行业标准项目汇报（精选12篇）
一、标准化厂房项目进展情况
今年以来，姑孰镇工业集中区坚持以招商引资和项目建设为工作主线，以标准化厂房项目为工作重点，标准化厂房项目占地110亩，总投资3亿元，今年计划全年完成建设标准化厂房6.6万㎡。目前厂房基础施工已经完成，下一步将进入主体施工阶段，预计11月底竣工投入使用。
二、标准化厂房建设的主要做法
1、高度重视、强化责任落实。县委、县政府及镇党委、政府高度重视园区标准化厂房项目建设，县、镇主要领导多次召开现场会，专题研究部署标准化厂房建设中出现的问题和解决办法，形成了“主要领导着力抓、分管领导具体抓”的工作模式。
2、科学规划，高水平建设。园区在标准厂房的规划建设上重点突出规模效应、产业定位需求。坚持按照统一规划设计、统一建设管理的原则，一次规划、分期实施。
3、强化效能，提高服务质量。集中区管委会对标准化厂房项目实行全程代理服务，项目所需的立项、规划、用地、建设、电力、注册登记、资质审查等相关手续，由集中区管委会全程服务，安排专人盯项目，提供全方位、全过程的保姆式服务。
2009年4月10号, 四川省政府促进非公有制经济办公室组织召开了四川省行业协会座谈会。在全省100余个行业协会中, 有包括四川省皮革行业协会在内的20个行业协会应邀参加了会议。参加会议的有:黄小祥副省长、省政府办公厅、省发展改革委、省经委、省工商局、省统计局等单位的相关负责同志。
座谈会的主要内容是:省政府相关部门调查了解金融危机对全省重点行业生产与发展的影响, 各行业应对当前危机的新思路、新举措;在灾后重建加快发展上, 各行各业对政府加强服务体系建设有哪些意见与建议;各行业在调整、转型、升级、发展工作中, 要求政府在支持产业发展上有哪些措施与建议。四川省皮革行业协会是被指定发言的7个行业协会之一, 理事长李开华在汇报发言中, 首先代表行业对省政府领导历来关心和支持四川皮革工业发展表述感谢。并根据会议的要求, 结合行业实际重点汇报了三方面的情况:一是当前危机影响, 行业发展处于低谷。全球性金融危机的不利影响日趋扩大, 外贸市场需求放缓, 出口受阻, 内需市场竞争激烈, 使全国皮革行业处于历史发展低谷。四川皮革行业的情况更为特殊, 不但承担着全国皮革行业共同性的巨大压力, 还面临着全国性猪皮供应紧缺造成的猪皮成倍涨价和“5.12”汶川大地震的巨大影响;二是行业自救, 苦练内功。在行业“洗牌”过程中被淘汰的并不一定是小企业, 只有积极调整转型、上档升级和创新发展的企业才能在竞争中葆有活力。省内皮革行业中在应对当前危机做得好的企业的共同特点是坚定信心、积极应对。应对危机的主要方式有:走出去, 加强调研, 了解市场和客户的需求。加强企业内部管理, 努力降低生产成本。调整产品方案, 扩大内销比例。加强内销渠道建设, 扩大市场销售。引进人才, 加强科研与设计, 开发新产品以增强企业产品市场竞争力。极大多数省内皮革企业找到了化解危机和持续发展的“抓手”;三是请求省政府采取“应急”措施给以拯救:1.落实2008年已经上报省政府关于帮助皮革优势产业渡过难关的有关政策措施。2.给予“5.12”特大地震灾区的皮革受灾企业一定的政策支持。3.给予全省重点皮革企业调整转型、上档升级和创新发展的资金支持和政策支持。
黄小祥副省长在听取完协会的发言后做了重要讲话, 从宏观上概括了全省的经济形势, 同时阐述了协会在国民经济中的性质和地位。他肯定了协会在联接政府与企业, 促进行业发展所起的重要作用, 并要求各行业协会还要在全省各行各业中加强自律发展, 提高服务水平, 在促进我省产业发展中更加有所作为。同时表态要把代表们的发言做成专题报给省政府, 给予解决、答复, 并与相关协会及时沟通。
纺织行业在转型升级、结构调整中，标准建设日益显得重要。“一带一路”发展战略和纺织工业“走出去”进程中，一些国家援外项目也需要建设标准来支撑。张士平在会上指出，纺织行业是最早市场化的行业，也是市场竞争程度最高的行业，在此大背景下，更需要有新的建设标准来规范和引导行业发展。
会议认为，随着新工艺、新技术、新材料、新装备大量涌现及国家节能环保法规日益严格，上述建设标准已不适应整个行业发展，需要尽快对标准进行修订。会议形成的意见将上报中华人民共和国住房和城乡建设部。
（郝杰）
我项目部紧紧抓住开展标准化建设这一有利契机，加强领导，注重协调，落实责任，强化措施，以标准化建设活动作平台，认真查漏补缺，寻找差距，全面提升项目部工作整体水平，取得了初步成效。现将近来的工作汇报如下：
一、建设措施 1．领导重视
按照公司重点建设项目的要求，我项目部加强了重点项目建设的领导，成立了以项目部经理为组长的建设领导小组，要求确保按标准化建设要求完成建设任务。指挥部于2009年11月组织了项目部标准化建设情况检查，本项目得到了较高评价。
2.经费保障有力
我项目部按标准化建设的要求，项目部在财务中进行专项资金管理，实行专款专用，规定此项费用的使用必须由项目负责人签字，经主管领导审批后使用，保证全额用于标准化建设。
二、按照标准化要求，确定建设方案。
对照标准化建设指标，结合建筑工程技术专业的总体培养目标，深入现场，制定了适合本项目部的建设方案，重点有以下几个方面。1.明确目标
明确了本项目部在标准化建设中所处的地位和对专业能力培养起重要作用。根据标准化建设目标与专业培养目标，联系关键岗位，制订了具体的知识目标、能力目标、态度目标。
2.按标准化建设的特点重新制定了相应的专业技术人员 优化人员配备，满足职业岗位要求。架子队按1152配置人员对架子队的施工管理起到了决定性的作用。
3.项目部管理制度标准化建立了：“四层次”文件体系：目前已经完成分专业分工序和工种，编制作业指导书和作业卡片。
4、根据铁道部文件有关规定组建四个部室（工程管理部、安全质量环保部、物资设备部、计划财务部、综合管理部），试验室委托外部来做，并经甲方和监理单位同意，下设三个施工作业队，分别是：维护桩施工作业队、U型结构施工作业一队、冠梁施工作业二队。综合管理部已对项目部全体职工和进场作业队人员进行严格的岗前培训。
5、项目部现场管理标准化建设：根据《标准化项目部》《标准化工地》《标准化项目部》的要求，建立了会议室、资料室、办公室并统一规范，宿舍、食堂、厕所、浴室已按标准建成；施工现场的“五牌一图”和禁止、警示、指令、提示、明示各类提示牌、旗帜标语也按照标准化工地制作完成。
6、项目部过程控制标准化进展：开工前的各项准备和开工报告的申报批准手续已齐全。施工阶段：质量和安全得到了有效的控制，进度受拆迁影响正在积极推进。
