制度。货的领用必须经过适当的授权，生产部门根据生产计划编制领料单，经授权人员签字，然后交由仓储保管部门检查。仓储保管人员收到验收部门送交的存货和验收单后，应先填制入库通知单，并据以登记存货实物收发明细，填制一式多联的出库单然后及时送交会计部门。

具体来说，常用的保管方法是ABC法。ABC法强调的是存货应当分类编目地进行存放和管理，并由会计部门定期检查，调整实物数量和金额记录，保证账实相符。一般根据其重要程度，可将存货其分为三类：A类存货品种占全部存货的10%～15%，资金占存货总额的80%左右，应实行重点管理，如大型备品、备料。B类存货为一般存货，品种占全部存货的20%～30%，资金占全部存货总额的15%左右，应适当控制，实行日常管理，如生产消耗用材料。C类存货品种占全部存货的60%～65%，资金占存货总额的5%，应进行一般管理，如办公用品、劳保用品等随时采购。通过ABC分类后可以有效地控制存货库存，减少储备资金占用，加速资金周转。

4.选择合适的存货期末的计价方法

对企业来说，选择哪种存货的计价方法最好，主要看企业所处的角度，比如从管理人员业绩评估角度选择，不少企业用利润水平的高低来评价企业管理人员业绩，并根据评价结果来奖励管理人员。此时，管理人员往往乐于采用先进先出法，因为这样做会高估任职期间的利润水平，从而多得眼前利益。另外还要考虑企业所经营存货的特点和财务盘存制度及物价变动情况等，来选择适合企业存货的计价方法。应该说，适合企业存货的计价方法才是企业最好的计价方法，企业才会从中受益。所以企业必须全面考虑，扬长避短，选择最适合企业的存货计价方法。

总之，为了有效地加强存货的管理，应完善存货的管理制度，严把物资采购、验收、存储等功能关，提高企业的存货管理水平，为把企业建设成为具有强大竞争力的现代化企业奠定坚实的基础，为自身的发展开创新局面。

参考文献：

[1]吴太亭.企业加强存货管理有效途径的探讨[J].莱刚科技，2006（4）

[2]杨斌.如何建立企业的存货控制制度[J].魅力中国，2007（9）

[3]吴继勋.论存货期末记价及帐务处理[J].商业会计，2007（10）

[4]燕鹏.浅析存货管理的重要性[J].商业文化，2008(7)

企业报销管理流程制度 篇4

为切实做到财务管理的监督职能，使公司资金更加有效运营，进一步规范财务报销程序与标准，特制订以下费用报销管理制度。

2. 0 适用范围

本规定适用于本公司管理运营中的费用报销，包括办公费、员工费用、车辆费用、车辆补助、业务招待费、运输费、快递费、差旅费、通讯费等;固定资产购置/在建工程/工程装修/集中采购不在本规定。

3. 0 相关文件

无

4. 0 定义

无

5. 0职责与权限

5.1财务部：负责制定有关管理费用报销流程及制度，并根据现存的各部门管理费用的范围、付款申请单、报销凭证进行审核，办理现金预借、报销或付款。

5.2业务部门:采购部、品质部、MIS、生产部、工程部、厂务部、物流部。

各部门应对本部门管理费用的申请及报销进行初审，其中涉及办公费用、电话费、员工费用由各部门主管复审后交财务部审核报销，各部门主管对本部门的费用审核负责。

5.3行政部：负责办公费、员工费用及车辆费的审核。办公费用包括办公用品、保险费、劳保费等;员工费用包括培训费、医疗费、招聘费、加班补助等;车辆费包括汽车路桥费，加油费，停车费，修理费、保险费等。

公司每月所的水电费，房租费，电话费，由行政部填单送交财务部，财务作为入帐凭据。

5.4物流部：负责运输费用的报销及报关费用处理，运输合同、报价单需交财务备案，发货明细一定要同实际发货数一一对应，外请车必须事前申请，并附有相对应的发货明细，否则财务有权拒付款。

