产品研发部门工作计划

产品研发部门工作计划（精选11篇）

产品研发部门工作计划 篇1

一、负责创建公司产品的市场品牌战略工作。

二、负责建立、健全和完善品牌概念体系及标准工作。

三、负责各类产品的研究，分析行业整体水平和研究今后行业产品发展趋势。

四、负责公司建设项目的产品定位工作。

五、负责拟定和修订完善公司建设项目的产品标准工作。

六、负责公司建设项目的概念设计，参与和配合方案设计工作。

七、配合公司其它部门施工图设计工作。

八、负责拟定产品及材料的性能和品质标准工作。

九、负责公司建设项目的产品配置工作。

十、负责配合公司其它部门的品牌和销售推广以及项目拓展工作。

十一、根据建设项目的配置情况，参与拟订和调整成本控制计划工作。

十二、负责对上述标准的落实和执行情况进行监督和检查工作。

十三、负责拟制产品研究开发费用计划，控制研究开发费用。

十四、负责拟制和完善公司产品研发规章制度和工作流程。

十五、根据公司其它部门要求，协助和配合各部门的工作。

产品研发部门工作计划 篇2

一、企业研发人员的特征

(一) 较强的自主意识。

研发人员相对于企业其他部门员工更具开拓精神和创新意识。倾向于在相对独立、宽松的环境下, 选择方向, 探索新领域, 研发新产品。因此一般而言, 他们倾向于拥有更广阔的发展空间和较宽松的工作环境。

(二) 较强的流动性。

由于企业竞争日趋激烈, 高水平的研发工作人员是企业核心竞争力, 也是彼此竞相争夺的战略性资源。在这种环境下, 与其他部门员工相比, 研发人员获取了更多的流动机会, 也更容易产生流动的意愿。如果感觉到在现有企业不太满意, 如人际关系不和谐、报酬不理想或自身价值难以实现等, 他们就会产生重新选择的想法, 寻找适合自己的更好的发展平台。

(三) 工作成果难以测量。

劳动成果在未得到有效转化之前, 往往以一种隐性的潜在形态存在, 如新的组方设计, 新的工艺路线, 这时无法直接量化它的经济价值。企业研发工作内容差异非常大, 变化较快, 难易程度相差悬殊。此外研发工作任务不具体, 工作结果的价值衡量很困难, 尤其是从事基础研发人员的工作, 其贡献大小, 短期内几乎无法作出判断。同时, 企业的研发成果常常是团队成员集体智慧的结晶与共同努力的结果, 对参与合作的每一个成员的贡献大小也无法准确测定。

二、研发绩效考核应注意的原则

基于研发工作的特征与研发人员的特殊性, 对其进行考核。激励应该不同于对其他部门, 需要采用多种方法。

(一) 业绩考核重点在于要将能力考核与业绩考核相结合。

通过考核工作, 评估研发工作人员所具备的能力, 筛选出其中的核心人员。首先建立胜任力模型评估研发人员的能力, 即构建研发人员的胜任力素质模型, 针对研发人员的岗位序列, 提炼筛选出关键胜任素质特征, 如研发活动的知识储备、产品设计能力、创新能力、项目管理能力、成就导向和思维能力等。根据筛选出的研发人员的关键能力素质, 对能表征关键能力素质特征的关键行为设计评估问卷, 从行为的角度对研发人员的能力进行评估。从而筛选出企业长期任用的核心人员。

(二) 设计绩效管理体系, 着重过程的绩效管理。

与其他部门的绩效考核相同, 研发人员的绩效考核也必须紧密结合企业的发展战略。根据企业的战略, 对公司研发的策略目标进行层层分解, 形成对企业战略的支撑, 保障公司新产品研发的市场需求导向。同时, 要在长期指标与短期指标之间搞好平衡。研发人员的业绩考核指标要依据公司战略目标、部门或岗位职责、项目计划等内容进行设计, 评估维度可以报考项目成本、项目周期、项目质量和项目数量等, 研发绩效考核项目可以包括:新产品开发周期、研发项目合格率、项目计划达成率、项目费用控制率、专利数量等指标。

(三) 激励的着力点。

1. 构建有竞争力的薪酬体系。

构建对核心员工有竞争力的薪酬体系。合理的薪酬结构是对高素质员工劳动付出最直接、最有效的回报和激励手段。研发人员前期人力资本投入较高, 其岗位薪酬一定要大幅高于其他部门的岗位, 不应该低于行业内其他企业同等岗位的薪酬水平。为了留住核心的研发人员, 企业也可以采用期权等激励政策, 让其产生对企业的归属感, 提高其忠诚度。

2. 要给予研发人员足够的尊重信任。

研发人员受教育程度高, 具有较强的自主意识, 加之他们往往是众多企业追逐的对象, 因而相对于其他部门员工而言, 他们更需要得到管理者的尊重和信任。只有在被尊重环境下, 研发人员的创新意识与拼搏精神才能被激发出来, 才能更大限度发挥自己的创造力和潜能, 为企业发展作出贡献。因此企业管理者需要对研发人员给予充分尊重和信任, 为他们创造相对宽松的工作环境, 尊重他们的人格、工作职权与意见建议, 对他们放手使用。

3. 为研发工作人员培训与交流创造条件。

研发人员赖以工作的基础是知识的应用, 依靠知识、技术得出创新成果实现自身价值, 研发人员非常重视知识的更新和提高。研发人员较之于其他员工更看重企业提供的学习和对外交流的机会。一般来说, 研发人员中从事附属性工作的人员处于通过知识储备提升自身价值阶段, 因而对获取学习和培训机会更为渴望。而企业核心研发人员则更多渴望经常参与行业内的交流, 从而了解行业内研发动态, 获取更多行业内的技术变化趋势的信息。其实员工的这些需求, 一方面提升了员工的知识与能力, 另一方面对企业研发能力提升也是必要的。因此企业管理者必须为研发人员学习与外部交流合作创造条件, 提供机会。

4. 工作激励。

绝大多数研发人员最看重工作兴趣和工作成就感, 企业管理者一是要根据其技能对其进行合理安排, 将他们放到研发活动中最适合的岗位, 让他们充分感受工作的乐趣;二是要不断为研发人员落实安排具有挑战性的工作任务, 引导他们不懈怠地冲击高端技术, 从而保持企业的行业领先地位;三是企业管理者要对研发人员工作中取得的成绩适时予以肯定, 并给予一定的荣誉, 增强其工作成就感。