三、今后的工作与打算。今后的工作还需再接再厉。严格按照标准化建设的要求，边学习边整改，确定相关整改重点，合理推进，逐步实施。充分利用现有的条件，让标准化建设在施工中发挥作用；特别是充分利用新技能，去提升施工水平，加强标准建设，进一步规范施工行为。
我们将肩负责任，满怀激情，以标准化中期视导验收为起点，一如既往的踏实工作，在公司领导下全面而圆满的完成后期的整个标准化建设工作。
1、5月10日在吉盛酒店前进行搜救活动时有一名河南户籍流浪乞讨老人表示想回家，但是需要与老乡商量后再做决定；当时约好5月11日15：00在吉盛酒店前见，工作人员接他们到帮扶中心救助。
回来与同事商量后认为直接介绍他们到宝安区救助站救助比较好；理由：a本项目没有资金和人力为流浪人员提供返乡服务，到本中心救助后还是要转介到宝安区救助站；
b流浪人员救助到本中心后需要管理，目前没有剩余的人力去管理流浪人员的日常生活；
c当时场地未加防护网和铁门，存在安全隐患，不宜接收流浪人员入住。
2、5月11日接到观澜派出所的救助电话，工作人员了解到的具体情况是女孩子叫张英莲，青海人，今年20岁，职高应届毕业生（今年毕业）。
张英莲原打算到深圳打工赚钱交学费，但是身份证丢失无法找到工作，一直与男友住在一起；发现怀孕后男友给了300元钱做药流就慌称自己要回青海，将张英莲赶出来。由于钱不够，门诊的医生拒绝为她提供治疗，导致张英莲流血不止；根据张英莲的身体情况，我们建议她到救助站救助，并带领她到观澜街道办核实身份后领取10元路费送上去宝安区救助站的 公交车。
后续跟进了解到张英莲的情况：救助站为张英莲做B超检查后发现胎儿已经流产，张英莲要求离站，在办理自动离站申请后离站。
3、5月18日接到大水坑社区警务室的电话询问本中心对流浪人员的救助情况，了解到有一位四川籍的妇女在派出所居住有半个月，其兄弟姐妹不愿意接她一起住；妇女精神方面不存在问题；但是工作人员到达大水坑社区警务室时，妇女已经外出；工作人员只好要求警察在妇女回到警务室时给我们打电话。
在后期跟进中，妇女也一直没回到大水坑社区警务室。
二、项目所需物资采购申请
1圆形茶几：用于个案工作室；上次申请过，由于王总建议用方形茶几就没买；但是个案工作室不宜用方形茶几；方形茶几会让人心里产生距离感，有防范意识，不利于个案咨询工作的开展。
一、供暖项目
1、朝阳燃煤锅炉房锅炉维修工程（更换烟管）
施工单位是大庆万方建筑安装有限公司。主要工程量是3台20T锅炉烟管的更换，目前1#炉烟管已更换完毕，2#、3#炉的烟管正在厂家加工。
2、庆新等（含朝阳）燃煤锅炉房水处理系统改造工程
施工单位是大庆万方建筑安装有限公司。主要工程量软化水系统1套，生水罐和软化水罐防腐保温。生水罐和软化水罐防腐保温部分施工完毕。由于材料不齐，软化水系统留尾项。
3、朝阳燃煤锅炉房设备工艺综合改造工程
施工单位是大庆油田油建17处。主要工程量有拆除并安装锅炉房循环泵4台，各热力站一级网增设循环泵2台，热力站各循环路增设2台循环泵，拆除并新建分水缸，调整配电控制系统等。该项目材料是8月28日接到的订单。按照目前的材料进度，今年无法施工，留尾项。
4、朝阳地区工业区采暖管线维修工程
更换钻三环路供暖管线DN250，1000米；DN200，600米；DN150，1000米；DN100，400米。现管线焊接已全部完成，剩余回填管线沟部分工作量，20日之前全部完成。
二、房屋维修项目
1、朝阳四、五区住宅楼墙体粉刷
施工单位在8月25日进场，目前23冻住宅楼已全部完成。
2、朝阳电子门更换
施工单位大庆中博建筑安装工程有限公司。厂家是铁人防盗门生产厂家。8月26接到订单。预计10月下旬门能生产并安装完毕。
朝阳物业管理处
1 对象与方法
按照护理部制订的年度工作计划, 将《护理病历汇报评分标准》发放到各科室, 通过院、科二级质控网络, 每月不定时按《护理病历汇报评分标准》对临床各科室每月1次的护理查房进行督查。病历汇报程序:病区护士长掌握后由病区护士长带教科室的责任护士、主管护士或业务骨干, 然后由主管护士带教护士, 使每一位护理人员都能掌握。院级督查考核的成绩纳入到该科室护理质量考核分值中去。此评分标准共8项, 总分100分, 满95分以上 (包括95分) 为合格, 对存在问题要进行原因分析, 提出整改措施, 上报护理部, 护理部将随机验证整改措施落实情况。随机抽取全院35个病区中的4个病区的护理病历汇报情况进行评估 (平均分保留小数点后两位数) 。护理病历汇报评价标准和分值:床号、姓名、性别、年龄、入院时间、主管医师各项分值均为1分, 一项未叙述或不正确扣1分;主要诊断、住院原因各2分, 一项未叙述或不正确扣2分。住院期间的病情动态共计16分, 其中临床表现6分, 未叙述扣6分, 不正确、不完整或不连贯, 一项扣2分;生命体征4分, 未叙述扣4分, 不正确、不完整或不连贯, 一项扣1分;饮食、心理状况各2分, 一项未叙述、不正确、不完整或不连贯扣2分;睡眠、大小便2分, 一项未叙述或描述不正确、不完整或不连贯扣1分。治疗措施共计20分, 其中主要用药 (药名≥4个) 8分, 叙述药物名称和口述错误, 一个扣2分;使用药物的目的5分, 未叙述或口述错误, 一项扣2分;使用药物的注意事项5分, 未叙述或口述错误, 一项扣2分;手术名称及时间1分, 口述错误扣1分, 少一项扣0.5分;手术麻醉方式1分, 口述错误扣1分。辅助检查阳性结果5分, 口述错误或少一项, 一项扣2分;未口述正常范围或口述错误, 一项扣1分。病情观察共计12分, 少一项扣3分, 不全面一项扣1分。护理问题及相关因素共计15分, 护理问题少一项扣4分, 不正确或无相关因素, 一项扣2分。护理措施及效果评价共计17分, 护理措施少一项扣3分, 不全面一项扣1分, 无效果评价扣1分。治疗护理效果共计5分, 其中疾病转归1分, 未叙述扣1分;出院指导4分, 少一项扣1分, 知道不全面, 一项扣0.5分。
2 结果 (见表1)
3 应用体会
通过护理病历汇报评价标准的实施, 使护理查房更加量化、细化, 护理查房内容也更加全面、系统, 做到了科学有效的管理。提高了护理查房的质量, 防止了护理差错、事故的发生, 确保了医疗安全。同时锻炼了护理人员的语言表达能力、心理素质, 规范了护理人员的言行举止, 促进了护理人员对生理、解剖、病理、药学、生化等学科知识的学习和掌握, 提高了护理人员的整体素质。
参考文献
[1]赫玉玲, 方秀新.整体护理查房[M].北京:科学技术文献出版社, 2003:415.
