阿米巴经营模式总结（精选10篇）
经营模式基本条件
实现阿米巴模式的第一个条件
第一个条件是企业内部的信任关系。作为经营者，要相信员工的能力，有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。同样作为员工，必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念，只有这样才能实现全员参与式的经营。无论是经营者还是员工，必须把经营建立在互相信任的基础之上，这也是实现阿米巴经营的最基本的条件。如果缺乏这一条件，就无法把一些重要的经营信息公布给员工。在一种总担心企业信息遭到泄露的疑神疑鬼的状态下，是无法实现全员参与式经营的。员工不是单纯用来利用的工具，而是经营共同体中的一员，领导人必须要有这样的姿态。正是基于这一点，京瓷的阿米巴经营并没有把阿米巴的业绩和员工的金钱报酬挂钩。
实现阿米巴模式的第二个条件
阿米巴经营成立的第二个条件是数据的严谨。如果做不到这一点，阿米巴经营就无法真正发挥作用。保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度。经营者只有踏踏实实认认真真进行经营，才能实现阿米巴经营。各阿米巴对待数字必须要有严谨、追究到底的精神。有了这种严谨和追究，才能发挥员工智慧，实现阿米巴经营。当然如果只对员工提这样的要求，那阿米巴经营是长久不了的。全员参与式经营，并不是把经营扔给现场不管。阿米巴经营对经营者来说是一种非常“辛苦”的制度，不适合想借此偷懒的经营者。
实现阿米巴模式的第三个条件
阿米巴经营成立的第三个条件是及时把数字反馈给现场。阿米巴经营是一种让现场员工根据数字作出判断、采取措施的制度。因此，必须及时把数字反馈给现场。如果等到一切无法挽回的时候，再把数字反馈给现场并追究现场的责任，会严重打击现场的积极性。因此，必须建立一种能够及时把数字反馈给现场的体制。
实现阿米巴模式的第四个条件
第四个条件是时常检查阿米巴的编成是否符合工作特性（尤其是工作流程）。现代企业经营越来越重视灵活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问题。因此如果发现有比现在更利于发挥阿米巴潜力的编成办法，要毫不迟疑地进行分裂或合并。而且这项工作要由熟知现场的阿米巴领导人来做。为了保证阿米巴经营的正常运行，必须如此反复检测阿米巴状态，根据需要灵活改变阿米巴的编成。
实现阿米巴模式的第五个条件
“阿米巴”( Amoeba) 在拉丁语中是单个原生体的意思,属原生动物变形虫科,也叫“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化,不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。所谓的阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心,让其自行制定各自的计划,并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法,让第一线的每一位员工都能成为主角,主动参与经营,进而实现全员参与经营。以阿米巴经营为代表的经营方式,是全世界最先进的经营管理技术。在阿米巴经营方式下,企业组织可以随着外部环境变化而不断“变形”,调整到最佳状态,即能适应市场变化的灵活组织。稻盛和夫利用阿米巴经营使日本航空公司在2010—2011年间成功由亏损退市到重获新生,甚至再度上市。
稻盛和夫曾说过这样一句话: “我在进行一次公开的实验,凭我的经营哲学来挽救这家企业 ( 日本航空公司) ,我失败了,你就不要学; 我成功了,那你们都可以来学。”( 朱丽,2014) 。稻盛和夫将阿米巴经营以及他的经营哲学推行于精密陶瓷行业、电信通讯行业以及航空业,可见阿米巴经营具有普适的可实践性特性,值得其他国家企业借鉴。
一、文献综述
整体由部分组成,部分在合理配置之下能够使得整体发挥出更好功效。松下幸之助创立了事业部制的SUB量化分权,而王永庆建立起利润中心的Min - SUB量化分权,在阿米巴经营模式下,企业被分为一个个非常小的阿米巴小集体,并且通过Cell - SUB量化分权,使得基层员工参与决策,从而每个阿米巴小集体的成功集合成整个企业的成功( 田和喜,2013) 。
阿米巴经营将企业分成若干个独立核算的阿米巴小集体,在实际的运营过程中,把每一个组织当作一个独立核算的利润中心。每一个阿米巴小集体,就好比一家在市场竞争中的小企业,这样可以充分发挥阿米巴小集体的活力。而且阿米巴经营以“单位时间核算”经营指标为基础,追求单位时间附加值最大化。阿米巴经营的目的在于最大限度地调动员工的积极性和释放员工的创造能力,将公司的整体规模优势与小组织的灵活优势相结合( 支博,2014) 。企业实行阿米巴经营可以在企业内部确立与市场直接挂钩的分部门核算制度,并且可以培养出具有经营者意识的人才,实现以经营哲学为基础的全员参与的经营( 稻盛和夫,2011) 。
阿米巴经营具有与企业经营密不可分的特点,所以这个经营模式更多用于实践。而且从现有的中文文献来看,赵雪斌( 2011) 、王付春、任杰( 2014) 、陈海澜( 2013) 、张凤冉( 2013) 等学者从企业经营实践的角度探讨了阿米巴经营; 胡关子 ( 2011) 、李庆利 ( 2010) 、秦山、张赢( 2011) 、苏岩( 2014) 等从企业的成本理念方面探讨阿米巴经营,刘方龙、吴能全( 2014) 从虚拟产权的角度以及耿德科( 2007) 从制度经济学角度剖析了阿米巴经营。但是这些学者基本都是从企业运营方面入手分析的,没有涉及对人性假设方面的探讨,阿米巴经营中需要企业经营哲学的引导,并且还需要懂得运用阿米巴经营的企业领袖。
本文从底层员工和高层管理人员两个角度,以及人性假设、领导艺术、经营哲学三个方面分析探讨阿米巴经营在新疆企业的适应性问题。
