zara营销策略（通用7篇）
《市场营销学》结课论文
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ZARA品牌的市场营销策略分析
1、基本情况
1．1 企业现状
ZARA是西班牙INDITEX集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。1975年设立于西班牙的ZARA，隶属于INDITEX集团，为全球排名第三、西班牙排名第一的服装商，在世界各地56个国家内，设立超过两千多家的服装连锁店。ZARA深受全球时尚青年的喜爱，设计师品牌的优异设计，价格却更为低廉，简单来说就是让平民拥抱High Fashion。
ZARA已经成长为全球时尚服饰的领先品牌，身影遍布全球60余个国家和地区，门店数已达1000余家。ZARA品牌之道可以说是时尚服饰业界的一个另类，在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚模式。随着快速时尚成为时尚服饰行业的一大主流业态，ZARA品牌也倍受推崇。
在2005年，ZARA在全球100个最有价值品牌中位列77名，哈佛商学院把ZARA品牌评定为欧洲最具研究价值的品牌，沃顿商学院将ZARA品牌视为研究未来制造业的典范。ZARA作为一家引领未来趋势的公司，俨然成为时尚服饰业界的标杆。总结中ZARA全球营业收入已然达到44亿欧元，税前利润为7.12亿欧元。
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1．2 发展历程
1975年，在西班牙拉科鲁尼亚市开设第一家零售门店，以销售积压货物。1976～1984年，在西班牙各大城市开设ZARA分店，使得ZARA的时尚概念得到广泛的肯定。
1985年，确立INDITEX为集团的母品牌，为日后集团的发展奠定了基调，树立了灵魂。
1988年，在葡萄牙波尔图市开设第一家海外门店，迈出了集团海外扩张的第一步。1991年,创立PULL&BEAR连锁品牌，开始将时装市场进一步细分，并开始多元化的扩张。
1998年，推出品牌Bershka，向14－24岁的年轻女性提供非常便宜但又绝对时尚的服装，集团壮大和海外门店扩张同步发展。
1999年，公司收购STRADIVARIUS,并也在其他一些国家开始开店 2001年5月23日，INDITEX集团公开上市
2002年，开始修建ZARA位于Zaragoza新的物流中心，进一步增强自身的物流配送能力，协调较远市场的快速反应机制。
2003年，开设第一家ZARA HOME的门店；ZARA的第二家配送中心Plataforma Europa
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在Zaragoza落成，弥补了位于Arteixo的老物流中心的工作。
2004年，INDITEX在香港开设集团的第2000家门店，到此集团的销售门店已经遍布欧、美、亚、非洲的56个国家。
2005年，INDITEX已在全球拥有2893家门店，旗下领导八大子品牌。其中ZARA门店917家，遍布世界五十多个国家和地区。
2006年，集团在塞尔维亚、中国大陆和突尼斯开设门店
1．3 产品生产与销售情况
在2012年最新的财务报表上，INDITEX公布的财报数据显示ZARA在欧洲经济低迷中创造了奇迹，它的销售额比前年增长了17%，利润上升了27%，居时装零售业第一。
物流上，ZARA有自己的全自动物流中心，保证了品牌运送的最短时间，新款以最快速度发送到各个专卖店。INDITEX旗下的品牌除了ZARA之外还有其他一些内衣品牌、男装品牌等，它们是90年代INDITEX集团扩张后收购或者创建的新品牌，每个品牌都有自己的物流中心。不过至今ZARA依然是贡献最大的品牌，去年的销售额占到总额的64.8%。
在2012年的2月到10月这9个月中，INDITEX在全球新开了360家门店，门店数量在86个市场里达到了5887家，其中ZARA占了1908家。这个扩张速度已经持续
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了5年，市场的重点已经从西班牙转向欧洲的其它地区和亚洲的新型市场。某杂志曾评价说：“INDITEX的全球布局让它对欧洲市场的打击有很强的防御能力,虽然这个扩张速度很难在未来持续下去，但无疑它会继续胜过竞争对手。”
ZARA的内部系统运转良好，这大大抬高了它的竞争门槛。
2、行业环境分析（波特五力模型分析）
五力分析模型是迈克尔•波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。五力模型是分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。五种竞争力量的强弱和综合程度，引发行业经济结构的变化，使得企业形成不同作用力的竞争优势。
1．1 竞争者的威胁
ZARA的品牌竞争者世界是其他三大平价时装巨头：H&M（瑞典），GAP（美国），C&A（德国）。作为服装业的最主要品牌竞争者，ZARA和H&M的经营方式及其相似，在黄金地段开店、与奢侈品为邻，店面光鲜，采用“少量、多款、平价”的理念，对流行时尚做出快速反应。凭借这些策略，它们在过去几年飞速成长；03年INDITEX成为全球第三的服装零售商，04年全球营销收入达到46亿欧元，获利率高达9.7%，超过美国第一大服装连锁品牌GAP 6.4%的获利率。作为欧洲最大的服装零售商。而H&M在过去5年中，《市场营销学》结课论文
营业额增加了100%，分店数量增加了75%，每股盈利增加了262%，05年的税前利润总则达到135.53亿瑞典克朗。
自成立以来，H&M就以其时尚、质优而价平的时装分泌世界，但H&M越来越受到INDITEX的冲击。在规模扩张上，虽然H&M的店数近1200间，但INDITEX已经拥有2700家店铺，在收入增长上，INDITEX从96年以来一直保持着20%左右的增长率，而H&M在近几年的增长速度却一直在10%左右徘徊。对于规模、速度以及盈利水平这三个商业世界中相互博弈的三个要素，INDITEX和H&M给了我们两个选择：INDITEX以速度取胜，打起了规模声势战，H&M则是速度与盈利并驾齐驱，稳步扩张。
1．2 购买者的讨价还价的能力
ZARA运用款多、量少、平价的方式来拉拢顾客，在物美价廉又数量有限的双重诱惑下，顾客通常会怕错失良机而当即买下。这就带来了ZARA产品的供不应求的状况，使得ZARA在与顾客的接触中占据主动权。
