供应商质量管理研究论文（共10篇）
摘要：本文从供应商库存管理的背景出发，通过对其特点和理论的研究，指出目前我国大多数企业面临的主要库存问题和解决这一问题的大体思路，全面剖析供应商管理库存的这种新物流模式所带来的实际收益与产业价值。同时也希望能够给正在发展中的供应商管理库存策略企业提供一定的借鉴经验。
关键词：VMI 库存控制 牛鞭效应
随着库存管理不断的发展，近年来将库存管理与其他学科相结合而派生出了一些交叉分支，如库存与市场营销的结合，库存与采购的结合，库存与收益管理的结合，库存与应急管理的结合等等，这些分支不仅丰富了库存管理的内容，也大大地优化了目前的库存管理，而其中JIT是库存管理的发展趋势，所谓的JIT就是在所需要的时间，按照所需要的量，生产所需要的产品。一个新的概念“零库存”随之诞生，零库存是个概念上的含义，并不是没有库存，而是只维持连续生产所需的库存，JIT管理系统需要一段很长的时期，它需要企业文化和管理方式发生巨大的变革，这并不是轻易就能完成的，目前也很少有企业能做到真正的零库存。
一、供应商管理库存的背景
随着社会经济的发展，市场由原来的卖方市场向买方市场转变，以生产为中心的管理模式已经不能适应现代市场竞争的需要，取而代之的是以顾客为中心的供应链管理。市场竞争也开始由企业之间的`竞争转变为供应链之间的竞争，而库存管理在供应链管理中起着举足轻重的作用，供应链管理下的库存控制，是在动态中达到最优化的目标，在满足顾客服务的要求下，力求尽可能地降低库存，提高供应链的整体效益。
然而目前库存管理却存在着一些问题：
1.产品系列化和多样化导致库存水平的上升;存货形式的多样化加大了库存管理的难度;库存信息处理速度低而且易出错，对外部市场存货供应和产成品需求变化反应迟钝，不能随时了解各种货物确切的库存数量，导致库存管理不善，影响了企业销售和正常生产的连续性等。
2.由于流通中库存各自为政，导致信息反馈闭塞以及扭曲，这样就导致了信息从最终客户端到达最终供应商那里，在流通过程中被逐级的放大扭曲，与最真实的的信息有了很大的偏差，即所谓的牛鞭效应，导致供应商的生产、供应、库存管理和市场营销等方面增加风险以及混乱。
因此，各自为政的库存管理已经不能适应现代供应链集成化管理思想，在市场变化的要求下，出现了一种新的库存管理方法——供应商管理库存。
二、供应商管理库存的特点
(1)信息互通，流通效率高。这样就能避免信息在下次传达到上级那里被放大或扭曲，能高很好的保持高效率的掌握市场信息变化，从而降低供应风险。
(2)降低成本，实现双赢。在供应管理库存下，销售方可以减少库存管理的费用，而供应商能从库存管理中了解销售商的供应需求和市场需求变化，从而做出相对的生产计划和对策，减少生产、供应、库存管理的费用以及风险。
三、供应商管理库存
供应商管理库存(简称VMI)，是指供应商在销售方的允许下，管理销售方的库存，由供应商决定每一种产品的库存水平和维持这样水平的策略。在采用VMI情况下，虽然销售方的商品库存决策主导权由供应商把握，但是，在仓储的空间安排等管理决策方面仍然由销售方主导。VMI是建立在销售方和供应商伙伴关系基础上的供应链库存管理方法，它突破了传统的“库存是由库存拥有者管理”的模式，不仅可以降低供应链的库存水平，降低成本，还能为销售方提供更高水平的服务，加速资金和物资周转，使供需双方能共享利益，实现双赢;具体来说，VMI是一种以销售方和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略H1。VMI的理念与RMI(零售商自己管理库存)的传统库存管理模式完全相反。作为一种全新的库存管理思想，VMI在分销链中的作用尤为重要，正受到越来越多的人的重视。VMI特点主要表现在两方面：一是信息共享，销售方帮助供应商更有效地做出计划，供应商从销售方处获得销售点数据并使用该数据来协调其生产、库存活动与及零售商的实际销售活动;二是供应商完全管理和拥有库存，直到销售方将其售出为止，但是销售对方对库存有看管义务，并对库存物品的损伤或损坏负责。
四、小结
在实际应用中， VMI模式并没有像字面上所显示的那么简单。由于目前VMI在中国的运用尚处于摸着石头过河的阶段，实施VMI的企业不多，而真正成功的案例少之又少。VMI要想在中国被真正意义上的认可和接受，尚缺乏一些国内企业的成功案例的支持。实践是检验真理的唯一标准，任何先进的理论都必须通过实践得以践行。尽管VMI的优势在国外的零售业得到广泛的认可，但是，在中国现有的经济环境背景下，VMI是否适用?对谁适用?仍然需要广大制造业企业联手业内的专家和学者进一步的探讨和研究，并在具体的实践中得到认证和推广。简言之，VMI在中国的发展不能完全照搬国外成功企业的运作模式，而是将VMI的理论和中国的经济环境相结合，走出一条具有中国特色的VMI之路。
参考文献：
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供应商质量管理是企业管理的重点, 它是一个复杂的过程, 包括选择、评价、再评价、考核等环节, , 这一切就促使大量与轨道客车产业有关的配套企业加入到轨道客车产业链中, 因此主机厂的核心竞争力也就在于其对供应商管理的优势, 对于供应商的选择和评价是供应链合作关系运行的基础。首先, 准时制生产的趋势导致制造商选用的供应商数量减少;其次, 由于资源稀缺, 供需双方需要更好沟通以提高资源的使用效率;再次, 企业邀其供应商参与到他们早期的产品研发阶段, 以使自己能够更好地为客户带来价值。为了实现低成本、高质量、柔性生产、快速反应, 企业的业务重构就必须包括供应商的选择。供应商的选择对于企业来说是多目标的, 包含许多可见和不可见的多层次因素。
2、供应商管理现存问题
目前制造企业在进行供应商管理时, 供应商评价标准和选择方法缺乏科学性。制造商在选择供应商时多以价格、质量或服务作为主要的评估指标, 缺乏一个综合的评估体系。有的企业即使建立了一套指标体系, 但是由于各方案指标值的给定受主观因素的影响, 评价指标也形同虚设;另外许多评价指标不是建立在供应链管理基础上的, 不适应在动态、合作、竞争的市场环境, 因此难以对供应商的整体水平进行准确评价。、
另一方面, 由于缺少适合企业供应商, 企业在实行供应商的选择与评价时, 往往不是根据特定产品及其所处供应链的特点来选择和设计适合的评价指标, 而是简单模仿或照搬照抄其他企业现成的方法, 由于缺乏针对性和科学性, 评价的结果自然无法反映真实的情况。
3、供应商评选原则
3.1经长期检验、考核, 证明其产品交付质量稳定、交付绩效保持在一、二级供应商范围的, 在新项目时, 同等条件下可以优先考虑;
3.2已获得质量管理体系认证的, 在同等条件下可以优先考虑;
3.3已经取消供应商资格, 没有验证其已经纠正之前, 不得考虑重新评定供应商资格;
3.4在评定得分相同条件下, 厂址就近的优先;
4、供应商评定方法
新开发的供应商应首先提供《供应商基本情况调查表》和企业法人营业执照、税务登记证、已通过质量管理体系审核的单位还应提供质量体系认证证书。没有提供基本情况调查资质文件的供方不得参与评定。
供应商质量管理、技术开发能力和供货能力实行供方现场评定。评定内容见《供应商评审报告书》, 评审报告书经管理者代表签署同意后, 列入合格供应商目录。没有经过评定合格的供应商, 不得进入供货系统。
5、供应商评定管理
供应商主要存在如下特点:
a) 行业性强、技术要求较高的产品的供应商数量少;
b) 铁道部的指定或定点形成并提高了行业的进入壁垒;
c) 供应商的技术力量相对薄弱、但正在逐渐赶超;
d) 管理观念相对落后, 但正逐步引入项目管理等国际通行理念;
e) 技术含量较低的供应商比较多;
供应商管理应注重现场的作业有序和安全整洁。对供应商管控的重点, 首先应在物料的生产源头, 其次在物料流转过程中, 而不应该在生产现场, 生产现场只是进行日常管理。
通过调研, 可以看出:供应商的管理是一个多部门联合管控的系统体系, 实质上更是对物料的供应和质量的管理。前期“筛子”发挥效应, 最终在生产现场才能水到渠成;反之, 后期会耗费大量的人力物力。供应商管理的方案。方案主要从以下个方面进行了明确:
一、规范生产工序物料包。制作简易MBOM。
二、规范生产作业计划。
生产作业计划要根据物料配套程度与配套信息来制定, 作业计划下达以实际到料信息为前提。跟踪落实材料供应情况, 督促料件按照节点需求日期提前配套。
三、规范物料配送。
配件仓储处研究按照物料包、工序计划进行裸料配送。减少料件周转浪费资源,
四、物料质量的检验和控制。
检验关口前移, 对于长大件及质量问题突出的供应商, 厂家进行放行检, 扩大放行检范围, 从源头控制质量。由生产经理每天组织召开现场例会, 对工序质量、设计、工艺等问题专题落实, 提高解决效率。
五、加强完善供应商内部质量控制和生产短线组织供应商的管理和控制。
上线运营车辆中70-80%的质量问题都是由于采购产品的质量问题所导致的, 并且部分供应商对质量问题处理和反馈的速度不及时, 特别是在车辆运营中, 直接影响了上线车辆的运用质量, 遭致用户抱怨, 严重影响了主机厂的质量声誉供应商上车处理问题的依据是检查通知单。试制后的问题仍不断出现, 要求供应商在前2列车出现的问题, 必须在第3列车整改完毕, 否则公司进行追责。供应商上车处理活必须执行《供应商上车管理规定》。
六供应商过程审核