5. 为职业生涯设计发展路径。

企业的研发人员对自己的职业发展方向与成长空间都非常关注, 而且随着工作经验的积累和能力水平的提高, 希望企业提供的成长空间也在不断变化, 这时, 企业就需要根据研发人员的价值取向和能力特长, 为他们提供双重职业发展规划, 即管理生涯路径和研发生涯路径, 对有管理能力的人员可以提拔其进入管理层, 对热爱研发工作的人员可以促使其沿着研发道路继续向前发展。同时, 企业要建立一套行之有效的工作机制, 让研发路径与管理路径在层级结构与待遇报酬上保持对等一致, 这样, 研发人员就能够在适合自己的发展路径上发挥最大的作用, 创造更大的价值。

鉴于研发人员在企业中的重要地位, 以及特殊的工作特征以及与众不同的需求, 企业管理者需要不断地探索对其进行考核与激励的方式, 从而更大程度上调动其工作积极性, 使其为企业核心竞争力的持续提升作出贡献。

摘要：企业研发部门工作绩效是企业竞争能力的重要体现, 对企业战略实现非常关键, 研发人员的激励是企业内部管理的核心工作。论文在分析研发人员所具备的独有特征, 如较强的自主意识与流动性及其成果测量的复杂性, 在此基础上提出了研发人员绩效考核应注意的几个环节, 如着力能力评估与过程的管理。论文最后提出企业激发研发人员的积极性, 除构建有竞争力的薪酬体系外, 还需要从环境建设、发展平台、主体意识培养等方面入手, 提升其对企业的归属感。

关键词：研发人员,绩效考核,激励机制

参考文献

[1].行金玲.研发人员绩效考核指标体系与实证研究[J].科技管理研究, 2008

[2].张力, 肖晓波.研发人员绩效考核问题分析与对策[J].铁道运输与经济, 2008

[3].李朗, 梁建春, 时勘.基于平衡记分卡构建国有企业研发人员的绩效考核指标体系[J].科技创业月刊, 2007

[4].李丰涛.破解研发人员考核难[J].人力资源, 2008

产品研发部门工作计划 篇3

来自企业的声音

研发模块是业务链的开端，谈完了营销，再来谈谈，这一开发出能让营销去卖东西的业务模块

外表光鲜的研发部门

一次在客户处，和其供应链总监交流，该总监刚从别处空降至此，准备通过内部竞聘物色各种人才来协助开展供应链管理的工作，却发现一个月下来颗粒无收。问起原因，该总监说：“所有的年轻人都希望去研发部，没人愿意来搞供应链，他们都觉得能在研发部工作够体面。你想啊，漂亮的研发中心大楼，不同于其他部门的工作时间，跟人说起来也觉得层次不一样。我是研发部的，听上去就觉得是高级人才。”

想想也是，好像社会上普遍有这种价值观认同，都觉得搞研发的是掌握核心技术的，是创造性的工作。更重要的是，既不用背销售额的压力，工作自由度又高，确实是一份光鲜的职业。但是，这份光鲜背后的苦恼，只有研发部门的人自己心里清楚。

还是上面那个客户，在和其研发部总监交流时，我们丝毫也没有看出供应链总监所描画的研发部人员所应有的满足和骄傲，相反，研发部总监肚子中装的苦水倒出来似乎更多。

甘苦自知的研发部门

研发部门当然不是毫无压力可言的，事实上，研发部门不仅和其他部门一样有考核指标的压力，而且，很多时候，针对研发部门的考核指标定义和考核标准总是含糊不清，这让研发部门经常感到压力颇大而又有劲难使。

具体地说，研发部门每个项目都有开发周期的要求。比如说，公司在年初决定在明年推出某个新产品，那么研发部门就要在一年内拿出足以上市销售的成熟产品。这还说的是比较正规和宽松的研发周期，在很多中国企业中，经常是年初出计划，年中就要出产品，满打满算也就是半年的时间给研发部，这让研发部门经常陷入质量与周期的平衡与抉择中。营销部门催得紧，研发部门就只能加紧干，但新产品的研发往往需要长时间的、持续的实验和改进，这个过程太短了势必为即将上市的新产品带来较大的质量隐患。而设计质量问题和研发周期这两项指标又都是用来考核研发部门的，这让研发部门左右为难。

另外，在和很多研发总监交流的时候，他们都会提到对研发部门的考核往往对指标的定义和标准都不清晰，让他们很难清晰地界定研发项目的标的。比如考核产品研发的周期，没有严格界定哪些情况造成的研发周期拖延属于研发部门可以免责的，而这事实上又是相当重要的。如果出现在试生产过程中出现问题造成拖延，很明显就存在两种可能，一是设计问题，二是生产过程中的问题。前者的责任主体是研发部，后者的责任就显然应该由生产部门来承担了。

考核指标含糊不清，任务重，方向不明，咬咬牙也就过去了，毕竟工作不是为了简单地完成指标。而研发过程中和其他部门的配合带来的苦恼，才更加让研发部门感觉周身不痛快，那种感觉分明就叫做不和谐。

闭门造车的研发怎能和企业战略保持方向一致?

产品研发的目的当然是为企业发展服务，但往往研发部门却总感觉研发的方向难以确定。对现有产品的改进性研发，研发部还能做到心里有数，但是说到新产品的开发，研发部就有些费思量了。

研发部门的工作就是产品改进性创新和完全新产品开发，包括实质性项目和储备性项目。实质性项目多是改进性创新的项目，比如改进一下配方以降低成本，或者实现产品功能升级，这些都是目的性很强的工作。对于研发部门来说，除非遭遇到重大技术难关，一般来说压力都不会太大。但是储备性项目多是新产品的开发，不仅要反映研发部门自身对相关领域或市场的发展趋势预测，更重要的是要和公司的战略和品牌规划相一致。

如何保证这种一致呢?最合理的方式就是和战略制定的部门和品牌部门保持长效沟通，虽然企业战略总会在大大小小的会议上被提及和宣讲，但各部门的理解总是存在差异的。因此，和战略与品牌部门的沟通是保证研发走在正确路线上的基本要素。

而跨部门的协作，从来就是让有一定规模的企业伤脑筋的事情。战略和品牌部门不会自己找上门来热情解答疑问，研发部门又不好意思去频繁地敲这两个部门的大门，造成的结果就是闭门造车越来越普遍，而研发成果被批为不合适企业发展实际的现象就越来越多。战略规划部说我们的战略是发展中低端市场，你们研发的高端产品不是和企业战略唱反调吗?品牌部说塑造企业和产品的品牌是好事，可咱们做的是中低收入消费者的生意，你们弄出一个贵族品牌形象的产品让我们怎么推广?营销部门也跳出来说了，这么高成本的产品你让我怎么卖给目标客户?研发部门的困惑和苦恼也就不请自来了。