ZARA通过收集每季的新的时尚信息、集各品牌营销之所长，经过改版及组款的方式，向流行敏感度高且消费能力强的20~35岁顾客群提供高品质、平价格、限量版的流行时装。快速的市场反应及合理的品牌运营方式，使得ZARA品牌以每年30%的速度增长。
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1．3 供应商分析
ZARA依据产品特点、产品投放时间长短、产品需求的数量和速度、专业技术要求、工厂的生产能力、总和性价比、市场专家的意见等确定各个产品是自己生产还是外包出去。为了从最原始的原材料环节就开始控制成本，采取从集团内部公司获取稳定原料和从外部260家原材料供应商分别小额订购的方式。其自产产品40%的原料都是集团公司拥有的原料，而这些原料部有一半是没有染色的布料，便保证了ZARA能够在一个销售季节中随时应对市场对颜色的需求而进行即时的染色变化。
ZARA剩余60%的布料来自于260家供应商，这260家供应商中没有任何一家的供给能超过ZARA所需总量的4%，这不仅避免了对某一家供应商的过度依赖，有效控制了采购成本，也缩短了这些厂商对ZARA订单的反应时间，为品牌低价、快速的特点做出了贡献。
1．4 新进入者的威胁
ZARA花费巨资一体化设计自己的灵敏供应链。生产基地设在西班牙，只有最基本的款式服装在亚洲等低成本地区生产。ZARA自己设立了20个高度自动化染色、裁剪中心，而把人力密集型的工作外包给周边500家小工厂甚至家庭作坊，再将这些物流系统连接起来，保证了设计的独特性。
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ZARA在生产基地假设地下传送带网络，每天根据新的订单把最时兴的布料准时送达终端厂，保证了总体上的前导时间要求。许多品牌想模仿ZARA，可是却没有这样巨额投资的生产基地，正是因为ZARA的物流速度使得替代品生产者的威胁大大降低。
1．5 替代品生产者的威胁
ZARA一年中大约推出12000种时装，而每一款时装的量一般不大。即使是畅销款式，ZARA也只是提供有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。ZARA通过这种“制造短缺”的方式，培养了一大批忠实的追随者。“多款式、小批量”的经营模式也使得ZARA实现了经济规模的突破，同样也大大降低了替代品生产者威胁。
3、目标市场营销策略（STP分析）
1．1 Market Segmentation 市场细分
ZARA既是服装品牌又是服装零售服务品牌，ZARA的营销策略不仅着眼于产品本身，更注重服务。服装市场按性别划分为男装、女装和童装；按产品品质划分为高端定制、时尚、集团定制以及低端消费服装；按功能划分为特殊功能、运动、职业以及半职业休闲服装等。
ZARA依据不同区域的国家和地区，按照消费者不同的消费习惯与偏好，对服装市场
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进行不同角度、不同层次和不同区域的划分，经过具体的市场调查正确的确定了产品和品牌的目标市场。
1．2 Market Targeting 目标市场选择
面对复杂的市场和庞大的潜在消费群体，ZARA最终选择额快速变化的时尚服装为公司的目标市场。从顾客年龄来分，ZARA侧重于中青年与儿童服装为发展重点；从服装的功能来看，ZARA生产和销售职业服装和休闲服装。
1．3 Market Positioning 市场定位
ZARA为了保持可持续的市场竞争地位，最终确立了差异化的市场定位。ZARA要让喜欢ZARA服装的消费者成为流行时尚的引领者，同时也要让消费者在专卖店的采购行为变成一种对时尚的鉴定体验，这样的定位完全不同于大多数仅以服装销售为目的的同行对手。
ZARA通过供应链的整合，平均两周的时间久将一个市场创意转变为产品而快速推向市场，保证ZARA的潮流影响，满足消费者时尚新颖的心里需求。ZARA以自己独特的品牌理念和价值引领服饰潮流，又以低成本战略和差异化战略相结合，借助自己强大的供应链整合优势和快速研发流程，迅速占领市场，实现了飞速发展。
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4、市场营销策略
1．1 产品策略
ZARA采取“少量、多款”产品策略，依靠公司对时尚信息和消费者反馈信息的快速采集与共享。
ZARA拥有一个两百多人组成的，非常强大的新产品开发团队，他们对时尚有着敏感准确的理解，他们从米兰、巴黎时装秀取得灵感，识别流行的时尚趋势，设计与这些趋势相匹配的各种款式。ZARA只需几天的时间就可以完成对歌星的装束或顶级服装大师创意作品的模仿。从流行趋势的识别到将迎合流行趋势的新款时装摆到店内，ZARA只需两周的时间，而传统生产方式下这个周期要长达到4-12个月。
ZARA的每个门店，都安装着彼此独立的信息系统。门店之间交换大量原始数据对各地市场做出判断。而这些所获取的信息又会及时反馈到ZARA的设计总部。设计师们根据各地的流行情报信息来进行设计流行趋势的识别。
1．2 渠道策略
为将商品以迅速、平价的方式送达消费者手中，ZARA采用“直营”策略。ZARA作为服装品牌的同时，也是零售连锁店的品牌，他在世界各地拥有大量的连锁店铺，而为达到商品传递迅速、价格低廉的经营目标，ZARA连锁店铺基本由总部进行直营，货物由总
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部集中进行调配。ZARA认为让顾客进人店铺，直接接触商品，体验商品才是最好的经营方式。
1．3 促销策略
ZARA几乎不作广告宣传，它的广告成本仅占其销售额的0-0.3％，而行业平均水平则是3.5％，广告费用的节省几乎成为它另一方面的利润来源。ZARA的品牌宣传主要靠以下两个方面来实现：
一是其产品结构自身的特点。以时尚、现代且丰富的款式结构配合合适的价格吸引消费者，并以快捷的更新速度抓住消费者的购买心理 —“一旦看中而不购买，很快就会没有货”；
二是依靠其优越的地理位置，和时装摆放与展示方式：
①地理位置选择方面：ZARA一般都将店铺开在高档商业区和繁华的交通枢纽。尽管在这些地方开店的成本费用很高。但ZARA总是在店里留出宽敞的空间，为顾客营造一种宽松愉快的购物环境，2000年ZARA店的平均面积为910平方米，到2003年底，ZARA在垒球连锁店的总面积达68.6万平方米，平均每个分店的面积为1096平方米。②橱窗展示方面：ZARA聘请多名时装设计师从米兰、巴黎时装秀取得设计灵感，利用高档品牌提前发布时尚信息的传统(如3月发布秋冬季时装、9月发布春夏季时装。发
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布时间和真正的销售季节中间通常有6个月的时间差)，使得时尚杂志还在预告当季潮流时，ZARA橱窗已在展示这些内容。