对供应商的审核有第二方和第三方审核。第二方审核是由组织的相关方 (如顾客) 或由其他人员以相关方的名义进行。第三方审核是由外部独立的审核组织进行。通常轨道客车企业对供应商的审核是要求各供应商建立ISO9001质量管理体系并获得相关认证, 并结合本企业的要求安排专业审核人员对供应商进行第二方审核, 目的是通过整合双方的资源来提高供应商的质量保证水平, 及时发现质量隐患, 防止批量事故发生, 以减少双方的经济效益损失。制定第二方审核的标准是确保审核有效性的关键。
每个供应商的资源和生产过程都不相同, 在将顾客的要求转化为对供应商生产过程的要求时应该引导供应商对产品的特性进行充分的识别, 来保证整个产品的质量满足顾客的需求。当供应商出现重大不符合, 包括生产前或批量交货阶段, 采购方可根据实际情况, 组成评审小组, 对供应商进行过程审核。过程审核的工作流程如下图:
七供应商放行检验
供应商管理, 一是要加强质量策划, 重点关注“要命的、要脸的”料件, 二是要在人、机、料、法、环、测等方面加强管理, 三是要对发生的质量问题认真对待, 及时进行原因分析
并提交纠正预防措施, 实行PDCA戴明环管理.可由采购方向供应商派出常驻放行人员, 其主要职责是向供应商提出具体的产品质量要求, 了解该供应商质量管理的有关情况, 如质量体系文件的编制、质量体系的建立与实施、产品设计、生产、包装、检验、试验等情况, 特别是对出厂前的最终检验和试验要进行监督, 对供应商出具的质量证明、自检报告、试验报告等材料要核实并确认, 起到在供应商内进行质量把关的作用。
八建立供应商选择和实施的团队组织。
供应商选择是企业发展过程中的暂时性功能, 同时也是企业重要功能之一。企业必须建立一个团队组织以控制和实施供应商的选择。
九建立供应商质量档案
2010年, 长客股份公司在其内部信息网上搭建了供应商资质管理平台, 该平台可以方便地查阅国内、国外采购合格供应商名录以及外包合格供应商名录、供应商业绩评价信息, 还可以查阅下载有关供应商管理的文件, 并已对部分重要供应商了建立《供应商质量档案》, 根据档案中记录的采购质量控制各步骤发生的质量问题进行统计, 定期重新评估, 判定供应商的质量业绩等级。对于发生重大质量问题或经常出现质量问题的供应商, 除进行质量索赔外, 还对其降级或取消供货资质。
6、结论和建议
总之, 采购件产品质量一直影响公司整车质量的重要因素, 也是影响项目进程的主要原因。一个轨道客车制造企业上千种零件往往分别由几百家供应商各自进行生产, 只有使各供应商的人力、物力、财力等资源与主机厂有效的整合, 才能使主机厂和供应商全面提高经济效益。随着信息技术的飞速发展和全球经济一体化, 企业间的竞争演变成供应链的竞争, 而供应商是供应链上十分重要的环节。企业必须转变原有的采购观念, 坚持以经济效益为中心, 以降低采购成本为立足点, 合理选择供应商, 充分发挥创造性采购的作用。才能促进产品质量的不断提升, 实现供需双方的多赢。
摘要：今日企业的经营生产活动中, 强调供应链一体化, 外购、外协部品在生产工具成本中所占的比例往往占到总成本的一半以或更高。供应商不单影响生产成本, 更决定了企业生产产品的质量与过程的产率。如何通过有效管理和提升供应商的质量成为今日企业必须面对的挑战。本文从质量管理的角度就轨道客车企业, 如何从质量源头管理供应商, 实施供应商动态管理, 以确保最终产品的竞争优势进行探讨, 并结合长客股份公司动车组项目供应商管理的实例展开研究。对如何加强供应商质量管理和实现质量持续改进方面提出了建议。
关键词：供应商,质量管理
参考文献
[1]韩福荣.《现代质量管理学》.北京:机械工业出版社, 2004
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[3]张雄会等.两种供应商质量控制方式的比较研究.工业工程与管理, 2008年第6期
关键词：供应商管理库存；收益；研究综述
中图分类号：F270．7 文献标识码：A
The Overview on Vendor Managed Inventory Profits
LIU Peng-fei XIE Ru-he2
（1.School of Management, Changsha University of Science & Technology, Changsha 410076, China
2.School of Economics and Management, Guangzhou University, Guangzhou 510006, China）
Abstract:Vendor managed inventory mode is a focus that draws attention of both industrial and academic circles, and considerable research efforts have beencontinuouslydevoted into the related areas. The overview on vendor managed inventory profits includes common profits, integrated profits between transportation and inventory, sharing information profits under VMI mode, which mayindicate the future research directions. Above mentioned is full of instructional and practical significance for the improvement of the business implementing vendor managed inventory.
一、 引言
库存在供应链管理中扮演着重要的角色，它直接关系着供应链成本的高低和服务质量的好坏，库存管理模式的优化已成为制约供应链性能的关键环节。1958年，Magee[1]首次提出供应商管理库VMI(Vendor Managed Inventory， VMI)概念, 它是以用户和供应商双方获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议的执行情况和修改协议内容，使库存管理得到持续改进的合作性策略。20世纪80年代末，Wal-Mart 和Proctor & Gamble率先实施VMI取得成功后，VMI逐渐被各行各业广泛运用，尤其百货业、钢铁业、出版业、石化业、家用电器业较为普遍。Basta等认为目前VMI服务的市场以20%的年增长速度激增，VMI模式成为企业界和学术界关注的焦点。笔者对国外关于VMI的收益研究进行综述，并指出未来的研究方向。
二、 VMI收益研究综述
VMI具有巨大的优势：在此模式运作中，最小化牛鞭效应，降低缺货情况的出现频率，库存运行成本费用下降，
“双赢”是VMI的理论目标；供应商拥有控制零售商补货决策的自由，而不只是不断的补充货源，该模式能够提供更精确的需求信息，以获得生产计划的更好合作，更有效地安全管理库存，改善服务水平以及降低物流成本费用；零售商将库存控制及其它间接成本转移给供应商，通过VMI的实施，基于考虑库存周转的更有效的库存管理以及更多的确定性和零售商服务水平的提高得到实现。一般说来, VMI的收益包括VMI模式运行的一般收益、VMI模式下库存和运输(生产、采购、分销)的整合收益、VMI模式下共享信息收益等三部分。
（一）VMI模式运行的一般收益研究
据2003年美国电子供应链协会ESCA(Electronics Supply Chain Association，ESCA)和Chain Link Research lnc.对全美76家实施VMI的公司进行了联合调查，结果表明：62%的客户承认由于使用VMI降低了成本,然而只有11%的供应商认为VMI给他们带来成本方面的实惠；与此同时，有49%的供应商认为VMI的实施增加了成本，相应的客户比例却为3%。国外学者运用各种方法研究了不同环境下VMI模式下的一般收益。
VMI是一种拉式库存补给策略，旨在使供应商对实际需求快速做出响应。Kaipia等[2]认为VMI是对定单配送过程的最新调整，其最基本的变化是过程中的订货阶段被省略，供应商有权力和责任管理整个补给过程，从管理整个产品的补给过程角度而不是从单一的SKU(stock keeping unit)角度来分析VMI的利益，建立基于时间的分析模型来衡量不同情况下VMI的利益，并用三个不同食品供应链的真实需求数据进行验证。Nachiappan等[3]提出FDVMI（Forecast Driven Vendor Managed Inventory，FDVMI ）模型，选择误差最小的预测模型或满足跟踪信号的预测模型来预测需求，估计VMI运作模式下双方的运作控制和绩效参数，并运用实际案例分析表明：适应的FDVMI保证有形利润的实现，诸如买主、卖主利润的增加，销售价格和合同价格的降低等，也保证无形利润的实现，如库存、补给、缺货的减少等，但这些结果取决于各种因素，如销售与需求的关系、现有运作中买卖双方的订购与运输成本、VMI系统中供应商的联合订货与运输成本等。Jonah Tyan等 [4]从供应商和零售商之间力量对比结构的角度，以我国台湾Wellcome和美国P&G公司之间的VMI为背景，分析不同范围与深度的合作策略问题及VMI为合作双方带来的收益。Waller等[5]在一次模拟分析中指出，VMI的运作效益正是在于它极大地降低所有参与方的库存,如果系统的利用效率得到提高，VMI将降低生产成本和库存成本，尽管VMI增加供应商的负担(如库存管理和需求预测)，但同时也提高供应商的生产效率和市场预测的准确性。Yuliang Yao[6]建立分析模型探讨了VMI机制下参数对成本节约的影响，结果表明库存成本的节约依赖于买卖双方订货费用及运输费用的比率。Fox等[7]认为VMI方法的有效应用推动了技术和交易双方关系的发展，给零售商、分销商、制造商的迅速补给计划能带来提高仓储服务水平，减少缺货，提高销售量，减少配送中心库存，更多的电算化处理减少管理成本，减少运营成本等好处。
