宝洁公司的企业文化

宝洁公司的企业文化（精选11篇）

宝洁公司的企业文化 篇1

“无论在世界哪个地方，宝洁员工每天都在展示自己的聪明才智、创新精神和工作主动性。这一切都是我们业务发展的动力”。

中国的史蒂夫·凯斯又在哪里呢？毕马威管理咨询公司的郑子勤表示：“宝洁公司在中国仅仅有１３年的历史，对一个中国国籍的宝洁员工来说，从一名员工提升到职业经理人这个阶层，一般需要７～８年的时间，在这个基础上，他需要在社会上的其他企业再奋斗３～５年，以便于了解中国的国情，不容否认，这些经理人是非常优秀与专业的，但仅仅在宝洁的经历对他们来说又是太单纯的，因为，这不是美国，所以，要有如史蒂夫·凯斯等一类的人出现，应该在１０年或者是２０年之后，他们有这个优势。作为曾是宝洁品牌经理的郑子勤用比较肯定的语气强调”。

在东方文化氛围中：他们的性格、思维因游离而逐步格式化并成型。１９８８年来到中国广州的宝洁到今天为止，在中国共拥有员工及经理人４０００左右，目前的中国宝洁每年招聘的大学生在１５０人，而每年从这个建筑物——由广州越秀公园和中国大酒店相互拱卫的以太广场所包容的其中的一栋银灰色的大厦当中走出去的并一去不复返的人也在５０人左右——这个数字不包括一般的或被动的走出宝洁的人员——他们不是史蒂夫·凯斯，也不是史蒂夫·鲍尔默、或者是詹姆斯·麦克纳尼，但是，这些人在中国宝洁所做过的工作与位置与他们三人并没有区别，唯一要强调的是只是国家、肤色、种族有些不同，但这并不影响他们之间在工作上的共性，因此，当每年５０个这样的人才从他们的胸前摘下他们的宝洁工作牌时，都有一些相同的祝福或者是一批等待的目光一直追随着他们的影子走出宝洁，甚至随着时间延长……

宝洁公司的办公地点在二楼，其中市场部占据了相当大的空间，此外是销售部，当然还有连宝洁公司的员工都认为比较神秘的市场研究部。当然，每个人的办公空间都是被分割开的，有电话（当然是分机），有公司配发的笔记本电脑，还有密密麻麻的英文资料，必须承认，在这儿你听到中国话很容易，但看到中国字的确很难，曾经担任宝洁公司助理品牌经理，而后又出任可口可乐品牌经理、百时美施贵宝高级品牌经理的史建明表示：１９９５年以前的宝洁公司，９０％的中层经理都是外籍人，连香港和台湾人都很少，作为地处粤语区的宝洁来说，这里最通行的语言不是普通话、广东白话，也不是粤语，而是英语，在宝洁里基本上看不到任何的正式的中文文件，由于生活在一个文化氛围很强的公司氛围中，宝洁的很多员工和外界的接触十分有限，这给中国的员工一种很强的感觉：我们的确是在中国，但我们又确实是工作在国外。

这一点是宝洁人感觉到游离于社会之外的因由。

也正是这种游离使他们在不停的漂浮，并成为宝洁群落的特征。他们超然于社会评价之外，目标是西方化的自由和成就自己

有一位出身于中国科技大学并自命名为“麦田中的海子”的原宝洁人对宝洁公司的待遇这样评价：“说到宝洁公司的待遇，在外资企业中就算一般情况吧，基本工资大约在不到４０００元的样子，但公司许诺可以在工作五年后提供无息住房信贷，限额是６０万元，这在广州大约可以买到１００平方左右的好房子。但必须强调的是，宝洁公司善于放手大胆使用年轻人做事，这极有利于培养个人的能力，我想这也可以部分解释宝洁的吸引力。也许一些人也并没有打算在宝洁效力很长的时间，但他们的确是在这儿找到了他们的感觉”。

在培训方面，刚到宝洁的学生一般要在宾馆或比较高档的处所接受时间不定的培训，在９０年代初期，这种针对新宝洁员工的培训甚至会主要是英语以及公司理念，直到通过公司的英语考试为止。这是一个庞大的培训计划——自毕业生当年７月份进入宝洁，甚至到第二年的２月都是一个带薪培训的阶段，当然，今天的宝洁在这种培训的时间上已经做了比较大的调整，但当时的这种“不计成本”的培训也确实成为相当多的大学生梦寐以求的目标。

专业能力强是宝洁人已经得到社会承认的一个优点，这得益于其良好的培训体系，而广泛的跨文化体验更为他们在未来的职业生涯奠定了基础——宝洁人对国际管理的先进理念接触很多，加上英语都不错，又朋友在欧美以及东南亚的都很多，从而在文化的深入、体验与对比上形成非ＭＢＡ的ＭＢＡ式地体验。

宝洁公司的企业文化 篇2

宝洁公司创立于1837年, 是世界最大的日用消费品公司之一。宝洁公司全球雇员近十万, 经营300多个品牌, 畅销160多个国家。如此庞大的快速消费品帝国, 是什么指引着宝洁人走过160多年的历史, 经久不衰的?其中, 最重要的就是宝洁的企业文化。而一个企业的企业文化包括很多内容。这里就从企业文化的层次来看宝洁企业文化。

二、宝洁企业文化

(一) 物质层文化

1、多品牌战略和优质服务

宝洁公司拥有300多个品牌的日用消费品品牌, 在全世界160多个国家设有工厂。宝洁生产和提供世界一流的产品和服务, 以美化消费者的生活作为回报。宝洁人用产品的品牌打造企业文化的内涵。从某种程度上来说, 品牌就是一个企业的形象代表甚至可以代表一个企业的企业文化。宝洁实行的是多品牌战略与单一品牌延伸相结合的横向纵向均衡发展的战略。宝洁大中华区客户生意发展部总经理柯兴华先生表示:“多品牌战略与单一品牌延伸策略便于企业形象的统一, 资金、技术的集中, 减少营销成本, 容易被顾客接受。”这样相结合的品牌战略才能让宝洁既能稳定市场份额, 又能扩大开发新的市场, 还能降低企业成本。

2、人性舒适的办公环境

宝洁的办公环境非常的人性化。为了给每一位员工提供舒适的工作环境。宝洁公司全方位的为员工服务。每一层办公室都有不同的主体颜色, 非常有特点。有弥漫着浓郁果香的水果吧, 全天开放。另外大会议室在下班后就成为大家的瑜伽房。还有按摩室, 健身房都是为宝洁员工的准备的人性化的服务。

(二) 行为层文化

行为层文化是指员工在生产经营及学习娱乐活动中产生的活动文化。其中包括了企业的行为规范、人际关系、企业公关策划及规范、服务行为规范。在宝洁的pvp里面明确地写着:创新是我们成功的基石, 我们重视公司外部环境的变化和发展, 我们珍惜个人的专长, 我们力求做到最好, 互相依靠、互相支持的生活方式。每一句话都体现宝洁员工严于律己的特点。宝洁将人的发展和进步列为公司的重要使命, 所以宝洁的行为层企业文化很大程度上是宝洁人文化。

(三) 制度层文化

1、内部提拔人才的用人制度

宝洁的一位前任CEO尼尔·迈克尔罗伊说到:“我们培养未来管理人才的工作年复一年地进行, 不论景气与否。“要不是这样做, 若干年后, 我们就会有断层, 而我们承受不了断层。”在宝洁的管理层基本上看不到空降兵。那么宝洁为什么选择了内部培养这人才这种成本最大的方法?因为宝洁是一家尊重和培养人才, 并且依靠文化才传承而续存的公司。宝洁尊重每一位员工, 认为公司的利益与员工休戚相关。这使得每一位员工都很有归属感, 忠诚的为宝洁工作。

2、直接经理制度

如何让一位新进的宝洁人真正理解到宝洁的企业文化, 光靠背诵宝洁PVP里面那短短的几百个字是不够的。所以宝洁建立起了直接经理制度。每一位员工, 从初进公司, 就开始接受直接经理的指导。随着职位的变迁或者提升, 其直接经理可能会改变, 但是绝对不会因此而废止。每一位员工的直接经理都负有业务教习和督导的责任, 并且, 直接经理要通过平时工作中的交流, 将已经融入自己血液的宝洁文化, 慢慢的影响和传播给自己的员工。最终这种直接经理制度为宝洁建立起一种互相影响并且紧密结合的文化体系。使得宝洁人紧紧的团结在一起。