关键词：标准化 项目管理
施工企业由于工程项目较为分散，遍布全国各地，集中管理难度加大，项目管理的好坏直接关系到企业的长远发展。随着市场规模的持续扩张，管理跨度和生产链条将相应地延伸，公司层面若管控深入不足，很易导致企业步入经营粗放、效益低下的恶境。笔者认为，推行项目标准化管理是增强项目经营能力、提高管控水平、建立项目文明施工常态化的有效方法，是强化精细管理、实现经营目标的重要举措。通过标准化管理来实现规模和效益的同步增长，“向管理要效益”，否则很难适应形势发展的需要。下面笔者谈一下有关标准化建设的体会。
1 主要工作措施
1.1 构建标准化管理体系
为保证标准化管理的有序推进和顺利实施，应把推进标准化管理工作放在重要位置，必须建立标准化管理体系。在公司层面成立以总经理为组长的标准化管理领导小组，负责公司标准化管理工作的推进，结合本单位的具体情况，积极推进标准化管理。在项目层面成立以项目经理为组长的项目标准化管理实施工作小组，负责实施公司标准化管理思路、举措的落实。
1.2 梳理管理制度，制定标准化管理手册
推行标准化管理，制度是保障，定期对公司制度进行系统梳理。并制定一套针对项目层面的标准化管理手册和管理制度汇编。科学合理操作性强的各项规章制度的建立，使项目管理各过程有章可循。
以“管理制度标准化、人员配备标准化、现场管理标准化、过程控制标准化”为重点，贯彻执行国家、行业和企业在技术、管理和作业方面的标准，完善企业项目管理制度体系，强化跟踪管理、过程控制。 管理制度的标准化，目的在于通过建章立制，使各項工作程序清晰、有章可循、责任明确、奖罚分明。作为企业的派出性机构，项目经理部制订的制度应当结合业主的要求和企业的管理特点，以系统、全面、综合为主，幅射管理的各个层面和环节，而直接承担施工任务的作业层则要以简洁、实用、统一为原则，直接面对操作人员。公司结合实际情况，根据项目地域差别设计符合自身的管理标准，新项目一上马根据业主的要求可制定工程项目标准化管理手册，项目部按照标准执行，避免“八仙过海、各显神通”。
1.3 注重项目前期策划
工程项目中标后，公司组织一批业务主干，各要素管理部门抽调业务骨干，理顺项目各项管理，对项目的实施进行总体策划，对施工方法、施工工艺、施工组织以及各种资源的配置进行策划，并编制策划方案。公司对项目实行红线责任成本管理，由业务部门对项目成本进行测算，并规定红线责任成本目标，签订管理目标责任书，并对工程项目的成本管理、安全、质量、工期目标等形成一定的实施方案，指导项目部施工。
1.4 实施要素集中管理
在已建立的项目标准化管理体系基础上，从财务资金管理、物资机械设备管理、劳务队伍管理、施工组织设计等各生产管理要素进行调整、补充、完善，健全公司层面对项目过程控制、考核评价等管理机制，实现项目作为成本中心、企业作为利润中心的集约化管理目标。
1.4.1 资金集中管理。公司对各项目部资金实行全面集中管控，项目各类资金必须统一归集到公司指定的银行账户，实行月度资金计划管理和推行财务预算管理，每月公司根据各项目存款余额和资金使用计划统一拨付，全面推行电子审批，通过规范标准的流程，公司掌握了项目的收支状况，控制了资金的流向与流量，加强对项目资金使用情况的监控，加上公司定期组织资金使用专项检查，可防范项目资金风险，增强资金计划性，提升财务管理水平和市场竞争力。
1.4.2 物资集中管理。物资管理要充分发挥规模采购优势，降低采购成本，以项目管理为中心，进一步加强物资信息化、标准化、集约化管理，改变传统分散低效能的物资管理现状，提高公司物资采购能力和物资管理水平。项目所需材料，统一由公司集中采购供应，零星材料可由项目部自行采购。
1.4.3 机械设备集中。实行项目设备集中配置管理模式，对中小型设备，要建立健全管理台账，做到账实相符。对大型设备等安全风险高的大型设备，在管、用、养、修、拆等环节上定人定岗，专人专班，全程跟踪。
1.4.4 劳务分包集中管理。公司制定劳务管理办法、招标管理办法对劳务队伍实行集中管理，严格执行劳务分包准入，定期对劳务队伍履约情况进行评审，落实“黑名单”制度，凡是上过“黑名单”的劳务队伍，不再继续使用；严格分包合同监控、过程评价、费用结算等制度，加强单价定额和验工计价管理，降低企业成本。并且在公司层面有目的性的进行劳务资源储备，重点培育一批有实力、信得过的合作伙伴，公司从任务量上重点扶持。
施工组织设计集中。各项目施工组织设计全部由公司相关业务部门负责完成或牵头完成，项目部只负责落实施组中的各项管理要求。
1.5 与架子队建设相结合
项目部“瘦身”，打造“架子队”。公司根据项目情况统一制定项目人员配备方案，以精干高效的原则科学设置组织机构和岗位，人员总量控制，以岗选人，以工作定人，岗位设置权限，明确每个人的工作职责，满足管理要求，杜绝以人定岗、人浮于事的现象。项目实施过程中根据进展情况进行人员增减调整。同时为加强现场过程控制，可通过组建“架子队”，选用内部管理、技术人员为架子队管控层，从具备相关资质的劳务企业中遴选符合要求的作业人员，通过适当改造，管理上采用以职工带劳务人员的“架子队”的用工模式。
1.6 内部承包管理，责权利相结合
项目部建立内部承包核算体系，项目部与架子队签订内部管理责任承包书，架子队与作业班组签订内部承包协议，层层落实责任，与绩效挂钩。通过一定形式赋予架子队相应的管理权限，明确现场管理费、劳务费、材料损耗耗数量、机械台班数量、进度、质量、安全、成本管理等方面控制责任。
1.7 明确责任，细化工作职责
除明确项目部和架子队主要管理人员的职责外，还对每个人的工作职责、工作内容和工作流程进行了明确和细化，形成了清晰的岗位责任体系。把管理目标和责任层层分解，落实到人，管理过程中追求精、细、实，执行时讲究标准化、规范化，这样能有效促进工程项目目标的实现。
1.8 强化考核手段
采取必要的激励约束机制和手段，把标准化管理纳入建设项目日常检查、考核和评价的范围，形成闭环管理。公司建立相对公平的考核机制，以红线责任成本管理考核为主线，机关部门深入管控各生产要素，进行定期动态考核。项目部定期进行经济活动分析，分析各项管理控制中的问题和漏洞，制定整改措施，有效提高管理水平，绩效水平拉开档次，建立多劳多得机制，全员管理成本，调动全员生产、经营主动性和积极性，推动项目管理水平上台阶、上层次。
1.9 强化执行力
项目没有执行力，所有的标准化管理和目标都是空谈，提高执行力是重中之重，明晰责任、责任目标、完成期限，强化督办，盯住不执行的人，盯住不执行的事情，盯住重复发生的问题，严格奖惩，发挥杠杆作用，做到干多干少、干好干坏不一样。打造执行力强的团队精神，形成一种务实、目标明确、高效快速的执行文化。标准化管理的要求不只是写在纸上、贴在墙上、挂在口上，而是真正落实到现场、落实到班组、落实到工序、落实到作业人员。以详细分解的任务为目标，定人、定期、定岗、定责、定点，进行考核评比，严格兑现奖罚，确保施工过程有效受控。
1.10 提高专业素质
提高人员素质是开展项目标准化管理的重要因素。通过培训提高员工素质，把岗位做专、做精、做细。以突出针对性、时效性和实用性为原则，建立全员的分类培训机制。针对工程特点和管理要求，项目主要管理人员要进行全方位的专业知识培训，项目全体作业人员要进行全过程的岗位技能培训，培训合格后方可上岗，特殊工种和重要岗位必须持证上岗。
2 结语
通过标准化管理，能使项目管理经验得到推广，建立资源平台，合理使用管理资源，降低管理成本，实现项目经营效益。统一的标准和现场管理模式，规范的管理能展示出企业品牌，有利于企业形象的提升和市场的维护。同时，项目标准化管理是一个企业发展、做大做强的基础，企业能否形成项目管理标准化，标准化能否得到执行落实，对企业在今后的竞争中能否保持领先地位，具有深远的影响。
参考文献：
[1]汪应洛.世界500强企业标准化管理工具.海天出版社.2005.
[2]李春田.标准化概论.中国人民大学出版社.2005.
[3]顾春雷.建筑施工现场标准化管理手册.中国建筑工业出版社.2004.