Yan Dong 和Kefeng Xu[8]通过建立以确定需求量、无库存短缺和确定性提前期为基础的EOQ 策略VMI供应链模型发现：在短期内，VMI可以降低购买方及供需双方的总库存成本，购买方获得大部分因库存成本节约所带来的收益，而供应商只有当供需双方库存费用结构（订货成本与库存成本的比例）存在很大差异时，才能从中获益；从长期看，无论双方库存费用结构是否匹配，VMI都可为双方带来利润。York Y. Woo等[9]提出市场需求率和供应商生产率均为常数，包含一个供应商和多个订货商、订货商允许缺货且短缺量完全拖后、从原材料到产成品的VMI模型，通过对VMI平均集成成本优化分析，得到最佳订货周期和服务水平。
Gerber[10]对医疗器械管理中的库存控制进行实证研究，发现采用VMI比JIT（Just In Time, JIT）效果更好。Aviv 与Federgrun[11]将传统的分散性系统与VMI模式进行对比，发现VMI模式的正边际价值。Ching Chyi Lee 等[12]研究报童环境下VMI和RMI（Retailer Managed Inventory，RMI）两种模式下期望收益的比较，结果发现，除非供应商期望的库存水平明显高于零售商，供应商才有实施VMI的动力，除非供应商期望的库存水平明显低于零售商的，零售商才会贯彻VMI的实施，如果实施VMI对供应商有利，对零售商肯定有利，只要供应商期望的库存水平明显高于零售商，一定存在风险共享的规则使VMI的实施能增加双方的收益。Ching Chyi Lee等 [13]从库存控制权的角度分析供应链中将库存控制权向上游转移的合作模式，研究当库存水平的决定权和面对需求不确定性的责任由下游转到上游时，供应链各成员的盈利将会受到怎样的影响，是否有成员会变得更差或更好，还是所有成员都会得到改善以及在什么条件下会变得更好或更差。
Cachon[14]研究当零售价格不变情况下库存水平的协调，并开发出关于VMI对服务水平和链上企业利益影响的模型，察觉到供应商的短缺成本可能比零售商高，因为供应商的边际利益比零售商高，或者说当顾客遇到商品短缺的情况，很容易在同一家商店买到替代品，因此成本的不同可能引起零售商选择的服务水平低于供应商选择的服务水平。Narayanan等[15]研究需求为随机变量且受生产商促销活动的正相关影响、包含一个供应商和一个零售商的VMI模型，零售商除了销售供应商的产品，还销售另外一个提供可替代产品的供应商的产品，研究证明在上述背景下，分销渠道中的代理费用会增加，系统绩效受相近产品替代性及生产商促销活动的影响。Mishra Birendra K等 [16]建立1个零售商销售2个供应商生产的具有品牌替代的VMI供应链模型，建模时体现库存转移调节的思想，即当其中一个商品供应不足时，该商品的消费者考虑购买另一商品来满足自身要求，这种商品消费转向以一定的替代率进行，比较VMI与RMI两种库存模式中供应商和零售商的均衡利润，分析零售商钟情于VMI的原因，实施VMI可以增强供应商产品的品牌竞争力，提高储存并销售相应品牌产品的零售商竞争优势，最终为其带来收益。
Disney等[17]讨论在工业背景下如何运用APIOBPCS （Automatic Pipeline, Inventory and Order Based Production Control System，APIOBPCS）算法来设计和战略管理VMI供应链，用因果关系循环图和不等式表示动态系统，在VMI关系中使用APIOBPCS订货算法和用较成熟的搜索技术来评价以生产适应成本、系统库存成本、分销商的库存成本为基础的最佳方案，通过牛鞭效应、顾客服务水平、库存成本单位来强化最优系统的特性，一般的决策支持系统用来挖掘VMI供应链，持续优化产生竞争订货算法设计的能力。Disney等[18]研究在VMI供应链中建立APIOBPICS的生产与分销规划的算法，用因果联系循环图、矩阵图、不等式、Z变换来表示系统传输功能模型，这一程序可应用于生产的延迟和配送。White等[19]在生产有限延迟与生产Forrester指数延迟两种情形下研究离散模型与连续模型，以销售率为输入的离散或连续模型的反应取决于延迟的类型，若模型中的延迟类型一样，其反应差不超过5%，与指数延迟相比，有限延迟主要加深缺货和增加需求订货率，指数延迟的连续模型总是稳定的，固定延迟的连续模型能变得稳定。
（二）VMI模式下库存和运输整合收益研究
据美国学者2000年的调查，在VM1的实施过程当中，成功率并不高，只有30%-40%取得成功，还有30%-40%有点成效，剩下的10%-20%没有取得任何效果。主要原因之一在于VMI系统中并没有考虑和承运商的协作，承运商的能力限制导致配送运输时间的延迟，破坏供应链的效率，在全球供应链和多式联运成为大势所趋的背景下，VMI将会造成更多的延迟。国外学者从基于时间、数量、时间和数量的运输与库存的整合、配送计划与库存补给的整合等角度研究VMI模式下运输和库存的整合收益。
Cetinkaya和Yee[20]提出当需求呈Poisson分布基于时间的整合库存补充和发货模型，得出使采购、运输、保管和顾客等待成本综合最小化的最优补充数量和发货周期。Cetinkaya等[21]在随机需求条件下，分析基于数量的运输和库存整合策略带来的节约，并对基于时间的策略与基于数量的策略进行比较，还研究混合策略的实施，数值结果表明混合策略在成本和顾客长期累积等待时间两方面优于基于数量的策略。Ching, Wai-Ki等[22]提出VMI系统下基于时间与数量的混合配送策略的分析模型，考虑库存成本、运输成本、配送成本、再订购成本，用重置的方法计算该模型的长期平均成本并优化配送策略。
Rusdiansyah等[23]研究VMI系统下配送计划与库存补给的整合，在现有的PTSP（Period Traveling Salesman Problem）模型的基础上提出VMIR（Vendor Managed Inventory Routing） 模型，VMIR模型被称为IPTSP（Integrated Inventory and Period Traveling Salesman Problem），以权衡运输费用与库存费用使总费用最小。Bertazzi等[24]假设工厂知道零售商的库存水平，负责补给方案使系统总成本最小，考虑工厂的固定和变动生产成本、工厂和零售商的库存成本、固定和变动的运输成本，研究VMI生产配送策略中的两种策略：order-up-to level策略（给每个零售商的配送都是其最大订货量）和fill-fill-dump 策略（在配送线路中，除最后一个零售商之外其余所有零售商的配送都是其最大订货量，而最后一个零售商的配送量则取order-up-to level 策略下的配送量与配送工具剩余配送容量之中的最小值），结果表明fill-fill-dump 策略比order-up-to level 策略降低了平均成本。Ki Ling Cheng[25]建立VMI模式下基于规模经济的运输补给协调模型和基于库存平衡补给协调模型，并分析运输协调和库存平衡的价值，结果显示：当参与VMI的零售商越多，运输协调和库存平衡效果越好。Disney等[26]采用因果循环模型定量研究VMI对生产成本、库存持有成本及运输成本的影响，分析表明VMI可以使生产商不受计量要求影响就可实现满载运输。
（三）VMI模式下共享信息收益研究
信息可代替库存，VMI是基于信息共享的一种供应链战略。国外学者从不同供应链共享信息收益的比较、VMI下共享不同信息、VMI下共享信息程度不同及信息机制等角度来研究VMI模式下共享信息收益。
Jung, Sungwon等[27]通过分析各种供应链环境中VMI的效果，认为VMI是一种基于信息共享的供应链战略，模拟实验表明在何种环境中基于信息共享的VMI策略的利益将会增加或减少，尽管供应链的参与者都认为基于信息共享的对改善有效的供应链是有益的，但由于一些诸如昂贵的技术投入、人员培训、缺乏互信等障碍，使参与者不愿意分享信息，信息共享的收益因供应链环境而变化，信息共享策略获得的收益可能太低而不足以弥补投入，也可能足以补偿投入。Rabah等[28]建立评估信息和通信技术对供应链及物流运作影响的框架，该框架反映传统供应链到虚拟供应链的转变及与运输的联系，用两级分销渠道的VMI战略实例说明并计算供应链参与者在信息共享节约的成本，对相同特征的需求运用和不运用VMI运作模型的对比结果表明ICT（information and communication technologies, ICT）-enabled VMI物流战略有效果。
