编制项目进度计划

编制项目进度计划（精选7篇）

编制项目进度计划 篇1

一．编制进度计划的经典步骤：

①建立企业和项目资源库。

②设置项目日历、资源日历。

③设置项目的主要里程碑点。

④在WBS（工作包）下列出工作清单（Task，Activity）。

⑤对每个Task估计工期。

⑥连接每个Task间的逻辑关系（SS，FS，FS，FF，延时）。

⑦加载完成每个Task所需要的资源和资源数量。

⑧进度计算后，看开完工里程碑是否符合合同或业主要求，看资源负荷是否过大。⑨看进度计划是否需要调整。

⑩调整的方法为：压缩关键路径上Task的工期，多投入资源以缩短工期，分解较长工期的作业。

⑾看调整后的进度计划是否合适。合适的话，则把第一份计划，保存为目标计划（Baseline）。

⑿张榜发布第一版本计划，通知项目干系人。

二．进度控制的经典步骤：

①确定进度报告的周期，以周计还是以月计。

②下发第一个报告周期内所有成员的Task清单（例如内容、质量要求、时间要求）。

③第一个报告周期结束时，各个成员反馈自己负责的Task实际进展（例如实际开始时间、实际结束时间、完成百分比、尚需工期、本期的资源消耗数量、工作结果的提交）

④汇总各个成员的进度报告，产生实际进度计划。

⑤把实际进度计划与目标计划（Baseline）做对比，监控主要的里程碑点是否还符合业主或合同的要求，周例会上针对每个员工的任务完成情况作对比。

⑥如果不符合，则调整计划，并存储为新的目标计划。

⑦下发下一报告周期项目成员工作内容清单（Task）。

⑧……循环往复，直到项目结束。

三．计划编制的其他技巧：

①团队成员依据责任分工，协同完成计划编制工作。

②编制多层计划（适用于大型的项目，项目群管理）。

编制项目进度计划 篇2

1 设计计划编制前准备

设计进度计划在钢铁项目中服从工程施工网络计划, 称为设计三级进度计划, 细化到每套图的发图时间。编制设计计划前首先要仔细研究工程施工网络计划, 清楚每个施工程序对设计图纸发图时间的要求。另外, 外部设备资料问题是影响施工图设计的主要因素, 因此设计计划编制需要考虑外部设备资料提供时间。

1.1 组建项目团队

设计项目团队主要包括总设计师、进度控制工程师和各专业主要设计人, 进度控制工程师负责收集相关数据并编制设计进度计划, 但总设计师和设计人员对计划编制的支持和帮助也是进度计划能否顺利编制的重要因素。

1.2 软件选择

P6软件作为专业的项目计划和项目群计划管理软件, 能够较为方便的和采购、施工计划衔接以及数据交换, 帮助项目经理和计划编制人员提高项目控制能力。

1.3 组织过程资产

组织过程资产主要指项目组织在项目管理过程中形成的所有文档, 包括知识资料库、文档模板、标准化的表格、风险清单等。组织过程资产的累积程度是衡量一个项目组织管理体系成熟度的重要指标。设计进度计划编制所需的内容主要有进度计划的编制方法、公司编制的WBS工作分解结构标准、以往同类型项目的进度表以及进度网络图等。

2 设计进度计划的编制流程

2.1 确定WBS

根据公司编制发布的《钢铁项目工作结构分解》, 结合项目初步设计确定的设计内容、合同要求等情况编制钢铁项目的工作分解结构, 对于钢铁施工图设计, 图纸目录是工作分解结构输出的主要文件, 后续的设计三级进度计划编制, 交付施工单位文件都以此目录为依据。

2.2 定义活动

定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。钢铁工程设计活动分为三类:资料接口类 (内部资料接口类、外部设备资料接口类) 、设计过程类、设计产品加工类。

资料接口类包括内部资料接口、外部资料接口, 内部资料接口主要根据进度表编制各专业互提资料时间及先后顺序进行专业间设计资料的提交, 该过程重复较多, 交叉提交、互相讨论过程较多, 如在设计计划编制中体现则需花费大量精力, 而且逻辑关系复杂, 参与十多个专业间都有资料多次互提, 所以简化为内部设计资料一个完成里程碑, 作为设计活动开始的一个逻辑起点。

外部资料接口作为重点管理, 一般设备资料会分系统分批提供给设计单位, 这样每个系统都需要设置几个完成里程碑点, 如:设备荷载资料、设备详细开孔埋件等资料、五电类电接点资料等, 这些点可作为不同的设计图纸开始设计活动的逻辑起点。