③店内布置方面：ZARA店里表服一般不是按货品种类堆放，而是上表、裤子、皮包、配饰搭配放在一起。让顾客很容易一动心买走一整套东西。优越的地理位置、颇具特色的橱窗设计和独具一格的店内展示都使得ZARA不用打广告也具有非凡吸引力。
参考文献
1、《快速反应机制——ZARA市场营销分析》，中国服装时尚网
2、西班牙Inditex集团创新型企业文化——以ZARA品牌为例
3、Zara, a spanish success story
西班牙知名品牌ZARA是全球排名第一的Inditex集团旗下的一个子公司, 是该公司9个品牌中最著名的旗舰品牌。ZARA成立于1975年, 已在欧洲27个国家及全世界55个国家和地区建立了2200家女性服饰连锁店, 并以每年70家左右的速度增长。
近几年, Zara已经是中国零售业中门店最高的零售商之一。ZARA在中国仍一路高歌猛进, 已经成功加冕为“快速时尚王”。2012年前5个月, ZARA在中国新开门店11家, 远远超过去年同期的4家。在中国市场的拉动下, 今年1~3月的季度中, Inditex集团实现净利润4.32亿欧元, 同比大增30%, 这已是集团连续12个季度实现增长。
二、ZARA品牌定位策略分析
1. 进一步了解“快速时尚”
ZARA近几年来经营成功必然与其庞大的设计师群有密切的关系。ZARA旗下拥有400余位的专业设计师, 一年推出的商品超过120000款, 可说是同业的5倍之多, 而且设计师其平均岁数只有25岁, 他们随时穿梭于米兰、东京、纽约、巴黎等时尚重地观看服装秀, 以撷取设计理念与最新的潮流趋势, 进而仿真仿效推出高时髦感的时尚单品, 而且速度之快十分令人震惊, 每周两次的补货上架, 每隔三周就要全面性的汰旧换新, 全球各店在两周内就可同步进行更新完毕, 而且各店陈列的每件商品通常只有五件库存量, 属于多样少量经营模式, 也加快了顾客上门的回店率。因为消费者已于无形中建立起ZARA随时都有新东西的重要形象。因此, “快速时尚”成为ZARA的品牌定位。
2. Price (价格)
根据不同的市场定位, 产品的定价依据是产品的品牌策略。在服装设计之余, 参与ZARA设计的采购专家与市场专家就已经共同完成了该服装的定价工作。定好的价格就被换算成多国的货币额, 并与服装的条形码一起印于标价牌上。因此, 新款服装生产出来之后无需再定价和标签, 通过运输到达世界各地的专卖店之后就可以直接放在货价上出售。
3. Place (渠道)
ZARA有着庞大的销售网络, 在全球50多个国家拥有2000多个销售商店, 其中有760多家ZARA专卖店, 然而更重要的是, 经过多年的投入和建设, ZARA建立起高技术的分销系统, 它是全球唯一的能够在15天内将生产好的服装配送到全球850多个店的时装公司。有自己的工厂, 能快速的根据需要实行生产。而在工厂与门店之间, 一流的信息处理和整合系统以及一流的物流体系都作了良好的连接。公司组织不同的配送中心, 这些配送中心分别属于不同的国家。ZARA就这样“五个手指紧紧掌控了生产与销售”, 庞大的销售网络和高效率的分销系统, 是它“快速、敏捷、多品类、小规模、大终端的竞争战略”得到了最佳的执行, 得以坐上服装业极速时尚业的头把交椅, 而这一分销系统也被作为经典案例多方研究。
三、Zara品牌的弊端
1. 产品质量不过关 (屡陷质量门)
质量是ZARA品牌首要进行改进的一个方面。工业经济时代造就了诸多历史长达百年之久的品牌, 但随着客户经济时代的到来, 这些全球品牌渐显疲态, 在新生代品牌的凌厉攻势下甚至显得有些无所适从。然而以“中低价位却拥有中高级质量”的国际性流行服饰品牌作为全球“快时尚”风向标的国际巨头ZARA却在中国屡陷质量门, 两年时间7次“上榜”。
据北京市消协公布的检测报告, 日前测试ZARA、G2000、观奇等品牌合共57个样品中, 有20个样品所有测试项目均不符合国家标准要求, 主要问题存在于纤维含量、色牢度、甲醛、PH值等方面。其中, 包括一款ZARA品牌样品在内的6种样品纤维含量与实测值不符, 以抽查不合格的ZARA休闲裤为例, 上面标注的面料标签中称, “含棉量为75%、羊毛20%、涤纶5%”, 而实际检测结果其含棉量为68.2%, 比标注少了6.8%左右, 羊毛则仅为10.6%, 比标注少近一半。聚酯纤维, 也就是涤纶含量为15.7%, 超过标注的两倍。
2. 对国际高端品牌一味的模仿
买不起Prada、Celine、D&G, 你可以去买ZARA。ZARA的生存之道, 靠得就是模仿时尚界最“潮”的设计, 而不是质量。据悉, 在欧洲, 每年ZARA都要向那些顶级品牌支付几千万欧元的侵权罚款。这一点充分表明ZARA的设计来源大部分都是模仿而来。作为一个国际知名服装品牌, Zara只是一味的模仿, 而并不加入独具自身品牌特色的设计, 这也是Zara发展的一个弊端。
许多人认为用两个字形容ZARA就是“山寨”。东拼西凑的服装元素也导致ZARA品牌本身服装风格多样, 在众多品牌中也不利于品牌树立自身的风格形式。
3. 促销手段比较匮乏
互联网“+”，不仅是技术上的“+”，更重要的是思维、理念、模式上的“+”，其中以创新推动管理与服务模式变革是重要内容，是企业真正的核心竞争力。在互联网+下做品牌营销就是学会在大数据时代对顾客偏好和选择进行全面监控和预测。成功的品牌营销就是发现顾客需求，满足需求创造独特的价值并用独特价值抢占市场份额。这里我们以西班牙排名第一，世界四大时装连锁机构之一的ZARA的品牌营销为例，深入分析其成功的原因。
ZARA设计团队为服装业界所称道，他们对时尚潮流的把控能力、复制能力都是一流的。ZARA经营理念“只有消费者最爱才是我们的设计，只提供消费者想要的”。ZARA从最开始在时髦的路人身上找灵感，到去四大时装周上赤裸裸地抄袭，ZARA-直全力关注着消费者爱买什么，爱穿什么，而这正是ZARA知道互联网+中“+什么”，加的是消费者需求。
ZARA在它的新货构成中，65%计划生产，35%机动调整。这35%之前是靠遍布全欧洲的买手来提供创意、设计，而现在这一切则依靠互联网来实现。在社交媒体Instagram、Facebook上“潛伏”着很多ZARA的买手，每个人都关注了数量众多的时尚人士。ZARA并不介意从一个普通的用户身上寻找灵感，也不介意试错。时尚圈2013的极简风、2014的运动风，ZARA都能在第一时间捕捉到流行风潮并推出产品，真正做到了“我们的设计一定是消费者想要的”的经营理念。除了设计外，非常关键的一点是：ZARA全部白营店的管理方针，可以做到从设计、数据采集、到铺货完全贯彻以客户导向，百分百做到“以顾户为中心”。这种将前后端紧密相连（ 020），通过销售数据随时调整生产运营的手法，也正是今天互联网+下企业优质鲜活的重要模式即互联网+下做营销需求与顾客互动。可以说ZARA本身就像一款互联网产品，能不断地快速迭代，随时增删或优化自身的功能特性。相比之下国内很多服装品牌营销在考虑用户方面就显得诚意不足。外部复合式渠道管控难度大，服务水平质量无法统一，内部在服装设计上也要“一刀切”，越来越无法满足消费者的个性化需求，企业发展受阻只是时间问题。