Li, J.Q[29]量化了需求和库存信息共享通过减少需求不稳定带来的收益。文献[30]通过建立1供应商1零售商的两级简单供应链，分析表明，共享需求信息、缩短提前期可以带来高达25%的费用节省，当需求为高度自相关时甚至高达40%。文献[31]采用间接方法，引入级库存的概念，通过数值仿真计算出传统信息策略下的期望费用，以及各种信息改善方案下的费用下限，二者之差即为信息共享价值的上限，研究表明，信息共享可以平均节省3．4%的系统费用，最高不超过13．8%，但提前期减半或订货批量减半可分别节省21%和22%的费用。文献[32]从供应商角度研究存在能力限制情况下，讨论无信息共享、部分信息共享、完全信息共享三种情况，并运用IPA（Infinitesimal Perturbation Analysis，IPA）证明零售商采用(s,S)策略对供应商来说是最好的，仿真结果表明，信息共享策略可为供应商降低1%-35%的费用。文献[33]在文献[32]的基础上研究如何更好地利用所得信息，运用不同的信息机制，同样的信息其价值不同，提出这样一种机制，零售商连续检测每期末的累积需求i，并与供应商共享，当i＞d时，零售商在本期末马上订货yd，(s,S)对零售商是最优策略，(d,yd)会造成其费用增加，但可更大程度上改善供应商的效益，该策略对整个供应链系统是更好的，数值分析表明，比文献[32]的策略还要多节省10．4%的费用，最高达33．7%。
三、未来的研究方向
未来的研究方向，应集中在以下几个方面：
收益观经历了由经济学收益观到会计学收益观再到全面收益观的演变过程。决大多数的研究者是基于经济学收益观或会计学收益观来研究VMI收益的，基于全面收益观研究VMI收益将是一个很有前景的研究领域。
VMI收益的研究仍需系统和深化。多数文献研究的是针对一个供应商一个零售商或一个供应商多个零售商的VMI模型，而对多个供应商多个零售商的情况很少考虑；现有的模型中对需求量、订货成本、缺货成本大都假定是确定的或概率分布的，而对需求量、订货成本、缺货成本是模糊的情况很少考虑；多数文献研究的是两级VMI供应链模型，而三级或三级以上的VMI供应链模型很少考虑；多数文献研究的是VMI下运输和库存的整合、采购和库存的整合、生产和库存的整合、分销和库存的整合，而对VMI下采购、生产、分销、运输和库存作为一个系统的整合研究很少考虑。对VMI收益进行深入研究，在模型中加入实际的限制条件，使模型和算法更接近实际。运用信息论的方法对不完全信息共享收益进行深入研究，主要通过信息结构形式、信息处理方法、信息不完全程度和如何利用信息等方面来研究VMI收益。
参考文献：
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所谓客户关系管理，是与顾客保持良好关系，广义而言，即是做好顾客服务质量，加强顾客满意度，以保持顾客忠诚度，以增加顾客未来信心度，客户关系管理的目的是为了更有效率地获取、开发并留住企业最重要的资产一顾客。CRM是一种战略思想，支配企业的各项活动，从战略计划到作业计划，从供应商的选择到面向消费者的个性化营销，从原材料的选择到产品的设计，必须符合这一思想。CRM不仅是营销思想，还要求企业后台各种职能活动的有效支持，唯有各部门同心同力，协调运作，客户关系管理才能真正起作用。
客户是供应链存在和发展的基础，将供应链管理同客户关系管理整合，真正做到以客户为中心，既有助于实现供应链由传统的“推式”管理向“拉式”管理的转变，增强供应链的整体竞争力，也有助于供应链通过客户关系管理构建基于客户的核心竞争力。
2 CRM与SCM的整合
CRM与SCM都是企业为了充分利用内部及外部资源，提高市场竞争力与反应速度而采取的管理模式，二者有各自不同的关注焦点，SCM更多的关注企业的运作，而CRM则以客户作为聚焦的核心。
客户是CSM与CRM共同强调的焦点。企业必须在提高客户服务水平的同时努力降低运营成本，必须在提高市场反应速度的同时给客户更多的个性化的选择，对客户实际需求的绝对重视是供应链发展的原则和目标，因而供应链是从客户开始到客户结束。为了赢得客户，赢得市场，企业的管理进人了以客户及客户满意度为中心的管理，它以客户为起点，得到市场的需求量，再制定相应的市场计划，然后进行生产，从而达到满足客户需求，提高客户满意度的目的，最终使企业生产的产品转化为利润。SCM也由以前的“推动式”转为以客户需求为原动力的“拉动式”，也就是更加重视客户。SCM的精髓就是以客户和市场需求为导向，以提高市场竞争力、客户满意度和获取最大利润为目标，以协同竞争和双赢原则为运作模式，通过运用现代企业管理思想、方法、信息技术、网络技术和集成技术，达到对整个供应链上信息流、物流、资金流、价值流和工作流的有效规划和控制，从而将客户、分销商、供应商、制造商和服务商连成一个完整的网链结构，形成一个极具竞争力的战略联盟。
SCM的信息管理系统按照过程进行供应链组织间的计划、执行与控制以及业务处理过程中的决策支持，着重于整个供应链的优化。而要实现有效的完成这种优化功能离不开及时的获取全部的客户信息，并对这些信息进行深人的分析从而提炼出决策的依据。而这方面是CRM技术方案的核心功能之一。CRM构筑了SCM与外部客户沟通的平台，它在企业系统与外部客户之间树立一个智能过滤网，同时又提供了一个统一的平台。CRM通过电话、互联网、传真等手段的融合，客户可以选择自己喜欢的方式与企业进行交流，企业员工和客户的沟通更加便捷，获取信息更加方便，从而可以提升客户满意度和利润贡献率。此外，CRM对客户互动信息的收集和加工可以帮助SCM系统提供决策依据，拓展业务模式，扩大经营活动范围，及时把握新的市场机会，占领更多的市场份额，帮助企业保留更多的老客户，并更好的吸引新客户。
从客户关系管理方面来看，如果一个企业没有供应链管理，只有客户关系管理的话，企业就会面临“信息孤岛”现象，即信息只能在企业与客户之间进行流动，而不能将信息释放到整个供应链中，结果，企业不能满足其所有客户的需求，即形式上的客户关系管理并没有促进客户服务质量实质上的提升。从供应链管理方面来看，从传统的供应链到新型电子商务供应链，都有一个不变的本质，那就是“以客户需求为中心”。市场竞争的关键，已转变为企业掌握客户需求并满足其需求的能力之间的竞争，也必然会体现为企业供应链之间的竞争。现在的企业要实施供应链管理或对传统的供应链管理更新，将集中在如何实现以需求为中心“拉动式”的供应链条，必须朝着周转环节少、灵活性强、交易成本低的方向发展。
独立的供应链管理对于产品或服务的有效传递非常重要，但在产品差异化越来越小的今天，企业必须通过优化其流通网络与分销渠道、减少库存量、加快库存周转来改进他们的供应链，因此必须与企业信息系统、与客户数据和知识、与销售、营销和服务职能的集成。如果供应链管理不与客户关系管理相结合，则必定走向失败。
供应链管理和客户关系管理的一体化将使企业能有效地管理供应链，实现成本的节约和服务的改善，实质性地降低经营费用和成本，同时也能有更多时间去关注客户及客户关系，
二者的一体化使得大规模定制成为可能，他在提高客户服务质量的同时，简化了整个需求判断的过程，企业只有提供那些能够符合顾客特定需求的产品和服务才能获得长久的竞争优势。大规模定制能够充分了解、捕捉与满足顾客的真正需求，并根据顾客的实际选择，按订单制造、交货，库存与仓库减少，提高了生产效率，实现了一对一的直接联系，同时提高了客户的满意和忠诚程度，让企业盈利的机会大大增加。
供应链管理和客户关系管理的一体化还将极大地增强企业的竞争力。传统的企业希望进行市场的纵向集成，保持自给自足的状态，但供应链管理的发展使市场的横向联合已成为大势所趋，企业的多数生产活动均开始采取外包模式，许多企业还考虑进一步将供应链变成一个虚拟机构。但是，如果企业不能直接拥有市场需求、无法了解客户的需求或无法响应客户的需求，那么，要么它的供应链因缺乏交流和信息沟通而呈现出僵化趋势，要么他在供应链中只能处于无足轻重的地位。供应链管理和客户关系管理的一体化则将大大提高企业的竞争能力，实现减少总体成本、提高供应链效率与灵活性以及管理系统整体性能的目标。
总之，供应链管理和客户关系管理的一体化将真正实现企业实时响应客户需求，实现需求和供应链条上资源的最优化配置，从而全面提升企业的竞争能力。企业因此会拥有一个与客户关系管理集成的供应链，与供应链的每个合作伙伴相比，它都有更具竞争性的业务运作优势。
3 基于客户关系管理的供应链构建原则
供应链上客户关系管理的构建原则就是以客户为中心，及时响应客户需求，实现客户满意，赢得客户忠诚，提高客户价值。供应链成员企业间注重客户关系管理，结成合作伙伴关系，再凭借一体化的供应链实现最终客户需要的最大满足。
(1)将最终客户与供应链连接起来。这意味着在供应链伙伴之间要共享交易数据，要利用发达的信息技术在供应链成员企业间构建共享的数据库。通过将客户与供应链连接起来，实现客户信息在供应链上的传递、交流，供应链就能快速响应客户需求。
(2)对供应链进行动态管理，及时反馈需求信息。在市场环境下，通过营销策略和信息技术掌握确切的需求，使企业供应链上的供应活动建立在可靠的需求信息的基础上。同时，动态管理可以使企业及时把握新的市场机会，发掘潜在客户，拥有更多的市场份额。