设计过程类主要是图纸设计的主要作业过程, 包括设计、互审、室审核, 项目设计进度计划编制过程中一般作为一个整体活动考虑。如果施工对结构专业图纸需求比较急, 一般将结构图纸分为基础图、上部结构图和屋面墙皮等几个部分, 分批发图满足施工需要。

设计产品加工运送环节时间相对固定, 除春节等假日外可按相同工期考虑。

2.3 排列活动顺序

设计依赖关系主要有三种:强制依赖关系, 选择性依赖关系和外部依赖关系。

强制依赖关系是工作本身的内在性质所决定的依赖关系, 如:必须要上游专业提资料后, 土建专业才能开展设计。

选择性依赖关系有时又称首先逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系;或者, 项目的某种特殊性也可能决定最好采用的某种顺序, 即使还有其他顺序可用。设计进度计划编制过程中, 有些逻辑关系是根据长期的工作习惯或行业约定以及现场施工需求来确定的, 这种关系有时并不能严格反映各专业图纸设计之间的逻辑关系, 但这种大家多年来认可的逻辑关系在计划编制过程中能都较简单的排列各专业不同活动间的逻辑关系, 达到设计进度计划编制的要求。如何处理选择性依赖关系是进度计划能否顺利编制完成的一个重要因素, 也是一个设计单位设计进度管理长期积累的体现。

外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系, 这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围之内。外部设备资料的提供和设计方案业主确认活动是设计过程中两类比较重要的外部依赖关系, 也是设计工作能否顺利进行的关键所在。

在连接逻辑关系时, 子系统如果没有前置条件可以设置一个开始里程碑, 将签订进度表为一个系统开始点;如果受业主返回一定的设备资料, 确定大体方案等前置条件影响, 则可以把子系统业主返回设备资料等作为开始里程碑;还有一种情况是子系统设计受其他子系统某些活动影响, 则该子系统开始的前置条件为其他子系统的某个活动。各专业间内部提资料用延时来体现, 不具体设置互提资料的活动, 如**高炉出铁场除尘系统, 设备资料到后签订进度表, 结构桩基图设计开始的前置关系为进度表签订, 滞后15天, 这15天就是各工艺、建筑等专业互提以及给结构提资料的时间。具体见图1。

2.4 估算活动的工时和工期

钢铁项目在估算活动持续时间一般采用三种方法结合:类比估算、专家判断和储备分析。

活动所需工时可以根据以往同类型项目的经验值进行估算, 根据项目复杂性和具体差异进行适当调整。设计单位经验丰富的进度控制工程师或总设计师一般能较为准确的判断项目的持续时间。当然, 每个项目都有一定的独特性和不确定性, 如应用新技术、方案优化等原因, 没有可以参照的项目, 在进行持续时间估算时, 在依靠专家判断的基础上, 往往要考虑应急储备 (有时称缓冲时间) , 并将其纳入进度计划中, 以应对项目设计过程中各种不确定性。

在进度控制工程师初步估算活动所需的工期后最好请各专业主要设计人确认, 一方面设计人是否参与过同类型的设计对所需工时影响较大;另一方面设计人往往同时承担多个项目设计任务, 可以根据自己的是否能全职参与设计等因素来进行活动工期的估算。

2.5 进度计算

完成以上工作, 将各数据录入P6, 进行进度计算, 获得初步的设计三级进度计划。

2.6 确认和优化设计三级进度计划

对初步形成的设计三级进度计划进行调整和优化是项目进度计划团队与业主、施工单位、设备供货商以及其他参与设计院相互协调、配合与博弈的过程, 需要良好的沟通水平和一定的项目进度管理经验。

进度控制工程师要将初步的三级进度计划和二级施工网络计划进行比对, 如设计进度能满足工程施工的需要, 则将此计划作为进度基准发布实施。如设计进度计划有不能满足施工需要的地方, 则需要调整活动的持续时间甚至活动的逻辑关系, 直到能满足施工需要。在缩短活动的持续时间时, 一般需找主要设计人或相关方进行沟通, 以保证计划确实可行。

3 结语

此编制过程是钢铁项目设计进度计划编制的一般顺序, 根据项目情况不同, 有些流程可以视为一个过程, 编制时间也会大大缩短。当然, 设计单位项目管理体系、相关数据积累情况、计划编制人员水平等因素也是影响设计进度计划编制流程的重要因素。

摘要：本文说明了钢铁项目设计进度计划编制的一般流程, 对设计活动进行了分类, 着重论述了活动间逻辑关系的种类以及互提资料等反复和复杂逻辑关系的处理方法, 并在P6中实现设计进度计划的编制。

关键词：设计进度计划,依赖关系,WBS,P6,编制流程

参考文献

[1] (美) 项目管理协会.项目管理知识体系指南 (PMBOK指南) [M].王勇, 张斌, 译.4版.北京:电子工业出版社, 2009年.