6. 0 流程图

7. 0工作程序

7.1报销原则

费用的报销按实报实销，总额限制，超额不报，节约归已的原则

严禁出差人员及公司职员将超过标准的个人费用在公司费用中报销。不准虚报费用，一经查实，将从严处理。

所有费用报销，必须由当事人亲自领取，其它人不准代领。并且于发生的当月25号前办 理报销手续，超期不予办理。

7.2费用报销标准 7.2.1.差旅费

出差人员乘坐的交通工具类型和住宿，伙食补贴费用按出差类型和职位级别报销标准：具体见行政部《出差管理规定》)

7.2.1.1交通费报销，必须在车票后注明日期，往返地点，如有的士费应有领导签字方可，票据必须在一个月内报销，否则不得报销。

7.2.1.2出差期间取得住宿费发票必须填写清楚，日期、住宿时间、房价，否则不可作为合法凭证报销。

7.2.1.3出差人员必须在出差后一个星期内报销票据，报销单上附有批准的出差申请，出差行程表，否则不得给予报销。

7.2.1.4公司员工因公借款，必须办理借款申请单，总经理签字核准方可借款，财务部根据完整的借款申请单，编制会计凭证，出纳，收款人必须在付款凭证上签字，原借款未还，原则上不得再借款。

7.2.1.5乘坐出租车报销规定：董事长及总经理出差乘坐出租车实报实销。 其他人员出差原则上不准乘坐出租车，但下列列情况除外：

7.2.1.5.1出差目的地偏远，无公共交通工具的。

7.2.1.5.2携带巨款、重要文件须确保安全的

7.2.1.5.3收发，货笨重，搬运困难或者时间紧急的`

7.2.1.5.4陪同重要客人外出的，主要指公司总裁、总经理等

7.2.1.5.5执行特殊任务或者夜间办事不方便的，已经没有公共交通工具的。 以上情况应在回公司后在发票后写明情况，经部门经理、主管签字后报销。

7.2.2业务招待费：

对外发生的招待费，仅限经理级以上人员及业务部销售人员有权支配接待费，接待费标准由总经理批准，标准以内实报实销。发票背面注明被招待单位名称，人数，时间等。取得发票按次分单位粘贴，不得按金额分开粘贴。

7.2.3机动车补助

7.2.3.1本公司已转正E级以上员工有私人机动车的可享有机动车补助。

7.2.3.2机动车必须自行购买交强险及第三者责任险，且为本人上下班使用。

7.2.3.3机动车补助按照以下标准在工资中发放

7.2.4通讯费 7.2.4.1手机通讯费

7.2.4.2因公使用手机进行国际通讯或国内长途通讯的人员。总经理及处长级以上实报实销，经理每月报电话费300元，司机出纳每月报电话费200元，部门主管每个月报话费100元，上面必须写明话费月份，以便查对。

7.2.4.3人员出差期间发生同业务相关手机费用，实报实销(出差人提供话费清单，并勾出相关费用)。

7.2.5 BB通讯费

7.2.5.1公司为副总经理(含)以上人员提供中国移动BB业务。

7.2.5.2其它人员因移动办公的需要，需使用BB业务的，由使用人提出申请，经总经理批准后，公司提供BB业务。

7.2.5.3 BB月租费用由公司统一支付。超出包月的流量费用计入手机费用，按职位规定报销。

7.2.5.4由于使用BB业务更换手机，公司支付所购手机费用的一半，但最高不超过1500元。

7.2.6家庭网络费、

7.2.6.1部门副经理(含)以上级别员工，家庭使用网络费用可实报实销，但每年最高不超过1000元。

7.2.6.2网络费在每年12月统一报销。12月之前离职者不可报销。

7.2.7汽车费用

汽车加油费报销应写明具体车辆，出差时间及地点。汽车过路桥费报销应附《出车申请单》，报销的过路桥费应与出差时间相符。

7.3 对报销单据的要求规定：

7.3.1费用报销单据要附公差单。异地出差一定要附出差行程表，写明乘车路线，车票金额。不准将不同内容的费用支出列在一个项目报销。笔迹工整，容易辩认。

7.3.2原始单据按要求整齐粘贴，整齐、美观、干净，不得涂改。所有的复印件只是附件，不

得做为报销原始凭据。

7.3.3 所有支出必须取得合法、有效、正确、规范的发票，发票上单位，日期，事由，单价，金额，开票人，单位签章齐全，方可作为有效凭证，除非特殊情况财务部不接受收据作为报销凭证。