(3)全面管理企业与客户发生的各种关系。在供应链上的客户关系不仅包括生产商或分销商同最终客户的关系，还包括供应链上成员企业间的合作伙伴关系。对企业与客户间可能发生的各种关系进行全面管理，将会显著提升企业营销能力、降低营销成本、控制营销过程中可能导致客户抱怨的各种行为。
(4)与客户间保持良好互动。企业可以选择客户喜欢的方式同客户进行双向沟通，既可方便第获取所需信息，又可使客户得到更好的服务，获得心理满意，从而保留更多的老客户，并能吸引更多的新客户。
(5)建立一种面向流程的观点。如果供应链不是围绕客户建立的，就会限制客户关系管理带来的利益。而建立以客户为中心的供应链必须本着一种面向流程的观点。流程的观点打破了以功能划分的组织边界，使得组织将精力集中于最终结果，围绕客户而不是企业内部组织活动。
4 供应链管理与客户关系管理一体化过程
(1)进行营销和供应链的调查。企业要了解他们客户价值的主导者、客户需求、客户关系管理过程、供应链设施和供应链管理和客户关系管理之间的连接点和切断点。
(2)决定一体化管理的目标。根据企业的财政目标，企业决定一体化管理的长期和短期目标，要注意供应链管理和客户关系管理存在的目的。
(3)分析和确认差异。这里，企业要分清分析目标和调查结果之间的差异，然后确认他们的强点和弱点。
(4)确切的阐述一体化战略。这个阶段是非常关键的。因为在这个阶段，企业将决定怎么接近一体化管理，即决定实行方案。企业要决定他们用什么方法来追求供应链管理和客户关系管理的最优化。同时，也要考虑一体化带来的效益。
(5)计划初步一体化和培训。根据一体化管理战略，企业可以确定实行战略的初步计划。初步计划围绕从系统一体化到新库存计划系统，而且为了一体化管理初步的成功，培训是非常关键的要素。
(6)决定实施顺序。企业要重视初步一体化，而且要建立逻辑的初步一体化顺序。有的初步一天可以同时进行。
(7)设立评估指标。这个阶段非常重要，因为这个过程影响到整个一体化过程。如果企业实行不合理的评估指标的话，投资将不能获得良好的效果。设立评估指标是一种持续的过程，而且需要不断地改善。
物流管理是各企业供应链管理中的主要内容，石油企业中物流管理的工作主要是对油田的物资供应系统进行纵向的整合，各个节点中所有企业之间需构建优良的战略性合作关系，实施集成化的管理，实行集中性的采购。通过使用以供应链为基础的横向一体化物流管理来对物流信息进行分享，结合具体的需求量，来合理地构建配送中心，充分降低库存量，对运输配送方案进行相应的优化。通过使用新物流技术，来对物流环节进行相应合理的优化，让物流可以高效、快速的确保油田物资的需求数量。物流可划分为：供应的物流、销售的`物流、生产的物流、回收的物流、废弃物的物流，从原材料采购到存储，再到加工生产、包装、运输、销售，物流管理始终贯穿于整个生产过程。物流管理是供应链管理的关键，对物流整个过程进行有效管理，可以良好的提升供应链价值水平。因为我国现时期石油企业的规模都比较大，部门也比较多，建立石油企业其现代化物流管理系统需使用分层规划与有序实施的办法。管理部门，在构建石油企业其物流系统发展战略的时候，需实行集中统一的管理、分类控制的措施，并且使用动态调整的策略。集中统一管理是指通过计算机技术来构建库存的信息库，对全部在库的物资进行统一性的管理。通过使用这样的管理方式，可以良好的控制重复性的采购，充分提升仓储设施的有效利用率。分散控制是指通地各个物资公司，参照业务需求来行使库存控制权。在此同时石油企业还可以构建现代化物流管理系统保障制度，例如，供应商的评价标准，采购的制度、运输配送的制度与物流成本的核算制度等。
3.2供应链下石油企业的物流管理模式
石油企业的物流系统因为发展原因，使其存在一些不利的问题，重点包含：物流资源的分散、物流的管理中有隐性成本存在、物流的信息化水平比较低、缺少物流方面的专业性人才。构建企业的现代化物流系统，是指需对现有物流资源进行整合，提升物流系统的信息化功能。实行物流管理，主要目的是，需在低成本前提下，为客户供应高水准的服务。以这一目标作为参考，物流管理需解决好最基本性的问题，确切地说，便是将适合的产品和适当的数量及适合的价格，在恰当时间与地点条件下供应给客户。为此企业该选择何种物流的经营模式来达成这一目标，就显得特别重要了。结合物流对于企业发展所形成的影响程度与企业的物流管理实力，可提供四种方案，以供合理的选择。(1)物流的自营方案。物流自营指的是在供应链的系统当中，企业通过对自身现有物流资源进行利用，自行的组织与管理物流的活动。物流的自营方案对于企业主动权可以良好的掌握，可以有效做到精准、及时的供货，确保服务的质量，在此模式下，企业同样也会随时地向仓储和运输公司交易服务，然此类服务只属于分散性的物流功能。使用物流自营模式的一类公司，通常对于物流管理的能力都会相对较强。(2)物流的外包方案。物流外包指的是在供应链当中，企业通过合同的形式，把一些或是所有物流的活动，委托于具有专业性的第三方的物流公司来协调完成。企业运用物流外包的模式，主要是为了可以获取多数的效用价值，降低固定资产的投入，加快资本的运行。如企业本身物流措施比较有限，那么使用物流外包的方案，可以提升企业的柔韧性，增强服务水平，减少成本的投入，提升效率，增加企业自身的竞争实力。物流外包模式中不足的地方是企业会去对于服务或是产品的有效控制和管理，增大企业的正常生产与收益分配的不明确性，增大企业获取利益的风险，所以，我国企业的物流外包只限制在作业性的物流活动中。通常所用的物流外包方式主要有外全部外包或是部分外包两种物流外包。(3)物流的联盟方案。物流联盟属于企业构建以互联网技术为基础的协作联盟的物流体系，各企业在物流当中开展战略性合作，共同承担风险、共同享受利益、优势相互补育，构建稳固合作的关系。物流联盟不但可以一定程度的降低自身的物流成本，得到相应的经济利益，还可以保证各自物流的独立性。运用物流的联盟方案需要企业物流管理的能力要强。
3.3第四方物流
曾捷英
三、企业人力资源供应链管理模式的设计
1.企业人力资源供应链管理模式设计策略。在企业人力资源供应链管理中，从人力资源供应方到需求方，人力资源可以看成是一种在供应链中流通的特殊“产品”，与物流供应链相比，产品类型相对单一，所以在设计人力资源供应链时选择基于产品的策略。当然，也可以根据人力资源类型的不同对供应链给予相应调整，如企业校园招聘和招聘中高层人员会选择不同的供应链方式。在选择人力资源供应链节点时，也要借鉴成本核算策略，优化供应链成本。
2.企业人力资源供应链管理模式设计步骤。根据上述策略，企业人力资源供应链设计可以归纳为8个步骤：（1）分析和确认人力资源需求。（2）分析企业人力资源管理存在的问题及影响供应链设计的阻力。（3）针对前两步的问题提出人力资源供应链设计的必要性。（4）提出人力资源供应链设计的目标，注重将所需的人才分配到合适的岗位上，并控制成本与两个目标之间的平衡。（5）提出供应链的基本框架。（6）分析和评价人力资源供应链设计的可能性。（7）设计人力资源供应链，主要解决以下问题：人力资源供应方的选择、人力资源培训和分配制度、人才库的建立和管理、信息管理系统的设计等。（8）检验和调整人力资源供应链。
3.企业人力资源供应链管理模式主体工作流程。本文所分析的企业人力资源供应链管理流程，主体包括人力资源供应方、人力资源部门和人力资源需求方。其中，人力资源供应方主要涉及到高校、人才网、其他人才中介以及企业内部，这部分的功能是为企业提供所需的人才；人力资源部门包括企业的人力资源部门以及人力资源管理外包企业，这部分的功能是进行人力资源采购、培训以及分配；人力资源需求方是企业内部的各个部门，也包括人力资源部，这部分是人力资源的使用方。
四、企业人力资源供应链管理模式的主要研究环节
1.供应链供给研究。（1）企业人力资源预测方法。人力资源预测是指在对企业战略和经营进行评估的基础上，对企业未来一定时期内人力资源状况的预测。人力资源预测一般分为人力资源需求预测和人力资源供给预测。最常见的预测方法有经验预测法、现状规划法、回归分析法、专家讨论法、定员法等，这些方法适用于不同的人力资源预测类型，被广泛地应用于企业的人力资源管理部门。（2）人力资源供应链下供应商的选择和评估。人力资源供应方管理指企业基于战略考虑，不断开发、选择和保持人力资源供应方和代理商，以拓宽人才招聘渠道，并通过信息共享平台的建设与各类供应商保持双赢的、长期的合作伙伴关系，从而保证企业所需人力资源得到稳定、可靠供应的系列活动。这里提出的人力资源供应方一般包括高校、人才招聘网站、中介公司以及人才交流中心等，同时还包括企业内部建立的人才中心。
如果将人力资源也看成一种产品的话，人力资源供应链的供应商选择的基本内容和供应链管理并没有什么不同。供应链管理下对供应商的选择和评估程序一般为：对供应商的质量体系进行全面、深入的调研；对样品和品质进行初步评审：到生产场地进行技术调研；询价议价；签订采购合同并建立档案；每年对供应商进行考核，并就结果进行反馈。
2.供应链分销管理。供应链管理中的分销管理相当于人力资源管理中的人才流动部分，即员工的培训、内部的提拔、个人发展规划、员工的具体职责关系等，也是员工在进入公司后如何在合适的时间分配到合适的岗位中去的过程。根据供应链分销系统和人力资源管理原理，企业人力资源供应链下人力资源分销系统的设计主要有：分析部门需要、确定分销网络目标、设计分销网络方案、评估分销方案。
3.供应链人才库管理。供应链管理环境下的库存控制问题是供应链管理的重要内容之一，企业要有效缓解供需矛盾，尽可能均匀地保持生产，都必须保持一定库存，但库存过多又会占用大量资金，所以企业要将库存保存在合理的范围内。借鉴这一原理，企业人力资源供应链管理就形成了人才库。