3、人才激励制度

宝洁公司为每一位员工都提供完善并且有竞争力的薪资体制, 还有各种基本福利政策, 如住房福利、医疗福利、福利保险。赫茨伯格在其著名的“双因素理论”中提到。双因素有保健因素和激励因素。只有激励因素才能真正起到对员工的激励作用。以上提到的这些都只是一些人才激励中的保健因素。而宝洁给员工的激励因素是非常人文化的。包括精神上和物质上的激励。在物质上, 宝洁公司推行员工持股计划。一般的企业基本上是推行骨干级的员工持股计划。然而宝洁则更创新一些。宝洁的所有员工都可以购买公司境外股票, 这样可以激发全体员工的主人翁意识。在精神层面上, 最基本激励的是对员工的尊重和认可, 进行会议表彰, 发放荣誉证书。同时宝洁为员工们提供免费的咨询教育服务, 进行亲情化管理。

(四) 核心层的精神文化

宝洁的核心精神文化是诚实正直, 彼此信任, 主人翁精神, 领导才能, 赢的激情。诚实正直要求员工要为人正直, 不欺骗, 一心为公。彼此信任要求每员工要相互信任, 并且在得到别人的信任时, 要值得被信任。主人翁精神要求员工把公司看成自己的事业, 严格要求自己。领导才能要求员工敢想敢做并且能成。赢的激情要求员工积极主动, 为了赢得胜利总是充满激情。在宝洁, 这样的核心精神文化四处可见, 案例剖析, 不断影响和传播。于是每一个宝洁人都能将之印在脑海, 铭记于心。其实像这样的核心精神文化很多大型的外企都有。只是宝洁对于这样的文化执行和传承得特别的彻底, 所以才有这样骄人的成绩, 成就了宝洁人, 成就了宝洁。

参考文献

[1]单薇.宝洁公司人才激励制度浅析[J].经济视角, 2011 (10)

宝洁公司的企业文化 篇3

关键词：国家电网；企业文化；落地融合

国家电网公司提出需在全公司范围内建设优秀的“五统一”企业文化，要求所属各单位要深入推进企业文化落地融合。因历史、地域以及自身发展水平的原因，企业文化建设水平也有较大差异，尤其是在自然条件恶劣，历史欠账多，自身发展能力差的甘孜藏区县级供电企业，要实现与国家电网公司企业文化的高度融合，需从提升职工对企业文化认知度，强化职工建设企业文化的责任感，提高职工与企业文化核心价值理念的契合度等方面不断加强企业文化建设[1]。

一、落地需求分析

甘孜藏族自治州地处四川西部，自然环境恶劣，人文环境复杂，经济发展滞后，于2015年6月初步实现全部通电。甘孜州共有国家电网公司控股的17家县级供电企业，这些供电企业纳入国家电网公司管理序列仅3年时间，基础薄弱，发展远远滞后于内地县级供电企业。在这些供电企业推广传播优秀先进的国家电网公司企业文化，一方面是积极响应国家电网公司建设“五统一”文化的要求；另一方面是地处敏感藏区，须用统一的企业文化统一思想，占领意识形态阵地；最为重要的是需要优秀先进的企业文化凝聚人心，形成习惯，推动发展。

二、落地模式选择

结合甘孜藏区的实际，国家电网公司企业文化的落地融合大致分为强化宣贯、潜移默化、示范引领、打造精品、制度推进五种模式。

（一）强化宣贯

基于藏区供电企业对国家电网公司企业文化的认知不够的问题，通过中心组学习、“每周一学”、员工培训、内训师讲授等方式，将企业文化与形势任务教育紧密结合，开展《国家电网公司企业文化手册》的学习宣讲。在内部网站开设企业文化专栏、印发《企业文化口袋书》、印制企业文化宣传海报等，强化企业文化的宣传。逐步引导广大职工树立起与国家电网公司相同的价值取向和价值观念。

（二）潜移默化

积极搭建平台，抓好企业文化建设活动载体，提高职工的参与度，实现企业文化的“潜移默化”、“润物细无声”。开展“五统一”企业文化进部门、进班组、进站所落地实践活动，抓好“文化细胞”建设。在办公楼建设具有国家电网特色墙体文化，在各个营业窗口（供电所）积极推广国家电网公司统一推广VI标识，抓好“文化环境”建设。开展企业文化大讨论、知识竞赛、征文比赛、入职宣誓等活动，抓好“文化氛围”建设。

（三）示范引领

先进的典型人物和典型事迹是企业精神、优秀理念生动形象的体现和象征，具有很强的示范、辐射、传承作用。可以选择在甘孜藏区积极践行国家电网公司“诚信、责任、创新、奉献“核心价值观的典型人物，多角度、全方位挖掘宣传，形成影响力，同时建立先进典型人物库并实行动态管理，以点带面、点面结合、有序推进、全面展开。通过培育典型、选树先进，使职工学有榜样、赶有方向，更能促进国家电网公司核心价值理念的传播。

（四）打造精品

打造企业文化精品工程，以精品化的思路开展企业文化整合传播，巩固全体员工团结奋斗的共同思想基础，是企业文化建议的重要内容。实施企业文化精品工程，结合藏区文化历史源远流长、文化底蕴深厚等特点，打造出具有藏区特色的歌曲、微电影、纪实文学等文艺作品，反映和体现电力员工“缺氧不缺精神、艰苦不怕吃苦、苦中奋发有为”坚守藏区、无私奉献甘孜的精神，通过这些文化精品的广为传播，进一步丰富企业文化建设内容。

（五）制度推进

加强制度建设是推进企业文化外化于行、内化于心的重要手段和有效途径。制度是规范员工行为的准则，加强制度建设，将企业文化理念贯穿到制度、纪律与行为规范中，让员工自觉养成行为习惯，以实际行动践行企业文化，最终实现企业文化外化于行。根据国家电网公司员工行为规范，结合自身情况及员工实际，推广应用国家电网公司《通用制度》，加强对员工行为的引导，推广国家电网公司的管理理念，将国家电网公司企业文化的价值理念转化成员工的行动，促进藏区县级供电企业的管理模式和管理理念更快更好地与国家电网公司接轨。

三、结论

优秀的企业文化是企业持续发展的基石。国家电网企业文化“五统一”企业文化的建设理念具有深刻的意义，国家电网公司企业文化在甘孜藏区的落地融合，将对甘孜藏区供电企业增强凝聚力、提升软实力、增强发展力方面起到积极、重要的作用。

参考文献：

[1]秦培兴.新组建单位企业文化“五统一”传播实践[J].赤峰学院学报（汉文哲学社会科学版），2013，S1：44-48.

[2]陈水军，蒋欣，史常宝.正确处理“三对关系”全面实现“三个引领”——国网浙江省电力公司提升文化软实力的实践与成果[J].农电管理，2014，02：42-44.

[3]国网辽宁省电力公司企业文化重点项目课题组，梁旭，罗毅，周志丹，李丹丹，孙峰烈.飞扬的“蒲公英”——国网辽宁省电力有限公司企业文化传播调查[J].当代电力文化，2014，06：49-51.

[4]史臣，杨琴，高华.“文化落地”样本——国网河北电力“四进四送”班组文化建设调查[J].当代电力文化，2015，08：47-49.

[5]李南文.试论先进人物在企业文化建设中的作用[J].中国商贸， 2014，13：90-92.