研发离不开供应链的通力合作

研发部门表面上看来和供应链部门似乎是上下游的关系，这边开发出产品，那边负责生产出来。但是，这种理解通常会造成研发部门与供应链部门的人为割裂，而这种割裂势必会造成研发部门陷入孤军奋战的窘境。

特别对于生产型企业来说，研发部门不仅要负责开发或改进产品的配方，还要确定合适的制造产品所需的内外原材料，甚至是生产工艺的改进，这些都离不开供应链部门的支持和帮助。

在和生产型企业交流时，我们发现这种企业的研发部门经常遇到和供应链部门合作的困难。比如，研发部门开发了新产品，内外原材料都确定好了，交给采购部门去采购，采购部门却发现这些原材料要不就是短时间内在市场上采购不到，要不就是采购来所需的成本高的惊人，结果无法采购齐足以满足试生产的原材料，造成试生产配套率低。按照KPI指标的责任划分，这是采购的责任。但采购部有话要说，为什么开发过程中研发部没有把相关情况预先与采购部做沟通呢?这不就等于是让采购部打无准备之仗吗?最后，这次新产品开发属于不成功开发，研发部的KPI也没能达标。

再比如，研发部的新产品开发完成了，离计划的试生产日期只有一周了。但生产部门却明确表示，最近两周的工厂都是满负荷生产，根本不可能再腾出人力和生产线来保证试生产了。结果又是研发项目延期。

诸如此类的问题很多企业都碰到过，开会的时候研发部总监和供应链总监为谁来负责争执不休，研发部总监认为供应链应该尽最大努力配合研发的工作，供应链总监则希望能多参与到研发的项目中去，而不是研发结束了再把所有工作转交供应链部门。这时候我们会发现，其实双方的要求根本就是不矛盾的。

获得财务的支持确保研发现金流

我们平常买东西的时候，经常会对某些商品的价格感到无法理解。为什么不同的眼镜片价格会相差几百倍?为什么一双鞋有的一百多，有的却动辄近万元?产生这些疑问的基本根源是我们无法想象商品的成本差异会大到如此地步。比如眼镜片，直观的看法是一块玻璃打磨了一下怎么就能卖这么多钱呢?事实上，

不考虑很多商品的确存在的暴利泡沫，那些让人望而却步的高价正是来自于研发环节。也就是说，巨大的研发投入构成了商品高成本中隐性的那一部分。而这个问题换一个角度看就是，研发部门是烧钱的部门，巨大的现金流是这个部门的工作能顺利进行的基础。

这也给研发部的总监们带来了不少苦恼，说好听点是研发经费的问题，说难听点就是伸手问财务要钱的问题。事实上，虽然研发部门在研发立项时就会提交项目预算，但这种预算往往是研发部门自己挠着头拼凑出来的。在立项评审会上，高层和财务部门往往也很难去弄清楚预算的合理性，但是到了项目进行过程中，研发部门却往往会发现，原来批准预算是一回事，项目进行中把钱要到手又是另一回事了。

为什么研发过程中会遇到现金流的困难呢?其实说起来也不难理解，不过是个换位思考的问题。站在财务部门的角度想想，如果立项评审的时候研发部门提交的预算是在财务部门没有参与的情况下由研发部门自己做出来的，那财务部当然很难在那个节点去提出质疑，因为他们就算搞清楚这是个什么项目都成问题。

更何况，当时只是评审，又不是通过了就立刻给钱，事实上财务部感觉不到太大的压力。但是，在项目进行的过程中，当研发部哗哗的花着钱的时候，财务部的压力就是实实在在的了。整个公司的内外部环境在不断变化中，原来没有想到要用钱的地方变成了费用支出点，计划能收到的应收款又拖延了，这些问题让同时来到的研发部门的费用申请显得那么刺眼。财务部门这时候可不会沉默了，不问明白这笔费用到底为啥而花，可不会轻而易举的掏钱。但是要让研发部门给财务人员讲明白这个问题可不是件省心事，而且通常情况下研发部门甚至不屑于去解释这些问题。结果呢，电话通了无数个，邮件来往数不清，财务部门的门槛也踏得不用抬脚就能越过，但是问题还是没解决。

眼看着离研发项目的结项日期越来越近了，怎么才能让财务明白这批模具就得花这么多钱呢?研发总监恐怕还得多费思量。

跨部门研发团队是和谐研发的保证

在如今的市场经济中，企业要生存，研发战略必须要改变，即从技术驱动转变为市场驱动，强调以新的技术手段实现客户需求。企业对研发部门的要求不仅是要追求技术的领先，还必须要追求研发效率的领先。也就是说，不能只去关注如何完成一个研发项目，和这个项目是否代表足够的技术水平，还要关注如何在尽量短的时间内，用尽量少的代价，研发出最适合市场需求的产品。

要把以前由研发部门独立完成的产品开发，变成跨部门的团队运作。任何产品一进入立项阶段就成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量等人员组成的团队，团队的成员技能互补，致力于共同的绩效目标，并且共同承担责任。它能够大大提高产品生命周期的各阶段人员之间的相互信息交流，促进他们协同工作。

跨部门研发团队是一个由少数能力互补的人员组成的团队，所有成员被委托以共同的目的、行为目标和工作方法，并互相负责。所有成员各自承担有限的任务，针对某一具体项目，即有协同，又有分工。但是唯一的团队领导，又可以保证项目的可控性。

在这种项目团队中，不同背景的成员都可以最大限度的发挥自己的专业优势，为研发项目的成功提供全方位的保证。在定期进行的项目会议中，所有项目成员都可以站在自己的视角对前阶段的工作提出意见，对后面的工作提出建议，这可以有效避免在研发项目组中只有研发人员一种视角和声音的情况。项目进行过程中，如果只有研发人员的技术探讨，那意味着一群工程师们正在把研发项目带向远离企业实际的方向，而这是十分危险的。

组建跨部门研发团队也可以加强对产品整个开发过程进行管理和决策，确保产品一推到市场就满足客户需要，通过服务、制造、财务、采购等流程后端部门的提前加入，在产品设计阶段，就充分考虑和体现可安装、可维护、可制造的需求，以及成本和投资回报。华为公司就是这方面的先驱者，华为公司芯片开发的高级副总裁何庭波举例说，当初在开发5000万门芯片时有两种选择：一种是0.13微米，另一种是90纳米，两种芯片都可以达到产品的性能要求，但后者技术更先进、工艺更复杂，科研人员显然愿意选择后者，而财务人员经过测算，认为后者的成本是前者的10多倍以上，并不经济。经过研发团队内部的讨论研究，最后团队采纳了财会人员的意见。

A公司的和谐研发

A公司是一家制药企业，众所周知，制药企业的新药研发是企业生存之本，但是，A企业的新药研发却屡屡失败，症结出在哪里呢?