7.4费用报销程序。

7.4.1审核程序：

费用报销单除特殊情况外，每周报销一次，由经办人填写单据，于周二、三交财务审核，财务对于单据情况有权询问，经办人不得拒绝。对不合理、不真实、不完备的财务收支，有权不予受理或退回要求补充修正。财务把审核好的单据交总经理审核，总经理审核后，财务按正常程序再安排付款。

企业流程管理的四大误区 篇5

＞＞＞K2业务流程管理软件

企业流程管理的四大误区

在与客户做电话访问和深度访谈时，如果问到“企业管理中的最大难题是什么”时，那么最有可能得到的答案就是业务流程问题。用客户的话来说就是“各部门都很能干，部门内的事情也都能做的非常漂亮，但只要涉及到跨部门协作，就什么事都做不成”。出现这样的情况，表面上看是跨部门协作出了问题，但其实是业务流程疏于管理造成的。可喜的是，越来越多的企业认识到流程管理的价值，并已经实施或计划实施流程管理，但对流程的认识和实施思路却存在很多误区。

本文就从管理者的角度，围绕流程管理的四大误区进行阐述。

误区一：所有企业都应该做流程管理、所有工作都适合流程管理

说到流程这个词，相信所有人都不陌生；而问到要不要做流程管理，绝大多数的企业主也都持有肯定态度，并且非常急迫。但是人们往往忽略了一个问题：你的企业是否适合开展流程管理工作？我们的经验是，理清流程管理和企业环境的关系，远比解决具体流程问题更重要，因为很多问题之所以产生，又之所以无法解决，往往不是因为流程管理人员不努力，而是因为没有适宜的企业环境，在这样的企业环境下硬性强调流程管理，不仅不能提高工作效率，反而会给企业发展带来负面影响。

目前，流程管理在国内中小企业的普及率还不高，调查显示，48%的受访企业还没有设置流程管理岗位。

K2，十年专注BPM领域！

误区二：各业务部门独立开展流程管理

流程管理的本质是什么？我的理解是：为了满足客户的某一个需求，相关业务部门需要进行各项工作，这些工作有的是部门间同步进行，也有的是部门间顺递进行，流程管理人员要做的就是，以单个客户需求为单位，对由此而产生的所有工作进行流程梳理，并对其中不合理的流程进行优化。流程管理的本质决定了流程管理人员必须是此项工作的主人，而不是业务部门，不要期望发起一场流程管理运动，然后扔回业务部门自行管理。

现实情况却是，16%的受访企业没有意识到这个问题，把流程管理岗位设置在了各业务部门内。可能有的企业主会说，我的企业部门协同意识很好，但是部门利益和本位主义决定了各个部门目标加起来不等于企业目标，需要一个专门的流程管理团队推、拉、拽才行。同时我们也可以看到，相当一部分受访企业已经把握住这一点：78%的受访企业将流程管理岗位设在职能部门，更有6%的受访企业成立了专门的流程管理部门。事实上，无论是独立的流程管理部门，还是由职能部门负责，都可行，重要的是做好部门间协调，从客户需求的角度对业务流程进行梳理和优化。

误区三：流程管理工作职责越多越好，盲目追求“大而全”

开展流程管理工作之前，先确定工作职责，这个道理应该很好理解，但这样一个顺其自然的事情，很多企业却做不到：要么没有设定工作职责，要么工作职责不明确，分不清主次。如果我们不提前确定工作职责，想要做好流程管理，几乎是不可能的。

流程管理的工作职责一般包括：流程梳理和优化、流程文件版本管理、定期流程检查、流程E化、总体流程规划等。在这些工作当中，最核心也是最重要的工作一定是流程优化和创新，泛泛意义上的流程管理（比如仅负责管理流程文件）无法体现价值。刚开始做流程管理时，K2，十年专注BPM领域！