编制项目进度计划 篇3

【关键词】工程实施；施工进度计划编制；P6软件；应用

一、 P6软件简介

PrimaveraProjectManagementv6.0（简称P6）是由美国Primavera公司推出的项目管理软件，P6软件可将工程的组织过程和项目实施步骤进行全面的规划、编排，以便在工程项目方案进行深入的研究与比较，从而科学合理地进行目标进度安排。此外，在项目分析和预控方面，全局层面统一管理组织、资源、成本等因素，对多要素复杂项目的计划和统筹能力，使其可在全局层面对项目管理进行全面优化，从而提高施工企业的项目管理水平。

二、项目进度计划的编制

P6软件可广泛应用于工程项目的各个阶段，尤其是在工程项目的招投标阶段，通过运用P6项目管理软件对工程的施工进度计划进行编制、分析、调整与优化，计算施工强度和平衡资源需求，合理选择施工方案，配置人员、设备、资源需求计划等，能够为工程项目的实施阶段的工作提供有效的技术支持。

（一）编制前的准备工作

1.熟悉招标文件，包括技术条款、商务文件和招标图纸等，掌握招标文件中关于总工期和关键性节点工期的要求和对进度计划编制的要求。

2.熟悉施工组织设计材料，掌握各分部分项工程的主要施工方法、人力资源配置、设备选型、材料消耗等基本信息。

3.其他项目相关信息：签证办理周期、劳工法相关规定、项目所在国的自然天气情况、国家公众假期及宗教节日等。

（二）使用P6编制施工进度计划的原则及依据

1.编制原则。

①逐级编制的原则：首先按照招标文件关键节点内容确定里程碑计划，由里程碑计划指导编制二级计划，二级计划指导编制三级计划；

②对于国际上常见的EPC项目，严格按设计、采购、施工的基本程序编排进度计划，保持作业的连续性和资源使用的均衡性；

③充分考虑施工方案、资源配置、天气环境、人文、社会环境等影响因素，力求计划编制能切实反映项目所在国实际情况；

2.编制依据。

①招标文件中规定的工作范围、项目的工期及里程碑和招标文件澄清、答疑会议纪要；

②项目的工作分解结构（WBS）；

③图纸、技术资料、主要设备、材料、配件等的供货情况。

④其他影响项目进度的因素：气候、人文、宗教等

3.应用P6软件编制进度计划的主要步骤。

3.1建立项目：创建项目并创建项目编码系统。项目编码应按照企业相关规则进行编制（如招标文件中有规定，应符合招标文件的编制规则）。

3.2创建项目日历：定义日历应考虑到当地的人文、气候、宗教的影响。本工程处于哈萨克斯坦北部地区，考虑的因素如下：冬季极寒天气的工作降效，当地建筑行业30天工作30天休息的工作周期，开斋节、春节等重要公众及宗教假期。因此，本项目创建的主要项目日历为：冬季室外施工日历（工作降效50%）、正常工作施工日历、国内管理人员工作日历。其中国内管理人员日历按照中国公众假期规定扣除假期，此日历主要影响国内工作部分。

3.3创建项目工作分解结构（WBS）：根据工程项目的特点和招标文件所列的主要工程项目，按不同部位、性质、工作面来进行工程结构的分解。在工程结构分解的基础上，进行WBS编码体系的建立，将招标文件中所列项目分解至可操作的作业层（本项目WBS编码体系原则在招标书中明确规定，如未规定，可按照项目的规模、结构及相关行业规范原则进行编制）。在WBS编码体系框架搭建时，尽量细化作业步骤，为中标后开展工程管理工作做好前期铺垫。

①确定作业工期

根据招标文件的工程量，结合生产能力定额和施工经验，确定每项作业的施工工期。国际工程应按照当地的实际生产能力计算工期，可参考企业已有相关历史数据或关统计机构发布的数据。如无此类数据，则需对当地市场进行进一步调研并在确定工期时侧重考虑风险。

