打造人才沃土 提升企业竞争力

打造人才沃土 提升企业竞争力（共8篇）

打造人才沃土 提升企业竞争力 篇1

面对外部动荡的环境，企业所面临的经营环境日趋白热化，从资源竞争上升到了人才竞争，而真正的人才又无法长期与企业共赢，他们总是在寻找下一个更好的雇主，原因更多的是企业无法提供让人才生长的合适环境。

企业核心人才短缺会制约企业的盈利水平

赛立信竞争情报调查人员通过调查研究得出，在中国500强企业中，前25名企业的经营业绩跟其他的中国500强企业的经营业绩有较大的差别。首先，表现在投资回报率上，前者比后者高出10%左右。是什么原因导致前者的业绩会如此之好，只要看一看它的人才结构，我们就清楚了。在前25名中国500强的企业中，平均外籍员工的数量占到25%左右，外籍高管的占比是10%左右。今天，我们有很多中小型企业已经进入排名前列，甚至将来可能进入世界500强。但看一看他们的人才结构，虽然有越来越多的“海龟”，越来越多的外籍人士加入到了高管行列，但是，比起大型企业来，差距还是非常大的。所以，要真正做强并保持优势，企业就必须能够为人才提供生存、生长的良好环境，而如何营造这样的环境，是摆在所有经营决策者面前问题。

中小企业最需要那类人才？

在今天的环境下，有几类人才是企业特别需要的：

一类是确有大型企业经营、金融运作背景的管理人才。这类人才在大型企业任过职，懂金融运作，有经营经验，还有良好的教育背景。他们对企业在业务开展、兼并和收购方面，可以带来非常直接的效果。

第二类是研发型人才。企业利润的增长，要靠高附加值产品的发展。现在很多企业的升级，重点是从产品上、从技术上升级，所以，企业的R&D（研发）人才是非常短缺的。中小型企业在研发上未必欠缺，但是，能不能把研发与市场很好地结合，就看是否拥有市场意识强的高级研发人才。在现阶段，中小企业研发人员在市场意识方面比较欠缺。而在大型企业，考虑研发的时候，是从营销、市场等多方面去考虑的。赛立信竞争情报调查人员认为，有大型企业背景、有市场头脑、有商业化意识和经验的研发人员会对中小企业有直接帮助。

第三类是营销人才。比如说，品牌管理型人才。品牌管理听起来比较虚，很多人片面地把品牌管理解释成花钱，砸广告，我广告砸得越多，将来别人认知我品牌的可能性越大。实际上，品牌管理与监管者、研发、生产、服务体系都有关系。

除了以上三类人才之外，中小企业人才缺口可能还包括公关/行政（这里行政不是管理档案、打印文件、接听电话的那种）人才。公关人士都需要经过非常严谨的训练，怎么面对媒体，怎么说，怎么披露，怎么去做外部董事，怎么与工会打交道，等等。在这些方面，大型企业都有很多好的经验。中小企业未来发展，越来越多的面对外界，这种人才必不可少。

中小企业如何提供人才生长的土壤？

一、激励机制要到位

很多中小企业，现阶段的激励机制比过去5年、10年一直在进步，这是值得首肯的。但是，我们现阶段的激励机制对于体现业绩优秀者和业绩落后者之间的差异，对于激励跟个人绩效、个人贡献的挂钩是不是很透明，是不是能够将KPI（关键业绩指标）和绩效落实到个人，其实这里面做得还是很不够的。

取阅资料发现，现在大型企业把内部部门分成竞争类和非竞争类，这是一个好的尝试，因为每个部门的贡献因专业性质不同而异。我们也注意到，谈绩效管理，包括基层的管理，看到的KPI都是到部门，可能部门一把手已经扛了很多的压力，所以中小企业里做得非常累的往往是两类人，一类人是老总、一把手，因为他要扛着一个损益表；另一个是基层，直接负责采购、研发、生产、销售的基层人员，他们是有指标的。如果生产可靠性、产品质量搞不好，销售收入上不去，是要负责任的。所以，我们发现两头比较累，中间的一些支持部门，相对来说，各自所肩负的职能不透明，也不是那么容易去评测他们的业绩。但是，笔者认为，既然大型企业有可供借鉴的办法，有可以遵循的规律，建议中小企业在人才考评方面，要多借鉴。而这种借鉴，是可以通过第三方企业调查机构实现的。

二、中小企业人才培养要先解决“老板意识”

中小企业跟大型企业面临的挑战还不完全一样，大型企业在决策速度上，包括招聘渠道和激励机制上都有很明显的优势。大型企业要通过比较谨慎的层层审批，虽然会浪费时间，甚至可能会错失机遇，但毕竟他的整个过程是要稳妥，他甚至不会冒过度的风险。但是，中小型企业，在决策方面经常是“老板意识”。在中国市场上做得很成功，这个老板通常是极为自信的，他的决策很多是属于拍脑袋，靠经验。所以，中小型企业的最大风险在于老板的决策，不是通过一些系统的、好的第三方的尽职调查作参考依据。

还有绝大多数中小型企业老板的用人方式。通常他今天欣赏你，他用你，他是满腔热血用了你，但通常他的热情很难持续，他需要追求近期、非常快的回报，一旦他发现什么问题，他就会觉得你这个人不行，或者这个事情没有做好，他一定要钻进来，卷起袖子自己干。老板请管理人才做CEO，就应该放权，至少适度地、在大家认可的权利范围内放权，而不是一看到什么挫折和困难时，手就马上插进来，要CEO跟着走。所以，这里面经常会产生矛盾。对于人才怎么用，特别是在有些挫折的时候，碰到问题的时候怎么去磨合老板跟职业经理人之间的关系，这在中小企业里面是比较突出的问题。中小企业老板需要能够在风险管控的范围之内大胆放权，真正让专业的团队做它应做的事情。如果事事不放心，自己又不是那么懂，又很担心的话，这种关系确实很难处理。所以，关键在于，老板对专业化职业经理人的管理要找到一个好的平衡点。

中小企业面对今天的竞争环境，将企业竞争意识提升一个等级，就要找到能够为自己提升竞争力的高级人才，切实为人才提供良好的生长“沃土”，使之为企业长期提供专业服务，最终实现共赢。

南京凯曼6月25日hr部门培训材料：http://

打造人才沃土 提升企业竞争力 篇2

当前, 外贸企业对行业人才的需求呈现出多层次、多规格特征。大型国企、外商投资企业由于规模大, 内部分工较细, 需要的人才层次比较高, 专业化程度要求也高, 一般要求本科及以上学历。另外中小企业和民营企业在对外贸易进出口总额中贡献率逐年增长, 在我国经济社会发展中极具活力, 已成为促进社会经济发展参与国际经贸合作的中坚力量。这些企业部门简单, 更需要应用型人才加入其中。以地方经济服务为主要任务的高等职业技术学院培养的中级人才正好符合了中小企业的需求。现今, 具备从事报关、跟单等工作所需的应用型专门人才严重不足, 已经制约了外贸行业迅速发展。但从整体看, 高职生在这些企业的就业几率还是很大的。那么怎样才能提高高职生的职业竞争力呢?