二、新疆企业阿米巴经营中存在的问题
在阿米巴经营理念中,稻盛和夫的“敬天爱人”的经营哲学非常重要,无论是最早创立的京瓷株式会社,还是后来的KDDI乃至近年的日本航空公司,都是在稻盛和夫经营哲学影响下推行阿米巴经营的。所以在一定程度上,企业文化或者企业经营哲学是阿米巴经营能够成功推行的关键影响因素。因此,阿米巴经营成功的要素有三个: 一是全员的积极参与; 二是企业管理者的领导才能; 三是企业的经营管理哲学。与之对应的就是对企业员工的人性的假设、领导艺术和企业经营哲学。
稻盛和夫创立的阿米巴经营模式受到了许多新疆企业家的追捧,但大多数企业家只看到稻盛和夫的阿米巴经营成功的一面,而没有考虑该模式的适应性( 吴影,2013) 。调查中得知新疆很多企业在推行阿米巴经营时,存在以下三个问题:
( 一) 对于员工的人性假设定位为 X 人( 自我表现) ,不利于阿米巴经营的推行
新疆许多企业利用阿米巴经营取得成功,使其他企业也纷纷效仿推行阿米巴经营,但有些企业运用的效果并不理想,这里面有着对于人性假设定位错误的原因。
随着我国对外开放程度的不断扩大和经济体制改革的不断深化,企业的经营理念也随之改变。目前80后、90后成为企业基层员工的主体,他们接受的是比较开放的教育,有着和老一辈企业员工完全不同的思维方式和性格表现。求学、房子、婚姻各个方面的因素影响着新一代员工的思维和行为。正是有着这样的影响,企业员工给自身的人性假设定位更加倾向于自我价值实现,即Y人。
然而从企业领导者或者职业经理人角度来看,许多企业仍旧把员工的人性假设定位为X人,通过实行“压力式管理”来经营企业。比如,有的企业对员工犯错误采取零容忍态度,通常采用罚款的形式来表达对员工的惩戒; 以及通过各种措施,督促员工完成任务,让企业员工时刻处于压力之下。这种压力式管理会让企业的员工失去工作的积极性与热情,从而产生“为挣钱才工作”的想法,如果企业满足不了员工的心理目标,员工就会选择跳槽。
企业领导者对人性假设的不同设定,员工期望的管理方式和实际的企业管理方式的冲突,使得员工消极对待阿米巴经营在企业的推行,从而无法达到预期效果。企业高层管理人员对员工的人性假设定位错误,不利于阿米巴经营在企业的推行。
( 二) 企业管理者缺乏领导艺术
阿米巴经营在企业推广实践时,从普通员工的角度来看,对新的制度、理念通常会持有一种怀疑的态度,怀疑这种新的企业管理方法的成效。另外就是企业员工不愿做出改变而形成的阻力,即企业惰性( 杨国瑞,张本飞,2010) 。员工适应了原有的管理体制,对于阿米巴经营的小集体市场机制,部分员工有可能因为原有的利益链条被打破而反对阿米巴经营的推广。此时,高层管理者的领导艺术可在一定程度上消除这种阻碍。
从企业领导者的角度来看,阿米巴经营是一种非常好的经营模式,尤其是看到成功案例的企业领导者,非常愿意在自己的企业里推行这种管理模式。阿米巴经营方式有其自身的优点,可以在企业运行过程中及时发现不足之处,并及时予以修正,还可以使底层员工充分参与基层决策,提高员工内生的积极性,让决策更加合理化。但也会由于企业领导者经营理念上的失误导致在阿米巴推行过程中问题百出。主要体现为企业惰性的阻挠,即员工为了既得利益,不全力配合,使阿米巴经营在推行的过程中受到阻碍。
( 三) 企业文化与阿米巴经营哲学的冲突
经营哲学体现为企业文化,企业文化也越来越受到企业的重视。企业文化不但是企业人的精神支柱,而且是企业的使命和行动指南。特别是在新员工入职时,对其进行企业文化的培训必不可少。
然而有些企业文化可能与新时代员工的观念不相适应,如新疆有的企业特别强调能吃苦、耐劳,能奉献、攻关,虽然对于60后、70后这些从艰苦年代生活过来的员工很适宜,但对于处于青春叛逆期寻求自我实现的80后、90后员工来说,这样的企业文化会让他们感到过时。有着各种社会压力的新生代普通员工进入企业,为的是寻求一个更好的发展机会,如果在企业里得不到预期的收益,他们很有可能选择跳槽。
新疆地广人稀,相对偏远,企业需要吃苦、耐劳、具有奉献精神的员工,但阿米巴经营的精髓是重视人。“敬天爱人”思想就是重视人,重视人的存在以及人的发展。目前新疆企业很难达到这样的境界,企业文化与阿米巴经营哲学的冲突也使得阿米巴经营在新疆企业中推行艰难。
三、对策建议
阿米巴经营既然能在日本不同行业( 京瓷株式会社为陶瓷制造业; KDDI为移动通讯业; 日本航空公司为航空运输业) 以及不同时期( 京瓷株式会社成立于1959年,60年代运用阿米巴经营取得成功; KDDI成立于1984年,应用阿米巴经营取得成功; 日本航空公司2010—2012年应用阿米巴经营,由亏损退市到重新成功上市) 取得成功,可见阿米巴经营并不是可望而不可及的经营模式,而是具有普遍适应性的经营模式。从底层员工和高层管理者角度分析推行阿米巴经营的对策。
( 一) 人性假设方面
企业管理者应针对每代员工的特质,进行人性假设的设定,有针对性地调动员工的积极性。关注员工的个性发展,对于不需要严格按流程工作的员工给予相应的自由度,以及改变僵化的激励机制。对于需要按照流程工作的员工给予关怀。通过正确的人性假设,让员工发挥积极性和主动性,使阿米巴经营得以顺利推广。
( 二) 领导者艺术方面
近年来,新疆乃至全国出现了许多发展历史相对较短但又非常成功的企业。这些企业无一例外都是在某个具有高超领导艺术或者某些具有领导艺术的高管带领之下取得成功,可见领导者艺术的重要性。新疆企业家以及职业经理人可通过自我学习提高领导艺术,形成自上而下的影响力,并用于推行阿米巴经营的实践中。
( 三) 经营哲学方面
与阿米巴经营相适应的企业经营哲学是“敬天爱人”,新疆企业在推行阿米巴经营的过程中,应从高层管理人员开始,自上而下树立起“敬天爱人”的思想理念,以更好地推动企业的阿米巴经营。
参考文献
[1]朱丽.阿米巴经营,你学不会?[J]中外管理,2014(3):94-95.