Google公司的企业文化 篇4

到过谷歌中国办公室的人，都会对它不拘一格的“自由式”办公区留下很深印象。办公区沙发随处可见，员工可以随意喝咖啡聊天，甚至分不清哪里是办公区，哪里是休闲区。“我们的每间办公室都有独特的名字，比如‘立秋’、‘秋分’，这都是我们员工自己的创意。谷歌的工作模式就是平等和倾听每一位员工的声音，我喜欢这样无为而治的文化。”李开复说。

虽然谷歌与其他许多跨国公司一样追求着“本土化”，但在企业文化上，李开复一直延续着“美国化”的管理模式。

记者从谷歌员工中了解到，在其他公司为了应付老板发现自己不务正业的“老板键”，在谷歌中国是派不上用场的，因为他们根本不用担心被老板发现，更不担心因此而遭到批评。过去十多年来，谷歌的花钱速度在硅谷堪称奇迹。对于员工，谷歌有着较为完善的福利制度，包括免费三餐、免费医疗、滑雪旅游以及洗衣服务等，同时还为员工个人培训提供补贴。此外，谷歌还允许工程师们将20%的工作时间用于自己喜欢的项目，此举是为了鼓励员工开发新产品，以减少公司对互联网搜索广告业务的过度依赖。难怪很多到过谷歌中国的访客总能看到一些员工在工作时间“明目张胆”地玩游戏。

意图是好的，但问题是，公司如何保证员工能把握好这20%的自由时间？

“其实，自由时间比例多少并不重要。谷歌20%自由时间制度的背后，有一个更重要的原则，我们信任员工。我们放权给员工，并不会真的去衡量这个20%，我们觉得员工会自行调整。打个比方，如果员工觉得自己正在做的某个程序非常重要，那么，这个月他可以只做这个程序；如果员工觉得公司交给他的任务更重要，那么，他可能花三个月来做，而根本不会去碰这个20%.”李开复告诉记者，正是这样，除了公司布置工作之外，很多员工还能拿出额外的、让公司意想不到的新产品。其中，大部分小创意都出自那20%的自由时间，比如Gmail、谷歌NEWS等产品。“你可以质疑，也许这个制度的回报只有10%，也有可能是20%，甚至是30%，这个我没有办法做出确切的回答。但是，我们不能用数字来进行衡量，这个制度所代表的，是公司的一种自由的风气，这种风气也是吸引人的一种途径。”

铜业公司企业的文化标语 篇5

安徽有钢铁，钢铁有皖铜。

不懈创新突破稳定品质，落实管理提高效率，皖铜必将扬天下。

称雄皖铜市场 尽显金润辉煌。

称雄皖铜市场，彰显金润辉煌。

诚信铸造品质，责任汇集皖铜。

诚与信的金润，中和外的.皖铜。

创皖铜之声，铸行业先锋。

创行业标杆，享皖铜品质。

大器皖铜，九华金润。

得金之润，有皖之铜。

建设一流皖铜，打造百年企业。

交五洲之友，让皖铜享誉世界。

今日的质量，明日的市场。

金润九华，皖铜中原。

金润名天下，皖铜誉万家。

金润皖铜，精彩人生。

金色品质，皖美铜心。

精益品质，铸造真铜。

九华金润皖铜，给你最与众不同。

九华名天下，皖铜耀神州。

九华皖铜，马到成功。

科学管理，科学生产，质量第一。

口碑源于品质，皖铜驰骋天下。

买钢铁到安徽，到安徽找皖铜。

公司的企业文化心得体会 篇6

作为通号湖南公司的一名新员工，我参加了为期两天的岗前培训。

培训期间，我们学习了公司的员工守则，部门规定，礼仪，员工服务守则等。这些知识让我这个以前对通号只有些简单认识的员工有了很大的收获。而让我感触最深的是企业的发展战略，即 “一业为主、相关多元”的战略思路，致力打造七大业务板块，开启了新一轮改革发展的新征程，使公司站在了新的发展起点上。

价值观是企业文化的核心，现代的企业价值观是一个企业的灵魂，是提供了衡量内聚力的尺度，没有核心价值观的企业无异于一盘散沙，没有正确价值观的企业就像大海中失去了航向的船只。它为企业在树立品牌、创建商誉、建立声望中起着主导作用。我们通号的核心价值观是:以人为本、创新求进、安全至上、共创价值。

关于以人为本，作为一名新人，我感受到公司对员工的伙食、交通、工作环境、劳保等等的关心，此外，还对员工的爱好，近来心情如何，业余生活如何度过，个人发展的目标在那里，他的人生理想是什么等等精神追求的关心。这就是以人为本，能让我产生强烈的归属感和认同感。

作为一名通号新员工，我深知作为通号人应必备较高的道德操守和职业素养。我们应深入的学习通号企业文化，将其具有的精神贯彻到每一个工作的细节之中。我深知作为新员工我对公司的了解和一些制度仍有一些不了解和不明白的地方，但我们应贯彻通号的精神，将其作为我们的精神指导，一步一个脚印的进行工作，努力将工作做得最好。

宝洁公司的企业文化 篇7

地点:山东

主办:中外企业文化杂志社

北京智益德管理咨询公司

协办:胜利油田鲁胜公司

【主持人】文化致胜对于企业至关重要。新形势下, 企业如何梳理企业文化根脉, 发掘企业文化价值, 生成新的发展力量?胜利油田鲁胜公司对此进行了积极探索, 取得了可喜的成效。

【王谦修】我对鲁胜公司感受很深。我们曾和鲁胜公司领导一起探讨、梳理、提炼、提升鲁胜文化。他们实施企业文化管理的自觉性、主动性很强, 积极用企业文化引领企业发展战略, 引领各项工作的开展, 形成了具有自身特色的“信·新文化”。文化致胜在鲁胜公司得到了比较好的体现。

用“信·新之道”引领企业发展

【主持人】作为国有石油开发企业, 鲁胜公司建设“信·新之道”企业文化的初衷是什么?

【张继国】坦率讲, 我个人对于企业文化的理解, 也是随着工作和生活阅历的不断丰富, 逐步从感性认识到理性思考再到实践探索。我先后在伊朗、新疆、山东等多个文化差异相对比较大的区域工作过多年, 现在回顾起来, 总的感觉, 企业文化就是要从思想意识、价值观念、行为规范等三个方面, 逐步提升员工自豪感和幸福感。要使员工更有自豪感和幸福感, 就要提升企业的美誉度、社会地位, 就要持续提升企业核心竞争力, 就要建立适合鲁胜公司的企业文化, 形成统一的价值观, 同心同德推进企业科学高效和谐发展。

2013年1月, 在国家推进央企改革、中石化专业化重组、胜利油田深化改革的大背景下, 我们鲁胜公司推进油公司体制改革, 以质量和效益为导向, 从体制、机制、管理层级、机构设置等方面进行了全面的改革。面对脱胎换骨的巨大变革, 如何把握机遇?鲁胜公司今后的路怎么走?要把鲁胜建立成一个什么样的现代化油公司?我们新一届领导班子去年上任伊始, 首先研究确定企业的发展战略等重大问题。

我们请了北京智益德企业文化咨询公司, 经过座谈、访谈、问卷、征集提案等多种形式的调研, 形成了包括职工满意度、敬业度在内的企业文化调研报告, 通过纵向、横向比差距、找方向, 确定了以“打造令人向往的特色油公司”为发展愿景、以“创造油价值”、“明德立信、尚仁求新”等理念为主要内容的“信·新之道”企业文化体系。

【主持人】企业文化从那几个方面保障鲁胜公司提升核心竞争力, 进而提升员工自豪感和幸福感?

北京智益德管理咨询有限公司董事长、首席咨询师王谦修

胜利油田鲁胜公司总经理张继国

【张继国】我们主要从提升企业竞争力入手, 抓住战略决策、组织管理、技术研发这三种能力建设。

【主持人】这三种能力紧扣了你的经营范围。

【张继国】宽泛地讲, 这三种能力, 我们做得可以, 但具体运作起来, 还有许多工作要做。我想, 这个“信”, 就是鲁胜公司的行为准则, 是精神层面的东西;这个“新”就是我们实现物质财富的方法手段。

【主持人】据我们了解, 鲁胜公司从事的是胜利油田难动用区块开发, 现有资源基础薄弱, 开发难度特别大。那么, 从哪些方面把鲁胜公司打造成“令人向往的特色油公司”?