一、明确用人单位对人才素养的要求

涉外企业在对外贸人才的招聘时着重考查以下几方面: (1) 是否具备职业道德素养, 如诚信品质、合作共事能力、吃苦耐劳精神等; (2) 是否熟悉国际贸易流程各环节的操作技能; (3) 能否流利使用英文口头或信函直接与客户沟通等; (4) 能否熟练使用计算机进行市场信息搜集处理; (5) 是否有较强的营销能力。此外, 外贸行业对人员素质的整体要求在提高, 不仅要掌握最新的专业知识, 有一定的实务操作经验, 同时还须持有国家颁发的资格证书, 如国际商务单证员证书、报关员资格证书、报检员资格证书、外销员从业资格证书等。

二、根据用人单位的需求制定工学结合的人才培养模式

(1) 加强职业道德教育, 引导学生树立正确的职业观念。道德教育首先要给学生树立诚信意识。本人理解的诚信有两个方面, 一是对客户, 一是对企业本身。客户方面, 对外贸易的客户都是外商, 如果诚信缺失会有损国家商品形象, 在一定程度上破坏了国家对外经济的交往。只有重合同履约, 才能取信于全世界的贸易伙伴, 生意才能做得长久, 并且能维护我国的商业信誉。对企业而言, 员工是根本。企业有忠诚的、有能力的、稳定的员工队伍, 才能生存和发展, 使业务得到拓展。员工也必须依赖企业这相对稳定的平台才能发挥自己的聪明才智, 实现自己的价值和理想。所以要问企业的雇佣者最怕什么, 他们回答:最怕飞单, 其他一切都是浮云。那种不忠于自己企业, 不忠于集体的行为是会遭人唾弃的。个人的诚信名片一旦丢失, 职场上将会举步维艰。所以:人无诚信不立, 家无诚信不和, 业无诚信不兴, 国无诚信不宁。

另外我们还要弘扬吃苦耐劳的精神, 切忌急功近利、眼高手低的浮躁心态, 必须实干, 做好自主择业和独立创业的心理准备, 提高承受挫折的心理素质和能力。我们要把自己的职业生涯定位为从事普通工作的“应用型”“技能型”人才。艰苦奋斗是磨炼意志的主要途径, 生活道路不可能一帆风顺, 有了吃苦精神, 就能形成乐观向上的人生态度。求职者普遍认为外贸业务员工作不太好做, 且又苦又累。但一家销售公司的负责人深有感触地说:“如果你将来想做老板或从事更高层的职位, 那么就应该从业务员做起, 这可以让你直接接触市场, 掌握市场动态, 把握市场命脉。”外贸行业招聘员工为什么这么注重有吃苦精神, 因为它要求业务员必须要做到一专多能:不但要发展服务好国外客户, 还要协调管理好国内工厂生产;不但要熟悉产品特性, 还要控制原料成本;不但要掌握好外语知识, 还要懂得基本的电子商务;不但要了解进出口的相关流程, 还要懂得相关的法律法规。能做到以上这些, 一个外贸人的职业生涯才刚刚起步。任何一个外贸行业的成功人士都有着在广交会上睡地铺、在工厂通宵做工赶交期的经历。吃得苦中苦, 方为人上人。高职生只有掌握了自己从事行业的核心技术和经验, 才能生存和发展, 进而改变命运。

(2) 把实践环节作为教学评估的关键性指标。随着世界经济联系的进一步加强和我国经济的飞速发展, 国际经济环境和知识更新发展较快, 经济贸易的操作方法也在实际贸易过程中不断地调整和完善, 而课本知识往往是“滞后”的, 单纯按照课本内容“照本宣科”显然不能满足学生今后岗位工作的需要。因此, 在平时教学过程中, 教师要有针对性地突出理论知识的转化或指导实践应用能力方面的培养与锻炼。

(1) 围绕职能设置课程模块, 结合技能鉴定完善教学大纲。由于高职教育起步较晚, 至今还不能妥善处理好职业性与学术性之间的关系, 高职院校急需一份具有自己学院办学特色的专业设置指南和规范。同时, 高职院校要遵循“实用为先, 够用为度”的原则, 调整培养目标, 完善培养体系, 提高教学质量。

(2) 加大校内实训课的教学改革, 寻找符合工学结合思路的实训课程模块, 制定科学可行的项目引导、目标教学方案, 调整理论和实训课程的比例, 真正把实用技能贯穿于日常教学。

(3) 建立高水平校外实习基地, 加强校企人才培养模式的对接, 努力建立工学交替、校企合作的长效机制, 保证学生参与到外贸业务的全过程。校企对接首先要从文化交流开始, 在校园文化中渗透优秀的企业文化, 使外贸企业主流观念内化成学生素质, 使学生的价值观和行为规范更符合企业要求。其次, 要达到校企的长期合作, 还可以以交换式的培训服务来实现。例如很多企业反映员工英语包括书面和口语都需要不断加强, 希望高职院校一些实践能力较强的外贸专业教师能帮助企业培训员工专业英语。一方面学校的教师要走出去, 到企业中去沟通交流, 另一方面学校还要能将有经验的外贸企业的管理或工程技术人员请进来, 以兼职教师或者做辅导员的形式给学生介绍他们生产或业务流程方面的实践经验, 他们的教学形式会是最详尽、最鲜明的, 对于学生的就业指导也是最有方向性的。教师走出去了, 学生更要走出去。在企业和工厂里结合岗位的工作过程实施与工作任务相结合的专业教学活动, 能够帮助学生快速地建立所学专业知识与工作任务的链接, 缩短从专业到职业的体验进程, 从而大大提高实习的实效性。所以, 只有以校企双赢为原则才能达到合作的长效, 使学生成为最大的收益者。