可针对业务部门痛点特别是跨部门协同痛点进行流程优化，强调短期见效。

要想做好流程优化与创新，就必须深入业务部门内部。流程管理人员可以单个项目为单位，了解为满足客户需求，企业内部一系列子流程的组合，对其中不合理的流程进行分析和调整，成为一个强有力的流程推动者，而不是“监工”。

调查显示，有相当一部分企业的流程管理工作并没有围绕流程梳理与优化来开展工作，并且有近三成受访企业的流程管理岗位工作职责，还不明确。这一点需要引起企业重视。

误区四：流程文件等同于制度文件

在问到企业开展流程管理过程中，遇到的突出问题时，被企业主表达最多的就是“流程管理工作职责不清晰，流于形式”，确定工作职责的必要性和做法，文章前面已经讨论过。排在第二位的流程管理问题是“将流程文件与制度文件混为一谈”，存在这种问题的受访企业占78%。

想要解决这个问题，就要搞明白二者的定义：流程是对多岗位、重复性活动进行定义和管理的文件，而制度多是对结果性行为的界定。比如一般公司不会有考勤流程（没必要严格定义考勤的过程），但会有考勤管理规定（迟到早退等结果性行为的处罚规定）。企业如果想要达到好的流程管理效果，就必须区分于制度。

相关阅读 ＞＞＞BPM专题 │ 单点登录│ 流程设计器 │.net工作流

K2，十年专注BPM领域！

公司介绍

上海斯歌信息技术有限公司成立于2005年，是中国第一家专注BPM业务流程管理的企业，国内总部在上海，并在北京、广州、深圳、成都、香港、台湾等地设有分支机构。公司主要的产品包括K2 blackpearl（BPM平台）、K2 smartforms（流程设计器）、K2 connect（SAP集成工具）、KStar（BPM框架产品）、LinkChain（云采购）等，提供K2 BPM平台及相关解决方案。在BPM领域，是中国市场占有率最高，从业时间最久，最具行业代表性的企业。在中国市场有超过600家客户，其中45%以上是全球/全国500强企业，如东方航空，万科，中粮集团、中国银行、麦当劳、辉瑞、宝马、通用电气等。公司有超过50家合作伙伴，覆盖北上广深等各大城市，超过2000名K2解决方案交付专家，能快速响应项目需求，为客户提供一站式服务和全方位支持。

相关阅读 ＞＞＞解决方案供应商 │ 供应链管理 │ 费用管控│ 流程门户

12施工质量管理流程（模版） 篇6

编制部门
主体 编号 1

监理部 承建商 A

流程名称 监理部 B

施工质量管理流程 项目部 C
编制工程质量管理策划书

2

编制监理细则

审批

3

编制施工组织设计 和专项施工方案

按监理细则、相关规范和《工程 施工管理办法》进行质量控制

4

注1

审批

5

按批准的施工组织设计和专 项施工方案组织施工、做样

注2 确认

施工样板确认（必要时需邀请设计部、营销部等部门参加验收）

6

施工质量自检

施工质量巡检、旁站检查 注5 注3

施工质量巡查、抽查

7

质保资料报审

质保资料审签 注4

质保资料抽查

8

项目部组织每周质量检查 质保资料整理装 订成册

9

分项、分部工程验收

10

单位工程竣工验收

编

制

审核

批

准

说明：注 1：施工组织设计/方案审批表 PMSF-3118G；注 2：装饰、安装、防水等工程需进行样板施工，并填报
《施工样板确认单》PMSF-1101G；注 3： 《质量问题处理通知单》（PMSF-1104G）；注 4： 《质量控制文件问题处理通 知单》（PMSF-1105G）；注 5：罚款（奖励）通知单 PMSF-7103；监理工程师通知单

油田企业物资管理流程再造 篇7

基本思路

借助现代信息平台, 以提高物流效率为中心, 以优化物资管理流程为主线, 以关键流程再造为重点, 追求物流快捷、高效, 最大限度地实现物流的价值增值。

以顾客为中心。油田企业物资管理流程再造就是要以满足油气生产经营主体和市场开拓主体需要为中心, 以市场为导向配置资源, 有效衔接产、供、销活动, 压缩管理层次, 实行首办负责制, 提高物流效率。