我们的经理人虽然必把“顾客体验”是企业发展的第一位挂在嘴边，但并不了解真正的意义。ZARA是真正做到了把顾客体验做到每个细节中去，而且它所强调的顾客体验虽不是最贴心的，但绝对是最符合消费者期待的。只求抓住核心用户，刺中用户痛点，一款成功的产品只解决用户的一个需求。随着互联网和移动互联网的发展，ZARA有了许多新的办法来实现这一点，不仅包括服装本身，通过社交媒体与品牌沟通，包括整个线上线下的购物体验。除了本身打造具有设计感的服装外，ZARA的门店陈列也与其他快时尚品牌明显不同。大空间少货架，较稀少的商品陈列，少量多款的陈列特点……不难看出，这和高级时装店的陈列非常相似。而ZARA的目的也正是如此——让顾客有如置身高级时装店，带来高级时装的购物感觉。同样，其官网也同样打造成简约风格的现代型网站。不看定价，你很难一眼发现ZARA和其他高端品牌有什么明显的区别。
不同于传统服装品牌的设计师制度，ZARA不需要知名的设计师，他们需要的买手、裁缝。只需要把时下最流行的风尚从T台、网络搬回到工厂就可以。目前我们做服装好手很多，而懂时尚的却很少，就是做时尚生意的，也很难走出国门，这与审美能力不无关系。ZARA的老板也并非什么时尚中人，只是理念先于他人，懂得COPY的艺术。而这种几乎是不计成本的“淘金”模式，与互联网信息的过滤机制非常相似。
业界常拿ZARA不爱做广告说事，但实际上真正了解ZARA就知道，它只是没有用一般的手段做广告而已。你看ZARA的所有门店无不开在城中最高端繁华的商业场所，也从不吝啬店面装潢的精美考究，同时ZARA塑造高端形象的另一重要部分是每年的宣传模特。这些模特常常都是全球排名第一的顶级超模，而宣传硬照也都质感上乘，无不传达着一种“时尚与高端”的形象。尽管成衣质量一直被吐槽，但谁都不能否认，穿ZARA就是和穿大牌有同样的视觉效果。
品牌名称：ZARA 所属国家：西班牙 创始时间：1975年
创始人：阿曼西奥·奥尔特加 所属机构：Inditex集团 首席设计师：John Galliano 官方网站：http://）
ZARA在华七上“黑榜”：扩张太快贴牌生产
2011-04-13 01:00:10 来源: 第一财经日报(上海)有158人参与 手机看新闻
作为全球“快时尚”风向标的国际巨头，ZARA却在中国屡陷质量门，两年时间7次“上榜”。不过，对于所有的问题，ZARA始终选择沉默应对，并至今没有对问题产品给出任何处理意见。
截至记者发稿时，ZARA中国公司方面一直以负责人开会或休假为由拒绝回应。而面对每次质量事件，ZARA均选择了沉默，对出现质量问题的产品也从未给出任何处理意见。
扩张太快是主因？
据北京市消协公布的检测报告，日前测试ZARA、G2000、观奇、G-STAR等品牌合共57个样品中，有20个样品所有测试项目均不符合国家标准要求，主要问题存在于纤维含量、色牢度、甲醛、PH值等方面。其中，包括一款ZARA牌样品在内的6种样品纤维含量与实测值不符，占样品总数的10.5%。
以抽查不合格的ZARA休闲裤为例，上面标注的面料标签中称，“含棉量为75%、羊毛20%、涤纶5%”，而实际检测结果其含棉量为68.2%，比标注少了6.8%左右，羊毛则仅为10.6%，比标注少近一半。聚酯纤维，也就是涤纶含量为15.7%，超过标注的两倍。
这并非个案，近年来ZARA已成为各地工商、质检部门不合格产品名单中的“常客”。据不完全统计，自2009年8月至今，ZARA至少7次陷入“质量门”。
扩张太快被业内人士认为是ZARA屡出问题的主要原因，“价格便宜加上发展速度太快，导致的必然结果就是质量会降低，而且每个店又开得那么大，市场成本过高，所以公司会压缩成本，包括原料成本以及人力成本。”有业内人士表示。
以ZARA休闲裤中虚标的原料部分来看，目前棉价在3万元/吨左右，羊毛价格则约合9.2万元/吨，而取而代之的腈纶原料价格约为2.6万元/吨，增加最多的涤纶则更便宜，仅有1.39万元/吨左右，就单件来看差别并不大，但累计后，其成本差别就非常显著了。
“ZARA在中国的销售远远超过总部的预期，从2009年开始就加大在中国市场的投入。”一位业内人士称，2009年上半年ZARA仅在上海就开了4家店面，新开门店接近其2006年2月进入上海3年来的开店总数。从2006年至今，ZARA已经开店75家。
而且，ZARA将继续加速在中国的扩张，其母公司Inditex今年3月份宣布，2011年其门店覆盖中国的城市数量将从目前的30个增加到42个。
管理“缩水”
“竞争使然，快时尚行业正处在跑马圈地的战略布局阶段，ZARA、优衣库等都势必要加快开店步伐。”联纵智达咨询集团高级合伙人崔洪波称。优衣库、H&M、ZARA、C&A等国外品牌，今年不约而同地把国际化重心向亚洲转移，并不断加码中国市场，开始布局二三线城市。
ZARA频发质量事件后，开始被外界质疑其海内外质量有别。据上述知情人士透露，ZARA在欧洲大部分都是自建工厂生产，甚至拥有自己的面料厂，但在亚洲地区不可能短时间内快速设立工厂，ZARA开始引入股权合作的OEM工厂。
虽然其强大的优势在于供应链管理，但在亚洲地区扩张速度太快，后台管理可能会跟不上，“即便照搬欧洲那一套到亚洲地区也需要一定的磨合期，再加上速度、成本等压力，无形中可能会放松一些条件，内控管理水平肯定会出现一些问题。”该人士称。
另有业内人士认为，出现“虚标门”与ZARA的定位也有关系，“ZARA既想保持年轻时尚又有品质的品牌，但价格定位又不能太高，因为其消费群体面向的大部分是大学生和年轻的上班一族，这样一来公司在质量上可能有所牺牲，不然原料成本肯定要增加，导致价格上涨。”
ZARA缘何如此“潇洒”？
业内人士指出：“ZARA目前在国内没有竞争对手，中国消费者对它的热捧使得它完全能按照自己的标准走，中国消费者的消费心理既希望能买国外的大品牌，价格不高还很时尚，因此往往会忽视质量问题，这就是为什么ZARA屡上‘黑榜单’，但消费者的热情丝毫不受影响的原因。”
崔洪波也认为，质量事件并不会从根本上影响ZARA正常的销售，“对服装而言，消费者本来就是对质量弱关注度的。关心的都是流行时尚、潮流款式等因素，关键是品牌的身份标签和认同感最重要，质量对于服装来讲是一个保障购买因素，非激励购买因素。”