(3) 重实践但不能轻理论, 理论教学要与专业技能的考证相结合。目前人才缺口较大的跟单员、单证员、外贸业务员、报关员和报检员等, 对学历要求并不高, 但都要求持有国家通用的资格证上岗工作。从业资格证书的作用显得越来越重要, 学校的课程应围绕着相关的专业考证设置, 为学生顺利通过考证搭建知识平台。教师要向学生强调自主学习的重要性, 最终达到“毕业证”与“考证”相结合, 拓宽他们的就业途径, 实现毕业与就业的“零距离”。

总之, 解决学生就业不是卸包袱, 学生的就业问题不能看表象, 提高人才素养和强化专业技能才是根本。高职院的教师要深入了解学生的不同个性和意向, 对他们进行职业生涯规划指导, 提升他们的就业竞争力, 使他们找到最适合自己的就业方向和岗位, 从而真正成长为外贸行业的优秀人才。

参考文献

[1]宋丽娜.外贸人才培养与企业需求对接模式研究[J].教育与教学研究, 2012 (26) .

激活人才打造企业核心竞争力 篇3

德勤最近几年对所有的A股和零售业的上市公司做了一个调研，我们发现一个有趣的现象，就是连续几年很多高管的平均收入是在呈上升趋势的。还有一个现象就是零售行业高管的最高水平比上市公司平均收入水平差不多高10-15%。

据统计2012年的平均收入是74万，A股平均是62.8万，这里面反映出什么问题呢？这说明零售行业目前是充分竞争的。在我看来，一般来讲，越充分竞争的行业，高管的市场竞争力就会比较高，因为人才不断流动，使得水涨船高。

另外，根据德勤的调研也可以发现，越来越多的零售行业给高管和员工制定了长期激励机制，目前我们看到一些代表性的企业，最近的三四年时间里都有不同程度的股权激励机制。比如沃尔玛有多种激励计划，例如其利润分享计划，把公司的一部分的收益可以分离出来给员工分享。而且，对于员工还有个股计划，员工可以出钱按照折扣比例购买公司股票。另外还有耗损奖励计划以及福利计划。其实这已经是非常完整的组合计划了。

在长期激励机制方面走在前面的还有星巴克，在1992的时候星巴克就实行了两个计划，股票投资计划和股票期权计划。

股票投资计划是给一些业绩比较好的员工可以低于市场15%的折扣价格购买公司股票，他们称之为八五折概念。股票期权计划他们也叫咖啡豆计划，他们是面向全体员工的，如果工作满500小时，你就有资格去获得公司一部分的期权。而星巴克在2008、2009年以后又增加了新的激励计划，比如说递延股票期权计划，比如要捆住你五年，或者每年不能解锁20%，把时间拉长了。在2009年以后星巴克又加了一个计划，除了时间的捆绑以外，还有一个业绩的捆绑，如果你这个时间到了，可是业绩没有到，那也不能行权。这其实是非常行之有效的手段。因此，随着公司不断的发展，也需要不斷丰富企业的激励机制。

众所周知，服装连锁行业是竞争非常激烈的行业，但是这个行业有一个最大的特点就是店长的作用是非常大的，我们做了一个分析，成熟的店长跟新的店长比业绩可能是两到三倍，所以说为了鼓励店长长期保留在公司，专门设计了加盟店长的计划，我们叫内部创业计划，这是非常创新的计划。大概的机制就是如果在这个店业绩非常好，三五年就鼓励你回到老家创业，这也是这些店长的梦想。公司怎么鼓励呢？可以帮助你租店面或者进货，你自己出小部分，你拥有这个店的经营权，还有剩余价值的所有权，逐渐他就会成为这个店的小股东，然后变成中等型的股东，就变成拥有者了，客户非常希望用五年的时间给一百个打工妹回去自己家里创业，所以他觉得这是非常有趣的计划，而且受到非常多的一线店长的欢迎。

如今我们谈的更多的是行业整合，不管电商整合还是零售企业整合，但怎么对被并购企业的高管做人才保留，这其实是非常困难的事情。

因为毕竟人家在那里是一家之主，他会不会自己独立门户，所以这就有两个要点：第一、对于被并购企业的高管，怎么让他重新纳入新的团队里面去，让他跟你这个新的公司利益捆绑，尤其作为上市公司而言，可以给他一部分股权和政治权，和你现有高管的利益捆绑在一起。

第二、比较重要的骨干员工长期奖金计划，其实这个计划在国外非常流行，比如说店长，供应链的主管等等，为了使这些人不跑调，给他们讲多干两个月奖励你工资，这就需要我们的企业把你马上要去并购的企业的骨干员工考虑一下，有一个保留计划过来。所以这也是在并购的时候，经常讲的金色降落伞或是银色降落伞，其实在国外这是非常通行的做法，所以在国内也应该制定类似的措施来促进企业的长效发展。

另外，值得关注的是，如今一些企业的中高级管理人员都是80后，对他们的成长我们应该关注起来，对于他们来说，这就需要一些非物质的激励，比如发展机会，还有安全感是非常重要的。可以发现，比如阿里巴巴或者腾讯，他们都对年轻员工在当地安家搞了非常好的福利计划，阿里巴巴有一个35亿的计划，腾讯也有贷款计划，这些对于年轻员工的特殊计划也是需要关注的，否则他们会焦虑。

举一个非常典型的事例，叫结构化的员工培养计划，所谓结构化的员工培养计划，也是来源于我们德勤实际客户的案例。前半年内部轮岗，让他在前台后台中台都做一些工作，后边是经验培训，积累经验之后他到后台了解财务、了解市场、了解策划的工作。第三个环节给他一些提升，给他一些领导力的提升。通过三阶段有目的的培养计划，出来之后开一个新店马上就可以过去做一个店长，这就是结构化的培养计划。不是说把一个人扔到店里让他自己发展，这是盲目的培养计划。

无疑，不同企业对于骨干员工和高管最基层的店长店员的不同层次的激励计划，特别提到对于年轻的员工要特别关注他们的成长性，有不同的成长的方式。比如说怎么吸引他在本地安家，尤其是北上广深的企业，还有他个人的发展，需要公司的协助更加快捷一点，这些是从激励机制来讲是很有帮助的。