AMT在了解了企业实际情况后发现，A企业新药研发失败的原因主要有三点：

一是研发与市场脱节。缺少市场调研是企业管理层公认的、导致新药研发失败的重要原因。市场调研不够，就不能清楚认识顾客需求，就可能觉察不到竞争者所采取的行动。新药研发者在将新药理念推广到市场之前往往会注重技术性测试，而忽略消费者需求。当真正要面对市场时，技术与现实的差别必将导致技术上的力不从心。

二是对研发周期控制不当。研发周期控制不当是导致新药研发失败的又一重要原因。市场瞬息万变，在新药研发拖延期间，顾客的需求倾向很可能发生变化，竞争者也很可能率先占领市场。对新药从立项到发布的整个研发周期制定有效的流程控制，无疑对全面提升新药研发质量有决定性作用。

三是考核机制不规范。新药研发投入会减少企业利润，影响经营者业绩；而且，一旦投入没有产出，决策者需要为此承担责任。因此，没有规范的考核机制支撑，决策者很难制定出客观的新药研发策略。通过考核结果的反馈，被考核者可以正确地评估自己，有重点地开展工作，推动新药研发水平的提高和制药企业的可持续发展。

我们发现，如果研发部门还是孤立地耕耘自己那一亩三分地，上面三个问题都无法解决。研发部门如何去做市场调研呢?研发过程中会对研发周期造成影响的部门众多，仅靠研发部门自动自觉怎么保证一定不延期呢?既然研发过程不是研发部门完全可控的，既有的考核机制只针对研发部门又如何谈得上规范呢?

AMT的顾问提出，要提高新药的研发、推广能力，首先要明确新药研发部门在企业中的定位。新药研发不仅是研发部门的事，也是市场营销、财务、制造、采购等部门的事。各个部门应该积极参与到新药研发过程中来，和研发部共同组成研发团队，通过明确划分职责，实现研发与生产、市场的协同，提升产品研发的效率和效果。

在研发部门定位明确的基础上，我们来探讨新药研发的工作方式。新药研发对于企业兴衰的重要性决定了企业必须把它作为“一把手工程”来抓，企业最高层管理人员必须积极介入领导。在代表企业最高层管理人员意志的项目管理委员会领导下，以项目小组的方式具体开展研发工作，参照图3—8。

研发部门工作总结 篇4

一年里，我生活在项目部如同生活在一个大家庭里一样。大家都是那么的亲切，如同我的亲人。公司的企业文化让我感受到了家以外的亲情。在这样的工作环境里，身边的同事如同我的兄弟姐妹，大家的相互关心让我觉得我不是那么的孤单。很多时候，要干好一份工作一个人是很难完成的，只有同事间的团结协作才能把工作干好。因为同事间的团队精神和大家的相互关心，让我觉得我在工作中不是很孤单，也不觉得怎么累。

一年里，我注意把书本上学到的理论知识对照实际工作，用理论知识加深对实际工作的认识，用实践验经验证所学理论的正确性。在同事们的帮助和项目总工的指导下，我学到了很多知识，具备了很多处理现场的能力。但是作为一名现场技术员有较强的专业技术知识还不够，还应该具备良好的交际能力。一种产品很多时候是由于技术上的错误和在施工过程中跟作业队伍沟通交流不够，以至于作业队操作不当才出现了问题。所以这个时候就需要我们找出症结所在，很好的跟作业队伍沟通，规范操作，规避错误，确保产品质量，从而避免客户对产品的不信任乃至对企业形象的损害。

一年里，作为一名工程技术人员，我时常在想我能为企业的建设做点什么?思来想去，还是觉得是脚踏实地做好自己本职工作才是最关键的。秉承这一认识，自己的工作就有方向了。一年的工作学习和磨练，让我的思想认识也得到了一定的提高。我认为不管从事什么工作，树立全局意识是首要的问题，现场技术服务也不例外。我认现场技术服务工作的全局就是，“树立企业形象，使客户对公司产品的满意度和忠诚度最大化。”最大限度的保护客户的利益，是提高我们公司产品的核心竞争力的一个重要组成部分。做现场服务工作，同时也是对公司产品的宣传，以及对公司产品性能的情报收集，以便作出及时改进，使产品更好的满足现场的使用要求。

一年里，我一直担任着驼峰街跨线桥的技术服务工作。工作中，我采用了看、问、学等方式，对桥梁的各个施工程序每都有了有了进一步的了解。每天我都坚守在工地，我希望我能在工地通过实践经验能学到更多的东西，同时避免一些技术上的错误和排除工地上的一些不安全隐患。我希望我们浇筑的桥梁能够创出公司的品牌，构筑精品，造福社会。

2010年技术研发部门工作总结 篇5

各位领导、同事、朋友：

你们好！

时光荏苒，忙碌而又硕果累累的2010年迎风过去了，值此辞旧迎新之际，我们公司全体上下欢聚一堂，在轻松此刻将技术部门在2010年的工作做一个回顾,以便弥补不足，更新观念，为2011年能取得更好的成绩，使技术部门的工作开拓新的局面，打下坚实的基础。2010年在公司领导正确科学的领导下，在人事部门的指导协助下，我部门以坚持精益求精，开拓进取，与时俱进的精神，本着实事求是的科学观，并坚持谨慎，细心的工作态度统领全面工作。按照科学人才观的要求，抓好专业技术人才队伍建设，并取得了一定的成绩。同时工作中也存在一定的不足，现将对2010年工作做如下四点总结：

一、正在建设起一支强有力的专业技术队伍

由于公司人员按程序准则不成熟，各部门都存在按程序处理事件的不足，技术部门也不例外。但是在公司领导的强大支持下，在公司人事部门的大力协助中，为公司招聘了大量的技术人才，根据公司的需要，本着择优录用的原则，在不断的努力中技术部正逐步留下并巩固起一支强有力的专业技术队伍。然而由于新人对公司的产品不熟悉以及专业基础知识的薄弱，明年的培训任务还是比较重。不过，相信在公司领导的支持下，我部门会克服困难，排除问题，使全部门所有人员在新的一年中取得专业技术的飞速提高。