【张继国】《易经》里有三个原则启发了我:一是“易简”, 把复杂问题简单化。二是“易变”, 在变化中找机遇。三是讲“不易”, 要把握道, 即事物客观规律及其内在联系。具体到我们公司, 就是要把握当前大的形势, 立足公司实际, 主要从九个方面长远规划、整体部署, 找准着力点, 分步实施, 全面推进。

人性化的企业管理理念。不以仁政不能平治天下。我们从去年开始持续开展了为员工办实事办好事“民生工程”。到目前为止, 有62人次享受北京就医绿色通道, 建立了困难帮扶机制, 为困难员工落实帮扶资金;有3900多人次受到各类专业技能提升培训, 119名员工参加了学历提升培训;落实了鲁源管理区新办公区域, 正在加快推进员工住房工程、鲁丰管理区新办公楼以及鲁安、鲁平管理区新驻点搬迁等一系列基础工程。

较为灵活的管理体制。我们坚持走精干高效灵活的“油公司”之路, 充分吃透政策、把握政策, 发挥油公司体制优势, 从而提升我们的发展质量和效益。

高效的运行机制。首先是机构扁平化。我们严格按照油公司体制建设要求, 压缩了一个管理层级。在胜利油田范围率先实行了“公司—管理区—班组”油公司管理体制。第二是机构精干化。精干、高效是我们对各级管理人员的基本要求。我们将原来的13个部门压缩成了6个部门, 公司机关人员从近百人减少为60人, 基层单位领导优化精简了四分之一左右。下一步公司还要继续优化整合, 通过绩效考核, 全面提升管理人员能力水平。第三是专业化、一体化。我们突出核心业务, 生产运行机制专业化, 初步形成注采管理专业化、技术管理专业化、生产保障专业化。

科学的管理体系。“朝信道、工守度、君守义、民守法”。管理体系搭建以后, 更重要的是与之相匹配的、相适应的内在的东西, 我把它叫做“灵与肉”——企业的灵魂跟企业的各系统之间的和谐。要使鲁胜公司能够肌体健康, 循环正常, 企业的灵魂能够保持正确的方向, 把员工融为一体, 就必须各正其位, 各行其道。领导要干好三个事:首先是要掌握“道”, 即石油开发基本知识、管理知识、中国优秀传统文化。第二是要用好“道”, 要结合公司实际, 适应周围环境变化, 用好用活用足政策。第三, 要发展。

舒心的工作环境。两个方面, 一个是外在的工作环境, 一个是内在的心情舒畅。我们给气候恶劣条件下的区块配备了必要的监控设施, 员工在室内就可把现场看得一清二楚。人际环境, 相互信任, 遇事相互帮忙, 家里有困难能相互扶助, 这在石油系统基层党组织、基层班子工作中是有着优良传统的, 也是必须重点抓好的工作。

流畅的成长通道。唐太宗关于选才的理念对我启发很大, “且何代无贤, 但患遗而不知耳!”我们以“想干事、能干事、会干事、干成事”为目标, 以战略的思维、开放的视野、发展的眼光, 统筹推进育人、选人、用人机制, 不断规范岗位序列, 完善竞聘、管理、考核、激励等措施, 推动人才工作向科学化、制度化、规范化迈进。2013年以来, 在油田的帮助下, 组织竞聘了科级干部、管理区班子副职, 设置了首席专家、专家、主任师等专业技术职位序列, 分专业、分层次开展专业技术职位竞聘, 畅通人才成长成才通道。

构建可发挥专长的工作平台。首先得有专长, 有跟工作相关联的特长。培养特长, 干什么事情就要选择适合的环境, 或者在什么环境就要做什么适合的事情。

领先的技术水平。这点对于我们公司来说非常重要, 这直接关系我们的核心竞争力, 关系到员工的自豪感。我们以提升储量动用率和采收率为目标, 做了大量工作, 也取得了明显的成绩。我们在全国石化系统率先实现了零投资污水余热利用项目, 前段时间新华社对此进行了实地采访。近两年, 除了继续发展、完善强水敏稠油油藏降压提质技术、强底水超稠油油藏提高采收率技术、稠油冷采提高采收率技术、深层砂砾岩大型压裂配套技术外, 我们要集中精力做好污水资源化零排放高效利用、注汽锅炉尾气利用提高采收率及减排两项大的技术项目。

较好的员工收益。我们坚持落实党的群众路线, 做到改革发展依靠职工、改革成果由群众共享。我们坚持“政策允许、力所能及”的原则为员工群众办好事、办实事, 以此赢得群众认可和支持, 确保队伍和谐稳定。

用“信·新之道”保障“油公司”体制运行

【主持人】新的“油公司”管理体制给鲁胜带来了哪些冲击?

【孟凡营】在“油公司”体制下, 各单位都要精简机构, 但工作内容更广泛, 工作任务更繁重;新体制对员工素质的要求越来越高, 企业生产经营压力越来越大;经营管理层的思维方式、知识结构、工作手段一时未能适应变化了的新情况。总括起来说, 解决这些问题都需要我们大力开展企业文化建设。首先, 干部提高政治素质, 同时学经济、学法律、学管理, 增强自身的业务能力。第二, 紧紧围绕企业改革、机制转换和生产经营工作开展企业文化建设, 通过形势任务和理想信念教育, 鼓舞人心, 凝聚人心, 形成强大向心力, 促进企业各项任务顺利完成。第三, 积极开创全员参与、齐抓共管企业文化建设的新局面, 充分发挥企业文化的“教化”功能, 努力培养一支适应新形势、有创造能力、有团队精神的高素质职工队伍。当企业用真情温暖了职工的心坎, 职工就会自觉把真心捧给企业, 与企业同舟共济, 形成一种朝气蓬勃、奋发向上的文化氛围, 促进企业的长足发展。

胜利油田鲁胜公司党委书记孟凡营

胜利油田鲁胜公司党委副书记邓伟

用“信·新之道”建设员工队伍

【邓伟】这些年来, 我们运用“进心田、学典范、讲故事、谈体会、写细则、搭平台、扬正气”等多种方法手段, 不断培育员工的专业品德、职业道德和社会公德。我们印发了企业文化手册, 组织了全员企业文化培训, 分层次、分阶段地宣传“明德立信, 尚仁求新”这一核心理念, 引导员工将个人与国家、与企业紧密联系在一起, 做一个爱岗敬业、遵纪守法、爱憎分明的有用之人。

公司大力培育先进典型, 利用演讲、情景剧、舞台剧等形式广泛宣传先进事迹, 积极倡导为社会、为企业多做贡献的良好风尚。我们每年都开展“谈体会”活动, 让老一辈石油人大讲艰苦创业的优良传统, 引导员工树立正确的价值观。公司搭建“岗位奉献”平台、“才能施展”平台, 通过技术比武、导师带徒等活动, 为员工提升业务技能创造条件。公司去年组织各类培训2100多人次, 91名员工参加了学历提升班的学习。

我们始终把造福员工作为不懈追求, 时刻把员工的冷暖疾苦装在心里, 建立了困难帮扶机制, 千方百计为员工解决困难。我们开展的“阳光助学”工程, 累计资助贫困学生160余人次。这些活动都得到了广大员工的认可。

用“信·新之道”构筑考核体系

【聂晓炜】“信·新之道”倡导质朴的经营管理理念——“开源挖潜, 降本增效”和“科学规范, 精细简约”。公司建立了一套与企业文化倡导的价值观相一致的绩效考核体系, 实行岗位工作写实, 量化考核到每一名员工;实施技术人员特殊考核, 将勘探成果、单元目标管理质量、单井效果同个人绩效密切挂钩, 加大对技术人员的激励。

企业经营管理的关键在于团队的合力。“信·新之道”确立了全体员工共同信守的价值观和企业精神, 使领导与员工在经营目标上容易达成共识, 进而凝聚了一股巨大的竞争能力。我们开展的“制度建设捡黄金”活动, 促进了全员参与制度建设, 养成了严格执行制度的良好风气。

胜利油田鲁胜公司副总经理聂晓炜

我认为, 制度建设重在内化于心, 彰显于行。为此, 在构建制度体系时, 要多为员工着想, 关心员工的成长进步。要量化分解指标, 考核要全员覆盖, 激发团队参与热情和集体荣誉感。还要实施有效的激励措施, 促进员工由“粗干”转变为“精干”, 由“服从安排干”转变为“主动要求干”, 由“干了就是好”转变为“干好了才是好”, 激发创新创效的工作热情。

用“信·新之道”促生产管理

【巩玉军】“信·新之道”在促进生产管理方面发挥了很大作用。2013年三季度, 公司面临追加1万吨产量, 压减751万成本的艰巨任务。公司领导班子果断决策, 开展了“60天上产活动”。全体员工充分发扬“攻坚克难, 迎难必胜”的企业精神, 及时高效地处理了鲁丰管理区大面积停电、强降雨、海上风暴潮等一系列突发情况, 把损失降到了最低, 有效保障了公司生产。

