中央财经大学管理学原理试题

中央财经大学管理学原理试题（精选7篇）

中央财经大学管理学原理试题 篇1

二．名词解释（每小题4分，共20分）1．顾客部门化

顾客部门化是指根据组织目标、产品结构和市场需求条件的要求，把顾客分成不同的群体组合，（2分）各个不同的群体享受不同的产品和服务（2分）。2．管理技能

管理技能包括概念技能、人际技能和技术技能 3．马斯洛需求层次理论

马斯洛把人的需要分为五个层次，由低级到高级分别为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要（3分）。低级需要满足了，才会上升到高一级需要（1分）。

4．企业社会责任

企业社会责任是工商企业追求有利于社会长远目标的义务（2分），而不是法律和经济所要求的义务（2分）。5．多元化发展战略

多元化发展战略包括技术核心主导的多元化、市场核心主导的多元化、资源核心主导的多元化和混合多元化（每一种多元化1分，共4分）

三．简要回答（每小题8分，共16分）1.简述管理环境的内容

管理环境包括宏观环境和中观环境（行业环境）（1分）

宏观环境包括政治法律环境、经济环境、社会人文环境、科技环境，简称PEST（2分）中观（行业）环境包括两个方面，一是行业竞争结构，二是行业内战略群体（集团）结构（1分）

行业结构包括供应商，购买者、潜在市场进入者、替代品和同行业厂商的竞争者（2分）。战略集团分析是指按销售量、市场占有率、生产能力等因素把同行业的企业划分出类别，这样可以清楚地明确自己企业在行业中的位置，从而发现企业的机会和威胁，帮助企业管理者进行决策。一般的战略集团分析可以采取二维或三维形式（2分）。评分说明：（1）未答管理环境包括宏观环境和中观环境（行业环境），而直接细分回答者，也可得应该得到的1分；（2）未答中观（行业）环境包括两个方面，而是直接分行业竞争结构，和战略集团结构的可得应该得到的1分 2.领导与管理的区别（1）从工作主体上看，领导者是管理者中担任领导职务拥有决策指挥权的那一部分管理人员。（2分）（2）从客体上看，管理的对象包括人、财、物等，领导的对象主要是人。管理注重制度建设，强调理性与控制，领导注重心心相印，用不易察觉的方法影响鼓舞别人。（2分）（3）从管理手段方法上看，管理涉及计划、决策、组织、协调、控制等，而领导主要是大政方针、人事安排和对各种关系的协调。（2分）（4）管理是任务导向，领导是结果导向。（2分）四．论述题（每小题12分，共24分）1．组织文化的结构与内容

组织文化的结构分为三个层次：潜层次、表层、显现层。

（1）潜层次的精神层。是组织独有的意识形态，包括价值观念、组织精神、组织伦理等。精神层是组织文化的核心。

（2）表层的制度系统。是具有组织文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总称。制度层是处于组织文化核心层与显现层之间的中间层次，是由虚体文化向实体文化转化的中介。（2分）（3）显现层的组织文化载体。又称物质层，是凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，它既包括组织整个物质和精神的活动过程、组织行为、组织产出等外在表现形式，也包括组织的实体性设施，如劳动环境、厂容厂貌等。显现层是组织文化最直观、最易于感知的部分。（2分）上述三个层次相互影响、相互作用，共同构成组织文化的完整结构体系。其中，潜层次的精神层是组织文化的根本，决定着组织文化的其他两个层次。组织文化的内容包括：

（1）组织的价值观。是客观的价值体系在人们主观意识中的反映，包括价值主体的价值取向、价值主体对价值客体及自身的评价等内容。组织的价值观是一种以组织为主体的价值观念，是组织人格化的产物，是组织所信奉和推崇的基本行为准则，是组织内部全体员工对组织的生产、经营、服务等活动及指导上述活动的一般看法和基本观点，它包括组织存在的意义和目的、组织中各项规章制度的必要性与作用、组织中人的行为与组织利益之间的关系等。可见，价值观念为组织的生存和发展提供了基本的方向和指南（2分）。（2）组织精神。是组织经过基月奋斗和长期培养所逐步形成的认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。组织精神是现代意识与组织个性相结合的一种群体意识，往往以简洁而富有哲理的语言形式加以概括，通常以厂歌、厂训、厂规、厂徽等形式表现出来。通过领导者的引导、宣传、教育、示范，以及员工的积极参与配合，在长期的管理实践中逐渐形成，它反映了一个组织的基本素养和精神风貌，是凝聚组织成员的精神动力（2分）。（3）组织伦理

组织伦理是一种微观的道德文化，以道德规范为内容和基础。一方面，组织伦理是一种善恶评价，可通过舆论和教育方式，影响员工的心理和意识；另一方面，组织伦理又是一种行为标准，可通过规章、习惯等成文或不成文的形式，调解组织及员工行为（2分）。2．过程型激励理论（1）期望理论

弗鲁姆的期望理论认为，人总是期望满足一定的需要和达到一定的目标，目标本身对于激发人的动机具有一定的影响，而激发力量的大小又取决于两方面的因素，一是目标效价，一是期望值，即这两个因素的乘积。其表达式为： 激发力量＝目标效价×期望值

即：激发力量是指个人受到激励的强度：目标效价又称目标价值，是指个人对他所从事的工作将要达到的目标的效用价值的估价。即对组织所提供的诱因或报酬的全部预期价值的主观估计，衡量其价值大小的依据是这些诱因或报酬能够在多大程度上满足个人的需要；期望值又称期望概率，是指个人根据过去的经验判断自己达到某种目标、取得报酬的可能性大小的估计（4分）。（2）强化理论

强化理论是由美国心理学家斯金纳提出的。该理论认为，诱发人的行为的原因来自外部，控制行为的因素是刺激物。因此，该理论不像其他激励理论那样重视目标、期望、需要、动机等内在因素，而只关注个体采取某种行为后会带来什么样的结果，强调行为是结果（所受刺激）的函数。也就是说，强化理论研究的是行为及其结果之间的关系，而不是激励的内容和过程，因此它主张对激励对象进行有针对性的刺激。所谓强化，就其基本形式而言，指的是对一种行为的肯定或否定的结果。

强化可以分为正强化和负强化两种类型。正强化是指对那些符合组织目标的行为给予奖励，以便使这些行为得到加强，并持续保持下去，从而有利于组织目标的实现；负强化是指对那些不符合组织目标的行为进行惩罚，使这些行为减少或者不再出现，以保证组织目标的实现不受干扰（4分）。（3）公平理论

公平理论认为，生活在社会中的人们经常拿自己的付出和所得与别人的付出和所得进行比较。付出主要包括受教育程度、工作经验、努力水平和能力、投入工作的时间与精力等，所得主要包括工资奖金、表彰、信任与赏识、晋升职务等。人们进行比较的目的在于借此寻找和确定自己是否受到了公平的待遇，比较的结果影响着员工工作的积极性。比较一般有两种形式。横向和纵向。

QP/IP= QG/IG

QP/IP>QG/IG QP/IP

其中QP代表一个人p对他自己的所得的评价；IP代表这个人p对自己的付出的感觉；Qg代表对比对象g对他自己的所得的评价；Ig代表对比对象g对自己的付出的感觉； 当一个人的所得和他的付出的比值与作为比较对象的比值相等时，人们会产生公平感；这两个比值不等，此时人们就会产生不公平感。当一个人产生受到了不公平待遇的感觉时，他可能采取以下措施求得公平，如减少工作投人，降低工作质量，要求降低别人所得水平或提高自己所得水平等（4分）。

五、案例分析（本题20分）

[案例背景材料]

资料来源：经济观察报2007年12月3日

变身矩阵结构 青啤总部集权

青岛啤酒股份有限公司（下称青啤）正在悄然进行着新一轮的组织变革。这次组织变革“致力于全公司整体—致性、协同性的价值链平台的建设，实现由小价值链到大价值链的整体转型”，打造“结构一体化、资源集约化、分工专业化、执行一致性”的组织体系。青啤公司一位不愿具名的高管15日表示，“此次变革是两年来进行的系统整合的延续，核心是强调整体—致和协同作战，从分权向集权的转型可以说是这次组织变革的最大特点。”

三大中心

青啤自2000年起先后组建八个事业部，把全国的子公司接区域收归各事业部，划小范围管理。实施的是区域管理的事业部制，事业部同时承担区域市场中心、管理中心、利润中心职责。

2005年5月，青啤大扩张时期的事业部制最终撤销，取而代之为8个区域营销公司和3个子公司。变革后的组织结构中，总部是决策服务中心，第二级是营销公司，第三级是工厂。16个职能部门分为3个价值部分——业务职能中心、资源职能中心、支持职能中心。业务部门是价值链，其他各部门对价值链进行资源配置、专业化支持服务。

今年10月正式开始的新一轮组织变革，将形成战略投资、制造和营销三个中心，公司组织将变成矩阵型结构，三大中心成为全国整体一致、协同作战的大价值链，改变此前全国各地营销公司小价值链单兵作战的格局。尤其体现在营销变革上，据了解，原有八大营销中心将被打破，营销中心下属的营销公司计划以省级为单位划分。而与生产相关的50个工厂及技术、质量、安全等相关部门计划划归生产运营中心；而原来行使总部管理职能的部门将归属战略投资中心。

青啤这位高管表示，目前已经明确成立、即将运行的是营销中心和制造中心，战略投资中心目前还是虚设，总部各管理部门职能在一个时期内将继续行使。为落实公司组织机构变革方案，公司在人力资源上进行了相应的调整。