[2]支博.阿米巴经营模式的解读与探析[J].中国管理信息化,2014(4):10-11.
[3]稻盛和夫.阿米巴经营之道[J].现代国企研究,2011(11):42-47.
[4]田和喜.阿米巴经营实践指南[M].经济管理出版社,2013.
[5]吴影.阿米巴不是什么[M].东方出版社,2013.
[6]周三多,陈传明.管理学[M].高等教育出版社,2009.
[7]梁志俊.在经济大潮中确立能人效应观念[J].经济问题,1992(12):16-18.
为在全公司实践“追求销售额最大化和经费最小化”原则,我把组织结构进行了细分,并使其独立成为一个核算单位,即“阿米巴”。然后在每个阿米巴安排负责人进行领导,并下放经营权。阿米巴领导在得到上司认可后,负责全面经营,包括制定经营计划、业绩管理、劳务管理、资材订货等。
虽然阿米巴是个小组织,但开展经营必须要进行收支计算,需要掌握最低限度的会计知识。但是,要让所有的阿米巴领导都具备这方面知识,这在当时的京瓷公司不现实。因此,必须形成要让没有特殊专业知识的人也能够明白阿米巴核算的机制,这时就想到了“单位时间核算表”。
单位时间核算表不仅包括了各阿米巴的收支情况,而且还计算出该差额的附加价值,该附加价值除以总的劳动时间得出每小时的附加价值。如此一来,可以一目了然地了解自己所属的阿米巴每小时产出多少附加价值。另外,通过对单位时间核算表的目标与业绩进行比较,阿米巴领导可以实时地掌握事先制定的销售目标、生产目标、经费支出目标等的实际进展情况,随时采取必要的措施。
由于有了这样一套经营管理体系,即使市场价格出现暴跌,该现象也能够立即反映在阿米巴之间的购销价格上,各阿米巴能够马上采取降低经费支出等措施加以应对。换而言之,市场的动态不仅能够直接传递到公司内部的各个角落,而且公司整体能够及时地应对市场的变化。
公司内部购销甚至能在质量管理上发挥巨大作用。由于是购销,作为买方的阿米巴如果认为质量不能满足要求是不会进行公司内部采购的,因此不能达到各道工序规定质量的半成品是不会流入后道工序的。也就是说,每项公司内部采购活动都成了“质量关卡”,产品质量得到了检验。因此,各道工序的阿米巴都严格地按照质量标准制造产品。
京瓷的单元作业——“阿米巴”这个名称源自于一位员工的话,他把京瓷的小集体组织比作自由自在地重复进行细胞分裂的“阿米巴”。阿米巴作为一个核算单位,是一个拥有明确的志向和目标、持续自主成长的独立组织。
如何划分阿米巴
在此最先加以说明的要点可以说事关阿米巴经营的成功与否,也就是如何划分复杂的公司组织。组织的划分必须准确地把握事业的实际情况,并以此为依据进行划分。为此,我认为必须具备三个条件。
第一个条件是为了划分后的阿米巴能够成为独立核算组织,需要“有明确的收入,同时能够计算出为获取这些收入而所需的支出”。为了采取独立核算制,必须要能够计算收支,为此必须准确地掌握独立组织的收入和支出情况。
第二个条件是“最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位”。正因为阿米巴是作为一项独立业务而成立的,所以其领导才有可能钻研创新,萌生出工作的价值。所以阿米巴必须是独立完成业务的单位。
就这一点,我想举陶瓷生产部门的例子进行说明。在京瓷的生产部门中最先被划分成阿米巴的是原料部门,这是生产工序中最早的一道工序,起着调配原料的作用。在准备把原料工序作为一个阿米巴独立出来的时候,从“独立完成业务的单位”这一条件考虑,我担心是否会将组织结构过于细化。
这是我偶然注意到在当时有厂家向京瓷这样的陶瓷生产商销售已经调配的原料。既然有把原料调配当作专营业务的公司,那么京瓷完全可以把原料的低价采购、调配,并销售给下道工序的成型部门当作一项独立的业务。于是我下决心把原料部门划分出来作为一个阿米巴。
第三个条件是“能够贯彻公司整体的目标和方针”。即使能够明确计算收支状况、是一个能够独立完成业务的单位,但是如果妨碍公司方针的实施,就不能把它独立成一个阿米巴,其理由是如果将组织细分成阿米巴后,公司内部的协调机制被分割得支离破碎,那就无法完成公司的使命。
让我举例说明。像本公司这样按定单生产的企业的销售部门,可以把日益庞大的组织细分成负责走访客户获取定单的接单部门、负责管理运作产品交货期的交货期管理部门、负责开出账单回收货款的货款回收部门等等独立核算的部门。假设整个销售部门拿到了销售额10%的佣金作为手续费收入,那么可以分配给接单部门5%、交货期管理部门3%、货款回收部门2%,各自进行独立核算。
但是,这样一来作为销售就无法为顾客提供一贯式的服务。比如与A公司、B公司、C公司等大客户进行交易时,销售部门是否只要获得定单就万事大吉了呢?其实不然。还有交货期管理、交货、应对质量投诉、回收货款等等。这些职能如果让其他的销售阿米巴来承担的话,京瓷就不可能为客户提供一贯式的服务,这也就违背了“客户至上”的公司方针,所以不可以随意地划分销售组织。
只有满足了以上三个条件,才能让一个阿米巴真正独立。“如何建立阿米巴组织是阿米巴经营的开始,也是阿米巴经营的完成”这句话并不过分。阿米巴的组织建设是阿米巴经营的要点。
把组织进行划分,一旦建立了阿米巴之后是否就大功告成了呢,绝非如此。阿米巴经营的特点是对于经济状况、市场、技术动向、竞争对手等的急剧变化,能够灵活地调整阿米巴组织,迅即做出应对。企业身处的环境时刻都在发生变化,必须根据市场变化和竞争对手的动态,建立符合当时情况的最优化组织。经营者和领导必须时刻检查本公司的方针和现在的组织是否适应现在事业所处的环境。