二、完成了公司下达的各项工作任务

本的工作因为各种原因，存在任务重，时间紧的困难。但经过公司领导的正确指导和全部门所有人员众志成城，精诚合作，不懈努力，基本保证了各项任务在公司的规定时间内，高标准，严要求的完成。这和公司领导的正确指导，大力支持，全部门员工的不懈努力密不可分。但有时也因为赶进度，图纸出现了一定的漏标尺寸、误标尺寸的纰漏，这是明年应大力解决的问题，争取在新的一年中避免和减少图纸中出现不应该犯的错误。325种规格图纸。

三、产品这一方面

快速安全地完成了产品转型，明年CBB65电容是我们公司的苗头，就真对这苗头来说，我们有失职之处也有迷补之处，四、革新了工艺

新观念成立后，购进了高精设备，为工艺的改革创造了条件。由于原来的设备比较落后，原先的生产工艺已经不能满足现在的生产实际，在公司各部门的大力合作下，我部门对原有的工艺进行了大胆的改革，此次革新，减少了不必要的生产工序，提高了生产效率，也为公司节约了成本。目前为至，原有的焊接生产工艺已完成了工艺革新。

不过还有焊盖子工艺需要革新，这也是明年工作的一个重点。

产品研发部门工作计划 篇6

一、8月份产品结构调整、新产品研发进展情况 1.重点产品开发生产情况说清楚，有亮点，需要解决和协调的问题列出）

2.根据8月24日中心例会要求，请个研究所统计分析本月新产品试制损失情况：（试制多少，有多少不合，不合项目，解决措施）

二、9月份工作计划和重点

三、9月份首次试制新产品统计

精细化管理在研发部门的应用案例 篇7

1.研究背景与思路

随着21世纪社会和经济的快速发展,我国人口和环境的矛盾日益突出,资源成本不断增大:“我们每创造1美元GDP所消耗的能源是美国的4.3倍,日本的11.5倍;水资源的消耗,是美国的近10倍,日本的24倍。”差距触目惊心。节能减排任务成为我们这一代人必须承担的不可推卸的责任。因此,为企业找到一条切实可行的,合适当前发展需要的科学管理模式尤显重要。最有效的途径是寻找一种好的,执行力强的;既可宏观控制企业,又可微观到班组、个人的科学管理模式。

2.研究方法

本文在总结相关理论的基础上,以通信事业部为案例研究。以问题为导向,分析精细化管理现存的问题及其成因。以通信事业部来开展案例研究。关注粗放式管理模式的转变进程,引用管理大师戴明的PDCA循环:P(策划)D(实施)C(检查评价)A(评审改进)固化或改进管理过程,持续提升管理标准和程序。用阶梯式提升的方法,深入分析精细化科学管理过程,探讨推进中面对的困难和机遇,进而制定相应的增大动力,减少阻力的策略,以确保务实、高效地开展精细化系列改革,推动企业管理创新。

二、企业精细化管理的方法

1.精细化管理的意义与目标

精细化管理的意义在于对目标分解、细化和落实的过程。在实施过程中,最重要的是要有“规范性”和“创新性”相结合的意识。将管理责任具体、明确;要求每个管理者到位、尽责,强调执行力。因此要做到管理制度化、格式化、程序化;成为人们认真的态度,习以为常的行为,精益求精的文化。

企业在确立管理思路后,就要找准关键问题、查薄弱环节,分阶段进行;以问题为导向,进行管理创新,再到管理规则的集成固化。每完成一个管理集成,便实施运转一个子网络。并结合PDCA循环改进法,进行阶段评估,改进。使其制度化、网格化、程式化。因其没有固定的范式,没有具体的教条可依赖。只能根据发展中的现实环境的要求,强调立足当下,制定出适合自身的实施步骤,整合和兼容以往的管理体系。

精细化管理是一个永无止境的过程。随着环境的逐渐变化和人们认识水平的不断提升,现行的一些精细管理做法,也许不再适用,需要对现行管理因循问题汇集的地方及时做出改进。显然,精细化管理不是一阵子的活动,而是一个持久、精进的过程。

2.精细化管理的方法

(1)各就各位:建立专业化的岗位职责体系

俗话说:“术业有专攻”。首先是组建适应企业发展的组织架构;其次,清晰界定各部门职责;再次,把各部门职责细分到各个岗位上。让岗位责任人知道如何履行职责、开展工作;自查、上级查工作情况依据明确。

(2)各干各事:建立目标管理体系

给每位员工明确定位,鼓励岗位成才。要求人们完成各自岗位的工作目标和计划;各有各的任务,各自干好自己的事;用好各种资源提高执行力,将分内事做到位。

(3)各考各评:建立科学的考评体系

精细化管理中每个成员都应是管理者。强调员工做小事、做细事、做透事。用心做到位。责任心重的人时间花的比别人多。因此考评时着眼点是在各自岗位上绩效提升,员工能力提高,与企业共同成长。

(4)各拿各钱:建立科学的考评应用体系

考核原则要有很强的个性特征,做到各拿各钱,各得其所。这与《岗位责任书》的责任边界划分环环相扣,最终形成一个完整的体系。让每个员工都有各自的晋升渠道,鼓励岗位成才,人们才能专注地做好每个细节。鼓励匠心独运,久而久之,工匠精神才能遍地开花,促进个人职业生涯的发展。

三、推行精细化管理难点及解决办法

1.人的观念的转变是艰巨、长期的过程。“差不多”“还凑合”的工作作风无法适应精细化管理量化、数值化的管理要求。全体员工的观念转变才是落实精细化管理真正的动力。如果每位员工都树立了这样一种观点:从思想上认识到自己所从事的的工作不仅是对自己的顶头上司负责,也是对企业的生存和发展负责。只有企业发展了,自己才会有更大的发展空间。员工素质的提高是企业形成良好企业文化的土壤。

2.先进的管理思想,在中国先行的企业中生根发芽,并结出成功的果实,才会被大多数企业跟进。

3.难点还在于缺乏推行保障措施,我们对于管理工具和方法的运用不够纯熟。忽视方法评估、检查跟进、奖惩制度的保障等等手段的集成和配合,我们更需要的是组合拳。否则,精细化管理就只是在思想层面的探讨,难到基层贯彻。