关于xxx年卫生项目建设情况汇报
各位领导：
大家好！首先，感谢多年来各级领导和相关部门对我县卫生事业发展的大力支持。
近年来，根据国家的投资政策，我们积极争取资金，实施了一批国债项目，极大地改善了医疗卫生基础设施，为解决群众看病难、看病贵问题奠定了基础。现简要汇报如下：
一、卫生事业基本情况
我县辖xxx个乡镇，xxx个行政村，总人口xxx万人，其中农村居民xxxx 人，占xxx%。县、乡级医疗机构xxx个，村卫生所xxx个。社会办医疗机构xx所。卫生系统正式在职职工xxxx人，每千人口拥有卫技人员xx人，全县医疗卫生单位共设病床xxx张，每千人口有床位xxx张。乡镇卫生院覆盖率xxxx%，行政村卫生室覆盖率xxxx%，在职乡村医生xxx人。
二、项目规模概况
xxx年实施项目有：xxxxxxx所乡镇（中心）卫生院改扩建项目和xxxx医院门诊楼建设项目。
乡镇中心卫生院建设规模为xxxx平方米，规划投资预算xxxxx万元，其中中央安排资金xxxxx万元。建成后病床达到xxxx张。
xxxx医院门诊楼项目建设规模xxxx平方米，中央预算内投资xxx万元，地方配套资金xxxxx万元。
三、项目进展情况
xxxx年xxx月已完成初步设计阶段，进入招投标阶段，卫生局委托xxxxxxxxxx工程咨询有限公司代理进行工程招投标，xxxx年xxx月xxxx日招标代理公司开始发布招标公告。xxxx年xxx月xx日上午xx点xxx分准时在xxxx县建设局建设交易中心按严格程序开标。xxxxx县xxxx建筑安装工程有限责任公司；xxxxx建设工程集团有限公司；xxxxxxx建筑安装工程有限公司三家建筑企业中标。xx月30日中标结束，各中标企业相继收到中标合同，随后按标段和卫生局签订了建筑工程施工合同，xxx月10日开工，目前xxxxxxxx建筑主体已完成进入内装修阶段，预计xxx月xx日竣工并交付使用。xxxxx卫生院已完成地基基础工程。
尊敬的集团公司、总承包部各位领导：
上午好！首先对各位领导百忙之中莅临指导工作表示热烈欢迎，下面由我代表1501工程科技交流中心项目部根据公司巡回办公通知精神，结合我项目部具体情况，从以下几个方面作一下简要汇报，不当之处请批评指正。
一、工程主要概况
1501工程为国家十五计划“1”号工程，为国家充分借鉴了西方国家空管经验基础上，对军民用航空系统合理利用空中资源而兴建的一项重要工程。她的建成标志着我国航空事业又向前迈进了一大步。同时本工程被列为集团重点工程，该工程分两部分组成，即综合楼和科技交流中心，分别由北京建工集团及我集团公司承建，由我方承建的科技交流中心工程总建筑面积35253㎡，地下9566㎡，地上25598㎡，结构形式为框架结构，地下一层，地上六层，檐高24.85m。工程使用功能强大，集办公、居住旅馆、运动健身、娱乐休闲、餐饮为一体。结构形式复杂多样，基础为钢筋混凝土梁板式筏形基础，局部含有人工挖孔桩及综合条形基础，主体钢筋混凝土结构、劲性结构及大跨度混凝土桁架，层高变化多样，墙柱截面、钢筋直径每层均有变化，含有圆弧墙、圆弧楼梯、圆柱等元素，放线难度大。专业管线、设备复杂，装修标准高，机电系统全，无一标准层，特殊部位多，过街通道挑空两层，H＝9m，门厅挑空三层H＝12.15m，宴会厅、多功能厅单跨24.6m，挑空两层H＝8.4m。游泳馆、网球馆挑高12m，单跨24.6m。该工程占地面积大，地下室单层面积近1万㎡，投入巨大。我们承包范围为主体结构、二次结构、地下室初装修及相应水电专业。合同工期为2009年11月至2011年６月30号。要求结构工期为2010年7月30日封顶。目前项目主要管理人员共计21人。平均年龄36.8岁，按照集团公司要求人员常驻现场，结构及机电劳务单位采用常年合作、信誉好的南通惠蒲劳务公司，平均每天投入施工人员约400人。
二、项目前期实施总体情况
1、我项目部是一个专业管理团队，项目班子总体比较年轻，朝气蓬勃，能吃苦耐劳，项目部团结一致，执行力较强，2009年11月3日参加奠基典礼，11月６日接到进场通知，我们精心组织、合理规划，仅用18天就高标准完成了所有办公区及生活区的搭建工作，比建工集团提前了12天，赢得了建设方的一致好评，在临设搭设同时我们及时组织土方队伍进场施工，真正做到了施工准备与正式施工同步进行，年前我们准备充分、统筹合理，监控到位，不管是在安全文明施工、工程质量、工程进度都胜过建工集团，建工集团在进场不到一个月时间发生三次安全事故，被下发监理通知单，业主提出了通报批评并上报总公司，我项目部引以为戒，在别人发生问题的同时，自己的工作毫不松懈，把工作重心继续放在安全、质量的监控上，到目前我项目部没有发生一次安全、质量事故。
2、工程正式开工后，我项目部有条不紊的投入施工建设中，从方案的编制、工期的优化到具体实施作出了精密安排。春节前半个月是集中攻坚、出成效的关键时期，作为年前工作的一个节点，顺利完成节前任务意义重大，鉴于此时期极端气候影响，我们主动提出“战严寒、斗风雪、鼓足干劲大干15天” 的口号，项目部成员热情高涨，积极响应，迅速开展动员大会，安抚工人思乡情绪，做好思想工作，攻坚克难，在确保安全、质量的前提下，全力推进，力保主线工期，取得了良好效果，截止节前我们完成了地下室主要工作，并保证了一个部位出±0.000。节后，项目部管理人员提前5天返回工地进行部署，做好施工现场开工前的各项准备工作，确保工程复工后生产形势平稳有序，为全年工作开创了良好开局，项目部实行晚间既周一周日值班制度，早八点前，晚八点后，值班人员通宵值班，尤其是混凝土浇筑时，全程旁站，巡检施工现场，以及时发现问题，解决问题。在项目攻坚结构施工阶段，我们全体项目建设人员自觉响应集团公司号召，吃住项目部，没有周六周日的概念，每天深入一线。做到工程全过程受控。
3、期间部队首长三次来工地视察，我项目部精心准备、对现场进行合理规划，钢筋棚、木工棚的合理布臵，临水、临电随着工程进展逐步跟上，现场围挡重新刷漆，悬挂彩旗，修复破损路面，场地露土部位进行铺石子，扩展绿化面积种植草皮，场区隐患进行彻底排查，扫除防护死角，规范工人作业要求，保证工人作业环境，安全防护用品佩戴情况，现场布臵井井有条、工作有序进行，给人焕然一新感觉,将安全、文施提升到了新的高度，得到了首长们的高度赞扬。
4、在业主和监理单位组织与建工集团优胜红旗评比活动中，我项目部高度重视，进场至今一直从严要求、高标准指导施工，强调过程精品，全面发展。以绝不输给建工集团誓为集团公司争名誉的信心和决心，开展夺旗动员会，明确夺旗目标，制定夺旗方案，第一次红旗评比中我项目部获得的施工安全、质量、进度和文明施工的了四面优胜红旗，得到了业主和监理的一致肯定。
5、截止到目前，顺利通过了总参质监站的三次质量验收，之前我们对总参质检计划进行仔细学习，明确验收部位及时间，不打无准备之战，当然工程质量过硬才是顺利通过验收的关键，我们采取事前预控、事中监控、事后调空严把工程质量关，思想重视不放松，不放过任何细节问题，从计划的编制到实施，层层把关，全程控制，确保实施到位，一次性通过了质监站检查验收，工程质量得到认同。
6、针对本工程泳池、过街通道、宴会厅、门厅等部位的支模特殊性，项目部编制了专项施工方案，上述部位为了满足大空间、大跨度使用要求，挑高均达到８米以上，属于危险性较大分项分部工程，我们邀请了专家、业主、监理对方案的可行性进行了论证，通过专家的论证研讨最终同意方案通过。目前此部位支撑已经着手搭设，我们派技术人员、安全员全程跟踪，对搭设过程中存在的问题及时发现、及时整改到位，发现险情立即停止施工并采取相应应急措施。搭设过程严格按照专项方案执行，切实保证其过程安全、使用安全。
7、总之，从工程开工至今，工程进展总体顺畅，安全、质量、进度全面受控，为实现合同目标、公司目标开了个好头。
三、严防死守保安全 真抓实干促文施
安全责任大于天，部队首长一再提醒我们安全工作是一切工作的前提与保障。总参首长多次来工地，再一次摆正安全、质量、进度三者关系，我们也是这样做的。