打造人才沃土 提升企业竞争力 篇4

“MsoNormal” style=““>学习型企业工作总结 打造学习型企业 提升核心竞争力

“MsoNormal” style=““>***集团有限公司自成立以来，就把创建学习型组织作为一项重点工作来抓，企业内部实现了组织、管理、文化等多方面的融合，保持了良好的可持续快速发展经营态势。这与公司高起点、高要求，广泛开展“创建学习型企业，争当知识型员工”活动，致力于员工与企业共成长、同发展，积极推进人力资源培训体系建设，企业文化建设，激发员工的劳动积极性和创造性是分不开的。

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一、建立必要的规则，形成学习的长效机制

“MsoNormal” style=““>没有规矩、不成方圆。创建学习型企业，不能一阵风似的搞运动，一定要有一个长效的机制来保证。***的学习体系实现了“三个保证”。即用措施保证战略、用检查保证措施、用奖惩保证检查。因为有战略、有措施、有检查、有奖惩，环环相扣，形成了长期学习、终身学习、全员学习的氛围。

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1、领导重视，建立组织。公司成立了建设学习型企业领导小组，由集团总裁任组长，分管领导任副组长，成员由各职能部门负责人组成，其主要职能是提出有关学习型企业建设的工作指导性意见，听取创建工作情况汇报，对建设工作中重大事项、重大活动进行决策，对创建情况进行评估等。

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2、制定规划，确立目标。通过学习型企业的建设，创

新学习观念，构筑活动载体，营造学习氛围，健全培训体系，建立科学的人才开发机制，从技术、专业、管理，操作四个序列进行定向培养，建立人才梯队，为集团的可持续发展提供人才保障，提高公司创新能力，保持快速健康发展，努力打造中国第一世界前20强的多品牌服饰集团。

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3、完善机制，保障实施。完善内部的各项机制，确保学习活动有督促，有规范，有考核奖惩。公司建立了从岗前培训、在职培养到脱岗学习的一整套能力提升机制。同时，集团还引入了拓晟、美世等人力资源智囊机构，对薪酬体系、激励体系和绩效考核体系做了调整，通过完善制度、流程，对培训的规划、组织、实施、评估、反馈、改善等各个流程进行有效管理，确保培训工作有序开展和培训效果最大化，最终使有竞争力的、符合***发展需要的人才不断涌现。

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二、坚持全员参

与，实现整个团队的提升

“MsoNormal” style=““>团队要提升，学习是关键。在这方面，***有着自己更为深刻的理解。在***，不提倡个人英雄主义——一枝独放不是春，万紫千红春满园。所以***一直强调主管和员工齐头并进，共同学习，共同提高。

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1、董事长带头学习，率先垂范。邱光和董事长十分注重理论学习，先后参加***大学、宁波健峰管理技术研究院、长江商学院、中欧国际工商学院等学习，并在工作之余阅读《21世纪的管理挑战》、《简单革命》等大量书籍，多次聘请专家顾问共同探讨战略管理、供应链管理、品牌管理和企业文化建设等，注重理论和实践相结合，先后撰写了30余篇论文和报告，分别被国家、省、市报刊文献采用，在省、市系统内进行交流。邱光和董事长获得高级经济师职称，并被温大瓯江学院等聘为客座教授。

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2、集团各级干

部身体力行，树立学习榜样。集团其他高管在繁重的企业管理工作之余，积极参加香港光华管理学、长江商学院、浙江大学、健峰管理学院、中欧国际工商学院等高等院校深造；中层也积极参加各类课程学习，积累知识，不断提高经营管理能力。正是公司中高层领导的示范带头作用，促进了企业全员学习。目前，学习在企业已蔚然成风，成为工作、生活中不可缺少的一部分。

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3、广大员工全员参与，共同学习。***强调长期成就导向，建立了一套全体成员成长的培训模型，培训人数覆盖集团全体成员，培育员工具有终身可雇用能力，成为真正的未来成功者。为企业持续发展储备人才，公司组建“种子引导师”讲师团，建立了一套全员成长的培训模型，对员工专门带训，持续推进“蓝天计划”、“飞翔计划”、“成才计划”、“千里马行动”等职业生涯规划培训。据统计，公司培训经费每年以30%的幅度递增，培训人数覆盖全员，确保每年每位员工的培训时间不少于120小时。目前，公司持大专及以上学历人数已占员工总数的89％，公司内学业务、学技能已蔚然成风。“MsoNormal” style=““>

三、积极营造学习氛围，搭建学习的平台

“MsoNormal” style=““>创建学习型企业，建立共同愿景是前提。把企业的共同愿景与员工的根本利益统一起来，才能凝聚人心和力量，实现员工与企业的共同发展。***一直秉承“崇德尚贤，和谐共赢”的企业核心念，利用成长成才学校、职工大会、各中心部门例会、集团报、内网、知识窗、周末影院、音乐休闲吧等载体，通过开展劳动竞赛，岗位练兵、才艺展示等途径，为广大职工提供广泛的学习的平台。

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1、营造学习氛围，与企业文化相结。***始终以企业精神和价值观为中心，强化精神和道德纽带，倡导“企业的发展就是实现员工自身的发展”、“培训是公司最有价值的投

资”、“团队力量不败，卓越服务永恒”等理念，使企业与员工共成长，同发展，营造氛围，激发员工积极投身“创大众服饰名牌，建***恒久事业”。同时，提出实施企业整体化上市的进程，打造“百年品牌，百亿企业”的目标等，都极大地鼓舞了人心，激发了创新创业的力量。此外，***还将传统活动制度化，形成了固定的企业文化月，即将每年的11月18日至12月18日，作为***集团的企业文化月。用为期一个月的时间，展开全系统的知识竞赛、岗位比武、才艺比拼、演讲、征文等专题竞赛。通过比赛，增进友谊，丰富员工的生活，提高员工的素养。

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2、搭建学习的平台，拓宽学习途径。***树立“***是所学校”的形象创新学习文化，在这里有***成长学校，***论坛，***网上学习的平台，***集团报、知识窗、周末影院、音乐休闲吧等各种学习的平台让员工可以随时随地的交流和学习；新引进的员工100%安