以价值为导向。实施物资管理流程再造就是通过实现关键流程的最大增值, 减少和优化非增值的辅助流程, 清除流程中的无效活动, 最大限度地减少编制、浪费和效益流失, 实现企业第三利润最大化。

以关键流程再造为重点。物资管理流程再造就是在系统优化的基础上, 重点对那些位置重要、便于落实但绩效低下的关键流程和关键节点的进行再思考和再设计。

以人为本。流程再造就是企业“人的再造”, 观念的再造。油田企业的物资管理流程再造要从员工思想意识转变开始, 增强员工的责任感, 树立市场意识, 竞争意识、协作意识和效益观念, 对基层员工适当授权, 强调团队合作, 最大限度地发挥每个员工的作用。

合理运用信息技术。信息技术是实施流程再造的重要前提和基础, 合理利用现代信息技术可以为流程对信息的快捷、传递以及高度集成提供支撑。

总体上, 流程再造的基本方法通常有系统优化和重新设计两种。油田企业经过多年的发展, 物资系统大多拥有较好的管理基础, 适合整体上采用系统优化的方法, 对影响较大、问题突出的, 诸如物资采购、供应和仓储等关键子流程进行再造和优化。

具体来说, 实施流程再造的基本方法包括:简化、清除、整合和自动化。简化关键流程中的表格、程序、沟通、技术、流程和问题区域等, 清除非增值的过度供应、等待时间、过多转移和库存等活动, 对工作、团队、顾客和供应商进行整合, 数据采集、分析和传递尽量采用自动化。

实施物资管理流程再造的基本步骤:准确掌握企业外部物流环境和内部物流资源现状, 分析存在的突出问题, 提出物流再造的总体目标;进行物流现状的全面梳理, 描述, 绘制流程图, 找出关键流程和关键节点;结合企业发展战略和经营目标, 对现有物流流程进行诊断, 确定再造的流程和节点;进行流程优化设计, 并分析其实现条件和可行性;对优化后流程进行试点并适时跟踪调整, 总结经验教训, 及时推广;对实施情况定期进行阶段性评估, 比较优化前后流程带来的变化, 与设定目标对比, 进行持续改进和优化。

实践探索

实施物资管理流程离不开现代信息技术。物资管理流程再造强调的是以流程对企业物流资源的整合, 并对企业物流系统的整体优化和提高整体运行效率负责。实施物资管理流程再造不仅需要对企业内外不断变化的物流信息进行高度集成, 而且要系统、适时、快捷地反映出来, 这就必须要有先进的信息处理工具支持, 而现代信息技术ERP为企业实施流程再造提供了可能。

目前, 油田企业大力推进信息化建设, 积极推行ERP, 以系统化的管理思想, 将企业各个方面的资源充分调配和平衡, 实现信息流与物流、资金流的三流合一, 不仅为企业提供决策运行平台, 也为企业提高整体管理水平提供信息支持。

以推行ERP促进企业物资管理流程的持续优化和改进。ERP是典型的市场经济运行模式下, 为了适应市场变化和科学的管理方法而设计的先进的企业管理信息系统。传统企业必须通过对原有业务流程的再造或优化才能适应ERP最佳业务实践, 确保流程运行的科学、顺畅和快捷。

油田企业推行E R P的实践表明, ERP建设对于企业推进物资供应管理体制改革、改进业务流程、提高管理水平, 起到重要的促进作用。实施ERP的企业便于推行物资的“集中采购, 一级储备”, 实现财务的一级核算。

实施供应链战略, 建立战略联盟, 整合内外部供应链, 以及内部物流资源。供应链管理是围绕核心企业, 通过对信息流、物流、资金流的控制, 将供应商、制造商、分销商、零售商, 直到最终用户连成一个整体, 以满足客户的需求, 并且在目标市场上获得最大效益和竞争优势为目的的一种新型管理模式。