由于人力资源的独特性，人才库的管理要比库存管理复杂得多，除了招聘成本、培训成本、管理成本等一系列成本外，最大的风险和难题在于人才库的人才有更大的跳槽可能性。另外，如何合理安排储备人才也是一项十分具有挑战性的工作。
4.供应链信息系统。信息共享是实现人力资源供应链管理的基础，供应链的高效运作是建立在企业人力资源供应链节点上各个部门之间信息传递和共享基础之上的。企业人力资源供应链信息系统不仅包括传统意义上的人力资源管理系统，还包括企业的企业资源管理系统（ERP），目的就是将企业各个部门、各个层次和业务的信息及时进行沟通和共享。
在企业人力资源供应链管理系统中，人力资源部和人才中心根据企业战略和经营状况制定人力资源规划，进行人力资源预测，按照各用人部门的要求向人力资源供应方招聘人才，对人才进行内部配置，并订出协议规范各自权限和责任，在这个系统中信息流的沟通和交换存在于系统的每个环节。
5.供应链效益评估。在本文中，企业人力资源供应链管理模式的总成本包含供应商成本和企业成本两部分，暂时不包括人才的家庭教育成本和社会成本。其中供应商成本包括管理成本、财务成本和机会成本；企业成本包括招聘成本、管理成本、交易成本、财务成本、机会成本以及培训成本等后续成本。
建立人力资源供应链绩效评价体系，要根据企业的整体战略确定人力资源战略，这对于供应链运作和管理是至关重要的；根据人力资源战略就可以确定供应链的属性、方式和内在资源的配置；分析客户需求，进行准确的人力资源预测；确定绩效评价指标：与供应链中的其他企业共同协商并建立供应链指标体系：根据建立的指标评价体系对供应链进行动态的绩效评价并及时对结果进行有效反馈。
绩效指标的选择分为财务指标和非财务指标两大类。财务类指标依然是评价供应链绩效的重要指标，主要包括交易成本、招聘成本、管理成本和培训成本等各种成本；非财务类指标是争议的焦点，一般较有共识的指标有人才满意度、及时性、合作满意度等。供应链绩效评价的方法有多种，常见的评价方法有平衡计分卡法（Balanced Score Card，BSC）和层次分析法（AHP）。
6.供应链风险管理。供应链风险管理是风险管理在供应链应用中的一个特例，本文所指的是对人力资源在供应链流通过程中，由于各种不确定的因素使得企业实际收益以及人力资源利用率与预期发生偏差的大小和可能性进行识别和度量，并运用最经济合理的方法来控制风险。
人力资源供应链风险形成的原因有两类：外部原因和内部原因。（1）外部原因。主要包括各种不可抗力、政策和市场的不确定性以及社会信用机制的缺失。
（2）内部原因。主要包括信息、制度和利益分配方面的不确定性。企业人力资源供应链风险管理的目标包括损失前的风险预警和损失后的管理目标。风险管理基本环节包括风险识别、风险度量、风险处理以及风险监控与反馈。
五、总结
人力资源供应链管理是人力资源管理中较新的研究课题，它将供应链管理模式运用到人力资源管理中，开拓了人力资源管理的领域，是人力资源管理理论的创新。
对于企业来说，企业人力资源供应链可以让企业的人力资源管理得到进一步优化，使企业能以最小的人力资源成本及时、有效地发挥人力资源的优势，从而大大提高企业的竞争力，实现企业的战略目标，更好地服务顾客，为社会创造更多的就业机会和财富：企业人力资源供应链还可以使人力资源供应方获益并得到更好的发展，而人力资源供应行业的发展壮大又可以为人才增加更多的就业机会，特别是在金融危机造成就业困难的今天，减少失业率就具有更大的意义和作用；企业在选择人力资源供应方时和科研院校建立各种合作关系，有利于完善高校的素质教育，使人才培养更符合企业的需要；对个人而言，有利于获得更多的就业机会、培训机会等现实或潜在的经济回报，有效提高个人素质。
本文中所讨论的人力资源供应链管理是以企业为核心，再加上人力资源供应方，供应链管理中的制造商和客户都在企业内部，这是微观意义上的人力资源供应链，宏观意义上的人力资源供应链是指一个国家的人力资源配置，从教育体制到人才分配再到社会保障，这是一个巨大的人力资源供应链，企业人力资源供应链只是其中的一个单位，一个很小的环节。
1. 加强和改进对供应商的管理, 首先要优化对供应商的选择。
供应商的选择, 不仅体现市场经济运行的规则, 而且也对采购成本有所控制, 提高物资采购的质量。在选择供应商的数量、方式上, 要采取积极的措施。在进行供应商数量的选择时, 既要避免单一货源, 寻求多家供应, 同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足, 以获取供应商的优惠政策, 降低物资的价格和采购成本。这样既能保证物资采购供应的质量, 又能有力地控制采购支出, 同时有助于提高采购效率和质量, 从而有利于控制采购成本。在优化对供应商的选择时, 要善于实行供应商申报与征集相结合的制度。只有充足的供应商的介入和公平竞争, 煤矿物资采购才充满生机与活力。煤矿物资供销部门作为企业采购的监督管理部门, 必须责无旁贷地依法履行对供应商全方位的管理与监督, 尤其是对本国供应商。为此, 物资供销部门要充分利用所指定的信息网络, 发布供应商申报与征集公告, 努力拓宽征集领域。在选择供应商时, 要严格按照条件进行选拔。供应商应具备哪些基本条件呢?具有独立承担民事责任的法人、其他组织或自然人, 具有良好的商业信誉的健全的财务会计制度, 具有履行合同所必需的设备和专业技术能力, 有依法缴纳税收和社会保障资金的良好记录, 在经营活动中没有重大违法记录等。对申请供应商资格时, 必须提供:申报书;经供应商所在地税务部门审核的, 近三年依法纳税证明;供应商开户银行出具的资信证明;经年检的资产负债表和损益表;经国家有关部门审核的供应商法人代表和财务主管在申报资格前五年内没有经济犯罪记录的证明;供应商所在地社会保障主管部门出具缴纳社保资金的良好记录证明;供应商所供产品的生产许可证和合格证等。外国供应商在满足上述基本条件下, 还必须是:已与中国签定互惠条约或协议;同时供应商所在国已经对我国供应商开放了政府采购市场, 在采购对等的条件下, 经国家财政部批准的外国供应商。经审核批准取得资格的外国供应商享受并履行与中国供应商同等的权利和义务。
2. 加强和改进对供应商的管理, 就要把供应商注册与年审有机地结合起来。
对供应商进行注册与年审是科学管理的有效措施。对申报与征集来的供应商实行注册登记, 形成一套分类齐全的供应商库。认真做好供应商的注册登记工作, 才能保证让信誉好、履约能力强的供应商参与竞争, 确保煤矿物资采购的质量。注册的方法是进行科学的建档, 成立资审小组, 对供应商分类进行资格审查。在审查过程中, 一是看书面资料, 逐项分析。二是组织人员对供应商进行实地勘察, 做好调研, 掌握第一手资料。对审核合格的供应商档案, 采取同类分级设档, 即按项目属于同类性质的供应商, 根据符合供应商基本条件的情况分级归档。供应商档案应包括如下内容:采购供应商申报表, 工商营业执照 (正本) 复印件, 税务登记证 (正本) 复印件, 事业单位法人代码证 (正本) 复印件, 拥有生产、经营或办公场所证明 (原件) , 生产或经营范围以及主要产品、商品目录, 符合国家环保标准、安全标准的证明材料, 参与采购活动的记录和信誉证明材料, 从事专卖销售和代理销售的供应商所持有的由生产厂家或销售总代理提供的书面授权书、委托书或证明文件, 生产经营国家有特殊规定标准的货物应持有的特殊行业许可等。供应商的年审, 是采购管理部门对进入本地采购市场的供应商实行年度复核的一项工作, 对年审不合格或不参加年审的供应商, 不得参与下一年度采购活动。供应商工商变更、注销, 应书面报告煤矿企业采购管理部门, 并办理有关采购供应商的资格变更或注册手续。
3. 加强和改进对供应商的管理, 就要善于把对供应商的日常管理与动态考核有机地结合起来。
首先要加强联系和沟通, 掌握供应商经营状况, 经常召开座谈会, 及时反馈情况, 听取各方面的反映。同时对供应商的履约和服务情况进行定期检查, 发现问题及时处理, 并将情况登记备案, 作为下一年度供应商准入资格审定的重要依据。对骗取准入资格、提供虚假招标材料、不如实反映情况、单方违约的供应商, 要进行严肃处理。企业采购部门要收集采购实体对供应商的服务态度、技术能力、产品质量等信息, 实行动态考核和管理, 强化售后服务跟踪监督, 确保服务质量过关。
4. 加强和改进对供应商的管理, 就要建立违规供应商处罚制度。
俗话说:“没有规矩, 不成方圆”“兵不斩不齐”。为了加强对供应商的管理, 应该设立处罚制度。通过必要的处罚, 使供应商逐步端正符合煤矿企业采购要求的行为标准和行为规范, 并按要求积极参与采购活动。在采购活动中不管是招标采购还是询价采购, 都要以书面形式规定供需双方的权利和义务, 明确违约责任和处罚标准, 和谐有序发展。对于提供虚假材料取得采购准入证的;对于采取不正当手段诋毁、排挤其他供应商的;对于与采购人、其他供应商或者采购代理机构恶意串通的;对于向采购人、采购代理机构行贿或者提供其他不正当利益的;对于在招标采购过程中与采购人进行协商谈判的;对于无正当理由不按时签订合同或不能按期履约的;对于拒绝有关部门监督检查与提供虚假情况的, 采购管理部门要指令供应商整改, 拒不整改的, 除要进行必要的经济处罚外, 情节严重的, 还要取消其资格。
5. 加强和改进对供应商的管理, 就要善于对供应商进行绩效评价和激励。