排资深的专业人士带训，制订带训计划，并严格按流程操作，使新进员工很快融入到***的学习氛围中来；通过开展劳动竞赛，岗位练兵、才艺展示等途径，提高员工劳动技能和效率，增强使命感和荣誉感，使他们真正成为推动企业发展的主体力量。同时，集团还与***区图书馆合作，成立***流动图书馆，每年提供数千册图书，供***员工免费借阅。书籍涉及到管理、营销、财务、文学、哲学等数十个类别。所有图书每季度均会更新一次，确保***员工能够及时了解新知识。***流动图书馆，分别被省、市总工会授予首批示范“职工书屋”称号。另外，成立了***区职工***艺术团，该艺术团的成立，为广大职工展示才华，免费享受文化生活提供了好去处，也为创建学习型企业、构建和谐社会提供了一个有效载体。

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3、以党校为载体，和谐建设。“崇德尚贤，和谐共赢”是***的核心理念，是全体***人的核心

价值观，是***经营、发展的思想灵魂和行为准则。而建立一个和谐的劳动关系，促进和谐企业的建设，既是响应党中央的号召——构建和谐社会的一个重要环节，也是企业思想政治工作在新时期提出的新要求。因此，***集团党委抓住这一主题，并利用党校这个平台，积极推行职业道德、思想品德、经营商德的“三德”教育，树立以人为本，尊重知识、尊重人才，任人唯贤的思想，使和谐发展这一思想得到有效落实。

“MsoNormal” style=““>***通过学习型企业的创建，提高了员工的整体素质，激发了员工的积极性和创造性，增强了企业的凝聚力、向心力和竞争力，促进了企业的快速发展。***将一如既往的抓好学习型企业的创建工作，并把学习型组织这一先进管理理念全面纳入到企业管理当中，全面促进企业健康、快速、可持续发展。

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“MsoNormal” style=““>***集团有限公

司

人才盘点提升核心竞争力（精选） 篇5

人才盘点已成为很多企业人力资源管理的一项重要工作内容，人力资源作为一种重要的资源和其他资源一样，也需要进行必要的盘点分析，在调查摸底的前提下，根据实际需要做出相关人事决策，做好人力资源战略规划和具体步骤的实施。实践证明，人才盘点的作用非常大，通过人才盘点，企业管理层可以通过数据资料明确目前的人力资源配置现状，更好地配置人力资源，使人力资源的潜在优势得到最大的发挥，同时，人才盘点也是企业人力资源管理的总结和提高，在发展中回顾，在回顾中发展，实现企业人力资源管理的良性循环。

全面盘点是必须的，但是对企业管理层，特别是中层以上管理人员的盘点更为重要。企业的管理层一般是企业精英的集合体，是企业发展进步的中坚力量，是经过很长时间培养起来的，企业下了大量的功夫，付出了较高的成本。所以，这部分人才的流失对企业来说是一个很大损失，同样，如果这部分人才居功自傲，不能有效实施好管理职责，不能有效发挥管理职能的话，对企业来说，同样是一个较大的损失，而且，这种隐性的损失带来的后果将更加可怕。因为他们的消极懈怠严重影响了下属员工的工作热情，一个缺乏工作热情的公司是没有办法在如此激烈的市场竞争中获胜的。

所以我们认为非常有必要对企业中高层管理者进行人才盘点，必要时采取审计手段也未尝不可。

管理层绩效低下的几个表现：

1.缺乏工作热情。缺乏工作热情主要是因为一般管理者都在一个岗位上呆了很长时间，已经失去了工作新鲜感，每天只是重复以前的工作过程，进行简单处理，基本可以应付，如果没有前瞻意识，没有人推动的话，是无须多动脑筋的，因此缺乏工作动力，缺乏热情。

2.工作态度有所转变。在当上管理者之前，为了获得公司领导的赏识，获得职位的提升，他们一般都工作努力，态度认真。当真的坐上那个位子之后，他们的工作态

度开始慢慢转变，因为职位来之不易，因为曾经努力付出过，所以一般都采取了明哲保身的态度，慢慢从前台转到了幕后，相应地给工作的顺利开展和有效推动带来了一定的麻烦。

3.管理层的责任感减弱。由于工作态度的转变，一般管理者的责任感就显得弱了一点，一般都会很聪明地耍起太极推手，把责任化于无形或直接推给他人，管理者之间、部门之间互相推诿，出现责任问题的时候惟恐避之不及，因怕担责任，有些可做可不做的工作一般不做，可以协助解决的事情故意找借口推脱，对这些方面你是不是有一种似曾相识的感觉？是不是很熟悉啊？我们在工作当中都曾或多或少地碰到这样一些人，这样一些事情。这些工作表现直接造成了工作效率的低下，工作热情的降低，谁会愿意为不负责任的领导卖命？谁会愿意在一片混乱纠缠不清的工作环境中努力工作？这种状况只能制造怨言和混乱。

4.观念跟不上。在这个一切以市场为中心的时代，还有一些管理者在等着别人分配任务，没有任务，没有安排，宁可等待也不愿意多做一点工作，我想，这恐怕是管理层绩效低下的最重要的原因所在。没有很好地理解市场的概念，没有充分估计到市场竞争的残酷，缺乏市场意识。没有超越市场，主动出击，而是被动接收，被动应付。

5.缺乏必要的敬业精神。作为企业的管理者在充分享受职权、职位带来的收益的同时，也愿意付出，但给人的感觉总是缺乏一点敬业精神，缺乏奉献意识，更多是关注了自己的利益得失，而没有考虑过自己身上担负的责任，没有意识到自己的举动给企业员工带来的影响，低估了自己的影响力。甚至有些企业的管理者搞利益集团、政治斗争。这些无疑在很大程度上削弱了企业竞争合力，限制了企业的发展。

6.管理层没有共同目标。企业的高层没有为企业建立良好的企业文化，没有明确的远景规划和战略目标，只是跟着走，所以无法形成核心动力，大家不知道自己到底要做什么，到底怎么做才好，这也在一定程度上限制了管理层能力的发挥，没有共同一致的目标，就谈不上凝聚力和向心力，力量只能在内耗中慢慢弱化。

7.能力问题。由于观念和学习跟不上，一些管理者的工作技能在快速发展的竞争环境下迅速递减，渐渐落后于时代的发展，落后于公司的成长速度，甚至被自己的员工超过。管理者技能低下就无法指导帮助自己的员工进步，也不能很好地做好授权沟通，这也造成了员工工作绩效下降。