领导重视、全员共抓。经理、书记亲自抓，不分休息日，经常下工地，亲临现场督查安全生产工作，及时掌握生产状况。我们坚持安全工作不是一个人的事，要求项目部所有成员都承担起安全监督的责任，进入现场发现违规要及时制止，发现隐患及时上报，以求尽快解决。通过大家的共同努力，有效的遏制了安全事故的发生。
创建文明工地、推行文明施工和文明作业是确保安全生产、树立部队工程良好形象的基础性工作，本着这个原则，我们对现场进行合理规划，钢筋棚、木工棚的合理布臵，临水、临电随着工程进展逐步跟上，对现场道路进行硬化，对裸露地面采取铺石子、种植草皮等方式改善现场施工环境，对北侧堆土区进行覆盖，有效控制了扬尘隐患，真正做到“五个百分百”临边防护及时到位，大型机械按时保养，维护检修。加强施工现场的安全管理，项目部和各施工作业队共同努力，创造一个良好的、安全文明的工作环境。
各项体系完善。按照公司的有关精神，项目部完善了安全生产目标管理考核制度，切实落实岗位责任、一职多能，一是各项目先签订内部合同再签外部合同制度的条件下，层层签订了责任状。二是项目部对外施队监管力度加大，专职安全员监管到位。三是建立了“预警体系”，编制各种各项应急预案，并进行实地预演，可有效处臵各类事故。
一批重大隐患得到消除。项目部坚持“预防为主、安全第一”，按照“标本兼治，哪里有隐患就抓哪里”的工作方针，扎扎实实抓基础。按照公司要求，每周对现场进行一次排查，发现的问题及时作出整改，且要定时定人跟踪整改，确保整改到位
针对工程特点，结合合同总体要求及项目部以往经验，在本工程安全管理上下了不少功夫，创新了一些做法，在生活区配臵36V安全电压，建立手机集中充电站，临边防护采用钢筋焊接，并涂上警示漆，场区铺石子与绿化相结合，现场合理布臵，构建了一个文明、和谐的工地。
“安全是第一责任，安全是第一目标”，这是总公司明确的安全理念，也是项目部全面贯彻的安全方针。因此，在安全管理工作中，我们将进一步强化安全教育，提高安全意识，使广大职工提高分析判断和紧急情况处理能力，确保全过程安全无事故。
截止到目前，在指挥部，监理单位，及我公司共同努力下，安全文施一直全面受控，未发生一起重大责任伤亡事故，无机械设备造成经济损失的责任事故，火灾责任事故。
四、抓质量事无巨细 创精品精益求精
本工程结构复杂，功能齐全，无一标准层，基础形式多样，标高错落不一，重点难点部位多，装修标准高，机电系统全，无论是从结构、装修、机电工程来说无一不开创了建筑业之先河，鉴于本工程这一重要性和特殊性，我集团公司将此工程列为2010年重点工程，公司本着诚信第一、业主至上的大原则，发扬曾多次与部队合作培养的反应迅速、精严细实好快的工作作风，注重细节管理，强化过程落实。从人员的配备，材料、资金等等加大投入。
建立质量保证机构，强化工程质量管理。坚持“质量第一，过程精品”的基本原则，确保本工程质量达到优质。落实质量管理责任制，完善项目质量管理体系，把贯彻“三标一体”标准与日常管理工作紧密结合，严格过程控制，切实执行“三检制”、验收会签制度，对过程中出现的问题严肃认真对待，制定专项质保措施，整改方案，并保证其切实可行，并层层落实。对工程结构复杂部位，加倍认真审图，遇到问题及时与设计单位沟通，不盲目施工，把问题解决在初始阶段，避免不必要的返工，积极采取新技术、新工艺、新材料，以质量通病治理和工程创优为推动，确保工程质量有效提升。
在施工生产中要求项目部围绕工程质量目标，按照施工组织设计进行施工并结合现场实际情况及时进行调整。在主要分项、分部工程施工中注重，关键过程、特殊过程的控制，加强对工程劳务分包方的管理和控制及重大环境、危险因素的管理，特别是隐蔽工程质量的好坏，严格控制隐蔽工程的质量和验收，从被动的让人管、抵触厌烦转变到自我约束和自我管理。坚决服从业主、监理公司及集团公司各级部门的监督，通过4个月的管理，质量工作一直受控，且稳步提升，我们将进一步加大质量管理力度，围绕“精品工程”目标，将工程越干越好。
五、精心组织 合理安排 精诚团结保工期
1、在指挥部、监理单位、集团公司的正确领导下，我们认真履行各自的职责，突出集团管理特色，技术管理是龙头，施工生产管理是关键，提高项目人员素质为重点，加强项目组织管理工作，使我项目部员工的技术水平不断提高，组织管理工作不断进步。
2、根据工程特点，我们合理划分流水段，根据后浇带位臵地下室分为五个流水段进行施工，地上分为六个流水段，将涉及钢结构的七段（宴会厅区域）和九段（泳池区域）单独作为一个流水段组织施工，公司加大资金投入，配备足够的模板周转使用，墙体大模板按照流水段合理配模，前期对模板厂家进行考察，进场经项目质检员验收合格才投入使用，顶板模板采用全新的模板，保证支模质量，钢筋进场提前放样提计划，保证钢筋使用满足工程进展需求，优先采用四大钢材厂家钢材，保障原材质量。
3、本工程功能强，结构复杂，各专业分包众多，随着工程进展，分包单位陆续进场，与分包企业的积极配合、精诚合作是保证工程向前进展的又一先决条件。作为工程的总承包方，我们站在总包方的高度考虑，把整个工程从开工到正式组织施工，结构、装修直至验收、交付、配合物业管理，均纳入我们总包的管理当中，在双方优势互补的基础上，规范自身行为，重视沟通，增进理解，全面建立交流平台。规范交流机制，方式上采用沟通会、座谈会、培训学习等多种形式，在自由、平等、轻松的氛围中进行沟通与交流。互相理解、互相支持、心往一处想，劲往一处使，把所有分包与供应商有效统一纳入总承包管理，这是也有效保证后续工期最有效保证。
4、截止目前本工程形象在施部位：一流水段正在进行4层顶板混凝土浇筑，二流水段四层竖向钢筋绑扎，三流水段三层顶板模板支设，四流水段首层顶板钢筋绑扎，五流水段标高4.200m水平结构施工，根据计划至下月10日陆续封顶，主体进度比合同提前约2个月。
5、在下一步工作中，我们将进一步加大统筹安排力度，利用网络图及时优化过程工期，力争节点工期提前。
六、发扬以人为本的管理理念、营造和谐文明的施工环境
提倡人文关怀、和谐发展是社会的主旋律，同时也是企业生存与发展的催化剂。在强调抓安全、抓质量、抓进度、抓生产的同时，1501总承包项目部还在创建学习型工地、推动工地和谐发展上做了不少工作。去年冬天天气特别寒冷，为了保障工人工作生活部受影响，项目部免费为每个工人购买了棉被、被套等保暖用品，在工人宿舍安臵电暖气，解决了工人的难处。农民工夜校坚持每周开放，加大工人教育力度，丰富工人业余生活，我们采取了多元化的教育模式，开专题教育课、聊天座谈，工人积极性高涨，夜校取得了良好的效果。重视物质与精神和谐，管理人员与外施职工的和谐，生产施工与周边环境的和谐。也真是有了这些工作的落实，1501项目部的各项工作才能顺利进行，施工现场也才可以营造出较好的文明施工氛围。
七、向管理要效益、注重过程经营
本工程合同为固定单价合同，由于前期招标代理公司所做清单缺项少量严重，使前期合同总价过低，清单综合单价低，按平米均价才1500元，且过程拨款按原清单执行，因前期资金过于紧张，根据这种状况，项目部没有坐等，组织专项分析会，研究原清单及合同价格，针对具体问题拿出针对性应对方案，内部挖潜，按照合同约定把工程干好的同时，力求效益最大化，我们从以下几个方面做了大量工作。
（1）严把材料采购关，过程采用消耗控制关，用于现场所有材料预先做好市场分析，综合集团对特殊材料一些具体要求，多家比较，做到优质低价，并尽可能选择常年合作伙伴，有效避免资金过大占用，如钢筋供货方我们选择多年供货单位，价格低于市场平均水平，且资金可以控制在一月内支付，效益明显。根据市场变化趋势，及时预存或适当延后进料，狠抓材料过程管理，能做到限额领料，对几大主材与劳务公司及供货方限定损耗，明确奖罚，如钢筋工程从翻样入手，力争做到进场规格最佳化，最大程度较少废料产生。再就是对整个材料使用过程全程监控，杜绝浪费，截止目前，钢筋消耗在2%以内，混凝土与搅拌站按图纸结算，有效降低了结算风险。
（2）优化施工方案，合理划分流水段，合理缩短工期，以减少周转材料和人工要占用的时间，从而有效降低成本。