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1.工卡或考勤记录(过去十二个月)，包括在职与离职人员。如果是使用电子考勤，审核员可能需要从计算
机直接审阅考勤记录，审阅是会在企业职员协助下进行。
Timecards or Attendance Records(Last 12 Months), including active employees and resignation employees.If electronics time card is used, the auditor may need to review the time record directly from the computer, with the assistance from the facility staff.2.工资表(过去十二个月)，包括在职与离职人员。如果工资是通过银行转账发放，请同时提供银行转账记
录。
Payroll Records(Last 12 months)), including active employees and resignation employees.If wage paid by Bank Transfer, Bank Transfer record is required accordingly.3.员工花名册及员工个人档案（含身份证复印件）
Employee Roster and Employee Personnel Records(including I.D.card copy)
4.劳动合同
Labor Contract
5.请假记录，离职申请/ 审批记录
LeAVE Application Form, Resignation Application Form with Approval
6.社会保险收据，参保人员花名册，当地参保要求文件或合格证明文件等
7.工商营业执照
Business Registration
8.建筑工程消防验收意见书或消防备案记录、消防检查报告
Construction Project Fire Safety Acceptance Document/Record or Fire Safety Inspection Certificate
9.消防演习记录、紧急疏散计划及工伤记录等
Fire Drill Record, Emergency Evacuation Plan, Work Accident Records and Work-related Injury Record
10.特种设备注册登记证（表）及检验报告，如电梯、起重机械、场（厂）内专用机动车辆、锅炉及压力
容器（含气瓶，压力表及安全阀）等（如有）
Special Appliance Registration Certificate and Inspection Report, such as Lift, Lifting Appliance, Inside Special motor vehicle, Boiler and Compressing Equipment(including Gas Cylinders, Gauge and Safety Valve)and etc., if any.11.特种作业人员操作证，如电工、焊接工等（如有）;
特种设备作业人员操作证，如电梯司机、起重机械司机、场（厂）内专用机动车辆司机、锅炉操作工、压力容器操作工等（如有）。
Special Operation License, such as Electrician, Welder and etc, if any;
Special Appliance Operator Certificate, such as Lift Operator, Lifting Appliance Operator, Inside Special motor vehicle Driver, Boiler Operator and etc., if any.12.厨房餐饮服务许可证及厨工健康证
Kitchen’s atering Service License and Cooks?Health Certificate
13.职业危害因素检测报告和职业健康体检记录
Occupational Hazards Factors Testing Report and Occupational Health Examination Records
14.环保文件（如建设项目环境影响评价文件（环境影响报告书、环境影响报告表或者环境影响登记
表），环评批复，建设项目环境竣工验收报告，排污许可证 /排放污染物申报登记表 /监测报告，辐射设备
（如有）的环评、验收及安全许可证等)
Environmental Documents such as Environmental Impact Assessment(EIA)Documents(Environmental Impact Report, Environmental Impact Report Form or fill out Environmental Impact Registration Form), EIA Approval, Acceptance Check of Environmental Protection of Construction Projects, Pollutant Discharging Permit /Declaration Form of Pollutants Discharged /Monitoring Report, Radiation Safety’s(f any)EIA report, Acceptance Check and Permit, and etc.15.危险废物处置单位的营业执照，经营许可证，危险废物处理合同，危险废物转移联单等
Business License, Business Permit of Dangerous Waste Collector, Service Agreement and Dangerous Waste Disposal Duplicated Form
16.企业规章制度或员工手册
Enterprise Regulation or Employee Handbook
17.政府有关当地最低工资标准文件 Local Minimum Wage Standard
18.当地劳动局关于综合计算工时工作制批文或延长加班批文
Official Comprehensive Working Hour System Approval or Waiver for Overtime Extension