②分配施工工序间的逻辑关系

建立各工序间的紧前、紧后关系，使其满足工艺流程和施工方案要求。建立逻辑关系的同时确定相应的限制条件，使其反映出招标文件规定的节点工期要求。

③加载作业资源

此步骤包括资源代码的建立及资源的输入。资源主要包括人工、机械、工程量，将其输入到资源库后，在每项施工作业中进行加载。在招投标阶段如因缺乏项目详细信息无法保证资源与作业分解层级相同，可使用配合作业进行汇总加载（也叫Hammock Activity）。此外，此步骤只检查资源是否超额分配，并不对整个项目的总体资源分配合理性进行分析。

（1）进度计算

通过P6软件的进度计算功能，自动生成进度横道图、关键线路。并生成最终进度资源直方图。

（2）对项目进度计划编制成果的检查和优化

施工进度计划形成后，应检查：①关键线路总工期是否满足招标文件的要求。②检查各作业进度控制点是否满足招标文件要求。③资源配置是否合理。这是P6进度计划编制过程中的关键步骤。如出现关键线路不合理、超期，资源分配不合理等问题，则需要重复进行步骤对项目进行优化调整直至项目进度计划满足招标文件的要求为止。一般常用的调整方法有：①合理调整关键线路作业的逻辑关系。②对资源进行资源平滑，此方法主要通过手动调整非关键线路的施工安排达到资源合理分配的目的。

本项目在进行检查及优化时主要考虑项目在既定工期条件下的关键线路的合理性，围绕以总降—磨矿车间—浮选车间为主线的作业逻辑关系、资源配置等进行优化调整，使施工安排更具有合理性，资源配置更为均衡，并通过P6软件生成形象的作业使用直方图、资源直方图，满足了招标文件中的要求，并使项目管理者对项目总体安排有了更直观的了解。

三、结束语

随着我国越来越多的建筑施工企业逐渐进入海外市场，对海外项目的市场开发模式也必将逐渐与国际接轨。P6软件作为全球最先进的项目管理工具，众多国际工程业主都明确要求承包商在项目的投标阶段提供以P6软件为平台的施工进度计划及资源需求计划，并以此来评价承包商对项目的研究和认知水平。毫无疑问，P6项目管理软件广泛地应用于国际工程招投标是大势所趋。P6软件的学习普及对于建筑施工企业中各级管理、技术人员的重要性不言而喻。因此，从项目的招投标阶段开始注重运用先进的项目管理工具，只有这样，才能让我们在打造质量效益型国际化强局的竞赛中不输在起跑线上。

参考文献：

[1] 赵薇娜.论项目管理软件的重要性[J].中国新技术新产品.2015（13）.

[2] 齐炎.项目管理软件应用分析及现实意义[J].计算机光盘软件与应用.2014（18）.

[3] 杨满福 赵宇华.项目管理软件应用分析及现实意义[J].山西电力.2011（01）.

如何编制施工进度计划？ 篇4

施工企业的计划管理活动是施工项目管理最关键的环节，其过程又是技术与经济结合的过程，

计划管理是一项系统工程，一个完整的计划既要反映关键工序及其前后其他工序之间的逻辑关系，又要涵盖项目施工组织设计和质量计划;既要反映项目生产要素的配置问题，又要力求保证项目施工的连续性和均衡性。它从施工单位取得建设单位提供的设计图纸进行施工准备开始，直到工程竣工投产交付使用为止。如何科学的编制进度计划对于工程项目的施工及效益都有极其重要的意义。

编制计划一般分为如下几个步骤：建立计划框架WBS→定义活动→确定活动的工期→确定活动间的逻辑关系→估计资源需求→制定和优化进度计划→建立预算和基线计划。

编制项目进度计划 篇5

武汉、信阳、石家庄物业部请根据各自项目原定的开业时间节点编制开业进度表及物业部的年度工作计划.在2012年须关注如下但不限于的事宜：

一、完善部门管理机制。

1、实行内部分工逐级负责制，即各岗位员工分工明确，各司其职，各尽其能，直接向主管负责，主管直接向经理负责。

2、健全完善部门规章制度，如员工守则、岗位责任制、绩效考核制度、内部员工奖惩制度等。

3、月绩效考核工作尽量量化，建立激励机制和健全绩效考核制，根据员工工作表现、工作成绩、岗位技能等做到奖勤罚懒，激励先进，鞭策后进。

二、严格管理，提高管理水平和服务质量。

1、记录、资料保存完整，及时归档。

2、无重大或较大治安和消防事故。

3、档案管理规范。

三、工程跟进事宜。

1、施工现场每天巡视检查记录完整并建档。

2、工程建议档案记录完整，保管有序。

3、机电设备等重要工程的介入须作为重点，4、治安、防火、防洪防汛等工作落实到实处，有专人负责。

5、工程图纸资料建规立档。

四、完善例会和培训制度，须留下工作痕迹。

编制项目进度计划 篇6

项目计划就是对项目未来工作的预测、确定欲达到的目标, 评估会碰到的问题, 并提出实现目标、解决问题的方案、措施和策略。项目全过程计划通常以工作分层结构和分项、分块为基础, 目前海洋工程建设项目大多采用Microsoft Project软件或Oracle Primavera P6软件进行编制。通过甘特图、单代号网络图等方式显示出所编制的项目计划和进度实施的状态成果。