啤酒行业资深学者、青岛科技大学教授王家林表示，“新一轮组织变革对青啤来说，生产、营销、管理资源进行整合，实行集权化管理之后，将来主品牌统一做，生产计划统一协调，营销、采购、物流等环节进行全国一盘棋的统一管理，将降低成本，更好的适应公司竞争环境的变化，真正实现效率与效益的同步提高。” 青啤公司总裁金志国近日表示，作为青岛啤酒，在全球啤酒行业，在资源配置和市场运营当中，正在从一个啤酒的酿造商向一个品牌的运营商去转型。

“青岛啤酒在转型过程中，从公司的组织形态来看，要保持能够适应于全球供应链的组织形态的要求，就要保持组织在新背景下的新鲜度。在新的背景下，青岛啤酒所打造的不仅仅是一种制造能力，更多的是以品牌力和组织力为支撑的参与全球供应链的运营能力和品牌的运作能力。”金志国说。

应对华润挑战

早在半年前，新一轮组织变革雏形就已经在青啤公司决策层中酝酿形成。青啤公司执行董事、常务副总裁孙明波在今年6月20日的一次培训会议中曾表示，“公司面临新的转型，将从分权式的组织管理向集权式管理转变。为什么要实现这一转型？而且马上实现？主要来自市场的竞争和演化，主要是来自华润的挑战。”

2006年，华润雪花以534万千升的产销量位居中国啤酒行业产销量第—，青啤以454万千升位居第二，燕京以352万千升位居第三。今年华润雪花目标销量是700万千升，青啤目标是508万千升，燕京目标是400万千升。业内人士分析，这些目标在年内实现没有问题。这三大啤酒公司也规划出了2010年目标，华润雪花的目标是率先达到20％市场份额，逾1000万千升的销量，青啤去年年底提出的是“未来三年产能扩张200万千升”的战略规划。今年6月5日，燕京啤酒董事长李福成表示，燕京力争2010年实现产销量500万千升。前有标兵，后有追兵。对于致力于成为中国啤酒行业领导者、国际市场开拓者的青啤公司而言感受到前所未有的压力。

“华润的市场，最大特点是协同作战，以集团公司的力量应对青啤区域的力量。青啤的八大营销公司，都感受到华润的威胁。但每一个区域的力量是不够的，这就要实现集团化管理，实施集中化战略。集权管理，就是提升公司的管理水平的重要步骤。”孙明波说。“由分权式管理向集权化管理的转型，应该说面临着相当的挑战。这种挑战主要来自内部。目前管理人员专业化水平还不够好、不够强。每一个部门必须达到本行、本专业数一数二的水平，必须扎扎实实把本专业做到第一。”孙明波表示。

五、案例分析（本题20分）

（1）组织变革是由于外部环境和内部条件的变化，你有什么想法？ 组织变革的动因具有外部环境因素和内部条件因素

组织变革的外部因素：顾客因素、竞争因素、科技因素、经济因素、法律因素、政治因素（答PEST并适当解释也可以得分）（3分）组织变革的内部因素：目标因素、规模因素、技术因素、管理因素（2分）自己的想法：此次变化的主要动因是经济因素和竞争的需要（2分）（2）分权和集权管理分别具有哪些优缺点？

分权管理的优点：自称体系，有较大的经营自主权，提高了经营管理的灵活和适应性； 高层摆脱烦琐事务，集中精力筹划发展规划；有利于人才培养。

缺点：机构重叠，管理成本高；各部门自主经营，滋生本位主义；各部门之间联系协调较困难，不利于组织资源的综合运用。（4分）

集权管理的优缺点：统一指挥，集中管理，管理效率高；有利于组织资源的集中利用。

缺点：部门之间缺乏协调；高层负担重；对市场的灵活性和适应性较差。（3分）（3）假设你是青啤的高层管理者，谈谈你对青啤的组织结构调整的看法。

中央财经大学管理学原理试题 篇2

硕士研究生招生简章

一、专业介绍

中央财经大学公共管理专业学位硕士研究生（以下简称公共管理硕士,英文简称“MPA”）设在政府管理学院招生。专业代码：125200。我校政府管理学院成立于2006年7月。学院的成立顺应了我国政府改革的历史潮流，以及经济社会发展对公共管理人才的需求，依托中央财经大学经济学和管理学两大传统优势学科的深厚底蕴，在全国公共管理学科中独树一帜。我校政府管理学院的使命是：立足中国管理实践，跻身世界一流政府管理学院行列，培养具有强烈社会责任感和卓越领导力的创新型公共管理人才，为中华民族的伟大复兴和人类的进步贡献力量。学院的战略思想是：“一个中心（以学生为中心），五个基本点（以学科建设、教学、科研、国际化和文化建设为基本点），内涵提高，特色强院”。

近年来，政府管理学院充分发挥学校优势学科的支持作用，着力打造具有“中央财经”特色的政府管理学科体系，力争在高起点上建立一个有特色、开放型、国际化的研究型政府管理学院。

2005年，我校获教育部批准，成为全国第三批公共管理硕士培养院校之一。同年我校MPA教育中心正式成立，隶属于我校政府管理学院，全面负责公共管理硕士招生、培养、教学、学位、就业管理等工作。

我校MPA教育中心自成立以来，本着“坚持财经特色的品质教育，打造公共管理精英人才”的办学理念，秉承我校优良办学传统，整合全校优质教育资源，以进取务实的态度，扎扎实实地做好工作，在规范、质量、品牌、特色上下工夫，致力于建设成为一流的公共管理教育与培训基地。

在MPA教育中心办学理念的指导下，我校公共管理硕士教育从差异化、特色化、精品化的视角，以全面提升教育质量为核心，从师资配备、课程设置、学位论文、国内外合作与交流等方面，着力打造具有中财特色的公共管理硕士教育。

（一）开放式的师资队伍建设

秉承着开放式办学的理念，MPA教育中心十分注重校内外师资的融合与交流，近年来从休斯顿大学、台湾高雄大学、中国人民大学、北京大学、国家行政学院等院校聘请多位知名教授为公共管理硕士授课。这一举措不仅为公共管理硕士开拓了视野，也加强了校内外教师的学习与交流，强化了师资队伍力量。

（二）财经特色的专业课程设置

依托我校经济学和管理学的学科优势，我校公共管理硕士教育财经特色鲜

明。培养方案划分为三个板块：学科基础、专业技能和综合素质。在该培养方案中，有最新最前沿的课程，也有财经特色的精品课程，还有专门针对公共管理硕士实际需求的实用性课程，体现了“新”、“精”、“实”的特点。

（三）科学的学位论文指导流程

MPA教育中心始终严抓学位论文质量，逐渐形成了《论文写作》指导、双选导师、论文选题、开题答辩、论文进程管理、学术不端检测及匿名评审、论文答辩及二次答辩、学位论文评定八个完整环节的学位论文管理体系。在严格的论文指导流程规范下，我校公共管理硕士论文在第五届全国优秀公共管理硕士（MPA）学位论文评选中一举斩获优秀公共管理硕士论文一篇和优秀公共管理硕士论文提名一篇（全国87所院校推荐171篇候选论文，共评选优秀公共管理硕士论文5篇和优秀公共管理硕士论文提名8篇）。

（四）高水平的国内外交流与合作

近年来，我校政府管理学院和国家发改委、财政部、水利部、农业部、北京市旅游发展委员会等国家部委或其他公共部门，在科研课题方面进行了广泛的合作与交流，得到了相关政府部门的高度肯定和好评，也进一步强化了“中财MPA”的品牌效应。目前已与学院建立合作关系的主要境外高校和机构有：哈佛大学肯尼迪政府学院、佛罗里达国际大学、佐治亚州立大学、美国休斯敦大学维多利亚分校、瑞士国家高级公共管理学院、新加坡国立大学、韩国首尔科学综合大学院、台湾高雄大学和世界银行独立评价局等。这些高校或机构的研究人员都曾经来校为公共管理硕士授课或做专题讲座。

二、招生规模及类别

2014年我校拟招收公共管理硕士42名。招生类别分为非定向就业和定向就业。本专业不招收少数民族高层次骨干人才计划和对口支援计划硕士研究生。

三、修业年限和学费

公共管理硕士基本修业年限为两年。学习形式为在职。在基本修业年限内的学费总额为4万。

按照学校相关管理规定，超过基本修业年限的延期毕业研究生须按照学校规定缴纳学费，不参加奖学金评定。延期毕业期间学校原则上不安排住宿。

四、报考条件

（一）报名公共管理硕士，必须符合下列条件：

1.中华人民共和国公民。

2.拥护中国共产党的领导，愿为社会主义现代化建设服务，品德良好，遵纪守法。

3.身体健康状况符合国家规定的体检要求。

4.考生的学历必须符合下列条件之一：

（1）大学本科毕业后有3年或3年以上工作经验的人员；

（2）获得国家承认的高职高专毕业学历后，有5年或5年以上工作经验，达到与大学本科毕业生同等学力的人员。同等学力人员复试时须提交一篇以上（含一篇）公开发表的与报考专业相关的论文，并加试两门所报考专业大学本科主干课程。

（3）已获硕士学位或博士学位并有2年或2年以上工作经验的人员。

（二）特别提示

1．按照教育部要求，我校将对考生网上报名填报的信息进行全面审查，并重点核查考生填报的学历（学籍）信息，符合报考条件的考生准予考试。未通过网上学历（学籍）检验的考生须在现场确认前到“全国高等学校学生信息咨询与就业指导中心”（http://csicc.moe.edu.cn/）进行认证，并持认证报告进行现场确认。

2．在港澳台地区或境外获得的学位学历证书须通过教育部留学服务中心的认证。教育部留学服务中心地址：北京市海淀区北四环西路56号 辉煌时代大厦6层，咨询电话：010-62677800。网址：http://）。有关研究生招生报考、成绩发布、复试方案、政审调档及录取等信息随时在我校网站研究生院主页“招生工作”和政府管理学院主页中发布，不予另行通知。

研究生院研究生招生办公室咨询电话：010-62288344

东北财经大学管理学考研初试试题 篇3

一、概念题 3×10

管理万能论 规则 头脑风暴法 相关多元化 PESTIN分析

非正式组织 扁平结构 心智模式 ERG理论 追踪决策

二、简答 10×5

1.Z型文化的内容

2.选择成本领先战略的条件

3.管理沟通的障碍及其体现

4.机械式组织与有机式组织的区别

5.事前控制与事后控制、现场控制相比有什么优势何?