前不久,京瓷某事业部的制造部门,接受订单的情况极不稳定,产值出现大幅波动,该部门没能做到与之相对应的经费及时间的削减,最终陷入亏损。
这时,事业部长发现了没有把核算单位进行充分细分的问题,并对组织进行了进一步的划分。结果,核算内容的明细得以明确,从而准确地把握了改善核算状况的课题。
于是,全体阿米巴成员群策群力,逐一解决了这些课题。现在,该制造部门的利润率已远远超过了其他事业部。
曾在该阿米巴工作的一位年轻妇女在回忆当时情况时说,“从陷入亏损到重振旗鼓,确实经历了不少的艰辛,但大家都互相鼓励,全力推进改善工程。正是由于汇集了全体成员的智慧,而且周围人都相互配合,才使目标得以完成。而支撑这种合作关系的正是相互信赖的人际关系”。她的这番话,就好似一位经营者在振振有辞。从中也可以看出,对核算单位的细分,不仅能够掌握组织核算状况的所有细节,同时还能提高组织成员的经营者意识。
就像这个例子那样,对已有的阿米巴进行细分,或反过来把划分过细的重新整合成一个阿米巴,需要不断地进行调整。时刻将阿米巴组织调整到最佳状态非常重要。“如何建立阿米巴组织是阿米巴经营的开始,也是阿米巴经营的完成”,这句话的含义就在于此。关键是要以上述三个条件为基础,考虑组织结构是否适应各时期的事业。
如何在阿米巴之间定价
在制造业,如果按照各道工序建立阿米巴组织,那么就可以在阿米巴之间形成半成品的购销关系,这时当然就需要有一个售价,所以必须设定阿米巴之间的售价。各阿米巴都希望尽可能地提高自身的核算,所以如何设定售价对于阿米巴领导来说是一项非常重要的工作。
设定各道工序之间的售价,必须首先从销售给客户的最终售价进行倒推计算。比如,某项陶瓷产品要经过原料部门、成型部门、烧结部门和加工部门等工序,阿米巴之间的售价应该以定单金额为标准,从最终工序的加工部门到烧结部门、成型部门、原料部门进行依次分配。但是,由于判断各道工序之间买卖价格的客观标准只有定单价格,所以在价格设定时需要十分注意。
那么如何来决定阿米巴之间的售价呢?首先,原则是从最终售价倒推来决定各道工序的价格,如果某项产品的售价决定之后,那么就根据生产该产品所需各道工序的“单位时间附加值”决定阿米巴之间的售价。该产品卖给客户的价格定下来之后,就从最终的加工部门到烧结部门、成型部门、再到原料部门,倒过来依次决定各阿米巴之间的购销价格。
这时候,某个部门由于设置了较高的售价而有充裕的盈利核算,反之,另一部门由于售价低廉,无论怎样努力也无法实现收支核算平衡,因此会造成阿米巴之间的不公平现象,容易引起矛盾。为防止这种现象的发生,在决定价格时,最终做出判断的经营高层必须制定任何一方都能信服的公平价格。判断阿米巴之间售价的人,必须充分考虑哪个部门发生多少经费支出、需要多少劳力、产品有多大技术难度、与同类产品市场价格的比较等等因素,最终做出公平的定价。也就是说,判断阿米巴之间售价的人必须时刻公正、公平,而且具有能说服众人的见识。
另外,为做出公平的判断,决定价格的经营高层还必须具备关于劳动价值的社会性常识。社会性常识是关于劳动价值的常识,比如销售电子设备需要有百分之几的毛利、从事这一工作的临时工和计时工的每小时工资是多少、如果外包需要多少工钱等等,平常就学习并熟悉这些内容非常重要。
用以下的例子来认识为什么需要这些知识。假设本公司生产高附加值的高科技产品,在生产工序中大多是技术含量高的工序,但其中有一道以简单作业为主的工序,是由阿米巴A负责。公司内部购销的定价是根据原则按照生产该产品各道工序的阿米巴的相同“单位时间附加值”决定的,由于原本就是高附加值产品,所以所有工序都是按照高的“单位时间附加值”进行定价的。
于是,单纯作业较多的阿米巴A也按照高的“单位时间附加值”进行定价,因此与外包费用相比,阿米巴A应得的份额就高出许多。如果阿米巴A的工作是一般市场行情的数倍,那么即使不努力也稳有赚头。而其他工序的阿米巴B由于需要高技术能力,而且还要不断地进行设备投资,要增加各种费用,所以应该按照更高的附加价值进行分配。在这种情况下,为使阿米巴A不贪图暴利,具有社会常识的经营高层应该将阿米巴A的售价调整到符合市场行情的范围。
这种阿米巴之间的定价,应该由熟悉各阿米巴工作的经营高层,以社会常识为依据准确地评价阿米巴所需的经费支出和劳动力,并公平地决定相应的售价。
何以公平裁决各阿米巴
即便经营高层按照社会常识公平地设定阿米巴之间的售价,但还是有阿米巴之间的利害关系相互对立,从而引发冲突的情况发生。
假设有一种在阿米巴之间已经公平地设定好售价的产品,但是两个月后由于与同行其他公司的竞争而将该产品的价格下调10%。这时候最简单的就是统一将阿米巴之间的售价下调10%,但由于阿米巴是自主开展独立的经营,各阿米巴的情况各不相同。有的阿米巴就会说,“即使按照现在的售价已经是非常艰难了,还要再下调10%的话,核算将进一步恶化,也就没有了生产的意义,这份定单我们不要了”。这样一来,要统一下调10%的售价就变得非常困难。
阿米巴领导对于本部门的经营承担着责任,所以不会轻易接受由于调整阿米巴之间的售价而使核算恶化的降价,他们为了尽量地减少由于降价而带来的额外负担,会相互坚持各自的立场,因而出现口角。