鉴于以上几点，建议企业对中高层管理人员进行人才盘点，认真仔细地清点一下目前企业中高层管理者的现状，找出问题，并认真加以解决，对那些评价不好、工作态度差、观念意识落后、工作绩效低的管理者有必要采取管理审计，必要时调动职务或者进行职务轮换。

管理者的盘点牵扯面比较广，形成原因比较复杂，所以必须采取慎重的态度，不可盲目从事，也不可草草了事。认真做好前期策划工作，积极动员高管人员参与，在明确思想的指引下进行。要明确，人才盘点不是找谁麻烦，而是为了更好配置人力资源，更好地发挥人力资源的当前优势和潜能。

留住优秀人才提升企业内在竞争力 篇6

当然, 导致企业人才流失的因素有很多, 既有外部环境的诱惑, 也有内部环境的影响。针对这些影响人才去留的重要因素, 最重要的是要树立起留住优秀人才的新理念。在此基础上, 充分依靠事业理想留人、依靠企业文化留人、依靠职业生涯留人、依靠优厚待遇留人, 从而给优秀人才创造适合其发展的优良环境和平台, 真正把优秀人才的心留住, 提升企业的核心竞争力。

一、创新观念最重要

1. 人力资本比财力资本更重要。

财力资本靠人力资本推动才能增值, 人力资本可以转化为财力资本。随着知识经济时代的快速发展, 人才对企业的贡献率也越来越大。当今世界, 强调的是能力、智力、智慧, 人才是企业发展的最佳动力源泉。因此, 优秀人才成了企业间争夺最激烈的资源与资本。在美国, 企业董事会中不带有财力资本的独立董事, 已经占到董事会成员的40%以上。

2. 用好人比选好人更重要。

世有伯乐, 然后有千里马。更多的时候是, 千里马常有, 而伯乐不常有。左有伯乐, 右有造父, 前者选马, 后者用人。有些企业管理者总以为“外来的和尚会念经”, 而不注重开发调动企业自己员工的积极性、主动性、创造性, 不善于从身边人力资源中发掘优秀人才。这种做法, 不但严重挫伤了企业员工特别是企业内优秀人才的积极性、主动性、创造性, 而且浪费了许多宝贵的时间和巨大的财力。因此, 必须善于发现优秀人才, 并把他们使用于合适的岗位。特别是对那些有较大发展潜力的人才, 应当给予他们更大的空间和舞台用于施展才干, 最大限度地发挥其潜能, 帮助他们实现不凡的抱负梦想。这样做, 才不会发生优秀人才因怀才不遇而流失的现象。

3. 物质激励与精神激励并重。

现代市场经济, 主要的特点就是利益交换。人是由经济诱因来引发工作动机的, 其目的在于获得最大的经济利益。多数人会在经济利益的驱动下, 在一定的经济利益组织 (集团) 操控和激励下谋求最大的利益;多数人会以一种合乎理性的、精打细算的方式行事, 力求用最小的投入取得最大的收益;多数人的情感是非理性的, 会干预人对经济利益的理性追求。因此, 企业应当对员工实施较为严格的外部监督, 同时运用物质刺激手段加以强化。

在物质激励的同时, 不应该也不能够排除精神激励的优越性和释放的强大力量。根据马斯洛的理论, 现代社会人的需要大致分三个层次:第一层是“生存”, 第二层是“交际”, 第三层是“发展”。相应地, 企业管理者可以选择留住人使用人的三种途径应为:高薪、感情、事业。三者相互依存, 任何一个都不可或缺。如果忽视人的“生存”, 也就是薪水问题, 谈“感情”“事业”就无根无基, 成了空中楼阁;只盯住满足基本生存需要, 而忽视体现人的尊严的感情和实现人的价值的事业, 要想留住人也是很困难的, 毕竟人的最高层次是要追求事业、追求发展的。

二、“四用”留人是根本

1. 用事业留人。

人才流动的方向, 一般都是哪里最能发挥人的潜能, 人才往哪里就流动得越多。企业有前途、事业有奔头, 人才都愿意留下。真正意义上的人才, 最在意的是有自己的成长和发展的足够空间。要想留住优秀人才, 使优秀人才有用武之地, 首先得靠事业留人。灿烂辉煌的事业, 对优秀人才是有着非常大的和吸引力和凝聚力的。有才华的人才, 都会把投身事业作为自己的第一追求。因此, 企业管理者的第一选择, 就是应该让想干事的人有事干, 能干事的人干成大事。但这恰恰是一些企业最薄弱的环节。或许高薪能够一时留住优秀人才, 但是事业肯定能长期留住优秀人才。如何为留住优秀人才创造良好的“事业”环境, 正是企业应该优先思考的问题。

2. 用企业文化留人。

文化力就是竞争力。文化力是凝聚力、环境力、素质力的结合, 文化力可形成一个拴住人心的环境。企业必须拥有自身的企业文化, 企业文化本身必须给人以无限想象的空间, 同时又有实现想象的机会存在。人才在为企业服务的同时, 除了工薪等利益之外, 更重视追求的是发展自我、完善自我, 使自身在企业内部有机会得到再造与升值。如果企业没有文化, 或一味地追求利润, 而忽视掉了员工的精神需求, 即使给人才加薪, 那也只能是留住人才一时, 却留不住人才一世。

3. 用职业生涯留人。

为有才能的人制定他的职业生涯, 这是留住人才的最好方法。因为对于一个人来说, 职业的成就感有时可能会比他的生命更为重要。给人职业生涯对于优秀人才来说, 就是给他成功的阶梯, 大多数优秀人才在这个时候都会安心留下。宝洁公司、微软公司人才流失率低于5%, 原因就在于此。留住优秀人才, 就要使每个人都有适合的岗位, 有全面的培训, 有系统的学习, 有整体的关心, 给他目标, 给他提升, 给他机会, 给他成才之路。

4. 用优厚待遇留人。

具体地讲, 一是“金色的握手”。即运用股票运作留人, 因为员工持股, 可以解决改善资产占有与雇佣关系的问题;经营持股, 可以解决资产占有者与经营者的矛盾问题。二是“金色的手链”。即利用股票期权, 让经理人认股、入股权计划, 这就给优秀管理人才拴上了柔软的“金手链”。三是“金色的降落伞”。现在企业管理者当中有所谓“58 (岁) 现象”, 也就是身在权位上的时候担心退下来后生活没有保障, 于是拼命地为自己捞取钱财, 导致贪污腐败。对此, 可以通过股权认购、退下后获得一大笔养老金, 用来解决养老问题等后顾之忧。