三、论述 15×3

1.为什么科研、设计和项目开发等创新性强的组织比较适合选择矩阵型组织结构;

2.为什么泰罗在工资制度上提出差别计件制;

3.从研究的方法方面论述双因素理论的不足，并提出建议。

四、案例分析 25

一家公司的分部新上任了一位外籍总经理，月底人力资源部门送来工资表时，总经理发现上面有好多扣工资的现象，总经理了解后才知道原来员工没迟到一次都要扣工资，虽然总公司没有这样的明文规定，但分公司的前任经理在任期间一直都是按照这样的规定执行的，并且员工都习以为常，没有公开反对。然后这位外籍经理对此很是不满，认为总公司既然都没有扣钱这样的规定，分公司更没有权利制定这样的规定，况且公司于员工签订的劳动合同并没有关于这些方面的说明，如果随意克扣员工工资是有法律风险的。因此他要求立刻废除一切不合理的.规定。对于迟到的员工采取更为人性的方式处理，第一次迟到由其其部门主管与之谈话了解情况，第二次迟到则由部门副总与其谈话，第三次直接由人力资源部门发出警告，第四次迟到则直接找总经理谈话，第五次迟到的话，解约吧。

1.分析员工迟到的原因可能有哪些有哪些，说说自己的观点，是否同意该外籍经理的做法。10分

2.该经理提出这种决策的管理依据是什么。10分

中央财经大学实习证明 篇4

中央财经大学实习证明怎么写，一起来看看小编整理的范文吧。

中央财经大学实习证明

兹有 浙江财经大学 学校 市场营销 专业 xx 同学于20xx年7月2日 至 20xx年8月30日 在 xxxx总公司 实习

该同学的实习职位是 ____

该学生实习期间工作认真，在工作中遇到不懂的地方，能够虚心向富有经验的前辈请教，善于思考，能够举一反三。对于别人提出的工作建议，可以虚心听取。在时间紧迫的情况下，加时加班完成任务。能够将在学校所学的知识灵活应用到具体的工作中去，保质保量完成工作任务。同时，该学生严格遵守我院的各项规章制度。实习时间，服从实习安排，完成实习任务。尊敬实习单位人员。并能与我单位同事和睦相处，与其一同工作的人员都对该学生的表现予以肯定。

特此证明。

xxxxxxx总公司

(实习单位盖章)

20xx_年_9月5_日

中央财经大学实习报告

1.公司概况

公司整体概况

南宁迈道数码设备有限公司成立于XX年，是一家主营电脑配件、电脑耗材和数码产品的公司。经过8年的发展，公司已具备了硬件平台整体从设计生产到销售的能力，XX年实现销售总额3568万。公司实行职能制框架，分为人力管理部、研发部、市场部、财务部和生产部，目前共有各类研发、销售人员285人，其中男员工186人，占%，女员工99人，占%，员工分布情况如下图所示。

图11 XX年南宁迈道公司人员分布

公司在短短八年里，从零开始到现在，可谓发展迅速。但是这三年的发展速度跟以往相比有滑坡的趋势，表11显示了公司近三年部分经营指标。

公司人力资本管理概况

当前，公司实行的是物质激励和精神激励双重激励体系。其中物质激励由基本工资、奖金和一些福利待遇组成。中下层管理员工、销售人员、生产员工和技术人员的工资相比上规模企业来说存在明显的差距。高层管理人员的收入由固定收入、风险收入组成，具体分为基础工资、职务工资、津贴和效益奖金;中层管理人员的物质激励包含工资、津贴和年终奖金，不同职能部门的中层管理人员具有不同的等级;底层管理人员的物质激励则由基本工资、职务工资和年终奖金组成。精神激励包含升迁激励和荣誉激励。下表清楚了表明了公司各种类别人员的激励情况。

表12 公司人力资本激励结构

2.公司人力资本及激励存在的问题

由上述数据可以得知，公司近三年在走下坡路。通过与相关领导的沟通得知，公司业绩下滑主要受到三方面因素的影响：一是XX年金融危机使得公司部分产业销售业绩下降，而原材料成本则相比上升;二是地区内竞争对手增加，导致市场竞争激烈;三是公司大量销售精英、技术人才和熟练员工离职，使得市场份额下降。本文将重点讨论公司当前人员工作积极性、效率问题。

通过与各部门，尤其是生产和销售部门员工的沟通和交流发现，大部分员工当前工作并没有多少积极性，他们认为干的好与不好的待遇一个样，公司没法有效识别并给予不同的待遇。为此，大部分员工都认为自身在混饭吃。对于工作积极性不高的原因，从他们的叙述中可以概括为以下几点：

第一，公司的薪酬福利体系没有起到激励作用。公司当前的薪酬福利水平跟当地同等规模的相比处于劣势状况，不仅如此，公司内容的薪酬福利结构也不尽合理。统一部门同一级别员工的待遇基本差不多，不管是否努力，每年的收入水平没有多大差距，为此，员工倾向于偷懒，这也使得部门业绩平平。

第二，领导和员工之间的关系比较疏远，使得领导的管理效率很差。由于生产比较忙碌，公司领导基本只顾自己手头的事情，平时只顾发布命令，没有完成就训斥员工，这使得员工和领导之间的关系比较僵硬，员工对于领导的行为大都无拘无束，因此，员工也通常用不生产的态度来“报复”领导。

第三，公司经常拖欠工资，使得很多员工没有积极工作的愿望。公司由于近几年业绩下滑，就拿工人们的工资来投资，使得员工对此抱怨四起，员工的工资经常是拖欠一两个月才发，这也引发了很多员工的离职。

第三，工作内容枯燥，员工失去工作热情。由于公司实行的是按照产品类别来独立生产的规则，同一员工往往每天都在一个产品生产线上生产，生产内容单

一、枯燥，每天都在这样的状态下工作，再加上工资比较低，因此，员工往往产生厌倦工作的情绪。提高员工工作积极性和效益的对策

从上述分析可知，公司在人力资本激励、生产管理、人际关系等诸多方面都存在问题和缺陷，使得公司的效益很低，并造成了近年销售收入滑坡等衰退现象。本节将根据实际问题，从人力资本激励、生产管理和人际关系等方面论述如何提高员工的工作积极性，从而为公司效益的提高而提出解决方法。

首先，完善和改进公司人力资本管理体系。公司要以行业水平为基础，适度的提高员工的薪酬福利水平，并在企业内部实现等级工资制，不同级别、不同效益的员工给予不同的待遇。对于高层管理人员，公司应该改变当前的短期激励为短期和长期激励相结合，适度的缩小短期薪酬的比例，增加长期激励薪酬。对于中低层管理人员、技术研发人员和销售人员，在岗位薪资为基础上，实行不同内容的物质薪酬激励体系。中层管理人员的薪酬分为岗位薪点工资、职务工资、福利补贴和年终奖金;基层管理人员的薪酬分为岗位薪点工资、福利补贴和年终奖;技术研发人员的薪酬分为岗位薪点工资、研发成果奖、福利补贴和年终奖;销售人员的薪酬分为岗位薪点工资、销售提成、福利补贴和年终奖。在精神激励方面，除了继续采用上述晋升激励和荣誉激励以外，还增加如下几种新激励类型：事业激励、教育培训激励、榜样激励。新增的事业激励主要是针对中上层管理人员的，级别越高的管理人员对物质追求越少，他们更加关注的是自身的发展前途，因此，新增的事业激励能够使他们有职业追求。公司可以对他们开展工作目标、过程和完成等激励方面的事业激励，带动他们工作的积极性。而教育培训和榜样激励则针对于中上层管理人员外员工的。有针对性的精神激励将会大大提高员工工作的积极性。

其次，根据生产特点，适度开展轮岗工作。通过上述分析可以得知，企业员工由于受到工种单

一、工作性质枯燥等影响，在一定程度上降低了工作的积极性，为此，企业有必要开展适度的轮岗工作，将工作性质差别不是很大的岗位可以轮流生产，轮岗时间可以具体根据实际来定。同时要征询员工的意见，找出他们的期望工作岗位和工作方式，在一定程度上以他们的期望来设置岗位或者改变当前的工作方式，这将有助于充分发挥他们对工作的积极性。另外，在工作时间上，企业可以根据生产任务来安排灵活的作息时间，有时候工作任务比较大的时候，企业可以通过加班加点加工资的方式来开展，让员工感觉到公司的公平。

最后，建立企业文化、塑造良好的人际关系。企业文化是企业凝聚人心的一种重要手段，在凝聚人心的同时还有助于员工效率的提高。在建立企业文化的时候，企业可以将勤奋、团结等需要塑造的关键因素作为企业宣传要点，并在实际生产、生活中将这些要素作为活动的主体，如开展企业各部门之间的竞技活动、生产效益大评比等活动，将从效益、积极性和活动成果等诸多指标来评出优秀部门或组织，这一方面有助于团体之间的协助，发挥集体力量来为荣誉而奋斗，另一方面有助于丰富员工的生产生活，使他们从枯燥的生产中脱离出来。另外，领导也要审视自身的缺点，将与员工的关系管理作为日常管理的内容，每个星期抽出时间来关注员工的生产和生活，有困难的积极给予帮助，并帮助他们规划职业发展计划，帮助他们克服困难，树立努力工作、积极进取的态度。