（3）过程洽商及时跟进，结合合同特点，5000元以内的仅作为技术恰商尽可能做到同类合并，另外就是针对清单丢项多，综合单价偏低等问题，改变以往怕变更等做法，主动提出合理化建议，改变做法，重新定价。如钢结构工程，在投标前，甲方提出钢结构部分要求单独组价，因总体投标价低，在钢结构组价时价格较低，甲方原计划改为甲指分包，因价格较低主动退出，最终仍由我方实施，我们根据图纸诸多不合理做法，主动将多功能厅改为桁架体系，综合单价因变更做法做相应调整，有效解决了造价过低难题。
(4)将结算工作过程化，在施工过程中让预算人员及时深入了解现场情况及时提出合理化建议，提醒技术人员及时签证。
(5)今年原材料涨价过快，及时与建设方协商增加差价，虽然建设方并未出具体意见，但对后期结算打下了较好基础。
(6)对后续工程的跟踪，即持续经营，因本工程我们合同内项目仅为主体结构、二次结构及地下室部分 简装，精装修及大量机电安装工程均未含，尽最大努力将上述工程纳入我方施工范围，也是解决前期价格低的又一途径，此方面还请公司给予大力支持。
截止至目前，经营管理总体受控，资金回收基本正常。
八、与公司的融合
从开工至今已半年有余，在集团公司各部门的领导下，我们的管理理念、工作方针、管理模式已经完成融入到总承包部的管理体系中，本工程虽为合作项目，但多年来我们一直是住总集团的合作伙伴，之前就培养了良好的默契，我们的管理人员大部分与我共事多年，相互之间十分了解，互相信任，对住总集团各项规章制定、管理要求认识比较深刻、掌握到位，现在项目部实施的各项制度都是针对集团公司的管理模式编制实施的，当前工地的各项管理设施都是按照集团视觉识别系统的管理办法去做的，下一步我们将进一步结合项目情况，根据集团公司有关 文件精神、认真合理执行三集中、一提高的管理办法，抓好劳务队的管理，工作重点放到各班组，通过农民工夜校、班前教育、开会等形式的教育提高民工的基础素质，使项目部的各项工作稳步向前推进。春节前，集团 因补充协议签订影响，使正常拨款受阻，造成年底资金出现严重缺口，节后正月初十，集团上班第一天就对我工程开了协调会，集团及公司本意是好的，但因这件事对项目正常运行造成极大困难及较大负面影响，我们没有因此影响工程正常实施，也没有因此影响集团及公司形象。这也充分体现了我们合作诚意，总之请领导们放心，现在这样做，将来我们将一如既往的做下去。
九、困难及需解决问题
1、主体工程再一个月即将全面封顶，结构队伍将陆续退场，因部队原因，各种手续仍未完善，保密函答应但仍未给出，为了保证工认正常撤场，恳请公司对劳务暂留给予支持。
2、如后续工程能延续，关于集团资质的沿用问题，请公司给予大力协助。
十、结束语
雷锡恩公司导弹系统防空和导弹防御系统生产主管表示，TDACS是标准-3 llA导弹最为复杂的组件。此次评估所提交的设计细节和测试数据证明TDACS已可以进入一下阶段开发。
标准·3 llA导弹由美国和日本联合开发，是美国执行分阶段适应方案第三阶段的基石。标准-3 llA导弹采用较大的火箭发动机和先进的动能弹头，可提供更大的防御范围，向美国及其盟国提供弹道导弹拦截能力。(雨丝)
新加坡与瑞典成立合资军工企业
新加坡技术工程公司4月3日宣布，其下属新加坡技术海事公司与瑞典考库姆AB公司成立合资公司福蒂斯海事解决方案公司。
新加坡技术海事公司持股51％，考库姆公司持股49％，双方分别投入51万美元和49万美元。当前，福蒂斯公司是新加坡技术海事公司的下属子公司。
新加坡技术海事公司和考库姆公司在新加坡海军潜艇项目上有长时间的合作，挑战者级和射手级潜艇均由考库姆公司设计、建造、交付，并做了适应热带气候的改装；而新加坡技术海事公司则负责潜艇的基地级维修。成立合资公司的目的是在新加坡国内为潜艇提供高水平的改装和全寿期保障。(雨丝)
土耳其公布未来五年国防工业战略规划
土耳其公布了一份新的未来五年国防工业战略规划，确定了国产坦克、飞机、卫星、驱逐舰和直升机项目的完成时间，目标是使土耳其本土国防工业迈上一个新的台阶。这份规划计划在5年内使土耳其国防工业实力进入全球前十行列，到2016年国防和航空工业的出口总额达到20亿美元。
依据2012年至2016年战略规划，土耳其自2011年以来实施的项目总数共有280多个，2011年土耳其国防部签署的合同总价值就达到大约273亿美元。另外，土耳其还将在中东、远东、美国、中亚高加索和欧洲建立联络处，并且鼓励主承包商、子承包商以及小型和中型企业加强合作，通过大学和研究院所提升自身技术基础能力。
据这份战略规划显示，土耳其政府为了使国产装备达到国际标准并满足非军事和非国有部门的需求，将加大对测试和认证中心设施建设的支持力度，其中包括建设1个地面车辆测试中心、1个高速风洞试验室、1个航空飞行器试验场、1个导弹系统测试场、1个卫星装配中心和1个集成与测试中心。
(雨丝)
芬兰采购美导弹系统
2012年3月1日，芬兰国防部授权军方与美国签订了一份AGM-158联合空对地防区外导弹(JASSM)的采购案。该导弹由洛克希德·马丁公司研制，将用于芬兰空军F-18大黄蜂战斗机。
早在2011年11月，美国国防部和国会已经批准了此项军售，这是采购案能够实施的先决条件。采购JASSM能够确保芬兰在2004年和2009年制定的安全与防御政策的顺利实施，一旦拥有该武器，芬兰将显著提升打击关键目标的能力。AGM-158JASSM是唯一一种能按预定计划满足与芬兰F-18战斗机集成需求的导弹。
导弹系统的采购包括升级飞机软件、完成导弹测试、提供技术文献及训练支持等。付款周期将持续6年，总价值1.785亿欧元。在芬兰的国防预算中已经考虑了对AGM-158 JASSM的采购，所以此次采购不会提高国防部队军备采购的总额。(雨丝)
诺格公司获3.34亿美元LAlRCM
导弹防御系统合同
诺斯罗普·格鲁曼公司最近从美国空军获得一份3.34亿美元的合同，以提供大型飞机红外对抗(LAlRCM)系统和技术支持。该系统具有自动探测导弹发射，确定是否存在威胁，并启动高强度激光对抗系统进行跟踪和摧毁导弹。
根据合同条款，诺斯罗普格鲁曼公司将为空军提供LAIRCM硬件以及相关支持，合同期至2014年4月。诺斯罗普-格鲁曼公司的各种红外对抗系统正用于数百架美国国防部军用飞机，以保护约50种各类大型固定翼运输机和旋翼平台免受红外导弹攻击。(雨丝)
1. 项目简介
广州市电视台全台全网智能化安全监管平台属广播电视行业安全播出保障系统的软件研发产品。该系统由监控数据采集器、数据交换中心、数据处理中心和统一展现平台系统组成。该系统以“平台+组件+应用”的智能框架和Portal技术为核心, 采用面向全台业务系统的数据软总线技术, 实现对全台全网核心业务的智能化统一监控。该系统的建设成功, 彻底改变了广州市电视台以往全台业务系统监管分散、被动维护的现状, 通过对全网全程可视化的集中监控和动态监测, 建立起以事故防范和故障预警为目的、快速响应和快速定位为手段的智能化主动防御体系, 实现电视台技术管理和安全播出保障的全过程管理, 对广电行业安全播出保障的技术发展有着里程碑意义。
广州市电视台全台全网智能化安全监管平台是国内第一家电视台实现全业务智能化监控的项目, 创造性地将全台全业务全过程监管一体化的理念变成现实。该系统实现了对全台新闻、制作、媒资、收录、硬盘播出、广告、有线播出前端、传输、数据广播、NVOD、办公等核心业务以及动力、安防、机房环境等核心业务支撑系统的智能化监控, 几乎包括了电视台涉及安全播出的各个业务领域。在系统的设计和研发过程中, 采用了面向全台业务系统的数据软总线技术, 通过Portal技术和自主研发的智能框架搭建基于电视台业务系统智能化监控的调度中心和总控平台;同时, 为了提高系统整体的安全性, 系统采用了基于数据统一存储的分布式部署架构, 并在数据交换的链路上部署信息安全网闸, 建立基于硬件PIN码的事件同步动态口令身份认证体系, 提高系统数据采集、存储和访问的安全性。该系统运用了广电与IT业比较热门的新技术、新产品以及新方法, 如数据软总线、Portal、J2EE、网闸等, 在项目应用过程中切实解决了技术难点及关键问题, 降低了全台网运维风险, 减少了维护成本, 提高了安全播出系数。