1.1 熟悉项目资料并确定项目WBS的构成

海洋石油工程计划有其独特性, 编制进度计划的过程是深入调查研究的过程。在工程项目尚未开工前, 应在具备充分条件和依据的基础上编制项目整体的施工进度计划, 主要框架包括:工程的开始与结束日期;项目工作范围及投资额度;施工方案;施工现场的自然条件;现有资源对项目的约束;对工程项目有支持作用的其他计划资料、阶段目标等。在熟悉相关资料后, 进行工程量分解, 确定WBS分解结构。

1.2 项目总进度计划的编制

项目总进度计划反映项目主要里程碑点和时间。项目总进度计划中应包括:设计、采办、建造、安装、调试、试运转、结束日期;长线设备采办、钢材采办等完成节电日期。

1.3 反复审核项目各级计划

以总进度计划为依据来逐级编制或审核各级计划。计划工程师应充分了解工程项目中各个级别的作业工序和流程, 逐个分析各关键作业点的工期, 合理配置和协调其所需的资源, 避免因个别工期受限而制约整体进度计划;同时, 还要综合考虑各关键作业点之间的作业穿插关系, 统筹计划、合理安排, 确保计划的可行性。最后还要注意, 编制的进度计划要留有必要的储备空间, 以便应对应急情况发生。

对于业主层面的项目管理计划通常编制到三级进度计划即可, 而承包商层面的进度计划应编制到五级, 总包商的分包商的进度计划应达到七级, 可细分到人数和时日。

各层次的计划构成了项目确定阶段和实施阶段的进度控制系统, 形成一个可参照的计划框架, 这个计划框架系统中主要应包括以下内容:

业主项目组的计划:包括总进度计划、项目主计划, 分项工程进度计划、进度控制制度、进度控制的方法和策略等。

设计单位的计划:包括设计准备工作计划、设计总进度计划、设计分专业进度计划等。

采办计划:包括采办些什么、何时采办、价格与交货期、以哪种方式采办等。

建造施工单位的计划:包括施工准备工作计划、施工总进度计划、单项工程进度计划、分部分项工程进度计划等, 还包括运输、安装、调试等计划。

第三方检验或监理单位的计划:根据业主的委托制订的与项目计划相配合的计划。

项目进度计划与进度控制的实施与调整方案及策略。

1.4 计划的优化与调整

项目计划编制时, 需要反复论证项目计划实现的可能性和可行性, 发现困难之所在, 进而确定、决定和安排实现项目目标所必需的时间、各种活动所需配合的各种资源和费用等。也就是说, 项目业主方需与总承包方不断进行项目计划的优化和调整, 以期在时间、费用、质量上取得平衡。

项目计划通常是不能随意更改的, 一旦提交上级单位获得批准后, 一般不得轻易变动、除非有重大事项的变更或调整, 如:资源、政府批准等客观因素。但需要再次获得批准后方可执行。

(1) 项目工期调整

工期通常是项目进度计划编制时首先考虑的问题, 在一定的资源用量与成本消耗条件之下, 通常要适当地调整项目计划工期, 以满足规定工期的要求。

联合作业, 工期最短。把一个施工项目分成若干道工序, 每一个流水段都要经过相同的若干道工序, 每道工序在各个流水段上的施工时间又不完全相同, 如何选择合理的流水顺序, 就是合理安排工期的关键问题。因为由于施工工艺决定的工作顺序是不可改变的, 但哪个流水段在先, 哪个流水段在后的流水顺序是可以改变的, 不同的流水顺序, 总工期不同, 需要找出工期最短的最优排序方案。

(2) 资源平衡

编制项目施工进度计划时, 还有必要进行资源平衡的再确认。不但要求资源的计划用量不超过资源的可供应量, 还要力求做到资源的均衡使用。也就是说, 要使资源的计划控制在可供应的资源限额以内。并且, 每天资源使用的平均量应达到现有资源量都得以平均利用, 在平均数上下波动不大。很显然资源用量越趋于均衡, 资源用量高峰就越小, 资源使用的一次性费用就越少, 经济效益则越好。对于项目配备的一定量人力和物力来说, 如果计划的安排能使得这些人力和物力, 在整个计划期中, 每天都能够充分发挥其效率, 也就是说所编制的计划, 其资源配备用量应是均衡的, 经济效益也必然是好的。图1显示了编制反复平衡计划流程。这项工作需反复研究、反复调整。