阿米巴经营要求各阿米巴领导为了本部门成员的利益而改进核算,为了创出尽可能多的利润,肯定容易出现利己主义的倾向。但是为了追求自身阿米巴的最大利润,而无视对方的立场,那么公司内部的人际关系就会变得僵硬紧张。
另外,销售和生产部门之间也有可能产生同样的对立。厂家在生产与销售部门之间进行交易时大多会采取“卖断·买断”的方式,销售从生产部门买断产品,承担向客户推销的所有责任。这时,销售会尽可能地以低价从生产部门进货,并以尽可能高的价格卖给客户,以此从中获利,如同独立的贸易商社一般凭借自身的智慧进行交易。
但是,如果在类似京瓷一样的厂家直销中也采取“卖断·买断”方式的话,销售部门就会以尽可能低的价格购买,而生产部门就会以尽可能高的价格出售,从而形成销售与生产部门之间的对立,损害公司整体的利益。如果生产和销售,其中利己主义思想更强的一方得利,那么就会加剧两者之间的对立,并有可能使整个公司陷入瘫痪。
为防止这种情况的发生,防止销售与生产部门的对立,所以采取了佣金制的方式,即销售部门如果提高了销售额,则可以自动获取销售额的10%作为手续费收入。采用这一销售方式,销售就无法凭自身的小聪明获利,相反只要提高销售额,则可以自动地获取一定比率的手续费。
但是,如果采取这种方式,无论产品的售价下降多大幅度,销售都可以从销售额中获取一定比率的手续费,所以销售就会轻易地接受客户的降价要求。但是对于生产部门来说这却是一个严重的问题,要下降几成的成本非常困难,甚至会出现亏损。即便如此销售还是轻易地接受客户的降价要求,因此在生产与销售部门之间经常出现口角。好不容易通过佣金制设定了销售的收益,但还是无法阻止销售与生产部门之间的对立。
各阿米巴如果不靠自负盈亏、维护自身利益的利己主义是无法生存的,另一方面,从公司整体的观点来看,追求总体利益的最大化是原本的使命。当个人利益与整体利益出现对立时,纠纷就会不断。要克服这种纠纷,必须要具备作为一个个体在维护本部门的同时,能够超越立场的差异,在更高层面上考虑、判断事物的经营哲学。
这里所说的哲学,就是我平时所说的把“作为人,何谓正确”作为判断基准的经营哲学。把这一普遍的经营哲学作为公司经营的主心骨,阿米巴就会努力消除利己主义之间的冲突,协调个体利益和整体利益之间的关系。阿米巴经营就是以哲学为基础,通过正确地解决部门之间的利害对立,从而同时追求个体与整体的利益。也就是说,只有以哲学为基础,阿米巴经营才能克服利害双方的对立,正常地发挥其职能。
凡是领导,大多是属于坚持己见、有魄力的类型。另外,我也说了必须要坚持己见,甚至必须要时有能够与人争执的激情。但是,当公司内部出现利害对立、开始争执时,顽固且态度强硬的领导如果为了自身利益的最大化而践踏对方的立场,那么就无法维护公司整体的利益和道德标准。
2016年5月3日至5月6日上午，我有幸参加了公司在广州组织为期2天2夜的阿米巴模式研习营。此次培训是由国内权威老师田和喜田老师培训过后大家在此次培训中都受益良多，在参训人员中掀起一股学习的热潮。现将我个人在培训中的一些心得体会，总结一二，与大家分享讨论。
一、什么是阿米巴模式。阿米巴模式是日本企业家稻盛和夫先生提出的，是将领导力培养、现场管理和企业文化三大企业管理中的难题集中予以解决的经营模式。其具体做法是将整个公司划分成多个被称为“阿米巴”的小型组织，每个小型组织都作为独立的利润中心或成本中心或费用中心进行经营，引入市场竞争机制、追求销售收入最大化费用最小化、培养具有经营者意识的人才、实现全体员工共同参与的经营理念运用到企业管理体制中并进行独立核算、独立经营的管理模式。
二、阿米巴管理模式目的：
（一）、确立与市场挂钩的企业核算模式，引入市场竞争机制。需要每个阿米巴的经营者对成本进行实时的管控，判断处于何种经营状况、并制定何种经营措施和方案。
（二）、阿米巴作为公司核算管理的最小单元，是拥有独立核算、独立经营，追求销售收入最大化费用最小化的经营组织。
（三）、培养具有经营者意识的人才。公司将组织内部划分为若干小单位，单位的经营者也就是阿米巴会萌生经营者的责任感，虽然没有特别高的管理能力和专业知识，也能合理运作本部门，努力提高业绩，承担经营责任。
（四）、实现全体员工共同参与的经营模式，使员工在工作中感受到人生意义和成就感。
2017年7月30号，管理层就《阿米巴经营》这本书的的基础邀请了行内有名的专业人士田和喜田老师进行开讲，课程围绕阿米巴经营模式在广州召开。开会期间，田老师准备了稻盛哲学和阿米巴经营的相关书籍、资料人手一份。
田和喜田老师希望参加培训课程的职场人士，每天下班前后的一个小时，安排成“经营哲学讲座”学习分享时间。
稻盛哲学的根基源自中国传统文化，的确非常符合中国员工的口味。
参与培训的员工的积极性都很高，学习过后，还会做交流与分享，进行热烈的讨论，有人甚至把书中的重点理论倒背如流。
在课程上，田老师提到，在理解了“敬天爱人”、“利他之心”，每天都在分享自己所做的努力，为什么企业状况还是如此窘迫呢?因为我们呈现了阿米巴经营的误区之一——饿着肚子谈哲学共有。饿着肚子，即企业无法满足员工的物质需求，如工资水平比同行业低，员工觉得自己的投入与回报不成比例等。
造成这种情况的原因是多方面的，可能是经营者的吝啬，可能是企业确实效益不佳，但结果只有一个：员工不满。毕竟员工为企业工作不是义务劳动，理所应当获取应得的薪酬。哲学，是抽象的理念，属于精神层面。哲学共有，是将抽象的理念让人们理解、认同，进而运用到工作中去，让思想真正影响行为。饿着肚子谈哲学共有，就是在员工物质生活得不到改善的情况下，一味地从精神上灌输哲学理论。