三、提供“平台”是基础

1. 提供公平竞争的平台。

企业内部的环境, 对于每一个创业者来说都应该是公平的。我国的人才市场市场化程度还不高, 企业内部也仅是开展了公开竞争和选拔程式, 而人员评价、工作评价体系建设还比较落后。与国外先进企业相比, 我国企业的差距之一就是缺少一个公平竞争的环境。因此, 创建公平的竞争环境对于优秀人才的成长来说至关重要。在某些企业内部, 人们的不满往往是认知上的不平衡, 而不是能力上的差异, 最终将导致优秀人才的流失。而留下的人才也不会因此就获得平衡, 如同一个天平, 缺失了一方, 另一方仍会有不平衡感受产生。

2. 参与社会分工合作的平台。

不少企业在留住优秀人才上有一个误区, 就是要求员工成为企业的附属品, 不能朝秦暮楚。这种思想实际上是把人当作一种物的资源来看待。但人是活化的资源, 不是物。个人的能力也是多方面的。作为社会的一分子, 优秀人才在有能力的情况下, 应该允许其参与社会的分工与合作。只要遵守职业道德准则, 应该允许优秀人才到更广阔的天地去施展才华, 毕竟人才不是某一个企业所独有的财产。

3. 构建企业领导平台。

要想留住优秀人才, 企业领导的能力非常重要。留人靠环境, 更要靠好的领导, 领导如果能把人力学运用好, 留住好的人才自然不在话下。首先, 领导要有人格魅力, 形成同心, 整合群力, 这样企业才能形成凝聚力, 从而企业使员工从心理上真正形成团队。其次, 领导要激活每一个员工的开发潜力、个人潜力, 这样创新力才会显现。第三, 领导要做到修己以安人, 只有安人才能留人。要了解每一位员工, 根据不同情况运用不同对策解决其具体困难和问题。对有棱角、有个性、有特色的人, 就要用人所长;对有勇、有谋、有特长的人, 要相敬相亲, 以贤相待;对有强烈私心的人, 则要审慎对待, 用其才但更要防其奸, 必要时也不要吝惜, 免得一条臭鱼搅得一锅腥, 请其走人。

现代社会, 企业要想生存、发展, 就必须与时俱进, 更新留住人才、用好人才的理念和方法, 不断完善企业选人用人制度、劳动分配制度、社会保障制度等, 打造具有企业自身特点的企业文化, 做到用“四用”留住人才, 并为之提供三个平台, 企业才能更好地生存, 并得到长足的发展。

参考文献

[1].刘永仁.人力资源管理[M].中国人事出版社, 2002

打造人才沃土 提升企业竞争力 篇7

关键词：国有企业 人才队伍建设 作用发挥

党的十八大报告提出：“充分利用国内国际人才资源，积极引进和用好海外人才”。这对进一步加强企业人才队伍建设提出了明确而又具体的要求。因此，在推动企业大发展过程中，要树立大人才战略思想，集聚海内外优秀人才，为我所用，为企业持续发展提供强有力的人才支撑。推进企业人才队伍建设的总体思路是：围绕一条主线，实施三大工程，培育三支队伍，推动五大转变。

一、围绕一条主线

突出围绕一条主线，就是以推动企业人事管理向人力资源管理转变为主线，建立以人为中心，进一步开发、激发和管理好人力资源。针对所属企业人事基础管理薄弱的情况，重点推进企业人事基础管理的规范化和制度化。随着企业人事基础管理逐步加强，企业已着手从人事管理向人力资源管理逐步转变推进，开展人力资源进行调查、分析、规划、开发、调整等工作，着力提高企业人力资源管理水平，使人力资源管理效率更好，为企业创造更大的价值。

二、实施三大工程

一是实施人才聚集工程。突出重点人才引进。在前两年引进一般技术人才的基础上，近期突出引进重点人才和关键人才，如项目经理、高级工程师以及国际贸易、国际资本运作、国际经营管理等急需的人才。远期要突出引进财经类人才，为企业经营业务开展储备一批懂经营、会管理、熟外语的国际型经营管理人才。突出新业务开展相关人才引进。要立足经营业务持续健康发展需要，把引进新业务开展相关人才作为一项重点工作来抓，尤其是要立足企业长远发展，引进适合企业发展需要的中高层次的经营管理人才、专业技术人才。

二是实施人才素质提升工程，着力推动提升国内人才素质向提升国内外人才素质转变。近三年来，企业通过企业大课堂、中心组扩大学习会及业务学习会，重点对企业中高层次员工进行了现代经营管理知识培训和专业业务知识的培训，还包括推荐到上级单位组织的培训、院校深造和岗位交流锻炼等，集中培训基本上达到每月达1次多。党的十八大指出：统筹推进各类人才队伍建设，实施重大人才工程、加大创新创业人才培养支持力度。因此，在提高人才素质上，除在针对性和实用性下工夫外，还应统筹考虑、分门别类推进各类人才素质的提升。

三是实施人才制度创新工程，推动建立国内人才机制向建立国内外人才机制同步建立转变。党的十八大报告指出：要加快人才发展体制机制改革和政策创新，建立国家荣誉制度，形成激发人才创造活力、具有国际竞争力的人才制度优势。人才制度的创新重在促进人才价值的实现和人才价值的升值，为人才的发展创造良好的制度环境。企业成立以来，相继建立了人才引进、培训培养、考核评价、选拔使用和激励约束机制，基本搭建起了人才能进能出、能上能下、收入能高能低的机制。

三、培育三支人才队伍

一是抓好专家型技术人才队伍培养。目前，企业拥有专业技术人才总量少、高层次的专业技术人才更少，与企业的发展要求不相适应。按照企业经营业务发展要求，着力在企业选拔一批财经、法律、审计等专业类优秀中青年人才送外培训或交流锻炼培养，着力培养一批专业分类相对较齐的专家型专业技术人才队伍。

二是抓好复合型党务人才队伍培养。党的十八提出了全面提高党的建设科学化水平的要求。提高党建工作科学化水平必须要拥有一批政治素质高、业务过硬、作风优良、奋发有为的党务人才队伍。目前企业从事党务工作专兼职人员少，且大多从事党务工作时间不长，业务水平不高。第一要引进一批党务人才，既要从国有企业引进部分成熟的党务人才，同时也要在院校引进一批思想素质好、语言基础好、愿意从事党务工作的相关专业的大学生。第二要培养一批党务人才，按照国资委提出推进党务人才职业化的要求，在企业选拔一批有志从事党务工作的人才送外或企业集中培训，不仅要培训党务知识外，还应培训财务等专业基本知识，包括推进混岗锻炼，提升综合监督检查的能力。