中南大学《管理学原理》课程试题 篇5

一、选择题（20分）

1．以泰罗为代表的科学管理的实质是()。

A 用科学代替经验进行管理

C 管理方法定量化

B 劳动组织科学化 D 思想革命

2．美国管理学家泰罗的“科学管理”对人性的认识是()A “经济人” B “社会人”

C “复杂人”

D “自动人”

3．美国心理学家马斯洛认为人类的需求可分为()五类。

A 生理、安全、社交、尊重、成就 B 安全、生理、社交、尊重、成就 C 生理、安全、尊重、社交、成就 D 尊重、生理、安全、社交、成就 4.当管理者在检查由下级工程师完成的某项工程的质量时，他所使用的技能是()。A 概念技能 B 人事技能 C 决策技能 D 技术技能

5．古人云：“预则立，不预则废。”这句话是在讲哪一项管理职能的重要性。A 领导职能 B 计划职能

C 控制职能

D 组织职能

6.要使金钱成为有效的激励因素，应该()A 使每人的金钱收入大体平均

B 使金钱成为满足安全需要的手段

D 使金钱成为吸引人才的手段 C 使金钱能够反映出每个人的工作成绩

7.某单位领导决定给每一位职工买一份重大疾病医疗保险，这一举措可以满足职工的哪种需要()。

A 生理需要 B 安全需要 C 尊重需要

D 社会需要

8.根据赫茨伯格的双因素理论，真正的激励因素是()A 与工作内容有关的因素

B 与工作条件有关的因素

D 与人际关系有关的因素 C 与物质利益有关的因素

9.世界管理界有三句名言：能力比知识重要，素质比能力重要，觉悟比素质重要。如果此说正确，那么最危险的管理者是()A 缺乏知识的管理者

C 素质不高的管理者

B 能力低下的管理者 D 没有觉悟的管理者

10.对于管理，下列说法中正确的是()A 管理适用于盈利性组织

B 管理普遍适用于任何类型的组织

C 管理只适用于工业企业

D 不同类型的组织，在基本管理职能和管理原理方面存在着很大的差异

二、多项选择题（10）

1、管理学的研究方法有（）A 系统的方法

B 案例的方法 C 实验模拟的方法

D比较管理学的方法 E权变的方法

2、理者在管理过程中承担的职能有（）A 计划

D 控制

B 组织

E 规划

C 领导

3、理的性质有（）A 科学性

B 实践性

E 发展性

C 艺术性

D 创造性

4、按组织的组成方式分类有（）A 正式组织

D 公益组织

B 互利组织

E非正式组织

C 服务组织

5、管理原理体系包括（）A 人本原理

B 科学原理

E 发展原理

C 系统原理

D效益原理

三、判断题（10分）

1、管理自从有了人类集体活动以来就开始了。()

2、管理就是对一个组织所拥有的物质资源、人力资源等进行计划、组织、领导和控制，去实现组织目标。()

3、管理学研究的是管理活动的普遍规律性，是各专业管理的基础理论。()

4、管理的基本活动对任何组织都有着普遍性，但盈利性组织比非盈利性组织更需要加强管理。()

5、高层管理人员花在计划决策上的时间相对更多一些。()

6、中级管理人员往往处理现场管理、指导操作等技术性工作较多。()

7、基层第一线管理人员对操作工作的活动进行直接监管。()

8、组织中向外界发布信息的管理角色称为组织发言人。()

9、部门经理属于高层管理人员。()

10、技术技能是指沟通、领导、激励下属的能力。()

四、简述题（15分）

1、试述人本管理原理的基本含义及其运用。

2、系统原理的只要观点有哪些？

3、影响管理者道德素质的因素有哪些。

五、案例题（15分）

管理绝招岂能无偿送人？

山西忻州地区外贸肉联厂是全区最大的外贸企业，由于经营管理不善，到1994年上半年已经亏损106万元，企业濒临倒闭，当年10月，新厂长武吉生上任后，在管理上狠下功夫，很快使企业扭亏增盈，到1995年2月底已经减亏97万元(国家下达的扭亏指标是42万)在全区冒了尖。在此之前，武吉生还曾使连年亏损的五赛外贸肉联厂一年功夫翻了身。

武吉生空间有啥绝招呢？这引起了新闻界的极大兴趣，记者们慕名纷纷前去采访，不料武吉生厂长却说：“你宣传我们的产品、信誉、精神文明建设，我欢迎，但要挖我的管理经验嘛，就对不起了。”

武吉生厂长的话使记者们大为不解，因为一般厂长经理都希望宣传自己的政绩、经验，有的甚至不惜重金雇人“推广”，那么武吉生厂长为什么拒绝介绍自己的经验呢？对此，弄吉生厂长发表了自己的“高论”：我的企业之所以兴旺发达，最重要的是靠管理，而我的管理经验是经过多年实践摸索、总结出来的，是下过苦功的，现在讲‘管理也是生产力，’既然是生产力，就能创造效益，既然能创造效益，就是厂里的宝贵财富，怎么能无偿送人呢？当前搞市场经济如果我把管理诀窍无偿奉献别人，无形中就削弱了我们自己的竞争能力，我认为管理也是知识产权，有一点我不理解，国家有《著作权法》、《专利法》对专有技术进行保护，但为什么对管理技术诀窍非但不加以保护，反而还经常无偿地加以推广呢？这是违背市场经济规律的。据悉，这已经是武吉生厂长第27次拒绝向记者介绍“管理诀窍”了。选择题：

1．从这个案例中可以看出，在生产技术水平一定的条件下，对企业经济效益起决定作用的是()A 企业信誉 B 企业职工的积极性 C 管理

D 投资

2．管理作为一种生产要素，它重要性表现在()A 结合的生产过程中

C 职工的生产积极性

3．CI战略的核心是()A 选择代表企业形象的标志

B 选择便于消费者识别和鉴定产品的商标 B 经营的手段

D 制定正确的经营战略

C 选择象征企业信誉的品牌 D 建立和改善企业形象 4．你认为管理是否应当看作是受到保护的知识产权()A 应当受到法律保护

C 是一种知识产权

B 是一种没有专利的知识产权

D 管理是有价值的，学习管理经验应当付费。

5．现代公司体制是西方的发明创造，我们建立现代企业制度是应当向西方国家付学费()A 应当看具体情况

B 不应当

C 中国的公司体制有所有制方面与西方的公司有本质的不同，所以不应当交费。D 现代公司体制是一项有价值但没有价格的管理发明。

四、分析题（每问6分，共30分）

（一）格雷戈·威尔逊是一个服装连锁商店的地区部经理，他告诉商店经理们，每天晚上关门之前，手边所有的现金必须就近存入银行的保险库。他反复强调了这一点，说道：“公司不想仅仅因为你们把现金平安无事地在店里放过夜而冒一次夜盗之险。”大部分经理认为这个指令合理，也不难照办。但有的商店位于市区，晚上去银行并不安全，或者有的商店离银行太远，它们的经理不总是照威尔逊的指示去办。

不出所料，一家市区商店被夜盗，二千多美元的现金不见了，威尔逊当面对那个经理说：“你被解雇了!你知道这个规定，每天晚上要把现金存入银行保险库，你是故意违反它的。”

那个商店经理反驳道：“这个规定对我来说太过分了，你应该知道，我们这个地段晚上人们去银行解款时已发生过好几次半路打劫，我想告诉你，可你根本听不进去。再说，我知道商店已为这次损失保了险，无论怎么说，你不能为此解雇我。这一规定又不是书面条文，不得已的话，我把这件事递交公司总裁。”

问题：

1.如果你是公司总裁，你会怎么做？ 2.你如何评价这位地区经理的指挥能力？

3.你认为威尔逊相信麦格雷戈的X理论还是Y理论？

（二）多年来，世界上最大的消费电子产品制造商松下电器产业公司与追随时尚、锐意改革的索尼公司相比，松下公司及其生产的Panasonic品牌电视机和录像机看上去就像个笨拙的庞然大物，吃力地跟在领头者后面。

森下弹一目1993年接任松下公司总裁以后，对松下公司实施了彻底的调整。通过在公司实行有史以来最为雄心勃勃的全面改革，森下已使总部设在大阪的松下公司在数字电子产品领域跃居世界领先地位。森下说：“我已把企业多余的部门剔除掉，留下来的都是精华。”森下组织创新的招法引起众多在新经济浪潮冲击下的企业争相效仿。

（l）重建松下

利润。通过重点开发数字移动电话、数字视盘（DVD）播放机等高技术产品，提高公司的利润。

研究。把公司分布在世界各地的15个实验室在研究与开发方面的经费投入增加到占销售总额的6％，其中以数字网络技术为重点。

管理。从以前的论资排辈转向一种以业绩为依据的报酬制度，增加公司主要管理人员的认股权。

（2）数字之虎

森下自从出任公司总裁以来，把利润较低的消费电器产品的比重从原来占公司销售总额的50％降到35％，转入利润更高的数字技术领域。

已经在数字移动电话领域居领先地位的松下公司目前正同索尼公司争夺数字摄像机的市场份额，并在数字视盘播放机市场上保持主导地位。最重要的是，由于成为新一代移动电话、数字视盘播放机和数字电视机零部件的主要供应商之一，松下公司自身的增长势头日渐增强。

松下公司的经营状况也因此日渐改善。公司的利润率已从森下出任总裁之初的2.8％增长到1997财政的4.3％。1997年，松下公司的销售总额达到600亿美元，净利润达26亿美元。该公司负责全面研究与开发业务的佐能说：“只有在技术上处于领先地位的企业才能生存下去。”