一、哲学贯彻以物质提升为基础才持久，物质和精神到底是怎样的关系呢?当我们把物质看做金钱、生活资料时，物质与精神是相辅相成的。物质生活是精神生活的铺垫，精神生活是物质生活的升华，没有人可以把这两种生活分离开来。任何一个伟大的哲学家也不可能只拥有完全的精神生活或是单纯的物质生活。没有精神的支持，物质生活就是枯燥的;没有物质的支持，精神生活也没有存在基础。
二、空洞的理念对企业经营毫无价值稻盛和夫创办的企业在日本不是最大、最赚钱的，员工的工资水平在日本也并不是最高的，但他们的员工仍然为企业全心全意的服务。其实物质上的满足并非经济利益的最大化，而是让员工能够感受到自己的努力是有回报的，正是因为始终怀着“利他之心”去努力工作，才使自己获得生活的富足。而生活富足会更坚定员工对企业经营理念的信任，深信不疑“这样做人、这样工作”是对的，并继续为企业创造更多价值。循环往复，形成良性发展。这也就是稻盛和夫一直所追求的“让全体员工获得物质和精神双方面的幸福”。
哲学不是“谈”出来的。我们经常看到这样的现象，一些企业想要形成自己的企业文化，领导们聚在一起一商量，弄出一个理念，比如“自由、平等、博爱”，但是理念提出之后企业情况一切照旧：员工并不自由，层级观念依然很鲜明，同事之间勾心斗角。这个时候的“自由、平等、博爱”仅仅成了一句口号，毫无实际意义。只有当企业采取具体措施改善这种状况，让员工真正感受到“自由、平等、博爱”的企业氛围，员工才会变被动为主动，由被动地执行任务，到主动地思考企业文化的意义并探究完善的方法。同理，当员工通过贯彻经营哲学后看到成果，看到企业的改变，看到高层的改变，看到自己也能够从中得到物质和精神的收获之后，才会自愿把这些理念植入自己的价值观，并体现在日常的点点滴滴行动中。
阿米巴经营的诞生，它的影响力显而易见。它是由稻盛和夫先生创建并不断实践总结得出的成效显著的一种经营模式。
在稻盛和夫的严重无论是做生产、经营亦或是施行阿米巴经营的前提是要站在哲学的高度上，既他所说的“如何正确做人”，他的企业就是在他主张的为全社会造福的初衷下而成功的。“阿米巴“经营模式也是在所有阿米巴抛弃利己主义为整个企业着想的立场下顺利进行的。
阿米巴经营的目的是：
一、确立与市场挂钩的部门核算制度；
二、培养具有经营者意识的人才；
三、实现全体员工共同参与经营。它需要所有阿米巴个体相互尊重、相互信任、相互支持、相互帮助以发挥公司整体的力量。
阿米巴的构成要满足：
1、有明确的收入，同时支出可计算的独立核算个体；
2、独立完成业务，并有通过钻研创新而改进业务状况的条件；
3、能够贯彻公司整体的目标与方针。满足以上条件的单位才能成为一个阿米巴。当然随着企业生产单位的扩大，产品种类的增多，销售区域的拓宽，阿米巴需要随时进行调整。
随着经济的不断发展,我国企业管理模式依旧落后,管理效率低下,缺少企业核心竞争力。在如此严峻的竞争形势下,为了公司的核心竞争力进一步加强,行业地位稳固,必然要进行一系列的改革。
2 阿米巴经营在T公司的应用
T公司成立于1997年1月23日,主要经营面包、月饼、粽子三大类数十种产品,是一家致力于烘焙食品生产、加工、销售的综合性公司。在经营管理过程中,T公司存在以下几个问题。
2.1 组织扁平化但职能发挥不够
公司的组织结构虽然扁平化,但职责分工较多交叉,办事效率较低,没有真正起到高效、合作地提升公司业绩。
2.2 制度不完善
公司并没有对多样产品进行单独记账、盈利能力和费用支出分析等,这也导致公司并不清楚到底哪个产品的利润更高,哪里的费用可以控制到更低的水平。并且没有一个对员工有效的激励体系,不能充分调动员工的积极性,使得员工产生消极的工作态度。
2.3 人才不足且无参与管理意识
中国企业往往一线生产员工的文化水平低,真正的对企业长期健康发展有用的人才少。公司没有合理的培养人才机制,人才引进方式不多且对人才的要求不明确,员工参与经营管理的意识不强。很多员工没接触过先进的管理模式,真正有管理理念和经营意识的人极少,公司的经营接班人严重不足,短时间内无法找出一个能够担起重任的负责人。在充分了解了T公司的概况后,阿米巴经营开始在公司内部逐步实施。
2.3.1 诊断调研
通过调研和访谈等方式与公司的管理层进行沟通,阅读大量公司资料及市场资料,收集到相应的信息,充分了解公司发展历程、现状及存在的问题。
2.3.2 组建阿米巴项目组织及计划
做好阿米巴实施的事前准备工作,成立阿米巴项目推进委员会,制订阿米巴项目实施的计划和工作纲要,明确各个成员的责任,为项目的顺利实施奠定基础。
2.3.3 阿米巴组织划分
根据T公司的组织结构特点,首先按照行政职能这一维度划分阿米巴,并遵循“全盘规划、逐步实施”的原则,对可以进行阿米巴单元划分的部门先进行划分,对目前不具备阿米巴单元特点的组织进行规划。
(1)公司具备阿米巴组织特征的组织:销售系统和生产系统。
(2)不具备成巴条件的组织有:人力资源部、财务部、研发部、采购部、物流部等。
(3)根据可成巴的组织层次和人力资源特征,共划分出68个阿米巴组织。
2.3.4 阿米巴费用划分
(1)梳理财务科目。阿米巴经营需要对其进行重新的组合科目,一般分成二大类:日常费用和分摊费用。