4.问题是持续改进的推进器。收集关键问题所在,持续改进,不断完善,才能做到精准细严。才是管理的真正目的。

四、部门内部精细化管理现状分析

1.通信事业部基本情况

通信事业部是中国电子科技集团公司第五十研究所重要的研发部门。在战术通信领域,具有引领地位。随着行业竞争的加剧,行业毛利率总体下降趋势日益显现。精细化管理已是必不可少。由此推进流程优化、风险管控、和成本降低,整体推动科研生产管理模式的变革,以企业利润上升为总目标。

2.各部门的职责如下

管理办作为部门领导的工作机构,负责科研项目管理和行政管理的综合协调。

市场处负责市场开发,产品销售,合同的签订;情报收集和处理;职责包括交付、发货管理;回款与收入管理。

系统室、数据链室、网络室、电台室:科研研发主体:负责系统及各种装备的技术规划、设计、技术集成、市场营销、通信网络技术、电台技术与相关产品的研制。

结构与工艺研究室:负责通信系统与产品的结构设计、工艺设计、标准化管理;

技术服务室:负责通信技术与产品装备保障、联试保障、系统检修、用户培训;系统及产品的售前、售中、售后服务;管理维修备件库。

从精细化管理的角度看:经营管理上还存在不够完善之处。主要体现在:第一:四个主体研究室项目流程层级不清晰,边界模糊。第二:随着竞争日趋激烈,为了在竞争中处于不败之地,势必要不断调整经营策略。例如:部门可能进行业务转型或新增业务类型,内部管理和沟通会出现一定程度的滞后。对科研管理活动产生不利影响。

3.部门精细化管理现状分析

本部门于2011年7月在管理上初步建立精细化管理的思路与框架:首先在基础管理上下功夫治理:尤其是行政管理、财务报销、出差管理、考勤管理;由于各个研究部不在同一个管理平台上,因此以此为突破口开展精细化管理,易于整合整个事业部达到步调一致。梳理流程,理顺各层级之间的关系,在基础管理上下功夫治理。推进科研生产管理模式的变革,以精细化、数据量化管理推动降低成本和风险管控;形成全员的市场意识,让节俭成为员工的优秀素质之一。以下从成本管理角度,笔者主要介绍和分析财务管理、考勤管理、借用仪器管理、成品库、维修配件库的管理现状。

(1)财务管理

(1)评审会务费实行预算、决算制度;经办人申请预算经费,管理办登记、编号;会议经办人使用;管理办人员进行后续决算报销;

(2)出差管理:归口管理办。由于事业部出差人员众多,在外时间长,为了对科研人员有实质化的服务,又能整合各个处室管理基础平台,通过《通信事业部出差管理办法》的颁布与实施,分步实施精细化管理改革。以环环相扣的步骤,引导不同层级间内部沟通:实行出差事前申请、事中请示、事后统一报销;管理办办理出差报销,既是服务,又是监管。

(3)每个报销员工,都建立电子记账账户,所有报销按时间顺序计入个人账户内。借款实行前清后借原则。一人不可同时借2次现金。每半年向财务处报告一次借款(现金)的还款计划。以控制资金风险。

(2)令号管理与成本控制

工作令号,企业内部细化经济核算和系统化数据统计的一项常规措施。实施工作令号,是加强企业内部核算和统计的基础工作。

在研发部门内部,工作令号由项目组长向科技处提出申请,科技处审核,批准后按编码规则编制工作令号,下发到财务处和研发部门执行。

令号的日常管理由管理办负责与科技处、财务处等部门对接。每月进行一次工作令号状态情况发布。

运用令号控制成本核算方面,以精细化管理角度观察:其贴近项目成本核算还有很大差距。在一个令号成立之前,有前期酝酿时的支出:如项目争取阶段的出差、会议、试验、外场拉距踩点等等人力物力的支出;项目冻结或撤销后,后期可能发生的维修、巡检等支出。大型项目可能要历经数年,小型项目可能只有几个月,参与的科研人员人数差距也很大。

综上所述,通过这几年的实践改进,精细化管理已有了长足进步。但仍存在如下问题:各处室的基础管理存在差距。并未“横向到底,纵向到边”。有些流程层级不清晰。如组织结构变化,财务管理响应速度还有差距。滞后现象造成成本控制增加难度。

(3)考勤管理

企业成立之始,首先应建立的基础制度之一,即有考勤管理:它关联到每个干部职工。就像生命体的经络体系,伴随着企业的整个生命周期。是精细化管理的突破口和抓手。

2012年通信事业部颁布实施《通信事业部考勤管理暂行办法》,细化、增加了可操作性。使之奖罚有据,便于数字化管理。我们试行制度上的创新:对调休额度实行有限放大:对每月加班时间超过48小时的员工,在五十所调休额度48小时/每年的基础上,另增加8小时额度。调休可替换早上迟到时间。同时针对经常出差、出长差的人员,也可增加可开具调休额度。配套实施加班、调休一整套数字化管理,增强制度设计。考勤打卡记录每日个工作日由人力资源处下发,考勤员对打卡记录进行深加工,筛选出异常工作记录。处室领导可调看每个员工的考勤记录,了解出勤情况、加班时间、出差情况。可了解职工的工作安排情况,以此为依据调整员工任务平衡。提升整个处室的工作效率。

(4)成品、维修配件的管理

成品指从成品库内借出,逾期未归还成品库,没有协议或销售合同售出,滞留在借用经办人手里的有生产编号的产品。成品管理存在以下问题:(1)借用经办人有时只是执行领导意图,并不知成品的真正用途。时间一长,就淡忘了该成品的控制情况;(2)成品的周转速度较慢,甚至几年后才开具销售协议和合同;(3)上述缺陷容易造成成品丢失,从而使部门蒙受损失。

成品管理实际是降低成本的手段之一。以精细化管理分析之:粗放式管理会产生成本的黑洞,消耗掉很大费用。长此以往,浪费成为习惯,腐败隐藏其中。

五、完善部门精细化管理的对策

1.工作令号管理应有突破性管理模式

令号管理以贴近客观真实为目的。现在已实现OA办公系统,实现突破管理瓶颈已有现实基础。对每个科研人员来说简单易记是实行的基础,科研人员只要记住支出是哪个科研项目即可。管理人员将数据进行后台归类整理。具体做法是:令号分成几大模块:授权部门领导管理审批使用;每个模块下有很多小格子,分装不同的科研项目中的令号,科研人员只要知道自己在哪个科研项目中支付即可。形成金字塔形管理模式:越在底层越要精准:谁支出,哪个项目?项目前期、项目后期等等信息都尽可能贴近真实。部门管理的接口部门是财务处,在金字塔的中上层,合并同类大项,归入已有令号。成本核算与控制在管理办和部门;可以查看每个项目的支付情况,科研工时、外协支付等等大头支出。按时间节点提出财务分析报告,告知项目组。解决现在令号管理中无令号的项目挤占已有令号的项目,造成令号管理的数据偏差逐年加大的弊端。