近年来, 随着市场竞争加剧和成本压力增大, 油田企业实施物资战略管理, 推行战略采购、统一管理;以建立战略联盟为目的, 与供应商建立协同的业务伙伴联盟, 实现对企业内部资源和外部资源的有效控制和优化调配, 不仅进一步优化了原有的物流环节, 提高每一环节的价值增值, 降低了物流成本;而且延伸业务链, 使经营目标由双赢向多赢转变, 提高物流效率, 实现整体价值链的更大增值。

整合上游供应商资源, 对供应商实施分类、分层次的动态管理和考评, 着力培育战略供应商, 结成战略联盟。对目前的供应商队伍实施层级管理, 重点发展一级供应商为战略供应商, 与之建立长期合作的战略联盟关系;在经常交往的买卖伙伴中优选二级供应商为主力供应商, 作为战略供应商的候选;以及作为备选的买卖伙伴的一般供应商。

进一步整合企业内部供应链。以管理为核心, 再造供应链系统, 全面改造传统的物资供应管理模式, 进行业务重组、人员调整、和职责划分, 强化计划管理和物资交易部门的职能, 将物资采购计划编报、物资采购询比价、合同管理、质量检测、仓储管理和物资配送各环节进行系统整合, 建立相互配合、相互监督、职责明确的运行机制。

整合下游客户资源, 更新观念, 树立服务理念, 以满足油田内部客户需求为主, 同时服务外部市场客户需求为导向, 为客户提供价值增值为服务宗旨, 合理布局服务网点, 积极响应市场变化。

通过实施供应链战略, 实现由买卖关系向伙伴关系的转变, 由管理功能向过程控制转变, 由管理存货向管理信息转变, 由管理产品向管理客户转变。

对关键流程和节点进行持续优化, 实现整体价值链的增值。油田企业针对物资管理中的物资采购、供应和仓储等关键环节, 更新传统的物资管理理念, 引入现代物流理念和管理技术, 改变物资采购方式、供应方式和库存方式, 重点推行阳光采购、代处代销和物流配送。

把降本增效作为物资供应管理流程再造的首要目标, 大力推进招标采购、厂家直购、专家采购, 以及对工程项目用料实施集中采购等新型采购方式, 实现阳光采购, 大大节约采购成本, 培育了油田新的效益增长点。

面对油田企业物资需求量大、占用储备资金过多的现实, 按照“少储备物资、多储备资源”的原则, 积极开展“代储、代销、代管”业务, 即由物资供应方或代理方代为储备、销售和管理的方式, 把原有的库房转变为供应方的储备仓库, 探索利用社会库存保障油田生产建设物资需求的新路子, 形成了合理利用物流设施、优化配置物流资源的良性循环机制, 不仅与供应商建立了良好的供需关系, 还培育了一批优秀的供应商, 称为战略上的联盟。

企业招标采购如何优化管理流程 篇8

【摘 要】由于企业招标采购工作专业性较强，并且对企业的经营管理有着重要的影响。因此，有效提高企业招标采购工作效果，并提升企业招标采购工作流程实效性，对完成企业招标采购工作和满足企业发展需要具有重要意义。基于这一认识，我们应对企业招标采购工作的重要性有正确的认识，并认真分析企业招标采购工作流程的特点，制定相应的解决对策，保证企业招标采购工作流程得到有效的优化，提高企业招标采购工作效率。因此，有效地优化招标采购管理流程，对促进企业招标采购工作发展具有重要意义。

【关键词】企业招标采购； 管理流程； 优化措施

一、前言

从目前企业招标采购管理流程来看，现有的招标采购管理流程相对较长，虽然从完善性方面有一定的保证，但是从采购效率来讲却制约了企业招标采购工作的开展。因此，要想提高企业招标采购工作效率，就应当对现有的招标采购管理流程有正确的认识，并制定相应的解决对策，保证企业招标采购管理流程能够得到有效的优化，提高企业招标采购管理工作效率。为此，我们应从多个方面入手，保证企业招标采购管理流程能够得到有效的优化，为企业招标采购工作提供更为有力可和可靠的支持。