(2)建立费用分摊规则。费用分摊规则是将各应分摊费用摊派到各阿米巴组织的原则。T公司各阿米巴组织进行费用分摊的维度包括:销售额、人员编制、产能、资源占比等。费用分摊规则中应遵循:“谁受益,谁承担”的原则,客观公正地将各项费用计入各阿米巴组织。
2.3.5 阿米巴交易定价
定价即经营,定价系统是阿米巴会计中的核心。参考市场价格、成品率等各种因素,模拟每一种产品的核算,最后才能制定出符合市场需求的价格。
2.3.6 阿米巴运营实施
(1)阿米巴资源划分。对各阿米巴组织的场地、设备、人员等进行确定和划分。
(2)阿米巴组织职能。
(3)阿米巴负责人。
(4)阿米巴运营改善。阿米巴系统运营的目的在于改善,因此对各个阿米巴数据的校对,对阿米巴改善的方向、方法、工具等进行指导和培训,使阿米巴系统发挥真正的作用。
(5)阿米巴激励。
3 T公司运用阿米巴经营的经验与教训
中国有句老话,叫“知易行难”,无数中国企业在独自推行阿米巴经营时遇到了重重困境。首先,企业员工素质低。中国企业很多员工都没有经营管理方面的相关知识,对于外界经营环境的变化不敏感,员工都在进行机械化的工作。员工在工作方面的懈怠、纪律方面的松散是企业管理过程中经常出现的问题,加上大多数企业并没有有效的员工激励措施,使得员工缺乏积极性,更无法谈及创造性。其次,阿米巴经营可能会导致恶性竞争。阿米巴经营以单位时间核算制度为基础,达到“销售最大化,费用最小化”这一目标,就决定了各个阿米巴单元很容易出现只以本阿米巴的成绩为主,而对其他阿米巴的情况漠不关心甚至导致恶性竞争。如果是需要各个经营环节相互配合的时候,阿米巴的存在有时是会起到相反的作用的。因此我国企业在应用阿米巴经营模式过程中,应注意以下几点:
(1)建立有效的市场信息传递体系。企业经营是以市场为核心目标的一种经营性活动,在经营过程当中,及时积极地关注外部市场环境,定价决定经营、建立以市场信息为导向的内部结构,让每一个员工都能真切地感受到市场竞争压力,根据市场的变化,时刻调整组织结构,在树立成本控制目标的基础上,实现“销售最大化,费用最小化”。
(2)企业在推动阿米巴经营之前,必须要在中高层达成对阿米巴经营的正确理解和一致认识,包括阿米巴经营的本质、公司组织构造、阿米巴实施切入点、实施前准备、实施原则、实施步骤、可能出现的问题及解决方法、系统量化工具等内容。领导者团结每一个部门、每一个项目组、每一个员工,避免恶性竞争的出现,形成互相理解、互相关爱的企业文化,促进企业快速发展。
(3)要与员工进行充分的交流,让员工对企业的经营和业务拓展活动产生兴趣,保证个人利益与公司利益的一致性。充分利用自身条件,结合经营生产的要求,落实员工培训计划,提高员工的技能,充分发挥人才的优势,扬长避短。
4 结论
阿米巴模式引进中国,还需要结合本土企业实际情况来实施,如果麻木进行生搬硬套,只会适得其反,不利于企业长期发展。所以,企业应结合自身情况,加强领导层对于经营模式改革的支持,培育企业文化,树立企业和谐氛围,构建培养人才的经营机制,树立全员参与管理的思维方式,塑造一个没有赘肉的、筋肉结实的企业。
摘要：稻盛和夫在短短两年时间,将曾濒临破产的日航的营业利润率从-17%提升到17%,日航成功复活,重新上市。日航的大成功使得阿米巴经营震惊世界,国内掀起了一场学习阿米巴的热潮。然而在我国企业大范围运用阿米巴经营模式的同时,阿米巴经营真的适合中国企业吗?怎样运用阿米巴经营才能发挥其积极作用?文章以阿米巴经营模式在T公司的应用研究为例,总结了阿米巴经营在实际运用过程中的经验和教训,希望能对阿米巴本土化的发展提供一些建议,促进我国企业的发展。
关键词：阿米巴经营,阿米巴本土化,企业文化,员工激励
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摘要稻盛和夫被称为日本的“经营之神”。他亲手创建了两家世界500强企业—京瓷和第二电电（KDDI），他临危受命接手濒于破产的日航公司，并在短期内使其焕发生机，在大地震的灾难中日航也能实现赢利，这不可不谓之奇迹。他到底有哪些经营上的独到之处，对我们国内的企业又有哪些借鉴之处呢。本文介绍了他的“阿米巴经营模式”并着重阐述他的经营哲学在发电企业内的实际应用。
关键词稻盛和夫发电企业阿米巴经营哲学
由稻盛和夫创立的“阿米巴经营”是一个经济成本核算的概念，它的本质就是确定更细小责任单位的成本，以更细小的单位为管理对象，通过衡量成本来管理。划小核算单位对于企业管理来说具有重要的现实意义。首先核算单位划分小，可以提高成本核算准确度，因为针对更细小的单位，各项费用可以采取更为合理的分配标准，准确的成本信息有利于对外决策，其次对于内部管理来说，可以对更细致的单位出具成本核算报表，可以为更细小的单位确定成本责任，因而有利于内部成本控制。对节约成本扩大效益的小核算单位给予奖励。这样划小核算单位，实行精细成本核算能调动企业职工的能动性。实现了企业利益与员工利益双赢，增强了员工的工作积极性、激发了部门自主经营的热情。
通过对阿米巴经营的学习和对京瓷、第二电的实际经营模式的了解。我认为阿米巴经营是一种将企业逐渐发展过程中出现的各种问题从管理会计的角度出发给予很好解释的一种经营方法。它将庞大的组织分为一个个的小团体，单独核算成本和利润，将产品从原材料采购到加工，销售商品中的每个环节分为一个阿米巴，每个阿米巴之间还本着利润最大成本最小的经营意识在互相竞争互相“做生意”。这样不仅便于实现企业的总体目标和思路，也能便于为决策层提供管理有效信息。通过细致的划分能让每个阿米巴单位看到自己的经营成效，从而让他们愿意发挥每个成员的积极性和创造性。在工作的过程中实现物质和精神的双幸福，将企业带入良性循环使其更加蒸蒸日上。