19.未成年工体检及劳动局登记记录
Young Workers?Health Examination and Registration Records
20.建筑平面图
Facility Building Layout
21.劳务派遣工的入职档案（含身份证复印件，入职日期等），考勤及工资表记录，劳动合同，社会保险收
据及合格证明，与劳务派遣单位签订的合同及劳务派遣单位的营业执照
Dispatched Employees?Personal Files with ID Card Copy and Employment Date, Attendance & Payroll Records, Labor Contracts, Social Insurance Receipt & Certificates, Contract signed with Labor Agent and the Business License of Labor Agent
22.化学品清单，化学品物质安全资料表和化学品安全培训记录，以及危险化学品事故应急救援预案或演
习
List of Chemical, MSDS and Chemical Safety Training Records, dangerous chemical emergency succor plan or drill
23.机器设备清单
Equipment List
24.生产记录，如生产日报表、断针记录、计件记录、品检记录等
Production Records, such as Daily Production Records, Needle Broken Records, Piece-rate Records, Quality Control Records, and etc.25.其它文件（视乎审核情况所需）
Other documents, subject to actual circumstances during the audit
物质经济时代已经过去，我们正步入一个情感经济时代；感动力在创造购买力，商业的经济学原则正在被情感原则所取代；情感营销自然成为营销界最为有效和持久的营销方式
在这个情感营销的经济时代，品牌竞争的标准越来越高，运用合理的、恰当的营销策略，使得品牌更能深入消费者的心，更能代表一种精神和文化，也就更能在市场竞争中制胜。
情感取代概念的营销策略
情感营销的目标是创造情感体验，通过产品认知、品牌感受和文化渗透，以温和的正面情绪与一个品牌连结起来，表达欢乐、自豪与品位的体验享受。
我们以前的彩电企业，都从产品的概念营销开始，从最初的背投电视、数字电视，到今天的平板电视，彩电业经历着概念营销中的山穷水尽。而如今，情感营销正风靡市场，情感营销中的体验式营销越来越成为商家竞争的法宝。
现代的营销方式，情感是关键因素，将情感导入品牌与消费者之间，迫使企业关注联系品牌与消费者之间的感情原则，即企业需要寻找一块能把人们吸引过来，并且吸住不放的“情感魔棒”。
这个魔棒的核心秘密就是：企业必须全力以赴去创造一种令客户和员工非常满意的感情纽带，以此来确保得到消费者的忠诚。
哈药六厂曾经是令大多数消费者头痛的概念轰炸式广告大户，而如今，“只要人人都献出一点爱，世界将变成美好的人间”、“劝君多走几步路，莫拿生命当赌注”、“点滴之爱，人间真情”……这些公益广告的不断投放，很多消费者对这种独特的文化诉求，公益主张，爱心体现非常认可，令其品牌的核心层更加坚固！如果把品牌看成是产品与消费者之间一种关系的话，哈药六厂正在用情感营销的模式，把这种关系变得更加融洽，甚至无可替代！
大红鹰自从开始品牌的营销以来，就一直把情感营销列为主要营销战略。大红鹰对自身的形象定位是：敬业心、道德心、企业心、民族心。近年来，大红鹰先后向慈善总会捐助2000万元，助老、助学，雪中送炭要远比锦上添花来得温情，也更让消费者动情。
体验取代广告的营销策略
大多数消费者在选购产品时，总是通过广告来认知这一产品的优劣特性，只有在购买完成时才能认识到这一产品的本质特性。而现在，体验营销的方式，为消费者提供了一种身在其中并能亲身体悟的经历，正是这些体验吸引了消费者重复购买。
事实上，无论我们将产品和服务销售给个人还是团体，现在的顾客都需要体验。体验给他们带去了趣味、知识、转变和美感，也正是对这些永恒特性的更多渴求带动了体验营销、促进了体验经济的进一步发展。
必胜客作为全球著名的快餐品牌，其打造的“欢乐面孔”有三大主要举措：“欢乐美食”、“欢乐环境”、“欢乐服务”。“欢乐美食”为顾客提供了数十种不同口味、卫生可口、品质优良的比萨；“欢乐环境”以突出用餐环境的欢乐气氛为主题对餐厅进行重新装修，墙壁以大幅的抽象派西式壁画进行装饰，还有壁炉状的出饼台、随处可见的精美小摆设等，无不向顾客传达着欢乐的信息；“欢乐服务”，服务员从着装到服务态度都有了新的变化，向顾客提供全程的微笑服务。
必胜客通过为顾客创造一系列的欢乐体验使它的品牌精神得到了细节上的体现，打造了一种以“欢乐、休闲、情趣、时尚、品位”为主题的餐饮模式。
很多汽车品牌都推出了“试驾”活动，就是通过试驾这一体验式的感受，让消费者感受自身车辆的独特优势。东风悦达·起亚开展的“百辆远舰·百人百日免费试驾活动”，就是让更多的消费者通过情感体验，“志在确立中级车市场新概念”，为该领域目标消费群体确立清晰、超前的品牌内涵。
其实消费者并不只是体验营销的唯一受益者，体验的商业活动总是由不同的参与成员共同完成，因此，体验活动也可以作为企业展示自身的舞台。一些大型的电子企业，通过在不同主流市场的“路演”，用“感官体验”来创造顾客知觉方面的体验并传达价值，以提供顾客美学的娱悦与满足。广博公司先后在美国奥兰多、中东迪拜等国际会议中心举行盛大“路演”，推广其自主创新的数码相机，让世界各地充分认识到中国数码电子产品的魅力。
价值取代价格的营销策略
如今，消费者购买的绝不再仅仅是产品的本身，而是与产品相关的一系列价值，特别是情感价值，消费者购买同质的产品时，往往受情感价值的驱策，消费情境前、后的体验同样重要。
名人之所以出名，是因为他们留下了许多让人们津津乐道的震撼心灵的小故事。名企也是如此。让人们深刻理解中国移动“沟通无限”这一理念的，并不是这句话的本身，而是一个震撼人心的故事—一艘海船出事了，幸好一个乘客带着全球通，他拨通了求救电话，全船的人因此得救。
一些大型的企业开始通过设立俱乐部的方式，让消费者终极体验作为他们品牌高端消费者尊贵的VIP服务的享受。中国移动的全球通VIP服务，是非常到位的，消费者不仅能够享受到优质的移动通信服务，同时还将领略到为其量身定制的专属商务、休闲等服务。
有的保健企业还通过免费办理体验卡、建立“快乐传递互帮小组”、健康长寿分享交流、怀旧电影欣赏、生日卡等等方式，把体验功夫做到家。