要提高供应商的素质, 充分调动供应商的积极性, 很好地与供应商形成合力, 就要建立绩效评价体系和激励机制。在绩效评价过程中, 要科学地制定质量、供应、价格、配合等绩效评价指标, 并对指标进行细化分解, 从而形成一个完整的绩效评价指标体系, 公平、公正、科学地对供应商进行评价。对于那些绩效评价结果差的供应商, 要针对其存在的问题, 及时给以指导;对于优秀的供应商, 要给予一定的精神鼓励和物质奖励。可以通过价格机制、加大订单、更多的内部参与机会、更多的分享信息等方式进行奖励, 让供应商从中感到合作共赢的好处。
【关键词】绿色供应链；激励；供应商
一、绿色供应链管理的特点
1.绿色供应链促使物流企业采用现代化手段。在绿色供应链管理中，其成功的关键是信息技术的广泛利用。信息技术不但实现了数据的准确快速传递，而且提高了装卸运输、仓库管理、采购货物等处理的自动化能力，从而使订货、包装、储存、运输、流通、加工实现一体化模式。在整体的绿色供应链中，信息的传递量大量增加，反馈信息跟需求信息不是逐级传递，而是网络式的传递，这样的话就要要求链中的物流、资金流、信息流必须是畅通无阻的，这就促使物流企业为了给客户提供良好的服务要使用先进的技术与设备。当生产与流通规模越大时，就越要考虑环境污染、资源消耗等问题，此时物流技术、信息技术及现代化管理手段就越重要。
2.绿色供应链可以降低物流活动对环境造成的污染，减少资源的消耗。 绿色供应链管理使各个环节都达到优化，用先进的设备让产品和信息在网链间快速的进行流动，以实现最大的程度资源使用和最小程度消耗量和环境污染影响，减少仓库储存和资金使用，大幅度缩短流通路线，进而有效的减少流通的资金费用。“无污染”、“无危害成分”、“无废物排放”贯穿着整个供应链管理的始终， 绿色供应链是经济运行和生态发展规律相结合的产物，它遵循了可持续发展的理念， 最终目的是为了实现人与自然的和平相处和协调发展。
二、绿色供应链管理中供应商的作用
就拿群体企业来说，可持续发展是维持这个供应链的最重要的挑战。可持续性供应链关系社会责任、经济责任和环境责任。环境绩效是提高供应链可持续性的关键指标。多年来，西方的一些国家不断的面临从工会施加的压力，工作者请求改进工作环境，提高薪资报酬。但现在，经济发展带来的环境问题 吸引了越来越多的公司股东的注意力。事实上，供应链管理企业内管理不同， 原因在于供应链中的委托代理问题显得更为严重。委托代理问题指的是代理人为了私人的利益而进行低效的管理，从而损失了委托人的利益。在绿色供应链管理中，供应商有着自己的利益导向，例如时间和成本， 这可能与绿色供应链发起者的绿色化产品导向背道而驰，导致结果与绿色供应链的管理目标不符。为了能够有效的解决委托代理问题， 链上企业对供应商设置了监督机制，以此提高原材料环保质量和增强供应商环保意识。
三、对供应商的激励机制
在绿色供应链管理中只对供应商进行监督还不足以提高原材料绿色化水平，实行必要的激励机制对于提高原材料环保质量、增强供应商环保意识有着重要影响。供应商对提高产品环保水平的成本比如预防成本、 评估成本等比较敏感， 但是与此同时却没有意识到提高环保水平所带来的优势， 比如降低质量问题、提高顾客满意度等。 如果供应商只关注到增加的成本， 那其努力提供高环保水准的原材料将成为一席空话。本文主要从政府管制、 经济激励、 文化激励3个角度提出了对供应商提供绿色原材料的激励机制， 从而使整条供应链的绿色化得到渗透。
1.经济激励
供应商的质量成本不可能全部得到政府的补偿，这时经济激励机制将会起到协调的作用，供应商将会努力提供满足制造商需求的原材料以避免失去合作的机会。同时，也可以用绩效工资来激励供应商。为了降低原材料成本增加收益，向供应商支付绩效工资这一措施将有助于供应商努力提高原材料环保水平。在这种情况下，供应商为优化产品质量的付出成本、质量成本都将获得一定数量的补偿，这样会对供应商产生直接的激励效果。
2.技术激励
虽然綠色产品好处颇多，但是生产绿色产品必然离不开大量的技术支持。目前我国企业绿色产品生产技术相对落后， 技术创新相对缺乏， 相关人才较少，为此，政府和相关部门应该对供应商提供一定的技术支持，鼓励其积极投入到绿色原材料产品的生产与供给当中，政府和相关部门可以派遣优秀人才对生产技术进行指导，优化生产线，鼓励创新生产技术等等，以此来激励企业发展。
四、结语
绿色供应链管理是个系统工程，用可持续发展思想指导绿色供应链激励机制的构建是极其重要的，同时绿色供应链管理是供应链开发的潜力，在供应链成员企业中合理有效的刺激性机制，对绿色供应链的有效操作具备重要的意义。
参考文献：
[1]尹懿.供应链节点企业间质量管理协调的机理与策略研究[D].江西财经大学，2015.
在分析我国城市垃圾管理现状的基础上,提出要从根本上解决城市垃圾问题,就应根据可持续发展的原则,进行集成化的城市垃圾供应链管理.并对城市垃圾的流通环节与物流循环系统进行了分析,建立了城市垃圾供应链管理系统的集成理论框架.最后分析了城市垃圾供应链管理与其设计特点,指出建立相应的信息系统及其集成是实现整条供应链集成管理的`关键与困难所在及其相应的解决方法.
作 者：李亚新 吴育华 刘庆锋 作者单位：李亚新,吴育华(天津大学管理学院,天津,300072)
刘庆锋(南开大学国际经济研究所,天津,300071)
摘 要：随着电子商务的飞速发展，供应链管理的作用凸现。本文综述了供应链管理的定义、目标和目的，分析了电子商务环境下的供应链管理中的现状，阐述了电子商务环境下供应链管理体系的构建问题，给出了电子商务环境下的供应链管理的模式图和策略，并对加强供应链管理的策略进行了研究。
关键词：电子商务；供应链管理；策略
一、电子商务环境下的供应链管理中的现状
（一）供应链管理的概念
供应链管理(Supply Chain Management, SCM)由Oliver & Webber(1982)于1980 年代提出后，随即获得广泛的关注，其定义表述各不相同。Collins(1999)认为供应链管理不再只是单纯的产销供货与企业联盟，而是合作关系的改善，以使供应链中的运作程序更加地合理和富有弹性以期取得产业环境变化中无法取代的竞争优势。Kalakota & Whinston(1996)认为：供应链管理包括订单的产生、取得与完成，产品、服务与信息的分布定位，企业在供应链中互相依赖而产生扩展企业，原料供货商、渠道供应伙伴(批发商、零售商)及顾客是其主要的成员。我国物流术语国家标准中对供应链管理的定义是：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。综上所述，供应链管理实际上是一种集成的管理思想和方法，是企业交易伙伴共同承诺一起紧密合作，并有效率地管理供应链中的信息流、物流和资金流，以期在付出最少整体供应成本的情况下，为消费者或顾客带来更大的价值。供应链管理的最终目标是缩短产品从设计构思到消费者手中的时间，降低产品成本，满足消费者多样化的需要。
（二）电子商务(Electronic Commerce)发展现状
广义地说，只要通过网络＠ ?固定网络、无线网络）进行的商业活动，都可以称之为电子商务。只是随着国际互联网的普及，人们关注的焦点逐渐集中到了Internet上。但现在的共识是不论网络的类别如何，只要是在网络上进行了商业活动，都可以视为电子商务的范畴。一般来说，电子商务分两个层次：一是企业与企业间的电子商务，即B2B层次，是指通过网络在自动交易平台上完成的企业间的商务活动；二是企业与消费者之间的电子商务，即B2C层次，是指企业通过互联网上消费者提供的完成订购商品或服务的活动。因为供应链管理主要是发生在企业与企业之间，因此本文主要讨论的是B2B层次的电子商务。
自从1991年美国国家科学基金会(NSF)正式解除了对Internte商用化的限制以来，B2B电子商务的市场吸引了各界。除了软件与网络经营者进入这个市场之外，不论是新兴高新技术产业还是共它传统产业都 纷纷参与进来。根据Forrester Research的预测，B2B电子商务的后势看好，全球市场规模将从2000年的603.7亿美元迅速增长到2004年的6.33兆美元，年复合平均增长率(CAGR)高达79.98%，电子商务将以指数曲线的速度飞速发展。
（三）供应链管理的目标与目的供应链管理的目标是在满足客户需要的前提下，对整个供应链（从供货商，制造商，分销商到消费者）的各个环节进行综合管理，例如从采购、物料管理、生产、配送、营销到消费者的整个供应链的货物流、信息流和资金流，把物流与库存成本降到最小。
供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地 点（Right Place），并使总成本达到最佳化。
一个公司采用供应链管理的最终目的有三个：
（1）提升客户的最大满意度（提高交货的可靠性和灵活性）
（2）降低公司的成本（降低库存，减少生产及分销的费用）
（3）企业整体“流程品质”最优化(错误成本去除, 异常事件消弭)
（四）电子商务环境下供应链成员间的信任关系组成根据电子商务活动的一般分类，可分别探讨供应链成员间的信任关系组成。
（1）B to B，即企业与企业间的电子商务。这种电子商务模式所交易的商品一般是大批量的原材料、半成品、成品或是服务，因此其供应链成员间的关系可能包括原材料供应商与生产商的关系、生产商与经销商的关系、经销商与客户的关系、供应商与客户的关系、生产商与客户的关系、企业与物流服务提供商的关系、企业与网络服务供应商的关系。