该系统的设计和实现过程, 为广播电视行业安全播出智能化监控系统的建设提供了非常有价值的借鉴, 成为了电视台在安全播出保障系统建设过程中的一个示范案例, 此项目也极大地推进了电视台安全播出智能化监控技术的发展。
2. 项目管理
项目管理是以项目及其资源为对象, 运用系统的理论和方法对项目进行高效率的计划、组织、实施和控制, 以实现项目目标的管理方法体系。
2.1 项目管理过程
2.1.1 需求分析
项目绝非无源之水、无本之木, 而是来自于社会和经济活动的各种需求, 因此需求是项目产生的根本前提。
广州市电视台全台全网智能化安全监管平台此项目的目标是实现电视台技术管理和安全播出保障的全过程管理。此项目需要完成以下内容:
(1) 该系统由监控数据采集器、数据交换中心、数据处理中心和统一展现平台系统组成。该系统以“平台+组件+应用”的智能框架和Portal技术为核心, 采用面向全台业务系统的数据软总线技术, 实现对全台全网核心业务的智能化统一监控。
(2) 该系统可以改变广州市电视台以往全台业务系统监管分散、被动维护的现状, 通过对全网全程可视化的集中监控和动态监测, 建立起以事故防范和故障预警为目的、快速响应和快速定位为手段的智能化主动防御体系, 实现电视台技术管理和安全播出保障的全过程管理。
(3) 该系统实现了对全台新闻、制作、媒资、收录、硬盘播出、广告、有线播出前端、传输、数据广播、NVOD、办公等核心业务以及动力、安防、机房环境等核心业务支撑系统的智能化监控, 几乎包括了电视台涉及安全播出的各个业务领域。
(4) 实现对电视节目制作、播出、存储、传输、发布以及广告经营管理、人事、后勤管理等业务流程的一体化处理, 实现了跨平台、跨频道的资源共享和高效管理, 从根本上提高了我台节目制播和传输质量以及管理水平。
(5) 为了提高系统整体的安全性, 系统采用了基于数据统一存储的分布式部署架构, 并在数据交换的链路上部署信息安全网闸, 建立基于硬件PIN码的事件同步动态口令身份认证体系, 提高系统数据采集、存储和访问的安全性。
2.1.2 项目计划
项目计划工作是项目管理过程的基本组成部分, 它是团队成员在预算的范围内为完成项目的预定目标而进行科学预测并确定未来行动方案的过程。也可以认为, 项目计划工作是为了完成项目的预定目标而进行的系统安排任务的一系列过程。
项目计划工作过程所要解决以下问题: (1) 项目团队必须完成哪些工作; (2) 确定每项工作由谁来完成; (3) 确定完成各项工作的开始时间; (4) 确定完成各项工作需要多长时间; (5) 确定完成每项工作需要多少成本。
广州市电视台全台全网智能化安全监管平台此项目经过多年的建设, 到2007年底, 形成专用设备总价值达到4.97亿元的技术规模, 建成了“全台业务网络互联互通一体化系统”为代表的高新技术体系, 建成了技术中心、科技委的二元技术管理体系, 使广州电视台的数字化、网络化、信息化建设上了一个新台阶, 使我台数字化、网络化、信息化水平走在全国广电行业前列。
2.1.3 项目执行与控制
(1) 项目执行是指正式开始为完成项目而进行的活动或努力的工作过程。由于项目产品 (最终可交付成果) 是在这个过程中产生的, 所以该过程是项目管理应用领域中最为重要的环节。在这个过程中, 项目经理要协调和管理项目中存在的各种技术和组织等方面的问题。
在执行一个项目之前, 项目经理必须事先做好一系列的准备工作, 以便为后续的项目执行工作过程创造有利的环境。一般来讲, 项目执行需准备的工作内容有:
(1) 项目计划核实。在项目实施前, 项目经理应对项目计划进行核实, 检查前期制定的计划先在是否依然现实、可行、完整及合理, 如果发现疏漏和错误, 应及时予以补充和修改, 还应确认项目所需资源是否具有充足的保证, 项目组织应具有的权利是否得到有关各方的认可。项目团队必须核实项目计划的可行性和合理性, 确保资源的有效供应。
(2) 项目参与者的确认。在项目计划中, 虽然已经给项目团队成员分配了任务, 并明确了相应的权限和职责, 但如果在项目计划核实工作中发现了计划的错误和纰漏, 就应该调整项目计划, 并重新安排项目参与者。
(3) 项目团队组建。项目是一个复杂系统, 各项工作的关联性很强, 一个组织要想成功地完成项目, 离开团队成员之间的团结合作几乎是不可能的, 这就要求项目经理必须建一个具有合作精神的项目团队。虽然完成项目所需的各项工作和活动已落实到具体人员负责, 但是此时各成员之间的关系还是彼此孤立的, 而项目中的一项工作往往需要很多人共同完成, 并且还会涉及到其他成员的工作结果。
(4) 项目规章制度的实施。制定项目规章制度的目的是为了项目的执行活动能够有章可循, 以保证项目的顺利实施。
(5) 项目执行动员。这是项目经理为了增强项目团队的凝聚力、激发项目团队成员的工作热情、鼓舞项目团队士气、统一项目团队认识做的一项准备工作。在此应充分发挥项目宣传组织的作用, 动员和组织各方面的力量, 使项目团队成员对项目计划有一个统一的认识, 明确自己在项目团队中的作用。
此项目是由黄辉泽同志带领团队完成的。黄辉泽同志精通广播电视技术专业理论知识, 立足于世界广播电视发展的潮头, 能把握广电技术的新发展新趋势并应用于广州电视台的事业发展。作为总工程师, 他富于前瞻性的技术思路、勇于创新的胆识、扎实的理论基础、精湛的技术本领、丰富的技术工作经验, 带动了全台的技术队伍, 对电视台的技术发展起到主导作用, 为广州市电视台的事业发展做出了杰出贡献。
(2) 项目控制
由于项目的一次性和独特性, 在过程管理中实施有效的项目控制, 是实现过程目标和最终目标的前提和关键。在项目控制工作过程中, 通常需要开展以下几个方面的活动:项目跟踪、项目控制、项目变更。
2.1.4 项目收尾
项目收尾工作过程是项目管理过程的最后阶段, 当项目的阶段目标或最终目标已经实现, 或者项目的目标不可能、也不需要实现时, 项目就进入了收尾工作过程。只有通过项目收尾这个工作过程, 项目才有可能正式投入使用, 才有可能生产出预定的产品或服务, 项目干系人也才有可能终止他们为完成项目所承担的责任和义务, 因而从项目中获益。但是, 由于项目收尾是一项不但繁琐零碎, 而且费力费时的工作, 很容易被人们忽略, 因此, 我们必须关注项目的收尾管理工作。一旦客户批准了项目团队提交的最终可交付成果, 就可以开始项目收尾工作。项目收尾工作的内容主要有:项目验收、项目审计和项目后评价。
2.2 项目管理的内容
2.2.1 项目范围管理
项目范围管理实质上是一种功能管理, 它是对项目所要完成的工作范围进行管理和控制的过程和活动, 包括确保项目能够按要求的范围完成所涉及的所有过程, 如启动一个新项目、编制项目范围计划、界定项目范围、由项目干系人确认项目范围、对项目范围变更进行控制, 如上这些也就是项目范围管理的内容构成。
2.2.2 项目进度管理
项目进度管理是项目管理的重要组成部分之一, 它和项目成本管理、项目质量管理并称为项目管理的“三大管理”。项目进度管理, 也称为项目时间管理, 是指在项目的进展过程中, 为了确保项目能够在规定的时间内实现项目的目标, 对项目活动进度及日程安排所进行的管理过程。
该项目虽然在建设工程中也出现过不同的问题, 在项目管理人员的改进条件, 最终使项目按时完成。
2.2.3 项目成本管理
项目成本管理是指为保证项目实际发生的成本不超过项目预算成本所进行的项目资源计划编制、项目成本估算、项目成本预算和项目成本控制等方面的管理过程和活动。
2.2.4 项目质量管理
项目质量管理是为了保证项目的可交付成果能够满足客户的需求, 围绕项目的质量而进行的计划、协调、控制等活动。项目质量管理的主要目的是确保项目的可交付成果满足客户的需求。项目团队必须与客户建立良好的关系, 理解他们明确的需求以及隐含的需求, 因为客户是项目质量是否达到要求的最终裁判者。