问题：

1、技术领先在重整松下中起了什么作用？

江南大学管理学原理考研试题 篇6

一 选择题（10个）

第一题为08年真题选择题第一题。其他题目与题库和真题的考点类似，都不难，把资料做了就够了。

二 简答题近20年来管理学的趋势

答：这个是自己归纳总结的，大纲里也要求了掌握，我去年答的是芮明杰《管理学——现代的观点》里总结的：精益生产、建立学习型组织、企业流程再造 2 组织变革和组织文化的概念

答：先对两个概念作出解释，在讨论两者间的关系，比如，组织变革要建立在组织文化的基础上，组织文化的培养塑造中要提倡变革精神，不断提高组织适应环境的能力。3 权变理论

答：权变理论释义，以及根据这一理论为依据区分的两类领导类型 4创新

答：这题问的比较范，基本我们就是把大纲上提到的跟创新有关的概念都写了上去。

三 案例分析题（大致内容）案例1 一个企业职位人选考量的案例，重点是分析内部提升和外部招聘的优劣比较。详见08年真题案例二 案例2 案例描述了一个钢铁重工业企业发展遇到了瓶颈，企业领导考虑拓宽企业发展渠道，多元化发展。考察后准备引进一套国外的先进技术，是节能环保的朝阳产业。但是引进设备投资大，而且需要较强的技术支撑，还涉及到投资回报需要一段时间。

问题1 请分析该企业应不应该引进这套技术实施转型？

问题2 如果引进该企业该如何逐步实施转型？如果不引进又该怎么办？请谈谈你的看法。

四 大作文

请以《企业社会责任》为题写一篇1800字的作文。

2011年江南大学管理学考研真题（回忆）

一、选择题

十个，就是考书上的顺序，比如，管理，企业环境等

二、简答题1，试分析小公司老板和大公司经理的异同点 2，核心能力的界定五个条件 3，影响企业变革的内外因素

4，正强化和负强化的定义和区别

三、案例分析

1、福特的focus战略

2、简述福特的focus战略的“全球眼光，地区行动”是怎么体现的？

3、从以上短文试阐述战略性计划和战术计划的异同点。

欧阳健的领导风格和方式

1、欧阳健权力的来源，怎么影响下属的？

2、欧阳健分别对市场部和研发部不同的领导风格各是什么？为什么？

3、等员工成熟了，欧阳健的领导风格和方式将有什么变化？为什么？请用期望理论和双因素理论分析。

四、论文题请以《企业社会责任》为题写一篇2000字的论文

2012年江南大学管理学原理考研真题（回忆版）选择题：

一共十个（单选）第8题，关于量本利分析，大概意思是当价格上升时，盈亏平衡点往左还是右移，当固定成本增加时，盈亏平衡点往左还是右移。（其他的题感觉不是很难，只是感觉，有可能有偏差哈~）

简答题：

1、说明组织管理权（经营权）与所有权相分离，对管理有什么意义？

2、波特的行业结构分析

3、直线职能与参谋职能之间为什么容易产生矛盾？如何解决

4、菲德勒的领导权变理论

案例分析：

第一题，华森制药

1、赵（华森制药的创始人）所采用的主战略是什么，举例说明。

2、说明波特的三种基本战略，赵所采用的是什么战略？

3、赵身上所体现的企业家特质，举例说明。第二题，关于通用的组织结构

1、通用的管理层次甚少，所采用的是那种组织结构？这种结构的优缺点（扁平结构）。

2、通用没有独立的人事部门，在招聘新员工时，有各个部门的老员工组成招聘小组，这是一种什么组织结构，它的优缺点。（矩阵组织）

管理写作：

主题——冲突管理 要求：

1、自拟题目

2、理论与实际相结合 3、1800字

（内容大概就是这样，不准确的地方，还请指正，方便下届的童鞋们复习~）

2010年江南大学管理学原理（回忆版）

一 选择题（10个）

第一题为08年真题选择题第一题。其他题目与题库和真题的考点类似，都不难，把资料做了就够了。二 简答题近20年来管理学的趋势

答：这个是自己归纳总结的，大纲里也要求了掌握，我去年答的是芮明杰《管理学——现代的观点》里总结的：精益生产、建立学习型组织、企业流程再造 2 组织变革和组织文化的概念

答：先对两个概念作出解释，在讨论两者间的关系，比如，组织变革要建立在组织文化的基础上，组织文化的培养塑造中要提倡变革精神，不断提高组织适应环境的能力。3 权变理论

答：权变理论释义，以及根据这一理论为依据区分的两类领导类型 4创新

答：这题问的比较范，基本我们就是把大纲上提到的跟创新有关的概念都写了上去。

三 案例分析题（大致内容）案例1 一个企业职位人选考量的案例，重点是分析内部提升和外部招聘的优劣比较。详见08年真题案例二 案例2 案例描述了一个钢铁重工业企业发展遇到了瓶颈，企业领导考虑拓宽企业发展渠道，多元化发展。考察后准备引进一套国外的先进技术，是节能环保的朝阳产业。但是引进设备投资大，而且需要较强的技术支撑，还涉及到投资回报需要一段时间。

问题1 请分析该企业应不应该引进这套技术实施转型？

问题2 如果引进该企业该如何逐步实施转型？如果不引进又该怎么办？请谈谈你的看法。四 大作文

请以《企业社会责任》为题写一篇1800字的作文。

2011年江南大学管理学考研真题（回忆版）

一、选择题（10个）就是考书上的顺序，比如，管理，企业环境等

二、简答题1，试分析小公司老板和大公司经理的异同点 2，核心能力的界定五个条件 3，影响企业变革的内外因素 4，正强化和负强化的定义和区别

三、案例分析

1、福特的focus战略

2、简述福特的focus战略的“全球眼光，地区行动”是怎么体现的？

3、从以上短文试阐述战略性计划和战术计划的异同点。欧阳健的领导风格和方式

1、欧阳健权力的来源，怎么影响下属的？

2、欧阳健分别对市场部和研发部不同的领导风格各是什么？为什么？

3、等员工成熟了，欧阳健的领导风格和方式将有什么变化？为什么？请用期望理论和双因素理论分析。

四、论文题

请以《企业社会责任》为题写一篇2000字的论文

2012年江南大学管理类复试

英语听力

一共35题，全是单选题，1.4分一个，前8题是同义替换，后面的题型与四级听力相同 管理运筹学 一共7题

一、线性规划——单纯形解法

二、线性规划的运用——工作指派问题

三、运输问题

1、用最小费用法确定初始解

2、用闭合回路法确定检验数

3、求出运输问题的最优解

4、是否是唯一解？如果不是，求出另外一个解

四、图与网络模型——求出所给图的最大流量

五、存储论——不允许缺货的经济生产批量模型

1、求出经济批量

2、求出再订货点

3、求生产周期（好像）

4、求总费用

六、决策论

1、用期望值法求出最优方案

2、用决策树法求出最优方案

七、动态规划——资源分配问题

（除了第三题运输问题是30分，其余都是20分）面试（只针对企管、技经）

一、英语自我介绍

二、随机抽一个专业问题（管理学为主）

三、随机抽一个英语句子朗读并翻译

四、导师提问

说明：2012年的初试真题，论坛里已有，不再重复。2010、2011年的真题源自网络。05--09年的真题是由一个傅姓学姐借别人的题拍的照片，原帖在此http://bbs.kaoyan.com/t3937106p1，由于小部分地方清晰度不够，我将它整理成了高清PDF文件，但这个文件论坛里传不上。

致谢：从初试，到复试，江南大学板块有一些人，例如“双双77”，“xliuecjtu”，“峰回路转”等回答了我的疑问，提供过无私的帮助，能考上，也或多或少地得益于他们，在此向他们表示诚挚的谢意！

中央财经大学管理学原理试题 篇7

一、简述题（本题共4小题，每小题6分，共24分）

1.简述管理的二重性。2.简述霍桑实验的结论。3.简述计划的制定步骤。4.简述预算控制的不足之处。

二、判断分析题（判断正误并说明理由。本题共3小题，每小题5分，共15分）

1.决策追求的是最优方案。（）

2.一般情况下，组织的规模越大，管理层次和管理部门越多，为了提高管理效率，集权程度就应高些。（）

3.在一个领导班子中，“帅才”应该多些，以提高领导班子的整体领导能力。（）

三、论述题（本题共2小题，第1小题10分，第2小题11分，共21分）

1.结合实际，试论述马斯洛的需要层次理论。

2.组织变革中的变量有哪些？根据你的切身体会谈谈如何正确实施组织变革？

四、案例分析题（本题共2小题，每小题20分，共40分）

1.D公司是一家从事研制开发高精密仪器的高科技公司,拥有员工350名,最近雇用了一名刚刚获得MBA的贺小姐,她能力强,基础扎实,性格果断,有开拓性,人际关系也很好。她进入公司后工作表现令人满意，很快就被提升为部门主管，这时她才干了三个月，而其他同样的员工往往要干一年才能爬到这个位臵。在贺小姐任职的第三年初，她由于出色的工作表现，被任命为一项尖端项目的开发负责人，这项工作非常重要，而且正面临另一家公司的竞争。新的任命刚二个月，D公司老总意外地接到这个项目组中5位专家的辞呈，他们都有可能去那一家公司服务，为竞争对手工作。老总找他们谈话，他们对贺小姐的工作没什么不满意，甚至认为她是最勤奋的人，但是他们不满意她居然比他们这些在公司干了七八年的人升迁得快得多，因此，他们要到其他公司去显示才干，与她一比高低！

根据上述资料，请回答：

（1）你是老总，你怎么处理这个事件？（2）你是贺小姐，你该怎么办？

（3）你觉得D公司的升迁制度有没有问题？

2.比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9干多种产品，其中许多产品-如克拉克棒糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。

多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。

1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，你--德姆就是在这种情况下被任命为董事长。

新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。

据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超过l万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。