在确立清晰的管理会计机制，对各个部门的经营事态能够即时掌握，并且迅速采取相应的对策。阿米巴经营的精髓分为三个目的，两个前提和一个核心。
三个目的：
1．确定和效益或公司经营目标效果直接挂钩的分部门核算制度。
2．培养具有经营意识的人才。
3．实现以阿米巴经营哲学为基础的全员参与经营。
两个前提：
1．追求物质精神双幸福。
2．无私心，一心为阿米巴业绩考虑。有利己和利他心为企业整体考虑。
得以全盘掌握，并有助于管理者清晰管理思路，把握关键环节，保证生产任务的完成。保证计划实施和下发的有效性。带动部门和部门之间，岗位和岗位之间的相互核算，节约成本，增加效益。明确权责，使得企业的效率得到发挥和检验，从而达到全员经营保证企业更平稳健康发展。
我認为划小核算单位也是增强电厂经营管理的重要手段之一，是经济管理的基本内容，也是提高工作效率和管理水平的有效方法。成本核算的目地就是要达到：
1．形成全体职工参与管理的氛围。划小单位成本核算与每位职工的利益息息相关，可以增强每个人成本意识，形成勤俭节约的好风气。
2．提高部门员工、管理者的成本核算意识。每一阿米巴单位都要学会精打细算、开源节流。实施阿米巴小团体为现场管理服务，立求每一个设备每一道工序都有责任人，减少闲置的设备和不必要的浪费，不要盲目购买设备。阿米巴的每个成员间配合密切，保证为了公司这个大集体的利益而服务。让员工自愿为企业而减少成本，降低费用，技术创新，增加效益。提高重视安全重视效益的意识，但也要避免盲目追求经济效益的思想，明确只有在保证安全的基础上提高效益才是最大的效益。
3．推动部门开展学习新技术、管理上学习新的先进经验，促进同业比较。提高电厂在社会上的知名度和影响力。技术和管理上的创新也会给单位带来显著的经济效益和社会效益。
4．积极的成本核算也会增强部门的勤奋氛围和工作积极性，实现单位的技术、经济效益的同步增长。
最后，通过对阿米巴经营的学习和应用，我们使得企业经营干部加强了经营意识，学会用实际的数字来判断经营成果，并保证财务数据的及时性和可靠性、细致性、指导性。全体员工都有了成本核算认识，对自己分管的工作和设备，采购等环节的盈亏了如指掌。对各“阿米巴”单位中承担的损益责任细致明确。公司本部和生产现场，计划部门和实际操作部门，经营干部和一般员工之间，关系紧密团结，协调统一。
·1月29日，总负债高达2.32万亿 (约合256亿美元)的全球第三大航空公司日本航空申请破产保护，实施重组。
·202月1日，航空业“门外汉”稻盛和夫正式入主日航。
·年6月30日，日航4、5、6三个月的核算报表显示盈利，亏损局面一举扭转。
·3月31日，重建第一年度决算，实现盈利1884亿日元，全球行业盈利第一;
·3月31日，重建第二年度决算，实现盈利2047亿日元，盈利创下新高;
·203月，稻盛和夫辞去了董事长职务，把公司的经营交给了后辈;同年9月19日，日航在东京证交所重新上市。
两年时间，日航通过导入阿米巴经营，还是原班人马，却成功实现了从利润率-17%到+17%的大逆转，变身全球航空业利润最高的企业。
如何做到的呢?稻盛和夫上任前这样说过：“虽然在航空事业方面我是门外汉，但长期来，作为经营者，我在经营企业的经验中归纳出了正确的经营思想和有效的管理模式。同时，我在自己的人生中总结出了作为人应该持有的正确的思维方式。我希望将这些传授给日航的每一位员工。日航重建成败的关键，就在于能否有效地建立起贯彻上述理念的经营体制。我到日航去，就是要把我的经营哲学渗透到日航的员工中去，再没有另外的技巧。”
为日航植入经营哲学、构建基于理念的阿米巴经营体制，是稻盛和夫的制胜法宝。再此之前，稻盛和夫在企业只有200人的时候，就采用了阿米巴经营方式，在40年时间内成就了两家世界500强。
阿米巴经营是通过一个个小集体的独立核算来实现全员参与经营、凝聚全体员工力量和智慧的经营管理系统。稻盛和夫认为，在阿米巴经营中，必不可少的就是正确而且明确的经营理念和经营哲学，只有这样的理念和哲学才能让全体员工没有任何疑虑，全身心地投入工作。
阿米巴经营的三个目的：
第一，确立与市场直接挂钩的分部门核算制度。
“市场不断变化，技术开发日新月异，面对这样的环境，企业必须反应敏捷，应对灵活。因此，组织不能一成不变，需要按照事业发展的状况自由地分割、整合成增殖。”阿米巴作为一个独立核心的单位，具有自己明确的意志和目标，并且不断自我成长，它是一个自立性的组织。
第二，培养具有经营者意识的人才。
由于创建了阿米巴经营的方式，京瓷诞生了许多具有共同经营意识的阿米巴长。按照需要把组织划分成若干小单位，这些小单位再作为中小企业的联合体构成公司，把小单位的经营授权给阿米巴长，由此培养具备经营者意识的人才。
第三，实现全员参与的经营。
稻盛和夫认为，“为了让全体员工具备经营者的意识，以与经营者相同水准的思想投入工作，就要尽可能公开企业的有关信息，并且毫无保留地将我的烦恼，我的困惑，统统告诉他们。这一点非常重要。”同时，要让全体员工在工作中感觉到工作价值，体验成就感。全体员工者能找到工作的乐趣和人生的价值，因而拼命工作。在这过程中，每位员工都会最大限度提高自己的能力，自己的人格也能成长。