2.加速成品周转,降低成本费用,提升经营效益

成品直接与经济效益相关,易于看出效果。突出需要关注的问题,以解决问题为要务。

综上所述,精细化管理作为科学的管理理念,要有举一反三的思维方法,并作出系统的思考与安排,集中大家的智慧,由易而难,以急需解决的问题为导向,网格化思考各节点的联系,纲举目张。才能保证精细化管理取得积极效果。

六、结语

随着经济和社会的发展,企业面临严峻的成本压力。人力成本的不断增长已是不争的事实。如何把人力成本转化为人力资源?这是笔者深入思考的问题。许多有前瞻性的企业积极开展精细化实践,不断创新管理手段和方法,目的就是要使有限的资源发挥最大的效能,实现企业效益提升。

精细化管理是促进企业提高其经营管理水平的坚实基石,因此,企业制定精细化管理方案时,一定是按照现在管理中存在的薄弱环节和可能有风险的地方。即问题导向方法,有总结评估,持续改进精细化管理,做到与时俱进。只有这样,才能保证企业精细化管理的有效性。

建立以目标为导向,以制度为保证,以文化为灵魂的组织脉络。让管理进步的过程,成为螺旋式上升的过程。我们身处由人治到法制的过渡进程,可以借助职业化训练来改变人的行为,通过改变行为达到逐步调整思维的目的。人们常说:“铁打的营盘流水的兵”,理念、制度才是流传长久的,是造就长寿企业的基石。把精细化管理理念投射运用到职业生涯的方方面面,才是笔者此文的真正目的。

在此,还要衷心感谢在工作中,提出建议和批评意见,让我深入思考的领导和同事。并以此文,向他们致敬。

摘要：精细化管理,是近年来较新颖的管理模式。以润物细无声的形式,整合过去已有的管理模式,提升管理境界。

关键词：精细化管理,问题导向,长寿企业,研发部门,管理案例

参考文献

[1]高雪峰,李晓峰.“精细化管理”浅谈[J].科技与企业,2013,(8):59.

[2]张志毅.浅谈发电厂精细化管理[J].中国市场,2013,(42):27-28.

数字化产品研发 篇8

三维打印、人机交互、云计算中心、虚拟现实……经历了软件技术发展相对迟缓的短期低迷，硬件技术的全面进步使得2013年的制造业信息化领域呈现出另外一种徘徊：究竟选择何种技术作为工业企业未来信息化建设的方向？应用企业、系统提供商和媒体皆陷入了选择、验证和决策的徘徊。不能否认的一点是，现在的制造业信息化领域，已经不能单单依靠某一种技术作为唯一的支撑，企业全方位、多元化、个性化的需求已经给了各种技术以充分展示的空间，因此多种技术的综合应用在相当长的一段时间内，将成为行业发展的主旋律。

反观应用企业的工程技术人员，现阶段能够提升其工作效率的关键已经不再仅仅是软件功能，硬件产品的性能，以及新晋硬件设备对产品相关流程的改变和优化对于其工作效率提升的能力已经不容忽视。如三维打印对于产品研发决策的意义，再如虚拟现实对于产品生产环节的优化，又如人机交互对于产品开发的价值……落实到日常工作，工程技术人员应用到的硬件设备还存在适用性的问题：并非最新、最高速、最昂贵的产品就是最具效率的，最合适才是解决效率问题的关键！基于此，《CAD/CAM与制造业信息化》杂志编辑部根据用户的反馈、业界反映和亲身评测，向工程技术人员推荐日常所需的几款硬件产品——评判的标准就是在最广泛的应用领域具有最通用的适用性。

一家之言，百家争鸣。我们推荐的本意是能够给读者一个提示，并不强求适合每一个特殊的个体。

研发部门要求与职责 篇9

对于总工程师的要求

（一）坚持四项基本原则，作风正派，认真贯彻党和国家的有关路线、方针、政策；

（二）具有理工科大专以上文化程度，有高级工程师职称及相应的外语水平，熟悉企业生产工艺和装备状况、产品设计、产品标准和性能，了解国内外同行业技术发展状况，有丰富的生产实践经验，对新技术有敏锐的接受能力，有推动科技进步的开拓精神和求实精神，懂得经济基本知识及有关技术、经济政策和法规；

（三）有较强的组织能力和领导工作经验，善于团结和调动广大职工，特别是 科技人员的积极性，是总经理联系科技人员的桥梁和纽带；

（四）有较长期从事科技工作的经验，并在科技工作方面获得过技术成果。要认真贯彻执行国家、部门和地方制订的有关科技方针、政策、法规，带领和组织广大科技人员，积极推动企业的科技进步。