公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。

根据以上材料，请回答：

（1）比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？

（2）你对德姆的激励方法有何看法？

（3）参谋人员有何作用？如何协调直线和参谋人员之间的关系？

上海海事大学《管理学原理》模拟练习题二

一、简述题（本题共4小题，每小题6分，共24分）

1.简述人本原理的主要观点。2.简述计划的基本特征。3.简述领导的原则。4.简述创新的特征。

二、判断分析题（判断正误并说明理由。本题共3小题，每小题5分，共15分）

1.管理的控制职能要以计划为基础，必须完全按照计划进行。（）2.当组织规模一定时，管理宽度越大，管理层次就越多。（）

3.双因素理论认为，对保健因素的满足可以大幅度提高员工的工作效率。（）

三、论述题（本题共2小题，第1小题10分，第2小题11分，共21分）

1.结合实际，试论述决策的程序。2.结合实际，试论述控制的重要作用。

四、案例分析题（本题共2小题，每小题20分，共40分）

1.A、B两家企业都是由个人以很少的资金创办的，在生产经营过程中企业逐渐扩大。A企业的经营者仍沿用企业初创时期的组织机构形式及管理方法，并要求企业所有人员都直接向他汇报，事无巨细，一切都由经营者进行决策和管理，结果导致企业内部管理混乱，发展停滞不前。

B企业的经营者及时调整组织机构以适应企业的规模，并在企业内部建立一定的管理层次，制定一系列管理规范，同时从企业外部引进优秀的管理人员，最后企业继续高速发展，企业逐渐扩大。

根据以上资料，请回答：

（1）请根据组织理论中的管理宽度与管理层次等方面知识，试述对A企业而言，其经营者直接管理企业中的每一位员工的做法是否好，为什么？

（2）试举出两种可供B企业经营者选择的组织结构形式，并简述其主要特点。

2.助理工程师黄大佑，一个名牌大学高材生，毕业后工作已8年，于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作，工作勤恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在一号种子厂技术部主管陈工之后。然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。

王厂长，一个有名的识才老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。4年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是王厂长亲自吩咐人秘部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。这确实使黄大估当时春风不少，工作更卖劲。

两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的老同志。他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，王厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是”。去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗?但是几次想开口，都没有勇气讲出来。因为王厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，王厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的……”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”。这的确让黄大佑兴奋，“王厂长确实是一个伯乐”。此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而……。

最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大估决心要反映一下住房问题，谁知这次王厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。”他又不好开口了，结果家没有搬成。

深夜，黄大估对着一张报纸招聘栏出神。第二天一早，王厂长办公台面上压着一张小纸条：

王厂长：

您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。

黄大佑于深夜

根据以上资料，请回答：

（1）根据马斯洛的需要层次理论，你认为王厂长对黄大佑的激励方式有哪些缺点？（2）根据赫茨伯格的双因素理论，王厂长对黄大佑的激励内容侧重于哪个因素？这样做有什么不妥？

上海海事大学《管理学原理》模拟练习题三

一、简述题（本题共4小题，每小题6分，共24分）

1.简述行政方法的作用。2.简述组织设计的原则。3.简述四种人性假设的基本内容。4.简述控制的步骤。

二、判断分析题（判断正误并说明理由。本题共3小题，每小题5分，共15分）

1.在组织当中，管理者应当把主要精力放在维持例行活动的正常运行上面。（）2.在矩阵型组织结构中，政策统一，管理效率高。（）3.非正式沟通渠道传递的都是小道消息，应坚决予以取缔。（）

三、论述题（本题共2小题，第1小题10分，第2小题11分，共21分）

1.结合实际，试论述有效授权的步骤。2.结合实际，试论述维持与创新的关系。

四、案例分析题（本题共2小题，每小题20分，共40分）

1.1978年，意大利奥利维蒂公司入不敷出，债台高筑，濒临破产的边缘。新任董事长贝内德蒂大胆改革，使之很快复苏并恢复生机。贝内德蒂慎重地对原公司高层领导在管理、决策方面的作为进行剖析，找出症结所在，同时大胆撤换不称职的高层领导。他依靠企业固有的技术基础和一批懂技术的人才，从中选拔出有能力、有魄力的人才委以重任，对他们严格要求，明确职责、目的和任务。由于这些人年轻，敢于负责，既懂生产又会技术，又明确自己的方向、任务并为之奋斗，形成企业的一支中坚力量。

根据上述资料，请回答：

（1）你认为这种变革是主动性变革还是被动性变革？

（2）试用授权的有关知识分析企业董事长与公司高层领导之间的关系。（3）试用激励中的强化理论分析该公司进行人事变动的必要性。

2.某厂的供销部由供应科、销售科、车队、仓库、广告制作科组成。当A调任该部的经理时，听到不少人反映广告制作科、仓库管理科迟到早退现象严重，劳动纪律差，工作效率低。虽然经过多次批评教育，成效不大，群众反映很大。为了做好领导工作，A经理对这两个科室进行了调查分析，情况如下：

文化水平及修养：广告制作科的员工全是大专以上文化程度，平时工作认真，干劲大，但较散漫，仓库管理科的员工文化程度普遍较低，思想素质较差。

工作性质：广告制作是创造性工作，工作具有独立性，好坏的伸缩性也较大，难以定量考核工作量；仓库管理是程序化工作，内容固定，且必须严格按规章制度执行，工作量可以定量考核。

工作时间：广告制做工作有较强的连续性，不能以八小时来衡量，有时完成一项工作光靠上班是远远不够的；而仓库管理八小时内的工作是关键，上下班的准时性、工作时间不能随意离开岗位是十分重要的，否则就会影响正常地收发货物，有的还会直接影响车间的正常生产。

工作投入度：广告制作科的员工工作责任心强，有强烈的创新意识、有实现自我价值和获得成功的欲望，工作热情较高。仓库管理科的员工由于工作环境分散，工作单调，员工积极性不高。

问：根据以上情况，你认为A经理对这两个部门应如何实施领导？

模拟练习题一参考答案

一、简述题（本题共4小题，每小题6分，共24分）

1.简述管理的二重性。

答：一方面，管理是由许多人协作劳动而产生的，是有效组织共同劳动所必需的，具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性；另一方面，管理又体现着生产资料所有者指挥劳动、监督劳动的意志，因此，它又有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。这就是管理的两重性。（详细内容见课本第2页）

2.简述霍桑实验的结论。答：（1）职工是“社会人”

（2）企业中存在非正式组织

（3）新型的领导能力在于提高职工的满足度

（详细内容见课本第25页）

3.简述计划的制定步骤。答：（1）估量机会

（2）确定目标

（3）确定前提条件

（4）开发可行方案

（5）评估备选方案

（6）选定方案

（7）拟定派生计划

（8）编制预算

（详细内容见课本第83页）

4.简述预算控制的不足之处。答：（1）预算目标取代组织目标

（2）预算过于详细

（3）预算导致效率低下

（4）预算缺乏灵活性

（详细内容见课本第162页）

二、判断分析题（判断正误并说明理由。本题共3小题，每小题5分，共15分）

1.× 主要理由应说明因为受到内外环境和经济性、时效性等限制，决策应追求当前条件下最满意的方案，而不是最优方案。

2.× 主要理由应说明为了提高管理效率，分权程度就应高些。

3.× 主要理由应说明“将才”应该多一些，但也必须有几位“帅才”来掌舵。

三、论述题（本题共2小题，第1小题10分，第2小题11分，共21分）

1.结合实际，试论述马斯洛的需要层次理论。

答：美国心理学家马斯洛把人的各种需要归纳为五大类，这五大类需要是互相作用的，是按其重要性和发生的先后次序进行的：

（1）生理需要

包括维持生活和繁衍后代所必需的各种物质上的需要，如衣食住行等。这些都是人类最基本的，因而也是推动力最强大的需要。

（2）安全需要

这是有关免除危险和威胁的各种需要，如防止工伤事故和有伤害的威胁、资方的无理解雇、生病或养老、储蓄和各种形式的保险，都是这一级所要考虑的。

（3）社会需要

包括和家属、朋友、同事、上司等保持良好的关系，给予别人并从别人那里得到支援和帮助，自己有所归属，现成为某个集体公认的成员等。这类需要比上两类需要更精致，更难捉摸但对大多数人来讲是很强烈的一类需要，如果得不到满足就会导致精神不健康。

（4）尊重需要

包括自我尊重和他人尊重两个方面。自我尊重主要是指对自尊心、自信心、成就感和独立权等方面的需求，他人尊重是指希望自己受到别人的尊重、得到别人的承认，如名誉、表扬、赞赏、重视等。这种需求得到了满足，人们就会充满信心，感到自己有价值，否则就会产生自卑感，容易使人沮丧、颓废。

（5）自我实现的需要

这是最高一级的需要，指一个人需要做最适宜做的工作，发挥他最大的努力，实现理想，并能不断地自我创造和发展。

按照马斯洛的观点，人们的这五种需要是按照生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要的顺序从低级到高级依次排列的。满足需要的顺序也同样如此，只有当低一级的需要得到基本的满足以后，人们才会去追求更高一级的需要；在同一时间，人们可能会存在几个不同层次的需要，但总有一个层次的需要是发挥主导作用的，这种需要就称为优势需要；只有那些未满足的需要才能成为激励因素；任何一种满足了的低层次需要并不会因为高层次需要的发展而并非适用于每个人，一个人需要的出现往往会受到职业、年龄、性格、经历、社会背景以及受教育程度等多种因素的影响，有时可能会出现颠倒的情况。

结合实际进行论述。

（详细内容见课本第145页）

2.组织变革中的变量有哪些？根据你的切身体会谈谈如何正确实施组织变革？ 答：组织是一个含有多种变量的系统，在此系统中，至少包含着四个最重要的变量，分别是任务、技术、结构与人员。