三是建立企业专业内训师队伍。企业内部有很多同志都是行业专家、资深专业人士，不仅具有较深的理论功底，而且具有丰富的实战经验，尤其是熟悉企业情况，要充分利用企业内部专家资源。企业正在按财务、金融等专业分类选拔一批内部培训师，为企业开展系统化专业基础知识培训提供师资力量。如企业正在准备开展财务基础知识系列培训。

四、推动五大转变

一是推动管理内容转变。从传统的对人事档案管理、人员调配、职务职称变动、工资调整等具体事务性管理，向以人为中心，以开发职工的潜能、激发职工的活力为重点，把人作为一种资源进行管理、开发和利用。目前企业人力资源重点工作已逐步由人事、工资报表基础管理工作逐步向员工培训培养、激励约束机制建立完善方面进行着手推进。

二是推动管理形式转变。过去在人事管理形式大多是属于静态管理，更多的是将员工招聘到单位后，直接安排到一个工作岗位，员工被动性地接收工作。要推动人力资源动态管理，对招聘的员工要根据企业发展战略目标需要及个人综合素质状况，帮助做好职业发展规划，并进行工作岗位动态调整，把合适的人放在合适的工作岗位，充分发挥员工个人才能，做到量才使用、人尽其才。对当年引进三个月后的员工，人力资源部专门与新聘员工进行沟通，了解对岗位适应状况，听取是否需要调整岗位的意见和建议，同时也建立企业青年骨干人才队伍，按其综合素质及能力，确定了培养方向。

三是推动管理方式转变。制度控制和物质刺激是人事管理的手段，也是推动人事管理规范化的基础要求。在人事基础管理建立的基础上，逐步从制度控制与人性化管理相结合的方式转变，不仅仅用制度控制员工，而是将制度控制与员工情感、自尊与价值实现相结合，激发员工的工作激情。

四是推动管理策略转变。重点改变在人事管理工作上就事论事，只顾眼前发展需要招聘人才，没从企业长远发展来对企业员工需求预测与整体开发规划。虽然每年年初，均要对年度人才引进需求进行测算，但从企业整体发展战略规划，尤其是重点发展业务需求来预测员工引进和培养开发方面考虑较少，需要作进一步调整。

打造人才沃土 提升企业竞争力 篇8

——以为民之心恪守定位。面对服务重心下沉、金融需求多元的现实挑战, 该行与三农客户真诚相伴, 通过增设自助机具、延伸服务半径, 打通了金融服务“最后一公里”;与社区客户携手共赢, 在全省率先推出20项民生代收业务;与小微客户相伴成长, 研发了“保融通”、“税易贷”等8项特色产品。积极履行社会责任, 先后在侯马、太原、汾西增设分支机构, 为当地居民提供具有尧都特色的金融服务。《山西日报》在头版头条、以连载的形式, 山西卫视以专题访谈的形式, 对该行的经验做法进行了深度报道。

——以创新之智探路前行。面对金融脱媒加剧、利差空间收窄的危机困局, 该行在科技上攻坚, 在业务上拓展, 先后开发上线自助填单、自助发卡等22项新系统;在全省农信系统首家发行社保卡、同业存单;搭建了全国性资金业务平台, 全年资金业务收入占各项收入的48%。

——以法治之力正典强行。面对违规案件高发、信用风险蔓延的外部环境, 该行坚持依法治行, 结合内外部检查对现行制度动态评估、梳理完善;列明“权力清单”, 逐级签订经营管理授权书, 明确“法无授权不可为”的法治底线;强化制度执行力建设, 保持案防高压态势, 使“不愿违, 不想违, 不敢违”的合规意识成为集体共识。

——以坚守之义明责提质。面对信用风险传导的严峻态势, 该行逆势亮剑, 从严追责, 出台清收非正常贷款专项考核办法;对新增、存量和不良贷款的归属、标准、流程进行了规范和优化, 使信贷资产质量有了实质性的提升。

——以人本之道凝聚合力。坚持事业同创、成果共享的发展理念, 将商行发展与员工福祉紧密相连, 通过运动会、表彰会、庆祝会焕发员工活力;通过送温暖、送健康、送祝福增强员工动力;通过纳谏言、纳良策、纳谋略, 凝聚员工合力。该行员工更加积极主动, 主人翁意识明显增强, 团队协作观念有效深入, 使全体员工为商行转型提质做出了积极贡献。

新起点意味着新挑战, 新常态带来了新变局, 未来三年, 该行将通过实施“本土化、社区化、特色化、专业化、集约化、信息化”六大战略, 建设接地气的“本土银行”、受欢迎的“市民银行”、现代化的“零售银行”, 使尧都农商银行成为享誉三晋的百强企业、登陆主板的上市银行, 华夏尧都的城市名片, 真正打造行稳致远的百年银行。围绕上述战略部署, 该行把2016年确定为“战略转型年”。

实现战略转型, 必须要用全局意识来统揽。战略转型不仅是一个奋斗目标, 更是一种工作方法, 必须用科学的立场、观点和方法, 融会贯通地思索和判断。要结合各支行、部门实际, 在融入大局的同时创造性地开展工作, 形成以战略转型推动发展的合力。

实现战略转型, 必须要用创新眼光来看待。历史一再表明, “敢闯”“敢干”“敢为天下先”, 是商行人的传统优势, 必须坚定不移地保持。然而保持不是原样照搬, 推陈出新才会发展, 只要全行持之以恒地勇觅新思维、新思路、新举措, 为人不敢为、为人不善为、为人不能为, 必能实现创造性作为。

实现战略转型, 必须要用务实思维来理解。战略转型不是一句口号, 而是一项浩大的工程, 必须以脚踏实地、锲而不舍的姿态, 铆力执行、敢做善成的决心, 崇实尚干、排斥虚妄的境界, 从自己带头做起, 从主要矛盾抓起, 干在前头, 落到实处。要善于找准症结、破解难题, 更多地用转型的思维、发展的手段来解决问题, 把具体的事情做深、做透, 直至实现既定的任务目标。