我们围绕“求新求变”加大创新力度。过去, 公司集输总站一直采用燃气加热和蒸汽加热方式, 而公司的污水却有大量的热能白白流失掉。项目组经过反复论证, 利用污水余热替代了燃气加热和部分蒸汽用量, 大大降低了成本。公司实施单井拉改输工程改造, 年减少拉液量19.19万吨, 减少运费409万元。公司还加强环境卫生与绿化工作, 做到管清结合, 以管为主, 为职工创造了良好的工作环境与生活环境。

胜利油田鲁胜公司副总经理巩玉军

用“信·新之道”完善内控管理体系

【孟凡馥】企业文化建设对于构建内控管理体系至关重要。我们把企业文化建设作为内部控制体系建设的重要内容, 一是按照扁平化管理的要求, 建立新的组织架构, 成立内控管理工作领导小组及办公室, 制定工作职责, 明确责任主体, 对风险分类管理。二是通过业务流程再造, 对公司层面控制、业务层面控制及权限指引进行重新修订, 建立风险库, 防范企业风险。

业务分析是实施风险导向内部控制的重要一步。公司机关部室进行整合后, 初期运行出现职责权限不清、工作推诿等问题。随后, 公司丰富细化了公司层面控制内容, 设置了组织架构、权责分配等11个控制指引, 补充了公司发展战略、内部审计、信息与沟通和内部监督等四方面的内容, 使公司层面控制更加完善。修订了主要风险、主要控制要求、主要负责部门等组织架构方面的描述, 根据公司层级提升后的实际情况完善组织结构图。按照新的管理体制要求, 审批权限有收有放。根据公司管理需要, 对长期股权投资、内部付款及外部付款等31项业务的具体审批权限进行了调整, 加大了关联交易审批额度, 对办公费和业务招待费用进行了严格控制。

针对管理环节和操作中的高风险业务, 进行风险识别和风险评估, 细化相应的控制措施, 补充完善风险应对措施和风险监控预警指标。详细描述具体业务活动以及所涉及的过程文档, 相关控制活动具体到责任部门, 将控制点执行、测试的职责落实到具体人员。同时, 根据管理需要在业务流程中细化控制点描述内容, 进一步规范管理。

对内控管理的适当性和有效性进行监督和评审, 通过考核结果, 对相关责任人实施奖惩, 从而有效保障内部控制活动及风险防控工作被切实执行, 促进了组织目标的实现。

用“信·新之道”实现管理方式变革

【缪春和】“明德立信, 尚仁求新”涵盖了精神、制度、物质三个层面, 如果将其根植到每名员工的内心深处, 公司就能实现从制度管理到文化管理的飞跃。

胜利油田鲁胜公司总会计师孟凡馥

胜利油田鲁胜公司思想政治工作部主任缪春和

如何实现管理方式的变革?办法之一就是培养员工对企业的忠诚度, 员工与企业同呼吸、共命运, 文化管理就自然而然实现了。

鲁胜公司作为国有企业, 培养员工的忠诚度既有优势也有劣势, 优势是稳定的就业前景和稳步增长的薪资, 劣势是自主经营的缺失。在这种情况下, 把优秀的文化理念灌输到每名员工的头脑中就成为吸引员工保持长久的忠诚的重要手段。

在鲁胜公司有很多基层单位, 由于管理的差异性, 员工表现出来的行为习惯也是各具特点。公司宣贯“信·新之道”, 坚持从领导做起, 从基层负责人抓起。同时, 员工广泛的、自觉的参与尤为重要。我们从道德、敬业、创新等角度, 组织员工讲身边的故事, 潜移默化地把企业文化价值理念变成每一名员工的行为意识, 在轻松愉快的氛围中接受文化的熏陶。

论油田公司企业文化与企业精神 篇8

一、大港油田公司企业文化与企业精神

大港油田公司隶属于中国石油天然气股份有限公司，主要从事油气勘探开发与生产业务，位于天津市中心城区东南的渤海之滨，公司总部位于天津市滨海新区，地理环境优越，海陆空交通便捷，经济发达，人才聚集，区位优势明显。 在文化方面，油田公司的企业宗旨就是奉献能源、创造和谐，让每一名员工的特长得到发挥和提升是公司的人才理念。

企业精神之一是爱国。作为一个国有企业，我们不单单是要将生产水平搞上去，以营利为目的；对于我们来说，就像工服胸口的石油花图案一样，我们所代表的是中国石油。中国两个字任重而道远，这是一份深深地责任，在无时无刻激励着我们要以国为先、以企业为荣。

企业精神之二是创业。就如同曾经的大庆会战一般，我们的油田也是在前辈们辛苦奋斗拼搏下产生并发展至今的。我们是新时代的大学生，是油田发展的未来，肩负着将前辈们的责任继承并进一步发展壮大的任务；发展所需要的是什么？是创造力，只有不断地努力去学习、去创造，才能使一个企业长久地发展，保持竞争力。

企业精神之三是求实。求实，意味着要实事求是，对于我们来说，就是在工作中要一丝不苟，解决问题要从实际做起，坚持做到理论联系实际，一切的思路、想法，都应该经受得起时间和实践的考察。

企业精神之四是奉献。干一行就要爱一行，作为一名石油人，我们应当以企业为荣，企业的发展是我们自豪的根本；人的一生是短暂的，当我们决定将自己的一生投入到石油生产这个行业的时候，我们就应当做好一切准备，尽自己最大的努力通过企业来实现自我价值，为石油事业的发展贡献一份力量。

二、学习油田公司企业文化手册的意义

李建青总经理在油田公司企业文化手册的扉页上说过：“建设优秀企业文化，用强大的文化力提升企业竞争力。”油田公司党委书记李文强则在检查工作时这样说：“充分发挥企业文化的引领和凝聚作用，让企业文化在大油田建设中大放异彩。” 一本做工精致、内容丰富的电子手册，包括了从大港油田建设开始以来所经历的过程，涌现出的一个个楷模，和对未来发展的方针方略以及对于员工礼仪等方面的内容；一遍遍地观看，一种自豪感油然而生，使我对今后的工作有了更大的追求和憧憬；这就是企业文化的魅力所在。问渠哪得清如许，为有源头活水来。

油田公司的企业文化，是大庆精神、铁人精神的薪火相传。一代又一代的大港石油人继承和发扬了大庆精神并用它抒写新的辉煌；大庆精神、铁人精神在新的环境中得到发展，它保留了大庆精神的基本内涵，融入了新时期发展的成果和新的目标，既是大庆精神在大港的出色体现，同时这也是油田公司几代人智慧成果的结晶。

三、建设并发扬企业精神文化建设管理的重要性和意义

以先进文化引领企业发展，创造和谐稳定的发展环境。先进的企业文化是引领企业持续发展的内在动力。要抓实抓好四项工作：一是加大企业文化理念的宣贯力度。利用网络、厂刊、企业精神教育阵地等手段，广泛宣传和学习企业文化理念，以典型事迹、感人故事和先进做法等诠释企业文化内涵，促进员工对企业文化的认知、认同和践行；二是加大企业精神文明的建设力度。利用现有场所设施，发挥文体协会作用，组织好系列文体育活动，并把企业核心理念、价值观蕴寓其中，在增强员工家属体魄的同时，鼓舞士气、凝心聚力；三是加大特色文化的建设力度。积极倡导全员参与创建具有企业特色的开发文化、安全文化、劳模文化、廉洁文化等，精心打造现场文化典型，建设一批现场文化样板，带动企业文化建设上水平。四是稳定员工队伍，创造和谐环境。发挥各级组织优势，采用网络、厂刊等形式扎实开展形势任务宣传教育，增强干部职工的危机感、紧迫感和责任感；严格按照油田公司统一部署，精心组织基地回迁，切实维护员工利益，把惠及员工的实事办好、好事办实；发挥组织优势和职能作用，想员工之所想，办员工之所需，解员工之所难，让企业发展的成果惠及广大员工。