任何一个涉及到人的变革的过程都包括解冻、改变和固结三个过程。具体来说，组织变革的实施可按照六个基本步骤来进行。（1）发现问题征兆，认识变革的必要性（2）诊断问题（3）选择变革的方法（4）分析变革的限制条件

（5）正确地选择推行改革的策略和方式（6）实施变革计划 结合实际进行论述。

（详细内容见课本第112页）

四、案例分析题（本题共2小题，每小题20分，共40分）

1.主要答题思路有：

（1）你是老总，你怎么处理这个事件？

答：假如我是老总，我首先会安抚五位专家，一是充分肯定他们过去为公司所做的贡献，明确表示公司不希望他们离开；二是和他们共同探讨升迁得快和自我价值得到实现的关系，使他们明白职务升迁固然是自身价值得到实现的一个方面，但这并不能说明没有得到提拔的人就一定能力差，因为职务升迁和优秀专家的能力要求是不同的，业务上的专家不一定都合适担任管理工作。其次，我会找贺小姐沟通一次，了解五位专家要求调离的原因和贺小姐在工作中有没有做得不够的地方，再拿出具体的解决问题的办法。

（2）你是贺小姐，你该怎么办？

答：如果我是贺小姐，我将表现出不知道五位专家想调离的事情，比过去更注意尊重他们，表现出自己的工作有很多方面还要靠他们支持，尤其是在业务方面，将更加注在可能的方面尽量放权，让他们体会到自身价值在这家公司是得到承认的。同时也要检讨自己在工作中有没有做得不到位的地方，如果有应该及时改正过来。

（3）你觉得D公司的升迁制度有没有问题？

答：我觉得D公司在人员聘用方面坚持任人唯贤、不论资排辈的思路是正确的，但在提升贺小姐时，公司的具体操作程序不够透明。贺小姐能力强、表现出色，应该得到提拔，但是应当在提升贺小姐时把提升的理由和依据对外公布，以显示公司在升迁制度方面的公平性和客观性。而五位专家尽管业务能力也不错，但是不一定适合担任管理者的职位，譬如如果缺乏管理者应具备的素质则不应该被提拔。

2.主要答题思路有：

（1）比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？

答：比特丽公司传统的组织结构是事业部型组织结构，就是保持所购入的各个分公司的原有产品来开拓总公司的产品市场。在充分授权的前提下，这种组织结构的优点是给予各个分公司足够的自主经营权和财权，保持了各个分公司的独立和灵活。但是，比特丽公司对下属分公司的分权存在过度的情况，因为总公司并没有从战略、政策的制定方面对各分公司进行指挥和引导，从而造成公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。在分权方面，比特丽公司应把握“集中决策，分散经营”的原则，应明确总公司的发展方向，在明确总目标的前提下，再对各分公司进行授权。

（2）你对德姆的激励方法有何看法？

答：其一，对分公司的经理层人员采用奖金制，本身不会对这些中高层管理人员起到太强烈的激励作用。可以通过股权、期权的分配来对经理层进行激励。

其二，对参谋人员的职责和权力的划分不够明确。总公司对各个分公司派出参谋人员是必要的，这对于统一政策是有利的，但是对参谋人员应明确其附属地位，是对直线管理人员的辅助，同时要求直线管理人员应切实做到在管理实践中与参谋人员进行配合。

（3）参谋人员有何作用？如何协调直线和参谋人员之间的关系？

答：参谋人员具有参谋职权，这是一种顾问性或服务性的职权，是作为直线管理者的参谋或幕僚所拥有的辅助性职权。拥有参谋职权的管理者可以向直线管理者提出建议或提供服务，但其本身不具有指挥权或决策权。

虽然参谋人员具备的是一种辅助性职权，但是当一个组织的规模扩大到一定程度，直线职权已经不能应付组织所面临的各种复杂问题时，参谋的角色就是不可缺少的。并且，随着组织规模的扩大，这一角色的作用会逐渐加强，以便于直线管理活动的实施和开展。进而，随着组织规模的扩大，许多管理职能日益专业化和独立化，由于管理者缺乏某些方面的专业知识，对方针政策的解释也存在差异，为了提高管理效率，管理者会将一部分职权授予参谋人员，这一部分职权就是职能职权。

在组织中，职能职权是部门职能划分与分权的结果，是建立在合法权和专家权的双重基础之上的。因此，职能职权一旦形成，就要力求做到职权的明确化，即明确指出哪些职能职权该由哪些人来行使，从而避免职权的混乱和矛盾的产生。此外，在设臵职能职权时一定要慎重，只有在职能职权提供的服务是组织所必需的，且有足够业务量的情况下，才需要考虑职能部门的设臵。

模拟练习题二参考答案

一、简述题（本题共4小题，每小题6分，共24分）

1.简述人本原理的主要观点。答：（1）尊重人——员工是企业的主体

（2）依靠人——有效管理的关键是员工参与

（3）发展人——现代管理的核心是使人性得到最完美的发展

（4）为了人——管理是为人服务的

（详细内容见课本第45页）

2.简述计划的基本特征。答：（1）计划的目的性

（2）计划的有效性

（3）计划的主导性

（4）计划的普遍性

（5）计划的经济性

（6）计划的稳定性和弹性

（详细内容见课本第77页）

3.简述领导的原则。答：（1）指明目标原则

（2）协调目标原则

（3）命令一致原则

（4）直接管理原则

（5）沟通联络原则

（6）激励原则

（详细内容见课本第119页）

4.简述创新的特征。答：（1）首创性

（2）未来性

（3）变革性（4）价值性

（5）先进性

（6）时间性

（详细内容见课本第168页）

二、判断分析题（判断正误并说明理由。本题共3小题，每小题5分，共15分）

1.× 主要理由应说明控制应与计划结合进行。

2.× 主要理由应说明当组织规模一定时，管理宽度与管理层次成反比例关系。3.× 主要理由应说明对激励因素的满足可以大幅度提高员工的工作效率。

三、论述题（本题共2小题，第1小题10分，第2小题11分，共21分）

1.结合实际，试论述决策的程序。答：决策是一个科学的过程。（1）调查研究、分析资料、找出问题

找出决策者期望解决的问题，是决策的程序中最重要也是最容易被忽视的一环。这一阶段的关键在于明确决策者要解决的问题。

（2）目标的确定

合理的目标是合理决策的前提。决策目标的形成、目标的大小与决策者对目标的认识都会影响到决策的顺利进行。精确的目标作为一个重要的决策依据，往往会使决策过程更经济有效。

（3）找出所有可行方案

分析者对于最有潜力的方案，应依照下列原则进行检查：其一，主要分析工作应致力于最有效的几个方案上；其二，用在分析上的总费用不可超出它的预期收益。另外，在拟定备选方案的过程中，还应考虑可能出现的意外变动，并对主要的参数及可能出现的误差和变动进行敏感性分析。

（4）确立衡量效益的标准，测算每个方案的预期结果

衡量效益的标准实际上决定了最后的分析结果。但这一标准在很大程度上取决于决策者的主观判断。因此，在不同的决策者之间，最佳方案的选择很可能因衡量效益的标准不同而不同。在确立了衡量效益的标准之后，就可据以对每个方案的预期结果继续测量，以供方案评价和选择之用。

（5）方案评估及方案选择

方案的评估即根据确立的决策目标、衡量效益的标准以及预期的结果等，分别对各方案进行衡量。方案的选择则是就每一个方案的结果进行比较，选出最可能实现决策预期目标或期望收益最大的方案，作为初步最佳方案。（6）实施决策方案

方案的实施是决策过程中至关重要的一步。在方案选定以后，就可制定实施方案的具体措施和政策。

（7）追踪调查方案实施对目标的保证程度

执行一个大规模的决策方案通常需要较长的时间，在这段时间中，情况可能会发生变化。因此，在进行方案计划的设臵及解决不确定性问题时，方案应不断加以变化和完善。同样，连续性活动过程由于涉及多阶段控制，对其进行定期的分析也是必要的。这是在变动的环境中获取最优结果的唯一途径。另一方面，由于外部环境和内部条件的不断变动，也需要通过不断修正方案来消除不确定性，重新定义新的情况，建立新的分析程序。

以上七个步骤构成了决策的制定、实施、调整的全过程。结合实际进行论述。

（详细内容见课本第87页）

2.结合实际，试论述控制的重要作用。

答：控制对一个组织来说非常必要，其重要性可以从两个方面来理解：（1）任何组织、任何活动都需要进行控制。

即便是在确定计划的时候进行了通盘的考虑和预测，在执行过程中也肯定还会出现偏差，出现预想不到的情况。这是因为外部环境的变化、组织内部变化、组织成员的素质等因素的存在，使计划的执行过程充满了不确定性，这时，控制就起到了执行和完成计划的保障作用以及在管理控制中产生新的计划、新的目标和新的控制标准的作用。控制能够为管理者提供有用的信息，使之了解计划的执行进程和执行中出现的偏差以及偏差的大小，并据此分析偏差产生的原因：对于那些可以控制的偏差，通过组织结构，查究责任，予以纠正；而对那些不可控制的偏差，则立即修正计划，使之符合实际。

（2）控制可以维持或改变其他管理职能的活动。

在全盘的管理活动中，控制通过纠正偏差与其他四个基本活动紧密地结合在一起，使管理过程形成了一个相对封闭的系统。在这个系统中，计划职能选择和确定组织的目标、战略、政策和方案以及实现它们的程序。然后，通过组织工作、人员配备、领导等职能去实现这些计划。同时，为了保证预先制定的目标能够正确实现，就必须在计划实施的不同阶段，根据一定的控制标准，检查计划的执行情况。