在产品越来越同质化的时代，产品的价值更多的体现在情感服务上。“满意”已经是客户最基本的要求。但仅有“满意”还远远不够，建立客户忠诚度才是企业的最高追求。更多的企业越来越把情感服务作为企业品牌价值和市场营销的主题元素。服务是一种态度，它需要热情；服务是一种感觉，它需要真情。只有感动力才能创造巨大的购买力。
企业真正应该经营的也不再是产品的本身，而是去为客户创造一种更加幸福的生活方式。也就是说，企业真正销售的并不是物质，而是温馨的氛围；企业真正提供的并不是服务，而是情感体验。
单纯的价格战已越来越远离消费者的视觉，充满人情味的价值战正成为商家竞争的必然选择。在家电业，更多的人选择海尔，并不是海尔产品的性能有多么优越，产品的品质有多么优良，而是选择作为海尔客户的一种尊贵价值体验。
员工取代顾客的营销策略
“客户永远是对的”、“客户永远是第一位的”、“客户就是上帝”等等，这些一直被商家所推崇的经典语句，逐渐被尊崇“员工第一”的理念所替代。情感营销更是如此。
更有专业人士指出：用户满意度是流，员工满意度是源，不关注员工满意度而只在乎用户满意度，无异于舍源求流，缘木求鱼。现代企业的管理理念是：请把员工当客户。“员工第一”并不是说顾客不重要，而是源于“只有优秀的员工，才能提供优秀的服务”。只有当员工是第一位的时候，他们才会把客户放在第一位！越来越多的国际社会，开始把保护员工的系列条款列进营销学的条款中去。
实质上，对一个企业来讲，最原始最可靠的客户首先是你的员工！把你的员工作为你事业的合作伙伴只是一个前提，最终的结果，通过实践证明：你必须真心地把他们作为客户一样对待，这样，企业才会有发展！
营销专家认为，在提供给顾客的终极体验的同时，应该把员工放在重要位置。忠诚的员工会带来忠诚的客户。因此，为员工带来终极体验，也是情感营销的重要步骤。
大红鹰对新进的员工，都要进行理念性的企业文化培训，让他们都能拥有胜利姿态的“新时代精神”，具有爱心、进取的积极精神。通过职业生涯规划，让每个员工都能最大限度地发挥他们的积极性和创造性，建立以才干为第一要素的员工选拔机制，以及干部晋升的自我推荐机制。建立全方位的激励制度，通过鼓励员工学习和设立“天天进步”基金，让更多的员工体验进步和追逐胜利的喜悦。鼓励员工创业，发挥自我主观能动性。构建与员工的有效沟通机制，负责与他们谈心交流，把握员工的思想动态并给予帮助。
农夫山泉的一分钱公益广告让我们记忆深刻。2004年的“大脚篇”，延续了“一分钱”的公益宣传概念，这个偏远农村有着奥运梦想的“大脚”感动了无数人，一位员工说，那个偏远的农村，有着我的亲人，也能激发起更多消费者的情感共鸣。
摘要：物流与服务相关，与营销相随，营销管理与其生存发展密切相关。物流企业，特别是物流企业面对竞争激烈的市场，需要认真进行SWOT分析，认识自身的优势；劣势与问题，整合物流资源，导入营销 组合、优化营销组合、创新4Ps与4Cs营销组合，不断加强营销管理和提高核心竞争力，最后才能比肩世界物流强者之林。
关键词：物流服务；营销管理；创新
伴随着世界经济全球化的进程和我国加入WTO，我国物流业迎来了大发展的时代，成为朝阳产业显示出勃勃的生机，并逐渐成为我国企业中最为经济合理的综合服务模式，呈现知识化、集约化、全球化、网络化的发展趋势。在物流业快速发展的进程中，由于美国次贷引发的经济危机正在蔓延，物流市场竞争愈演愈烈。为此，创新物流服务的营销管理，成为物流企业生存和发展的关键。
一、导入物流服务的营销组合
营销物流与物流营销密不可分，从某种意义上讲，没有营销就没有物流。加强物流服务的营销组合，才能有效地承接客户的营销物流的外包服务。导入营销组合就是指物流企业要导入4Ps，即Product（产品）、Price（价格）、Place（地点）、Promotion（促销），加强和改善营销管理。
（一）物流服务的产品策略 物流业是服务性行业，其产品具有无形性、不可储存性、差异性、生产与消费的不可分离性和可变性的特点，具体包括运输、仓储、装卸搬运、包装、流通加工配送、信息、物流解决方案等，甚至包括采购、销售、结算、订单处理、数据传输等诸多的服务项目。物流企业的服务产品策略要注意以下问题：如何设计、开发个性化的服务项目，根据物流市场需求和本企业资源，有所为有所不为；注重服务产品或产品包的质量，进行专业化经营，进行精细化服务；在学习、复制大型物流企业的服务模式和产品同时，要注意研究大公司服务的盲区，根据“长尾理论”去开拓“蓝海”，寻找新的服务模式、服务项目和服务产品；加强物流作业现场管理，增强“安全、快捷、优质”，提高客户的服务满意度。
（二）物流服务的价格策略
价格是市场敏感的神经，是交易双方共同关注的焦点。当今的物流业是竞争较充分的行业，按照迈克尔·波特五力的竞争理论，物流企业处于不利的竞争地位，这就决定了物流企业在承接第三方物流服务业务时常常采用需求导向订价法和跟随定价法，跟随定价法实质上就是随行就市定价法，就是跟随物流大公司定价，定价时还应结合竞争者的价格水平、所提供的物流服务的特色、顾客的物流特点、本企业的发展战略等来确定。高利润不等于高定价，物流企业价格策略要注意以下问题：按照物流“5R原则”，价格要定得适当，要注意双赢和多赢；加强企业内部的价值链管理、提高物流作业效率，降低物流成本、节省交易费用，增加规模效益；利用边际成本、边际效益理论，提供具有保值、增值服务摊低成本、提高利润率。
（三）物流服务的渠道策略
渠道为王，任何一个企业都要建立一批关系相对稳定的客户群，物流企业要有一个或几个服务需求较大的核心客户，与其建立长期的战略伙伴关系，甚至与之结盟，成为其供应链中的重要一员。良好的渠道策略一般要做好以下工作：开展关系营销，对重点客户、核心客户，进行重点公关，由专门的部门或高级别的人员进行跟踪服务，围绕核心客户物流特点和要求，量身定制物流方案、设计物流操作流程、安排物流作业；开展顾问营销，加强“一对一”、“门到门”的服务，给客户当物流参谋，做到Just in time和快速反应，高效率地为其提供高质量的物流服务；加强客户资源管理（CRM），注意与产业链、供应链对接，使其成为一个节点，建立合同导向的稳定合作关系，通过与供应链核心企业签订专门的物流服务合同，固化与客户的长期合作关系；物流无国界，物流企业不一定非要做国际物流业务，但不可没有国际物流的视野。
（四）物流服务的促销策略
促销策略是指物流企业利用各种方式与客户实现有效沟通、向客户介绍自己的产品或服务，以引起客户的兴趣，提高企业知名度的各种措施。它包括了广告、人员推销、营业推广、公共关系等方式。促销策略有推动策略与拉动策略之分，物流企业主要运用推动策略，即运用人员推销的方式。运用此策略要有以下关键点：加强物流营销人员培训，提升其综合素质和专业技能；加强市场调研和客户研究，运用SPIN营销技法，了解客户需求，并满足客户需求。促销策略还有特别强调一点，物流企业要尽可能利用优良服务的口碑做广告。