总工程师应该履行的职责

1.负责组织企业产品技术发展趋势分析、新产品开发和推动生产技术发展。

2.总工程师协助总经理推行企业的全面质量管理，组织质量技术攻关，负责解

决产品质量中的重大技术问题。

3.负责把握企业技术发展方向，负责组织制订企业科技发展及技术进步规划、计划，并组织实施。

4.审定企业技改及重大技措中的技术方案和为之需要引进的技术、装备，组织

引进技术的消化、吸收和创新工作。

5.负责领导技术开发、试验研究工作，审定工艺规范，签发生产技术规程。

6.主管企业计量工作和标准化工作，组织贯彻执行国家标准、行业标准、积极

采用国际标准、经企业法人授权负责审批并组织实施本企业标准（含内控标准）及各项技术工作标准。

7.主管企业科研、科技成果和专利、技术推广、科技保密、科技情报、科技档

案等工作。

8.主管公司属研究所。负责主持企业技术委员会工作。

9.负责企业内外技术交流、技术合作和技术转让事项，主管科技外事。

10.负责抓好科技人员的继续教育和知识更新工作。

总工程师权限

1.组织编制企业科技费用预算，经总经理批准后，负责审批和使用企业各项科技经费及各种科技奖金。

2.主持科技人员技术职称评审工作。对科技人员的使用、培训、调动、晋级、奖惩需经总工程师同意。

3.对企业重大技术问题有决定权。

4.负责签发技术方面的计划、文件，并检查执行情况。

5.对全厂技术工作进行布置、检查和考核。

6.总经理授予的其他职权。

研发部门职责与工作任务

1.参与实施产品开发、研制工作，制定开发计划。

2.按研发计划完成技术文件编制及图纸设计工作，及时记录各种工作要素，编

制齐全的产品文件。

3.会同产品工艺技术部门完成试生产，处理试生产中的设计问题。

4.总结产品研发经验，持续改进产品性能，并根据用户或公司其他部门的要求

进行设计修改和设计改进，完成产品定型工作。

5.协助质量、市场部门解决客户技术问题和协助销售部搞好客户服务。

6.为产品的投标提供技术支持。

7.全面支持总工程师工作。

工作权限：

1.对公司产品试生产过程中的技术、工艺指导权。

2.对公司产品的新产品开发、项目投资的建议、调查权。

研发部门职责说明书 篇10

6.制定新产品开发计划及实施。 7.制定新产品开发预算和研发计划，并组织实施。 8.根据产品需求及设计产品电子部分方案。 9.新产品电子部分设计及改进。 10.产品EMI/EMC及各种安规等技术分析。 11.产品电子异常分析和技术支持。 12.编制产品的工艺文件，制定材料消耗工艺定额，根据工艺需求，设计工艺装备。 13.新产品图纸的会签和新产品批量试制的工艺工装设计。 14.规范与公司产品配套使用的采购产品工艺、使用功能要求，并签样板给供应

商、品质部、采购部。 15.与公司内各部门加强沟通配合，处理好业务需求协调平衡的事项和突发问题。 16.完成公司领导交办的其他工作任务。 权

产品研发部门工作计划 篇11

种新产品。因此，最早出现的BB霜可以称为创新产品，但是那些跟风的产品并不是，其中包括现在风靡市场的CC霜。不管怎样，人们对创新的追求始终在促进新产品的诞生，而且这种追求直在与时俱进。

创新也可以是有着前所未有可持续性的、以绿色化学提取原料的新工艺。根据有机市场监测组织（OrganicMonitor）*的调查发现，欧洲市场在2012年度的天然有机化妆品销量占了化妆品总销量的3.5%，约值25亿欧元。越来越多的消费者追求“非化合”化妆品，他们渐增的消费份额是有机市场增长的主要驱动力。

有机市场监测组织的总经理阿玛吉·沙霍塔（Amarjit Sahota）正在关注原料领域的创新。他提及：“许多自然有机品牌在使用新奇或异域的原料，以使自己的产品区别于传统主流化妆品。”“这股潮流的一个特点是食物原料渐趋增多，它们在化妆品应用领域另辟蹊径。”他以维蕾德（Weleda）的红石榴脸部及身体护理系列为例，这个系列采用冷榨石榴籽为原料，并加入富含抗氧化物的摩洛哥坚果油和琉璃苣油。这些原料因其活跃的性能而被采用，正如维蕾德以红石榴紧致晚霜所进行的皮肤测试所展现的结果，使用这种晚霜28天后，皱纹至多可淡化35%。这个品牌的胡萝卜系列与蓝莓系列进一步例证了食物原料在化妆领域的应用。沙霍塔解释道：“另一个特忙碌的亚溯女性翻用睡眠时间来尽量优化护肤效果。

色是新奇的原料，比如非洲的猴面包树、亚马逊流域的药草、澳大利亚的灌木香料，它们都被用在自然有机化妆品配方中。”

除了对这些新奇及/或异域材料不断增长的需求外，人们还关注各项章程，它们的议题包括安全、动物福利、环境保护以及社会因素。责任生态系统资源平台（RESP）*的主任爱德华多·埃斯科韦多（EduardoEscobedo）的主要关注领域是化妆品及香水行业，他评论道：“这些议题经受着愈来愈有力的公众监督，并代表了民众对各公司的期望，人们希望各大公司以负责任的态度采购并开发原料。”这里有三个鲜明的例子，可以说明这些议题的章程是如何渐趋完善的：《法规（EC）1223/2009》中囊括的动物试验条例；中国国家食品药品监督管理局的“中国已使用化妆品原料（IECIC）”详细目录；以及《关于获取遗传资源及公正和公平分享其利用所产生惠益的名古屋议定书》。

直至目前为止，整个行业还不够明了与《名古屋议定书》相关的不同法规将对什么样的提取技术及/或其他研究与研发过程产生影响。因此RESP协同保护国际基金会（Conservation International）推出了项国际法案，用以判定在符合《名古屋议定书》的限定范围内，何种创新技术关系到化妆品与香水行业中最广泛应用的植物提取物及原料，以此评估现有商业模式的潜在影响。

向东方寻找革新

在生产新型化妆品方面，尤其是在彩妆和护肤领域，远东久负盛名。信息&灵感（Information&Inspiration）的创立者弗洛伦斯·贝纳丹（Florence Bernardin）是位亚洲美容趋势的专家，他为我们确认了几个新的创新领域。

1.亚洲的面部护肤新潮流是夜间护肤，比如睡眠面膜、晚安冻膜和夜间精华。贝纳丹发现工作忙碌的人会利用睡眠时间来尽量优化护肤效果，他解释道：“这是因为早晨很紧张，没有时间来完成全套的护肤程序，而白天也很紧张忙碌，皮肤会遭到各种各样的不利因素影响。”这一类护肤品中包括韩国爱茉莉的兰芝夜间修护紧实面膜和日本高丝的哈达韵律夜间乳液及晚霜（KoseHada Rhythm Night Lotion & NightCream）。

2多效合一的新产品，比如来自日本的多功能防晒霜，将多种产品的功用集于一身。市面上还出现了有美白效果的隔离霜。

3变色产品，比如来自日本的新型泡沫洁面乳。

4.新材质：日本的一种闪闪发亮的凝胶可以转变成乳液，还有韩国的冷凝胶。

贝纳丹声称：“有许多抗衰老的新产品，不过它们仍然处于研发前期。”他注意到针对50岁以上女性客户的这类产品相对校少，而针对25岁以上客户的较多。“初老症”是一个新名词，用以形容25岁以上因生活压力而导致精神衰老的部分人群。这些产品中包括了兰蔻的根源补养面霜——最先于中国面市；资生堂姬芮芯肌密钥肌底焕能精华乳；以及欧莱雅肌底赋活多重滋润霜。

不管怎么说，55岁以上的人群还拥有日本的新网站——资生堂的芳华护养网（Kirami Aging Website），这个网站为55岁以上的女性提供美容信息、建议及课程，聚焦于鼓励人们积极应对年龄问题。比起“抗衰老”，更广泛运用的是“积极老化”与“活跃老化”这样的词。它们的意思是鼓励老龄妇女接受年龄带来的身体特征，而不是与之对抗。