所以说，控制存在于管理活动的全过程中，它不仅可以维持其他职能的正常活动，而且在必要时，还可以采取纠正偏差的行动来改变其他管理职能的活动。在许多情况下，正确的控制可以导致重新确立新的目标、提出新的计划，改变组织结构、改变人员配备以及在领导方法上做出重大改革。

结合实际进行论述。（详细内容见课本第154页）

四、案例分析题（本题共2小题，每小题20分，共40分）

1.主要答题思路有：（1）请根据组织理论中的管理宽度与管理层次等方面知识，试述对A企业而言，其经营者直接管理企业中的每一位员工的做法是否好，为什么？

答：A企业的做法不好。这是因为人的管理幅度是有限的，企业的经营管理者在企业发展后仍然沿用老的组织结构形式，必然是管理者的管理幅度增大，虽然他事无巨细、甚至吃了很多的苦，但由于事情太多，而导致他无法全部管理到位，何况这样也不利于调动下级工作的积极性，使得企业内部管理混乱，发展停滞不前。

（2）试举出一种可供B企业经营者选择的组织结构形式，并简述其主要特点。答：可供B企业选择的组织结构形式有事业部型组织结构或矩阵型组织结构。

2.主要答题思路有：

（1）根据马斯洛的需要层次理论，你认为王厂长对黄大佑的激励方式有哪些缺点？ 答：按照马斯洛的需要层次理论，人的需要是分层次的，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。当低一级的需要满足后，就会产生高一级的需要，只有当前面的需要充分满足后，后面的需要才显示出其激励作用。对黄大佑来说，当前最迫切的需要是满足生理需要，即居住、待遇条件的改善，然后才是社交、尊重和自我实现的需要。而王厂长到目前还仅仅是对黄大佑进行精神层面需求的满足，这样做会使得激励效果大打折扣。

（2）根据赫茨伯格的双因素理论，王厂长对黄大佑的激励内容侧重于哪个因素？这样做有什么不妥？

答：王厂长安排在门口红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”、在生产会上大夸黄大佑的成绩、经常用诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”的语言进行鼓励、把开发新产品的重任交给黄大佑、介绍入党等都属于激励因素的范畴。单独来看，这样做可以使得黄大佑对工作的投入度和责任感大大增加，但是因为王厂长对黄大佑的工资、职称、住房等保健因素没有满足，使得黄大佑对工作产生很大的不满，从而大大降低了激励因素的效果，导致黄大佑辞职。

模拟练习题三参考答案

一、简述题（本题共4小题，每小题6分，共24分）

1.简述行政方法的作用。答：（1）行政方法的权威性和强制性保证了组织的高度统一，各项指令任务能够高效的贯彻和执行，从而对全局形成有效的控制。

（2）行政方法的运用有利于管理职能的发挥和管理目标的实现。（3）行政方法是实施其它各种管理方法的必要手段。（4）行政方法的运用有利于灵活处理特殊问题。

（详细内容见课本第60页）

2.简述组织设计的原则。答：（1）目标一致原则

（2）统一指挥原则

（3）分工明晰原则

（4）责权一致原则

（5）集权与分权相结合的原则

（6）稳定性与适应性相结合的原则

（详细内容见课本第94页）

3.简述四种人性假设的基本内容。答：（1）“经济人”假设

科学管理理论认为，工人工作的目的是获得最多的工资收入。

（2）“社会人”假设

“社会人”不仅要求在社会上寻求较好的收入以便改善经济条件、谋求较好的生活水准，而且作为人，他们还有七情六欲，还需要得到友谊、安定、归属感和尊重。

（3）“自我实现人”假设

“自我实现人”是其他所有需要都基本得到满足而只追求自我实现需要的人。

（4）“复杂人”假设

按照复杂人假设，实际上不存在一种适合于任何时代和任何人的通用的管理方式和方法，管理必须是权变的，要根据不同人的不同需要和不同情况采取相应的管理方式。

（详细内容见课本第121页）

4.简述控制的步骤。答：（1）制定标准

标准是计量实际或预期工作成果的尺度。制定标准是进行控制的基础，是衡量绩效和纠正偏差的客观依据。

（2）衡量绩效 控制标准不是一成不变的，是要根据控制的绩效来衡量其有效性的。

（3）纠正偏差

首先应该判断偏差的范围和程度，进而对造成重大影响的偏差进行分析，找出偏差产生的主要原因。其次，针对偏差产生的主要原因，制定改进工作或调整计划与标准的纠正措施，在实施的过程中应采取双重优化，确保纠偏措施的合理性和有效性。最后，在采取纠偏措施的过程中应该考虑到原先计划对对客观环境所造成的影响，同时消除人们对纠偏措施的疑虑，争取更多的理解和赞同，以保证纠偏措施的顺利实施。

（详细内容见课本第159页）

二、判断分析题（判断正误并说明理由。本题共3小题，每小题5分，共15分）

1.× 主要理由应说明在组织当中，管理者应当把主要精力放在处理例外问题上面。2.× 主要理由应说明在矩阵型组织结构中，由于项目负责人和职能部门负责人都对参加该项目的人有指挥权，若两个部门的意见不统一，就会使项目组成员感到无所适从。

3.× 主要理由应说明在组织中，非正式沟通渠道也是信息的传递通道，应该通过对非正式沟通的引导，鼓励非正式组织传达并接收信息，以辅助正式组织作好组织的协调工作。

三、论述题（本题共2小题，第1小题10分，第2小题11分，共21分）

1.结合实际，试论述有效授权的步骤。

答：有效授权最基本的前提是管理者愿意给下属为完成任务所需要的自由选择权，使他们可以选择自己认可的方法或方案，而不必完全按照上级的指示行事。

要实现有效授权，除了遵循授权的基本前提外，还要有系统地按照下列步骤进行。（1）决定哪项工作可以并且需要授权

管理者的工作中有些适宜授权，有些不适宜，对此要注意区分。（2）决定谁是被授权人

作为管理者，应当选择那些既有能力胜任，又有工作意愿的人进行授权。（3）明确完成任务的权力和责任

授权时，必须向下级明确所授事项的责任、目标及权力范围，让他们知道自己对什么资源有管辖权和利用权，对什么样的结果负责，使之在规定的范围内有最大限度的自主权。

（4）排除被授权人的工作障碍

在授权之前，一定要知道授权会影响到哪些人，避免出现被授权人在执行任务时其他人不予合作的情况。同时，要有技巧地提醒被授权人在完成任务的过程中可能遇到困难及注意事项，使其对可能出现的困难有充分的心理准备。

（5）追踪和控制 管理者应建立能够显示下属执行授权工作情况的反馈制度，以便了解工作进度，并在必要时提出建议或做出调整。

（6）评估绩效

当下属完成所交付的工作时，管理者要对其绩效进行验收和评估，对表现突出、成绩优异者要给予奖励，对成绩不理想者要帮助其总结经验。

结合实际进行论述。

（详细内容见课本第109页）

2.结合实际，试论述维持与创新的关系。

答：作为管理的基本内容，维持与创新对系统的存在都是非常重要的。

维持是保证系统的活动顺利进行的基本手段，也是系统中大部分管理人员，特别是中层和基层的管理人员要花大部分精力从事的工作。所以，维持对于系统生命的延续是至关重要的。

但是仅有维持还是不够的，任何社会系统都是一个由众多要素构成的，与外部不断发生物质、信息、能量交换的动态和开放的非平衡系统。而系统的外部环境是在不断地发生变化的，这些变化必然会对系统的活动内容、活动形式和活动要素产生不同程度的影响，同时，系统内部的各种要素也是不断发生变化的。系统内部某个或某些要素在特定时期的变化必然要求或引起系统内其他要素的连锁反应，从而对系统原有的目标、活动要素间的相互关系等产生一定的影响。系统若不及时根据内外变化的要求，适时进行局部或全局的调整，则可能被变化的环境所淘汰，或为改变了的内部要素所排斥。这种为适应系统内外变化而进行的局部和全局的调整，便是管理的创新职能。

综上所述，作为管理的两个最基本职能，维持与创新对系统的生存和发展都是非常重要的，它们是相互联系和不可或缺的，创新是维持基础上的发展，而维持则是创新的逻辑延续；维持是为了实现创新的成果，而创新则是为更高层次的维持提供依托和框架。卓越的管理是实现维持与创新最优组合的管理。

结合实际进行论述。

（详细内容见课本第169页）

四、案例分析题（本题共2小题，每小题20分，共40分）

1.主要答题思路有：

（1）你认为这种变革是主动性变革还是被动性变革？ 答：被动性变革。

（2）试用授权的有关知识分析企业董事长与公司高层领导之间的关系。

答：公司的高层领导的权力来自于董事长的授权活动，但对于授权人应始终保留对委任权力的控制，如被授权人不能完成自己的职责，权力的必要时可收回。

（3）试用激励中的强化理论分析该公司进行人事变动的必要性。

答：运用奖励与惩罚这两个有力的激励因素，促使管理人员更好地完成本职工作。对有能力的人委以重任，通过职务的升迁，对努力工作的赏识，起一种有效的激励作用。撤换不称职的高层领导，对这种不称职的行为予以否定，降低该行为重复出现的可能性。

2.主要答题思路有：

答：对于广告制作科，广告设计的成果是无法按照工作时间和考勤情况来衡量的，而且该部门的员工素质较高，责任心强，有强烈的创新意识、工作对于他们而言是实现自我价值和获得成功的途径。A经理应该工作成果考核法而不是考勤法来管理该部门，这样，就可以在设计出高质量的广告的前提之下，对广告制作科的员工充分授权，给予自由的工作环境和灵活的工作时间，从而创造出一个能多方面满足工作需要的条件，使员工的智慧、能力得以充分的发挥。