二、优化物流服务的营销组合
4Ps从产品或服务的经营方提出的4个营销要素，为了更好地体现以客户为中心，以顾客为导向的营销理念，在企业营销管理的实践过程中，有着积极的指导意义，但也有一定的局限性。1990年，美国学者劳特朗教授提出了优化传统营销的4Ps并与之对应的4Cs理论，物流企业在优化营销组合时要注意策略。
（一）明晰4Ps与4Cs的相互关系
劳特朗从客户角度提出的4Cs营销理论，意指忘掉产品关注顾客（Consumerwants）。
忘掉定价，关注顾客愿意付出的成本（Cost）；忘掉渠道，关注顾客方便（Convenience）。
忘掉促销，关注与客户沟通（Communication）。事实上4Ps与4Cs不是互相取代，而是相互补充的关系，其意是物流企业在进行产品、价格、分销、促销决策时，要关注客户的需求、成本、便利和沟通等要素。
（二）学会从客户角度思考
物流企业输出的产品是服务，这种无形产品的生产和使用过程是合二为一的，没有明显的售前、售中和售后的界限。服务本身具有较强的灵活性，而且更强调个性化、人性化，它的质量水准同顾客的感受价值有很大关系，所以物流市场的差异化程度也比较大。物流营销要深入了解客户中去，做顾客的朋友和战略伙伴，了解、预测其物流服务的需求类型和变化趋势，要加强换位思考，急顾客之所急，想顾客之所想，建立有效沟通的机制和管道，力所能及地为客户提高价廉质优的物流服务、增值服务，积极地、主动地、努力地把与客户的上帝关系变为供应链的盟友关系。
三、创新物流服务的营销组合
劳特朗认为4Cs是消费者导向的，提出“4Ps退休，4Cs登场”，对此，传统营销体系的领头人菲利普·科特勒则针锋相对地提出4Cs与4Ps是相通的。世界是多极的，事物是多维的，营销既可以从4Ps角度来思考，也可以从4Cs角度行动。加强和改善物流企业的营销管理需要创新，要重视市场方面的4Ps与4Cs，还要重视人力资源（HR）方面的4Ps与4Cs，4Ps即Personnel（营销人员）、Position（职位）、Performance（绩效）、Payment（薪酬）；4Cs即Culture（文化）、Cooperation（合作）、Creativity（创造力）、Credit（信用）。
（一）创新营销管理4Ps 营销人员Personnel是物流企业的核心资源，也是物流营销重要力量。物流营销的内部管理要以人为本，即尊重营销人员的人格，了解员工精神和物质需求；加强员工培训，提升其综合素质；注重员工职业生涯设计，增强其方向感、使命感和驱动力；注重团队建设、培养合作精神，强化全员营销的观念，发挥企业每个人的积极性，形成1+1＞2的营销管理效应。
营销职位（Position）是现代营销人力资源管理基础性的工作，涉及到营销队伍定编、定员、定岗、定责、定额，并在《营销人员职位説明书》中描述各级各类营销人员（who）、明确职责（what）、意义（why）、对象（whom）、时间（when）、地点（where）、如何干（how to do）、营销任务（how many）、营销成本（how much）以及后果（how about）。《营销人员职位説明书》是企业进行目标管理（MBO）的需要，也是进行关键业绩指标（KPI）考核的依据和基础。
营销绩效（Performance），企业的营销战略和营销计划都与营销人员的工作绩效密切相关。因此，企业在市场上无论是实施一体化战略还是多元化战略，必须加强营销绩效考核，根据目标管理（MBO），一是企业要加强对营销队伍的整体绩效考核，二是营销部门要加强对营销人员个人或小组的营销业绩考核。根据平衡计分卡（BSC）的战略导向，考核的内容应包括营销额、利润额、利润率、资金利润率、履约率、诚信度、敬业精神、市场创新、客户关系、营销服务等方面得到技术指标。需要强调的是，绩效考核无论是按月、季度，还是按年，一定要加强过程管理。
薪酬管理（Payment）与营销绩效挂钩，一般物流营销人员的薪酬结构分为基本工资，任务工资和奖励工资；分配形式主要是货币形式，也可辅之股权和期权。需要指出的是，薪酬不仅仅是对营销人员劳动消耗的补偿，而且也是一种激励手段，要做到“公正、公平和公开”，鼓励营销人员多劳多得。
（二）创新营销管理4Cs
企业文化（Culture）是企业所形成的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的总和。营销人员要认同企业文化，并形成正确的价值观：人的价值高于物的价值；共同价值高于个人价值；社会价值高于利润价值、顾客价值高于自身价值。顾客满意是企业价值观的重要的内容。优秀的企业文化不但塑造和丰富了良好的品牌形象，赢得了顾客的忠诚，而且优秀的企业文化还能极大地提高了企业员工的工作积极性和主动性，极大地增强了员工的团队精神和企业的凝聚力，员工的潜能得到最大限度地挖掘，全体员工在极强的创新精神的鼓舞下创造性地开展工作，企业各种资源得到最佳配置，效用得到最好发挥，物流企业的市场竞争力会发挥到最强。
合作（Cooperation）是物流营销的基本过程。一方面就企业内部而言，营销人员不仅要与其他营销人员合作，还要同人力资源、计划、生产、质检、财务等部门人员合作；另一方面不仅要同中介人、客户合作，还要同商检、税务、海关、银行等部门合作，因此，一名优秀的营销人员，应该是一名善于与人多方面合作的高手，通过合作有助于客户成功，才能达到“双赢”或“多赢”的境界。
创造力（Creativity）是物流营销的重要特征。创造力与人格特征、人的潜能有密切关系，其行为表现为变通性、流畅性和独特性三个行为特征，而本质特征是创新。21世纪是一个以创新为特征的新经济，物流服务需要通过观念创新、市场创新、产品创新、体制创新、技术创新。营销人员通过创新打造企业的创造力和竞争力。
信用（Credit），西方人将其看作“最好的竞争手段”。从这个意义上讲，市场经济就是信用经济，诚信为本是市场经济基本准则。在经济贸易活动中，无论作为授信人还是作为受信人，重合同、守信用是一种基本行为准则，“言必行、行必果”也是企业参与市场竞争的道德要求，营销人员要尊重有关“承诺”的国际惯例，提高履约率，同时在加强客户管理（CRM），注重信用调查，反欺诈，防范信用风险。
国际经济一体化的和物流全球化的大潮，给物流服务带来很多发展机遇，也带来很多挑战与威胁，应对的重要方略就是加强和改善营销管理，注重4Ps与4Cs的营销组合，整合各种资源，真正导入营销组合，优化营销组合，创新营销组合，方能要在激烈竞争的市场中做大、做强企业，赢得核心竞争力，立于不败之地。
参考文献：