四、谈几点企业文化与企业精神要注意的几个问题

企业文化能把企业职工的思想有效的凝聚起来，是企业构建和谐的一个基础，企业文化和企业精神是企业职工思想做为的一种提炼，需要不断的改进和发展、不断的推进。企业文化和企业精神的力量是无穷的，可是企业文化的发展过程是有一定的困难的。试谈一些应该注意的问题。

要注意企业文化与企业精神的形式。企业要想一些鼓励职工的方式，避免说空话。所谓有成绩就要有认可度，如何达到一定的认可度，就是要选择合适的形式来表达，比如单位的一些评先推优活动等。适当的形式会让企业文化和企业精神具有凝聚力。通常企业文化和企业精神的表现形式多为口号，口号可以说是企业文化和企业精神最简便的表现形式，这些口号大多由 “团结、创新、效益、积极、进取……”一些较为虚的词构成，企业应注意到这些词在企业职工心中有多大的意义，对企业员工的影响力会有多大。企业文化和企业精神的观念要由企业的价值观和企业的行为规范两个必要部分构成。也就是说，一个企业没有漂亮的口号，只要有企业的价值观配合良好的企业的行为规范，这个企业的企业文化和企业精神就是适合的。

企业的管理人员要以身作则，这会对企业职工来说会是一种必要的典范。企业文化和企业精神的创建，基础上说是对企业的全体职工，可是企业领导人员的引导作用是决定性的。

公司的企业文化培训总结感想 篇9

公司的企业文化培训总结感想

在现代社会，部分企业一味的追求高学历、高技能的人才，认为只有这样才能够使这些文化气息非常浓的人为企业文化助一把力，添一把火，才能使企业文化很好的在企业在传播开来，形成每个人恪尽职守的灵魂法则;还有些企业只是干巴的追求企业文化的条条框框，把员工整天禁锢在那些由文化而引发的壁垒森严的条例与制度下，而不给员工任何的自由;更有甚至者，部分企业打出“企业文化能够拯救企业命运”这样的旗帜与口号，企业的效益都即将寿终正寝了，还死死抓住企业文化这根他们认为的“救命稻草”不放，认为只要把企业文化坚定不移的灌输给员工，将文化矢志

不渝的执行下去，那么企业的效益也会如文化一样繁荣昌盛起来的。

企业文化不是万能的，不可能为企业解决任何问题。只有书呆子才会相信那些贴在门上、写在墙上、印在纸上、说在嘴上的豪言壮语都是真的。“企业文化不是贴上去的，也不是喊出来的”。同样优秀的企业可能拥有截然不同的理念，拥有优秀的企业文化的企业不一定都是成功的企业。在企业中最重要的是理念一旦确立，公司的一切行为都必须遵循其核心价值，并在关键时刻企业能为核心价值观赋予新的意义。

这些对于企业文化有着曲解而不能用辩证的思想观与方法论去理解、培养和执行企业文化的企业是令人感到可悲的。一家本身效益不错的企业，自从导入ci后，企业的老板一下子觉得不得了，企业脱离了象游击队一样的“市民经济”运作模式，而步入到了正规军的“规模营”的行列里了。于是，企业老板今天一个想法，明天一种思路，来填充企业

文化上的先天不足。本身这家企业就没有实际意义上的企业文化，他生搬硬套的来捣腾企业文化，结果适得其反：员工阳奉阴违，部门间、员工间、上下级间不配合，相互拆台现象严重，在企业内部形成了一种口号式的企业文化，成为了没有深入员工内心深处的虚假文化、表象文化和无用文化。这样，使企业员工把时间都花费在这些表象文化上，加上企业本身就起步晚、底子薄、人员不稳定，导致企业效益不断的下滑，生存受到了威胁，只得使这一幕草草收场。

其实，只要是企业都会存在企业文化，但企业文化不是一蹴而就就会在企业内部发挥作用的。企业文化需要经过企业的酝酿、积累、认可、信赖然后才会释放。企业的发展不光是依靠企业文化活着的，企业只有通过不断的发展与完善才会造就出较为细腻、完整与成熟的企业文化，这时才会使企业文化成为发挥出其内在的价值深入人心和薪火相

传的作用。http://

企业文化主要是指企业的精神文化，也就是在长期的经营活动中形成的共同持有的理想、信念、价值观、行为准则和道德规范的总和。这些精神文化来自何处?来自长期的经营活动!是企业在长期的经营活动中形成的。企业家所倡导的文化不一定是企业真正的文化，只有长期的经营过程中，在员工中形成共同拥有的理想、信念、行为准则才是企业真正的文化。企业只有通过不断的企业变革，抛弃不利于企业成长的习惯和管理方式，学习和利用有利于促进发展的管理方法和制度，才能形成企业真正的文化。

海尔集团的企业文化是从砸冰箱开始的，砸冰箱事件强烈的震撼了员工，也因此成为海尔成长的契机，从改善产品质量到全面质量管理，通过不断深入的企业变革，来实现企业的价值理念和员工的价值理念的融合。海尔不断变革，不断创新的历程，就是海尔个性的企业

文化形成的过程。

文化传播公司企业文化 篇10

音乐传播文化公司简介

美音无限是一家致力于以器乐演出为职责，推广教育为己任，集策划、组织、服务为一体的大型高端音乐文化传播品牌。企业自成立以来，本着“诚信做人，踏实做事，高效，高质完成客户要求”的企业精神，广泛服务于社会各企、事业单位、团体和个人。服务范围涵盖会议、庆典、婚礼、展览、晚会、宴会、发布会、公司年会等关乎百姓生活的多方面，多领域。优秀的演出团队，贴心的服务态度，完美的服务水平，更贴近生活的娱乐理解，美音用真诚的服务态度，专业的演出品质，细致严谨的服务要求，赢得了广泛赞誉，获得众多客户的信任与青睐。

美音四大优势

专业

以““美音无限时尚乐团”为核心的演出团队，具备专业的演出素质，丰富的演出经验，并且在此基础上，持续广纳贤才，与知名流行团体合作，不断丰富演出模式与内容，增加演出的专业性、多样性与可看性。为客户提供更为全面，高端，细致化的优质服务。

优质

美音无限注重演出内容的贴切性、艺术性、专业性、创新性、多样性、时尚性和娱乐性，高端的演出团队，高质的演出效果，更贴近百姓生活的演出服务，用音乐的力量传达爱与责任，幸福，快乐！

责任

责任是企业的生存之本，美音无限以“客户的满意就是对我们服务的最高认可”作为企业服务宗旨，专业，专注，严谨执行，努力做好每一场演出，给客户带来无上的完美享受。

创新

文库分享网收集整理

在保持原有高端演出模式与服务品质的基础上，跟随时代发展脚步，结合市场及客户需求，美音无限不断推陈出新，开拓进取。丰富演出内容，演绎形式更加多样化，服务需求更加细致化，演出质量更加优质化，为客户提供更加完美的娱乐饕餮盛宴！

宝洁公司的企业文化 篇11

[关键词] 出版企业 公益公司 公司社会责任

[中图分类号] G230 [文献标识码] A [文章编号] 1009-5853 （2016） 06-0068-04

[Abstract] The publishing industry is provided with ideology characteristic as well as business characteristic. Corporate social responsibility is little effect in China， which is the 1.0 version of achieving the cultural nature of publishing corporations. Benefit corporation which is originated from the United States has established the legal identity to for-profit enterprises. There is a particular reference to publishing corporations which treat public benefits as the primary purpose. Benefit corporation should be introduced and reformed in China. Benefit corporation is beyond corporate social responsibility， so that it is the version 2.0 of achieving the cultural nature for publishing corporations.