2 项目进度的衡量

项目计划还是一个逐渐细化的过程。随着计划的细化, 项目进度也渐细渐明。但对于项目的整体进度而言, 为了有效监控项目进度, 还必需建立起项目进度的衡量系统, 以便于准确反映工程建设实际进展情况。海洋工程建设项目一般可采用以下方法来衡量进度:1额定工时;2额定工作量;3额定工时与额定工作量。项目进度衡量系统一经确定, 在项目执行的过程中, 不应轻易修改, 除非工作范围出现重大变更。

3 项目进度计划的控制实践

根据进度计划, 代入各个月份, 可得出项目生命周期内, 实际进度、费用曲线。该曲线可作为项目实施时的监控依据。如下图2所示。

4根据项目进度组织召开进度控制协调会

历次海洋工程建设项目管理实践证明, 定期组织召开自上而下的进度控制协调会, 可以及时发现项目执行过程中的主要问题, 有利于找出并落实解决问题的方法和路径, 为确保海洋工程项目能够按计划进度执行起到了积极的作用。

项目计划编制完成后, 项目进度控制与调整就显得至关重要了, 项目管理理论和实践都证明, 项目计划的落实在于项目管理的应变及与之相关的、有针对性的、可行的策略与措施。而项目进度控制最关键的几个环节在于现场施工过程的调整与应变。例如:当项目采办的各种设备、材料、物资按期到货并满足技术要求后, 还需要利用其他配套设施和资源来共同推进后续工作, 比如施工船只、人力需求、通讯支持等。然而资源的供应能力、供应周期毕竟有限度, 面临瞬间激增的施工需求时, 必然出现资源紧缺的情况。

为此, 业主项目组有必要配合现场施工的承包商、供应商共同解决资源瓶颈, 力争使项目能够按进度计划执行。首先, 要做好顶层协调, 通过召开高层次的协调会议, 随后逐级落实会议精神, 以确保所需资源的有效供应。总承包方要相应地调整作业资源的调配计划以满足项目进度要求, 专业分承包商要表态承诺确保所承担的任务在调整后约定的日期完工。同时, 作为业主方还应听取总包商、分包商的具体困难和问题所在, 主动帮助他们解决他们一时难以解决的困难和问题。项目进行到这个阶段, 由于各种计划已确定, 各种合同已签订, 业主方与承包方就不必推诿责任, 分的过分清楚。要理解在中国接项目管理, 不能照搬国外的依据, 要结合中国的特色、中国人的特色实施有效的项目进度管理, 要有“帮助承包商就是帮助业主方”的合作配合的理念。任何问题、困难的关键就是使项目按期完成。只有以项目大团队的精神, 互相理解、互相帮助才是推进项目计划执行的根本。作为业主方的项目管理者要清楚的意识, 许多难以解决的问题和困难在最基层的推诿和肘制、不配合, 特别是许多交叉作业及机器使用上会造成许多不必要的内耗。遇到问题放到桌面上讲, 必要时也可请专家、技术骨干以及现场一线的施工人员共同参与, 就现施工阶段存在的具体问题进行逐一梳理, 找出问题的起源和解决方法, 谁的问题谁拿走, 这样更有利于问题按时逐一解决。历次海洋工程建设项目管理实践证明, 定期组织召开自上而下的进度控制协调会, 可以及时发现项目执行过程中的主要问题, 有利于找出并落实解决问题的方法和路径, 为确保海洋工程项目能够按计划进度执行起到了积极的作用。

5 总结

项目计划的编制是项目开展实施的关键, 是决定项目成败的因素之一, 对项目进度管理起着指导和控制的作用。海洋石油工程项目是一个庞大的系统工程, 涉及专业广、界面多、工期紧等许多关键问题和困难的制约。因此, 当项目计划编制完成后, 结合项目实际情况、有针对性实施进程控制, 是确保工程项目成本、工期、质量的关键。科学的制定进度计划、合理的进度衡量、及时的沟通协调是落实推进海洋工程项目计划进度控制的有效实践。

编制项目进度计划 篇7

【摘要】核电项目极为复杂，而首堆工程为第一次建造，其难度和风险倍增，进度计划作为项目的引领者，如何编制有效的进度计划是道难题。通过计算工程量并以此为主测算建造工期，在按照现场需求倒排和按照正向设计顺排之间不断博弈，可得到较科学合理的进度计划，本方法已经工程实践有效，可为其他核电项目借鉴。