在该项目建设中, 在保证全台网稳定运行的同时, 不断的根据客户的需求对系统进行优化, 对系统的改进主要内容有:进一步优化业务流程, 进一步保障系统安全, 进一步加强部门在线协助。最终使得该项目的使用性更强。
2.2.5 项目人力资源管理
项目人力资源管理是指项目组织对该项目的人力资源所进行的科学的计划、适当的培训、合理的配置、准确的评估和有效的激励等方面的一系列的管理工作。人力资源管理的目的在于充分发挥项目团队成员的主观能动性, 使他们各尽所能, 从而保证项目目标的顺利完成。
2.2.6 项目沟通管理
在该项目中沟通是使此项目成功完成的重要因素。在项目的整个生命周期中, 项目的沟通起着至关重要的作用。项目团队与客户的沟通, 项目团队与供应商之间的沟通, 项目团队内部的沟通, 所有这些沟通贯穿于项目生命周期的始终。项目沟通是项目管理的一个重要组成部分, 它是联系其他各方面管理的纽带, 也是影响项目成败的重要因素。项目沟通管理是指为了确保项目信息的合理收集和传递, 对项目信息的内容、信息传递的方式、信息传递的过程等所进行的全面的管理活动。
2.2.7 项目风险管理
项目风险管理是指通过风险识别、风险评估去认识项目的风险, 并以此为基础合理地使用各种管理方法、技术和手段对项目风险实行有效的控制, 妥善处理风险事件所造成的不利后果, 以最少的成本保证项目总体目标实现的过程。
2.2.8 项目采购管理
项目采购管理是指为达到项目的目标而从项目组织的外部获取物料、工程和服务所需的过程。项目采购管理是保证项目成功实施的关键活动, 如果采购的物料、工程和服务没有达到项目规定的标准, 必然会降低项目的质量, 影响项目的成本、进度和质量等目标的实现, 甚至导致整个项目的失败。项目采购管理的总目标是以最低的成本及时地为项目提供满足其需要的物料、工程和服务。
2.2.9 项目整体管理
项目整体管理是指在项目的整个生命周期内, 汇集项目管理的知识领域, 对所有项目计划, 进行整合执行及控制, 以保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程, 它从全局的、整体的观点出发, 通过有机地协调项目各个要素 (进度、成本、质量和资源等) , 在相互影响的项目各项具体目标和方案中权衡和选择, 尽可能地消除项目各单项管理的局限性, 从而实现最大限度地满足项目干系人的需求和期望的目的。
3. IT项目
IT项目普遍具有:紧迫性、独特性和不确定性等特点, 用专业语言表述, 项目管理就是在确保时间、经费和性能指标的三项限制条件下, 尽可能高效率地完成项目任务, 从运作中改善中层管理人员的工作效率。
在做IT项目的时候, 往往难以把握, 质量, 时间进度, 成本这三者之间的平衡。造成这三者之间的不平衡因素有很多, 比方说用户需求的不停变更, 项目的难度比较大, 工作人员本身的原因等等。我们应该规避这些风险, 让项目能够顺利的完成。如何规避这些风险呢?“困敌之势, 不以战, 损刚益柔”, 这句话的意思就是以逸待劳, 提前做好准备工作。项目经理博客拿到一个项目的时候, 如果首先不进行仔细的系统分析, 到后期我觉的大部分的项目会让你痛苦。当然大部分的项目都是首先进行系统分析过的, 但是少数的没有, 或者做的很不仔细, 或者是不够专业。如果你所在的项目组到后期没日没夜的加班修改, 或者是没日没夜的赶进度, 这时后你再好好想想, 你们是不是做好前期的准备工作。
系统分析分析的方法很多, 但是经过系统分析后得到的产物应该有:软件界面基本上确定, 软件功能范围确定, 系统性能, 安全性级别确定, 容错性确定。软件界面在这个阶段应该被确定下来, 往往用户在这个阶段也不知道自己真正需要的界面是什么样子的, 这个时候, 我们应该也积极的态度去向用户提供方案, 设计出好几种比较合适的界面, 让用户去筛选。软件功能范围的确定也比较困难, 往往用户也不知道自己要开发的系统需要实现什么功能, 但是有明确的目的, 这个时候的系统分析, 我方应该采用积极的态度, 关注客户所处的行业, 到客户哪里去, 用填写表格的形式, 抛砖引玉, 去得到客户的真正需求。准确的需求是我们应该开发系统应该实现的功能, 然而某些模糊的需求, 就会被排除在系统的范围以外, 但是这些东西也应该需要考虑, 可能是系统将来的扩展部分。系统的性能也比较重要, 应该用确切的, 可以度量的参数来度量, 性能的参数的确定, 决定了后期开发中使用的技术与系统的组成方法等。
系统分析需要让客户参于进来, 等需求完成后, 应该由客户签字认收, 这时候的需求应该已经是比较满足要求的了, 这是以后进行开发的基本, 如果以后有变动, 都比较小, 如果变化特别大, 可以和客户进行交谈, 拿到二期去做。项目经理圈子
系统分析不能用平铺直述的语言去描述你的系统, 应该语言结合图行, 最好的方法是利用UML图对系统进行建立模型。要与客户一起去建立系统模型。问题的切入点首先是使用UML中的用例图去直接勾勒出系统的需要满足的功能。因为用例图是一种图形语言, 它能够更直接的体现出需要满足的功能。这个使用需要仔细定义每一个用例, 最好是用表格来定义, 一个用例一个表格。在表格中对用例进行详细的描述。通过用列图, 这时候你已经可以了解系统大体上完成的工作。这个时候要全面, 不能够有所遗漏, 如果有所遗漏, 对后序的操作都会有影响, 这也你造成后期加班, 或者系统报价遗漏的原因之一。
绘制用例图过后, 可能你已经对系统的需要完成的功能已经有了大至的了解, 但是还是不够确切, 这时候应该使用UML活动图去描述你的每一个用例, 通过UML活动图, 你会更明了系统需要完成的工作。绘制完用例图过后, 系统中基本的对象就已经确立下来了, 可以确定基本的对象关系, 你就可以对你要开发的系统进行分析了, 集合该系统将要运行的实际环境, 对系统进行性能方面的分析, 在这个阶段可以得到系统的性能情况, 通过这个阶段的研究, 基本上可以提出几个满足要求的解决方案来。
通过研究活动图, 和具体采用的技术, 可以画出系统的时序图, 时序图能够更加具体的表现出各个对象之间的通信关系, 和整个系统的运行逻辑。系统架构师可以通过时序图定义出系统的类, 接口。项目经理博客
通过对时序图的研究, 可以得出系统的工作量, 通过时序图来确定系统进度表, 最后通过进度表来进行系统的开发。通过这种开发方法, 可以在早期就能够很好的遇见系统的复杂性, 和系统中需要遇到技术难点, 从全局的角度去考虑这个系统。从全局的范围去把握这个系统。转自项目管理者联盟
通过填写表格, 或者是各种文档来确定开发范围, 从而确定所要开发的系统中需要用的数据, 即数据流, 以及系统的业务流。了解系统的功能。通过用用例图, 活动图, 时序图, 还有交互图的应用, 其实是用一种简单的方法来对系统建立一个模型, 通过用图纸的方法, 来构建这么一个系统。通过这么一个图纸, 我们可以大体的知道将来所要开发出来的系统看以是个什么样子, 它的性能到底符不符合用户的要求, 如果不符合, 我们可以在早期就规避这种风险。
往往失败的系统都不会进行全面的系统分析工作, 因为大部分人会认为我们这样做会浪费系统的开发时间, 我想这种想法是错误的, 风险, 我们是可以规避的, 为什么非要等到我们开发到后期, 或者是把系统提交给用户后, 客户以系统功能不完全, 或者是性能问题的原因, 打发回来重做。
4. 总结
该项目的成功建设为广电行业进行数字化网络化信息化提供了宝贵的实验数据, 具有典型的示范作用, 同时也为广州市电视台带来了显著的经济效益, 并取得了良好的社会效益。同时, 项目的成功建设和实施, 为广播电视行业数字化、网络化和信息化提供了一个成功的示范案例, 为全国各级电视台建立了样板工程, 成为各地电视台进行数字化改造、流程再造和网络化建设的一个标杆, 有力地推动了我国广播电视领域进行数字化、网络化、信息化改造和建设的进程。
参考文献
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