[Key word] Publishing corporation Benefit corporation Corporate social responsibility

1 问题的提出

在我国，出版社曾长期属于事业单位，经过十余年来的出版社转企改制，除人民出版社、民族出版社、中国盲文出版社和中国藏学出版社继续定位为公益性出版社而保留于事业单位序列外，其余都定位为经营性出版社一律转为企业。出版企业作为文化企业，肩负公共文化服务建设之使命，更应承担起相应的企业社会责任。2015年9月中共中央办公厅、国务院办公厅印发的《关于推动国有文化企业把社会效益放在首位、实现社会效益和经济效益相统一的指导意见》也强调“文化企业提供精神产品，传播思想信息，担负文化传承使命，必须始终坚持把社会效益放在首位、实现社会效益和经济效益相统一”。但出版企业作为商事企业，又不可避免地会受到商事企业追求经济效益最大化的困扰，特别是上市的出版企业更受到来自股东回报的压力。因此，现实中出版企业对社会效益的追求往往被股东利益最大化“挤出”，遑论将社会效益放在经营目标的首位。当下过分强调规模和利润导向、过分强调出版的商业性、不重视出版的品质等出版发行选择正是这一情况的写照[1]。尽管我国《公司法》第5条已经明确提出了公司社会责任的概念，公司社会责任已然从道德义务提升为法律义务，但如何使其从宣示性的“软法”走向“硬法”始终是待解决的问题，我国司法实践中尚未有一例直接适用《公司法》第5条判决公司承担社会责任的案件。也正是在过去10年，社会企业的兴起成为世界范围内的现象与趋势，美国的公益公司（Benefit Corporation）[2]正是其中代表。公司是现代社会最重要也最普遍的企业形态，转企改制的出版企业也都是采取公司制。传统商事公司本质上仍是以私益为最终目的，即使是承担社会责任，也往往是出于树立形象和声誉的功利需要，所以也可称之为私益公司。公益公司的特殊性在于将营利与公益混合于同一商业组织中，其对于构建具有文化特色的现代出版企业制度具有积极的意义，或可成为提升出版企业公益性的又一选择。

2 美国公益公司的立法实践

美国公司法采取以州为中心的立法模式，因此公益公司立法也表现为各州分别立法。公益公司法是普通公司法的特别法，除对其特殊规制外，也适用普通公司法的一般性规定。如特拉华州公益公司法直接就是《特拉华州普通公司法》（Delaware General Corporation Law，以下简称DGCL）中的一章。自20世纪80年代以来在全球范围内兴起的公司社会责任运动并未取得令人满意的效果，在次贷危机及占领华尔街运动后，美国社会在“节制资本”的理念下，公益公司立法迅速发展。2010年4月马里兰州成为美国第一个通过公益公司立法的州，截至2016年1月，美国已有30个州以及华盛顿哥伦比亚特区通过了公益公司的立法，还有5个州正在立法过程当中。鉴于特拉华州公司法在美国的领导地位，下文将主要以该州的公益公司立法为样本展开，兼及加利福尼亚、伊利诺伊等经济大州的代表性规定，一窥公益公司相较于私益公司之不同。

2.1 公益目的的确定

公益公司的目的具有复合性：在股东的金钱利益之外还兼顾公益目的。“所谓的社会公共利益为目的，是指追求不特定的多数人的利益，并且一般是非经济的利益”[3]。对于公益目的的界定，有的州可以仅为一般性的公益目的，如加利福尼亚州；有的州要求对公益目的特定化，如依DGCL第362条b款必须是对一类或几类人、实体、社区有益。依DGCL第363条之规定，如果是已有的私益公司转成公益公司，可以通过修改章程以及合并的方式进行转换，并需要得到各类别已发行在外股份（无论是否享有表决权）90%的批准，反对的股东对公司享有股份收购请求权与股份评估补偿权；对于从公益公司转成私益公司，则只要求公司现有各类别已发行在外股份（无论是否享有表决权）2/3的批准。DGCL第362条c款还规定公益公司的名称必须包含“public benefit corporation”（此点与大多数州对公益公司采“Benefit Corporations”之称谓略有差异）或其缩写“P.B.C.”“PBC”字样。

2.2 公益履行的可问责性

根据DGCL 第 365条a款之规定，公益公司的董事在决策时必须在股东的金钱利益、受公司行为重大影响的相关各方的最大利益以及公司章程中所订定的具体的公共利益之间求得平衡。如何从事公益，以及公益与公司营利的取舍，由公司管理阶层在信义义务的原则下全权决定。董事也享有商业判断原则的保护。

美国的公益公司立法通过公益履行诉讼（Benefit enforcement proceedings）创造了一种新的诉讼权利。例如在新泽西州股东、董事或者公司章程规定的其他人都可以对怠于履行公益的董事提起公益履行诉讼。公益履行诉讼是一种派生诉讼，公司目的界定的一般或特定受益人在公司法上没有向公益公司请求福祉的权利，基于权利的平衡以及防止滥诉，即使其可以提起公益履行诉讼，所得利益当然是归属于公司而非提起诉讼的个人。允许公司章程规定的股东之外的其他人群享受派生诉讼的诉权，强化了利益相关方对公益公司董事的可问责性。不过，DGCL 第 367条仍然只赋予股东提起公益履行诉讼的权利。

2.3 信息披露的要求

各州公益公司法都明文要求公益公司定期发布报告，说明其在推动公司章程中界定的公共利益以及受公司行动严重影响的相关方利益等方面的实际成效。例如DGCL 第 366条b款要求以不低于两年一次的频率向公司股东提供公益报告，但是没有课以公益公司对外界提供公益报告的义务；马赛诸塞州则要求公益公司必须以一年一次的频率在其网站对外公布公益报告并向州政府秘书长提交报告副本。马塞诸塞、新泽西、伊利诺伊等州还要求设有公益董事（benefit director）及公益经理（benefit officer）。以伊利诺伊州为例，公益董事必须独立于公司，可以同时担任公益经理；公益董事有义务出具年度合规报告作为年度公益报告的一部分，说明公司和董事是否依照公司确定的公益目的行事。

除了向股东提供公益报告的对内监督路径，也可以使用外部的第三方证明文件进行替代。第三方证明文件是根据第三方标准评估作出的，如非营利组织B-Lab的建立并推广的B公司认证制度。B公司是一种非官方的认证标准，也不是唯一的第三方标准。因此许多B公司还会进一步通过注册成为公益公司这一法定的企业形式，如知名众筹平台Kickstarter。

综上所述， 美国对公益公司在立法上是完全作为营利组织来处理的，并未对其课以利润分配上限和资产锁定的要求[4]。公益公司也未改变原有商事公司的基本法律结构（如基本的公司治理结构、股东的有限责任），因此并非是一种新的企业形态，更确切地说是一种法律标识；当然因将公益目的明确纳入公司章程，由此也会带来董事义务的变化并需要以信息披露机制来保持此种法律标识的正当性。公益公司旨在兼顾资本利得和社会影响的需要，具有营利与公益混合的法律特征。美国并不将税收减免作为吸引公益公司投资的考量，各州基本未对公益公司给予税收优惠，只有宾夕法尼亚州的费城有少量针对可持续商业实体（Sustainable Business，公益公司可归类于其中）的税收激励措施，主要着眼于经营理念的吸引——公益公司的投资人多为认同公司公益理念者而非追求资本报酬最大化，力图平衡公司与社会关系。

3 美国公益公司制度对于我国出版业的借鉴意义

3.1 我国出版业引入公益公司的必要性

（1）经营性出版社采取公益公司形式便于其更好地彰显文化属性

文化企业与一般的企业不同，提供的产品具有普惠性和价值引导性。仅仅依靠国家确立的寥寥几家公益性出版社来进行公益性出版显然是不够的，还需要其他经营性出版社的共同参与。对于已经转企改制的经营性出版社来说，尽管国有股权具有追求公益的导向，但混合所有制下不同性质资本的目的导向不同，就会出现或者以逐利性为首要目标或者私人资本不愿进入的情况。而通过公益公司这一法律标识，更利于吸引具有公益偏好的物质资本和人力资本。公益公司通过法律标识下的资源集聚与公司自治空间的更加扩大，可以为社会企业家[5]的培育提供土壤，使其在更少的利润追逐压力下选择具有文化传承和文化创新意义的出版项目，在“供给侧”开发新的阅读需求，更好地实现包容性增长。即使是上市的出版公司，采取公益公司这一法律标识也不存在理论上的障碍，因为购买该公司股票者可视为对公司公益目的的认同，股份的自由转让和分红都不受影响。