【关键词】核电首堆进度工程量

引言

中国核电项目历经30余年“引进、消化和吸收”，现已完成具有自主知识产权的“华龙一号”三代技术路线的设计研发，并在2014年获得小路条，初步计划2015年上半年开工。但其进度计划仍需要重头开始研究，国内核电项目历来都有可参考的进度计划，CPR1000有法国M310的参考，EPR有芬兰FA3和法国OL3的参考，AP1000有美国西屋技转资料，而“华龙一号”的进度计划只能从零开始，随着研发及设计的不断深入，逐步编制进度计划。

核电项目计划的作业数量数以万计，逻辑关系错综复杂，进度管理难度极高，如何在首堆项目中编制出有效的进度计划，为项目真正起到引领的作用，是项目开工前亟需解决的一道难题。在计划编制方法上，以设计技术方案和施工组织设计等为输入，用工程量作为计划编制的依据，并配合经验效率，可保证计划的有效性。

建造计划作为核电项目编制的首要计划，只要完成建造计划，设计采购和调试计划便可按规则逐步深入展开。通过按照现场需求倒排和按照正向设计顺排之间不断博弈，可得到较科学合理的进度计划。

1、思路概括

首先确定核岛建造进度编制所需的输入条件，包括初步设计文件，采购策划和供货周期，施工组织设计等；然后计算工程量，在核电厂设计三维管理系统PDMS中计算土建砼量，自行计算钢筋量，计算核岛安装的主要设备、管道、桥架、通风等工程量，自行开发程序计算相应区域的工程量；接下来分析上下游输入条件，结合企业效率和经验，计算工期，建立逻辑；再分阶段建立接口计划，包括房间移交、系统移交EESR计划等；最后再编制计划，正排和倒排相互频繁博弈；编制计划时，同步推进WBS编码、作业代码、作业分类码的建立。

2、核电工程建造进度编制的上游条件

主要有三方面。一是初步设计文件，包括系统设计SDM1和部分SDM2，总图和各厂房总体布置图（可研阶段、初设阶段），核岛安装分区，系统管道、桥架、通风等与厂房、区域、房间的对照表，设计对采购包的提资进度需求，设计内部提资，核岛土建、安装工程量，设备、材料清单等。二是施工组织设计，包括场地布置、人力动员、材料准备、施工逻辑等。三是采购策划和供货周期，包括采购包划分、潜在供应商及供货周期预测等。

3、计算工程量，测算工期

土建工程量数据主要为钢筋量，但由于进度紧张，一般在项目开工时，都还处于初步设计阶段，尚未进入施工图设计，工程量清单只能暂估，但此阶段必须要出版建造进度，来指导项目开展工作，因此建造计划中的钢筋量一般先用估算。钢筋量的估算方法为：首先从PDMS中导出砼量，细化到对应二级进度作业，即每层墙和每层板有多少m3的砼；然后，根据厂房不同和位置不同，估算相应的体积配筋率，比如核岛筏基的体积配筋率为3%～3.5%，核岛结构如墙、楼板的为2.5%～3%；热轧钢筋密度按照7.85t/m3来计算；几个数据相乘，即可得到钢筋的重量。钢筋效率根据企业效率统计，一个成熟钢筋工人可绑钢筋2.3～2.6t/人月。还有每月需要多少工人数也和进度计划相关。

核岛安装工程量由于没有参考电站，只能采用实物工程量计量，但是在首堆前期阶段，初步设计尚未完成，数据很难准确，甚至会与设计值变化很大。在条件不具备的情况下，从PDMS中导出管道等工程量，并开发小程序建立管道—房间—区域—标高的对应关系，将管道的工程量分摊到房间、区域或标高，并按房间、区域或标高等不同的维度来测算工期。以工程量为基础，根据企业施工效率，比如一个成熟管工每月完成多少吨或长度的管道施工，然后计算该房间内管道施工工期。桥架、通风、电缆施工等与此类似。

4、分阶段建立接口计划

建造接口计划主要包括房间移交计划，管道/暖通/电气开工点，EESR计划。

房间移交计划本作为核岛土建进度的一部分，按理应形成完整的每个房间的移交日期放入合同，但由于此时设计深度不够，无法支撑下游对工程量的需求，进而导致进度计划相对粗略，即只能通过结构及装修的工期，顺推出每层房间的移交时间。后续待安装计划比较明朗后，再细化至每个房间。