二、企業招标采购，应建立招标职能部门，并对管理职能进行详细划分

1.根据招标采购需要，建立招标职能部门

由于企业招标采购工作专心较强，为了做好招标采购工作，应当根据企业的招标采购实际建立相应的招标管理部门，使企业招标采购工作能够有专门的部门负责，做到落实责任清楚职能，使企业招标采购工作能够得到有效的开展。因此，建立相应的招标负责制等部门，并落实招标管理职能职责，对提高企业招标采购工作质量具有重要意义。

2.对职能部门的管理职责进行明确

基于企业招标采购工作的特殊性和专业性，在建立招标采购职能部门的同时，还应当对管理部门的职责细化。使职能部门的管理职责能够得到明确，确保企业招标采购管理工作职责能够得到落实。因此，对职能部门的职责进行明确，对提高企业招标采购管理工作质量具有重要作用。

3.加强职能部门与其他部门的配合

由于企业招标采购工作需要多个部门的配合，建立了招标采购工作职能部门之后，应当加强职能部门与其他部门的合作，使企业招标采购工作能够得到全面的细化和有效地开展，确保企业招标采购工作能够得到其他部门的大力支持。

三、企业招标采购，应规范招标过程中的信息管理

1.加强招标信息的发布管理

从企业招标采购工作实际来看，信息管理关系到企业招标采购工作的开展效果，为了做好信息管理，应当从企业招标采购工作的信息发布入手，强化信息发布的及时性和有效性，并且提高信息的透明度。使招标采购工作的信息发布能够提高时效性。

2.加强招标投标单位的供方资格审查

在企业招标采购工作中，参与投标的供方是重要的管理对象，其中为了提高招标采购工作的有效性，应当加强对合格供方的管理，使投标的供货商资格能够得到有效的审查，确保供货企业能够达到相应的供方资格。

3.提高招标过程中信息的准确性

基于企业招标采购工作的实际需要，应当提高招标采购工作中信息的准确性，使企业所发布的招标采购信息能够保证齐全准确，并且在招标管理工作中确保所有的管理信息能够达到准确性要求。所以，加强招标过程的信息准确性管理，对于提高管理过程实效具有重要作用。

四、企业招标采购，应对招标流程进行优化，提高流程的高效性

1.加强对招标采购流程的了解，缩短业务链

从目前企业招标采购过程来看，现有的管理流程链条较长，虽然对招标工作有一定的帮助，但是却在整体的管理效率上有所欠缺，不能够满足企业招标采购工作的实际需要，因此，应当对现有的招标采购管理流程进行优化，使业务量而能够得到缩短。

2.对招标采购实施流程化管理，提高招标采购流程的实效性

基于企业招标采购工作的实际需要，在管理流程的优化上，应当加强对企业现有招标采购管理流程的了解，并根据企业招标采购工作的需求，对管理流程进行优化。实施全面的流程化管理，使招标采购管理工作能够在流程上得到简化，提高招标采购工作流程的运行质量。

3.加强对招标采购各环节的控制，提高流程的高效性

按照企业招标采购工作的实际需要，应当加强对招标采购过程的控制，使招标采购过程中的每一个细节，都能够得到有效的监督和优化，使招标采购工作的整体效率能够得到有效提升，满足企业招标采购工作的实际需要。

五、结论

通过本文的分析可知，在企业招标采购工作管理中，要想提高管理效果，就应当对管理流程进行全面的优化，使企业招标采购管理工作能够在流程上得到有效的优化，提高管理流程的实效性。具体应从3个方面入手：首先，应建立招标职能部门，并对管理职能进行详细划分；其次，应规范招标过程中的信息管理；再次，应对招标流程进行优化，提高流程的高效性。确保企业招标采购管理流程得到全面有效的优化。

参考文献：

[1] 崔莹.项目招标流程规范化分析[J]；上海电力；2011年05期.

[2] 王丹.浅析如何完善政府采购招标管理流程[J]；现代经济信息；2011年08期.

[3] 江莎.提高企业经济效益的关键在于管理创新[J]；中国商界（下半月）；2010年05期.

[4] 严响.高校政府采购制度存在的问题及其对策研究[J]；产业与科技论坛；2011年02期.

[5] 武淑光.基于Agent的电子化政府采购流程的形式化表示[D]；东北财经大学；2011年.