（2）B to C，即企业与涠 ?费者间的电子商务。这种电子商务模式交易的商品一般是单个或小批量的成品或服务，因此其供应链成员间的关系可能包括原材料供应商与生产商的关系、生产商与经销商的关系、经销商与消费者的关系、生产商与消费者的关系、企业与物流服务提供商的关系、消费者与物流服务提供商的关系、企业与网络服务供应商的关系、消费者与网络服务供应商的关系。其中，若商品是企业负责运输，那么就是企业与物流企业达成信任关系；若商品运输由消费者自身负责，那么就应是消费者与物流企业间形成信任关系。
（3）C to C，即消费者与消费者间的电子商务。这种电子商务模式交易的商品一般也是单个或小批量的成品或服务，与B to C不同的是，交易双方没有自己的交易平台，它必须依赖某个电子商务交易平台服务商才能实现交易。因此在这条供应链中除了产品生产中的䠠 ??系列关系之外，还应包括消费者与消费者间的关系、消费者与物流企业间的关系、消费者与交易平台服务商的关系。
另外还有B to G（企业与政府间的电子商务）等，由于究其商务活动内涵与B to B类似，因此这里暂不予讨论。
对于如此错综复杂的关系，应如何建立一个有效的信任机制来保证供应链成员间的相互信任、进而促进整个供应链运作效率的提高呢？
1、对供应链成员应慎重选择，可实行“淘汰制度”
对供应链节点企业而言，在供应链形成之初，就应充分考虑信任这一因素，选择自己信任的企业来做合作伙伴，而这种信任的建立必须以一定的考核、求证为支撑，对于已经成为合作伙伴的企业，要有一套完善的标准来进行评估，一旦低于考核标准，便应进行淘汰，寻找其他可依赖的合作伙伴。只有这样，才能保证供应链的其他成员对整个供应链保持信任度，保 证他们对预期回报的信心。而在电子商务环境下，对于供应链中的单个用户而言，也应有一套身份认证体系，只有让企业确认了用户的身份属实、用户也确认企业的资料属实，才能使交易双方取得信任，才能保证交易的顺利进行。
2、形成有特色的“链”文化
建立一个相互间客观信任的供应链后，还必须有一定的主观努力来增进成员间真正的信任，主要手段有学习、交流、信息共享等，在此基础上形成有特色的“链”文化，并在此过程中得到更多进步。对于企业与企业间、企业与消费者间、消费者与消费者间这三种不同关系，建立信任机制的手段也不尽相同。
二、电子商务环境下的供应链管理中存在的问题
（一）企业的观念问题
在我国，企业的“大而全”、“小而全”现象还十分明显，没有形成独具特色的强竞争力的核心业务，传统计划经济下的管理思维方式仍堠 ??据主要地位。企业内部组织机构虽齐全，但受到职能分派的制约，各自为政，实行垂直型的管理。这不仅严重地影响企业信息传递效率，而且无法解决“透明度”问题。随着我国企业与世界的接轨和面临国际市场的挑战，传统的管理模式必须在国际上受到严重的冲击。而供应链管理对企业最基本的要求就是核心业务与信息效率，这并不是仅仅依靠企业电子商务的实行就可以解决的，不从企业观念的根
本问题上改革是达不到治本的目的的。
（二）贸易伙伴之间的协作问题
电子商务为供应链管理提供了一个可以更好发挥的环境，前面我们就提到Wal-Mart公司与自己的几个供货商合作一道实施CFAR模式节约了大量的成本，提高了效率。而我国企业欠缺的正是如何协调贸易伙伴间的协作以达到供应链整体利益的最大化。
贸易伙伴之间不愿意共享信息，这与我国的企业所处的斠 ?化氛围有关，传统观点认为任何协议都会分出一个胜者和一个负者，但博弈论的研究结果说明非零和博弈比这种零和博弈更能使企业获得收益。除此之外，缺乏一个良好的供应链绩效评估系统也是贸易伙伴之间协作的障碍。没有合理的绩效分配，各企业自然不愿牺牲自己的利益去换取整个供应链的最大利益。因此，良好的供应链协调战略势在必行。
（三）知识获取与转换技术上的要求
由于电子商务的出现，使原来的生产商依靠4P(Product、Price、Place、Promotion)让消费者被动地接受产品变为以消费者为中心将消费需求送达生产者，由生产者以保证4C(Consumer、Cost、Convenience、Communication)来取得优势地位。因此这时供应链管理的关键就在于如何从消费者不确定的需求信息中获得知识并保证其在供应链中的共享来创造价值。这就要求供应链上的企业在技术上保证需求信息的收雠 ?、共享并通过知识转换器转换为提高供应链效率的知识。但我国企业总体来说在这些关键设施、关键研究上的投入力度不够，无法做到知识的实时获取与有效利用，这势必会成为其它实施电子商务环境下供应链管理的一大障碍。
三、电子商务环境下加强供应链管理的策略
（一）采用第三方物流(3PL)方式改善企业外部物流情况
所谓第三方物流是指由物流劳务的供需方之外的第三方以契约形式完成全部或部分物流服务的物流运作方式。第三方物流是当今世界物流业的发展趋势，是适应物流一体化趋势和电子商务发展的必然结果。
（二）完善企业网络基础设施，改革企业内部供应链管理模式
供应链管理的实施必须以完善的网络设施为前提，特别是企业的内联网、外联网和因特网的集成，是保证供应链高效运作的基本条件，同时它的供应商也要有好的信息化水平，这样栠 ??可以实现企业网络之间的对接合。
（三）重视CRM（客户关系管理，Customer Relationship Management）建设
CRM是电子商务供应链管理的延伸。供应链管理的核心技术，CRM能够突破供应链上各节点的地域界面和组织界面，将客户、经销商、企业销售部系统整合，实现企业对客户个性化的快速响应，真正解决供应链中下游管理问题。作为电子商务供应链管理向客户延伸，客户反馈的信息折射到供应链的各个环节，实现供应链各环节的共赢。
（四）电子商务环境下的供应链管理策略
1、应用电子商务实现集成化供应链管理。
供应链管理模式要求突破传统的采购、生产、争销和服务的范畴和障碍，把企业内部以及供应链节点企业之间的各种业务看作一个整体功能过程，通过有效协调供应链中的信息流、物流、资金流，将企业内部的从供应链与企业外部的供应链有机地集成起来管理，形成集成化供应链管理体系，以适应新竞争环境下市场对企业生产和管理运作提出的高质量，高柔性和低成本的要求。
2、电子商务在供应链管理中应用的切入点分析。
电子商环境下供应链中信息量庞大而复杂，如果处理不当或处理不及时，就有可能造成信息的失真，进而影响到供应链的稳定。而JIT(准时制)、QR(快速反应)、ECR(有效客户反映)、ERP(企业资源计划)等先进的管理体系策略的应用可以解决供应链上出现的上述复杂问题，提高企业和整个供应链的弹性，能迅速对市场需求做出反应，保证企业及供应链的高效运行。
(1)准时制(Just In Time)。准时制是指将必要的原材料、零部件以必要的数量在必要的时间送到特定的生产线生产必要的产品。准时制是电子商务条件下对生产领域物流的新要求。其目的是使生产过程中的原材料、零部件以及制成品能高效率地在各个生 产环节流动，缩短物质实体再生产过程中停留的时间，杜绝产品库存积压、短缺和浪费现象。准时制虽然是企业内部的一种管理模式，但它作为一种管理思想，在提高整个供应链对客户的响应时间、实现零库存生产、降低供应链的物流成本等方面仍然具有重要的作用。
(2)快速反应(Quick Response)。它是在准时制思想的影响下产生的，是为了在以时间为基础的竞争中占据优势，建立起来的一整套对环境反应敏捷和迅速的系统。因此，快速反应是信息系统和准时制物流系统结合起来实现“在合适的时间和合适的地点将合适的产品交给合适的消费者”的产物。快速反应系统的目的在于减少原材料到消费者的时间，最大限度提高供应链的运作效率，对客户的需求做出最快反应。
(3)有效客户反应(EficientCo nsumerRe sponse)。它是指在食品杂货分销系统中，为消除不必要的成本和费用，给客户带来更大效益而进行密切合作的一种供应链管理策略。它的目标是降低供应链各个环节如生产、库存和运输等方面的成本。有效客户反应是一种运用于工商业的策略，它改变了以往以单方面行动来促进生产力的发展。
(4)企业资源计划(Enterprise ResourcePlan)。它是一种基于企业内部供应链管理思想和系统，它把企业的业务流程看成一条供应链管理，并把企业划分成几个相互协同作业的子系统，对这条链上的所有环节如订单、采购、运输和分享等进行综合管理。企业资源计划是在市场竞争全球化的背景下产生的，它包含的管理思想是非常广泛、深刻和科学的，这些先进的管理思想之所以可以实现，是同计算机技术、互联网技术的应用和发展分不开的。企业资源计划不但是一个全新概念的管理系统，而且代表先进的现代企业管理观念和管理模式。
四、总结
当前，实现 高效的供应链管理已成为企业之间开展有效竞争的战略选择。迅速发展的电子商务为高效运作的供应链管理提供了重要手段，它通过网络平台，最大化地将顾客、销售商、生产商、供应商和雇员联系在一起，极大地提高企业的管理水平，使供需双方能够在最快的时间内得到市场信息，减少商品流通中多余的中问环节，降低企业的生产成本，加速商品的流通，提高了企业的生产效率与经济效益，从而增强了企业的核心竞争力。随着电子商务技术的普及与提高，它将推动供应链管理的进一步发展，同时也将带来供应链管理的新时代。
参考文献
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