管道/暖通/电气开工点可用于提出对上游图纸出版进度的需求，但是，由于工程量不准确，只能估算开工点，即通过上游土建和设计进度得到可以最早开工的时间。具体需要多长时间在招投标阶段因为只有估算的工程量，所以也只能估算大概工期，在施工阶段通过计算施工图纸上的实物量和变更量，再计算具体的工期。

系统移交（EESR）计划受系统设计手册（SDM）影响，在核岛安装招投标阶段只能完成部分SDM1（系统设计第一阶段），即尚未深入至SDM2，調试划分子系统及判定调试工期也不准确，此时，将系统初步划分为与泵站进水、冷试相关、热试相关和装料相关，结合SDM1中的流程图、系统说明等内容，初步识别系统的难易程度，并赋予初步的调试工期。子系统划分及子系统调试工期需要等到SDM2阶段，逐步完成。

5、编制建造计划

与批量化建设的堆型只是按现场需求倒排不同，核电首堆项目建造进度计划还按照正向设计进行正排，并在现场底线需求和正向设计进度之间频繁博弈而成。

土建进度计划主要包括每个楼层的钢筋砼结构（墙、板）、钢结构、装修工程，以其开工点向上游设计提出进度需求，即倒排。而首堆进度推进一般较快，前期工期不足，导致设计采购进度很难与施工图相匹配，此时就增加了对正向设计过程节点的控制，即在设计进度部分增加技术规格书出版→合同签订→厂家提资→系统和设备设计→布置P2固化→土建模板图、钢筋图出版的逻辑关系，其中，采购进度4至8个月不等（视紧急程度采取不同采购策略），合同签订后1至6个月厂家完成提资（视研发及供应商情况），之后2至4个月完成该楼层布置P2固化（视楼层复杂程度），再之后4个月出版钢筋图。系统和设备设计由设计内部多次迭代确定。

安装进度计划主要包括各安装包的施工进度，包括设备、管道、通风、预制罐、桥架、电缆、仪控、吊车等，即根据EESR需求，对每个区域的工程量进行测算，结合企业人工效率，得出开工、完工时间，即倒排。由于前期工程和主体土建的延误累积，比如房间无法按期移交，或者移交后状态不好等等，核岛安装相关设计采购进度也同样很难与施工进度匹配，此时，增加上游过程节点的逻辑关系，厂房布置P2固化→系统设计SDM2固化→管道、通风施工图出版，DCS相关采购包合同签订→设计提资→DCS厂家设计→电缆路径、电缆端接图出版，设备制造图纸→设备制造关键节点→设备到货等。这些节点的工期结合厂家情况可在局部范围内进行调整。

如此正向设计得出的进度与倒排得出的进度偏差会比较大，此时就进行频繁协商和妥协，总的原则是全力确保主关键路径，并尽量满足项目总体进度，最终在设计文件质量（变更）和建造工期的频繁博弈中取得共识。

6、同步推进进度WBS编码、作业代码、作业分类码

核电项目极为复杂，进度计划通过分级控制，在进度WBS编码、作业代码、作业分类码编制时，设计、采购、施工和调试各方联合编制计划，并在招投标阶段，结合供应商、承包商的具体情况，对其进行统筹调整，将WBS覆盖至最细一层计划（在招标文件中举例），将作业代码标准化并与主要业务系统的字段实现关联，尽量将作业分类码考虑周全。

7、结论

对于核电项目首堆建造进度，通过工程量来计算工期是比較科学的，也是首次建造的必然选择，但是按照现场需求的倒排和按照正向设计的顺排之间会有很大的进度偏差，通过相互之间的不断博弈，最终得到比较合理的进度计划，由于在博弈过程中会广泛涉及各个专业，该计划可执行性会得到很大提高。同时，首堆建造进度的顺利编制，也将为核电项目批量化建设提供进度模板，有效节省进度编制的周期，从而为快速推进后续项目做好铺垫。

参考文献

[1]钟波，王耀华，左丽红.《EPC合同模式下核岛设计采购进度研究》.电力建设，2007年12期

[2]韩奴娇.《核电工程设计进度控制与管理》.科技信息，2009年33期

[3]王晓雨，郭鹏飞，彭福银.《浅谈核岛安装进度测量的量化方法》.中国科技信息，2013年06期

作者简介

谢耀新，中广核工程有限公司项目管理部，负责进度管理工作.

姚健，中广核工程有限公司项目管理部，负责进度管理工作.

郑昌财，中广核工程有限公司施工管理中心，负责核岛土建施工管理工作.