（2）公益公司可以成为公益性出版社的未来转型选择

尽管公益性出版社仍然作为事业单位，但如何界定政府和市场在出版资源配置中的角色和权力边界仍被学界持续地讨论。有学者指出：造成公益出版单位 “公益不足”的制度障碍，从体制来看是政府和市场在公益出版资源配置中的角色不明；从机制来看是政府“强加的”公益出版使命难以成为企业自身的目标追求[6]。结合当前事业单位分类改革的背景从长远来看，公益性出版社仅依靠有限的财政补助是难以实现可持续发展的，终究会从单一的政府投入走向资本多元化。如允许公益性出版社转型为公益公司，一可以利用市场配置资源、提高效率，二又能保证公益性使命的坚守。我国公益事业发展的未来趋势必将是由政府主导转向民间主导型，以市场化的形式来推动社会福利的进步，也是国家治理能力现代化的必然要求。

3.2 从公司社会责任到公益公司的升级

（1）对“公司”内涵的恰当理解

我国《公司法》第3条指出：公司是企业法人。而企业法人都是以营利为目的、所有者从中获取投资收益的商业组织形式。尽管营利常常是为了私益，但将营利等同于私益则是以现象去替代本质。营利并不与公益相冲突，营利组织也会从事公益活动。然而在我国法律语境中目前对“公司”一词的理解完全是私益导向的。公益公司之出现对传统公司法制无疑提出了理论与实践上的挑战，首当其冲的，就是对“公司”这一术语的理解——公司不再意味着对利润的绝对追求，而是实现某项事业的工具。事实上，“corporation”一词的英文涵义还有“团体”之意。因此，应突破过去的偏狭认知，对“公司”内涵的理解须从私益导向走向中立的工具价值。

（2）新的登记注册类型确立的公司形式

公益公司相比于公司社会责任的进步，即在于其以实体化形式专司调和资本逐利性和公共利益的冲突。尽管“社会企业的设立并没有创设出一类独立于营利组织或者非营利组织之外的其他组织”[4]，公益公司虽不是一种新型的企业形态，但可以成为注册登记时 “公司”下属的一种特殊类型，与一般的公司制企业并列。既可以采取有限责任公司形式，也可以是股份有限公司。

现阶段我国中介服务市场不发达，公益性认证组织更是缺乏，无法依靠得到普遍认可的第三方标准来评估公益公司是“真”公益还是“假”公益，加之我国的社会信用体系远不完善，因此对公益公司的设立应采核准制。就登记注册为公益公司这一类别者，对其申报之公益目的是否确实切合公共利益且具有可行性，由工商行政管理机关于设立登记或变更登记场合进行实质审查。此外，与美国相比我国缺少成熟的公益文化，因此可以考虑对公益公司给予有限程度的税收优惠以作激励。

（3）公益目的的优先性和特定化

对多元公司目的的顺位规定模糊，是美国公益公司立法的一大不足。如果公益公司仍以股东经济利益为所有分项目的之首或是仅要求“一般性”、不够微观具体的公益目的，则难以肯认其与“公司社会责任”形成实质的区别。公益公司相较于公司社会责任的升级应体现在其对公共利益的追求法定化、明确化。这种法定化是通过公司章程赋予拟追求的公益目的以法律效力，使得股东“必须”而不仅仅是“可以”考虑利益相关者的利益。所谓明确化，就是应具有特定的公益目的，要有特定受益的利益相关者。对于出版企业来说，可以是针对盲人、少数民族等特定消费人群的福利倾斜，也可以是采用新技术后提升的社区或环境利益。

（4）董事义务的判定与问责

由于不使用股东经济利益最大化这样直观、简单的衡量标准，董事义务的判定标准存在明晰化的困难。董事义务在公益公司和私益公司之间是否有明显的区分？这一问题在美国也存在很大争论，例如在面临并购时，董事是否还要遵循“优尼科标准”和“露华浓规则” [7]？如果不适用，则董事可以不将公益公司卖给出价最高的收购者，又如何防范董事借机自利呢？有学者认为合适的注意义务应当是一般过失标准[8]，也有人主张采取“目标判断标准”[9]。在实际案例还不丰富的情况下，笔者赞同立法宜采取原则性的“目标判断标准”，而具体的法律适用则交由能动司法去解决。更经济的立法选择是从诉权进路来监督董事，以诉讼风险作为董事尽责的倒逼机制。可以引入公益履行诉讼并定位为派生诉讼。由于公益公司并没有分红上限的限制，股东的监督不足以防范打着公益的幌子但完全以经济利益为导向的情况，故应当提供股东之外的监督渠道——对公司章程中公司目的界定的特定受益人群，应法定而不是通过章程约定其可以向未尽责之董事、监事、高级管理人员提起派生诉讼。

（5）以企业信息公示制度为中心的信息披露

公示主义是商法的基本原则。应在《企业信息公示暂行条例》中就公益公司增加下列规定：一是工商行政管理部门在进行注册登记公示时必须披露该公司的公司目的——包括具体的公益目的以及各目的之间的顺位；二是企业年度报告的内容应当载明该年度公益履行绩效；三是要求公司公益目的的变更必须及时公示；四是要求公益公司必须在企业名称中注明“公益”（或“受益”等同义词）字样以形成不同的法律标识。当然，无论是首次增加还是对之前公益目的的变更抑或删除，都属于对股东预期的根本改变，必须得到特别多数的同意，建议执行比现行《公司法》对公司章程修改更高的比例要求，如代表五分之四以上表决权的股东（含普通股股东与优先股股东）同意才能通过。

4 结 语

公司应当为谁而治，是公司治理要解决的基本问题。以利益相关者理论和企业公民理论为理论基础的公司社会责任只是对股东利益最大化的一种改善和调和。出版业兼有文化的意识形态属性与产业属性，公司社会责任是出版企业实现文化属性的1.0版本——虽提出了理念，但欠缺可操作性。公益公司制度跳脱了股东利益最大化与公司社会责任这一传统争论路径而另辟蹊径，存在的主要目的是借助公司这一商业工具来实现社会目的，甚至有学者认为公益公司是政府、传统商事企业、慈善组织之外的第四部门[10]。 毫无疑问，公益公司是对公司社会责任的实质性超越。公益公司是更契合文化企业特点的现代企业制度，是实现出版企业文化属性的2.0版本。

注 释

[1]张志强. 转制后中国出版企业的发展与社会责任[J].中国出版，2010（14）：4

[2]也有将其译作共益公司，参见：王世强.美国社会企业法律形式的设立与启示[J].太原理工大学学报（社会科学版），2013（1）。本文采“公益公司”之译法，盖其更能反映此类公司的本质特征。

[3]江平，赵旭东.法人制度论[M].北京：中国政法大学出版社，1994：53

[4]所谓非营利是指遵循“不分配约束”，营利与非营利是根据资产及利润是否分配给出资人所作的分类。

[5]社会企业家这一概念将经济理性范式与追求社会责任有机融合于一个理论架构中，其产生于企业家环境，但核心目标是提供社会价值。如同企业家精神在创新中的关键作用一样，社会企业家这一概念强调的是人在驱动社会变革中的重要作用。

[6]张大伟，黄强. 中国出版“公益不足”的制度障碍及市场机制效用研究[J].出版发行研究，2013（2）：18

[7]优尼科标准（Unocal standard）要求公司董事会和管理层应当证明其实施的反收购行为具有合理的基础且和目标公司所面临的威胁适度。露华浓规则（Revlon rule）认为董事会有义务将公司出售给出价最高（非仅指价格本身，而可以结合收购人的融资方式及其可能给目标公司造成的负担等因素综合的判断）的买主。美国冰淇淋公司Ben & Jerry s的并购案即为一例：Ben & Jerry s的董事会因担心联合利华为了追求利润而无法兼顾公司坚守的社会理念，拒绝了联合利华的开价而将公司卖给给另一间开价比其低却符合创办人经营理念的公司，但该行为并未被法院支持。

[8]Kyle Westaway，Dirk Sampsell. The Benefit Corporation： An Economic Analysis With Recommendations To Courts， Boards， And Legislatures [J]. Emory Law Journal，2013（62）：1061-1062

[9]J. Haskell Murray. Choose Your Own Master： Social Enterprise，Certifications and Benefit Corporation Statutes [J]. American University Business Law Review，2012（2）：41

[10]Alissa Mickels. Beyond Corporate Social Responsibility： Reconciling the Ideals of a For-Benefit Corporation with Director Fiduciary Duties in the U.S. and Europe [J]. Hastings International and Ccomparative Law Review，2009（32）：279