医药企业岗位职责（推荐9篇）
大区经理岗位职责“大区经理职责”-
大区经理的职责 22大区经理招聘大区经理述职报告如何做好大区经理大区经理竞聘报告经理 职责
承担公司在规定所辖区域市场的全面拓展，组织实施营销推广计划，完成区域的销售目标和利润目标。
策略规划：
1.制订所负责大区的区域发展策略规划、渠道拓展规划、促销策略，报销售部经理审批
2.制订产品拓展和结构调整策略、客户拓展和管理策略，报销售部经理审批
3.制订大区的费用利润规划，报销售部经理审批
4.按照确定的区域发展策略规划、渠道拓展规划、促销策略，组织实施和落实
5.根据费用利润规划，组织实施预算
6.调整并完善区域发展策略及渠道规划
7.调整并完善促销策略
8.调整并完善产品拓展策略
9.调整并完善客户拓展策略
10.调整并完善费用利润规划
业务运作
1.合理分配销售目标
2.合理分配费用预算
3.合理组织人员
4.合理安排各项业务专项活动
5.填写区域销售周报、月报，并上报销售部经理
6.每月综合销售信息的收集、整理与分析，并上报销售部经理7.完善费用管理8.降低各种业务成本9.完善销售综合信息的处理渠道管理1.确定区域渠道拓展计划及方案，并上报销售部经理审批2.了解区域渠道拓展进度3.为区域主管渠道拓展提供服务与支持4.检查区域渠道拓展过程及进度5.强化、完善各项服务与支持促销管理1.制订区域季度促销规划，并报销售部审批2.制订区域月度促销落实方案3.编制省区内促销用品需求计划4.了解各区域的促销活动落实情况5.推动业务主管开展工作6.为各业务主管开展促销活动提供服务与支持7.优化促销方案8.强化促销执行效率产品管理1.确定区域产品的拓展和调整方案2.制订省区内产品结构和生命周期管理方案
3.制订省区内的新产品发展建议
4.了解区域产品拓展进度、评估区域产品拓展框架
5.每月产品销售信息的收集、整理与分析，并上报销售部经理
大区经理岗位职责说明书
职位名称
直接上级
职务概要:
承担公司在规定所辖区域市场的全面拓展，组织实施营销推广计划，完成区域的销售目标和利润目标，培养和管理销售团队
工作职责 计划阶段
策略规划 1.制订所负责大区的区域发展策略规划、渠道拓展规划、促销策略，报销售部经理审批
2.制订产品拓展和结构调整策略、客户拓展和管理策略，报销售部经理审批
3.制订团队建设和人员发展规划，报销售部经理审批
4.制订大区的费用利润规划，报销售部经理审批
业务运作 1.合理分配销售目标
2.合理分配费用预算
3.合理组织人员
4.合理安排各项业务专项活动
渠道管理 1.确定区域渠道拓展方案，并上报销售部经理审批
2.确定区域渠道拓展计划，并上报销售部经理审批
促销管理 1.制订区域季度促销规划，并报销售部审批
2.制订区域月度促销落实方案
3.编制省区内促销用品需求计划
产品管理 1.确定区域产品的拓展和调整方案
2.制订省区内产品结构和生命周期管理方案&nbs.....1.大区经理业务直接由公司营销总监负责，大区经理直接管理下级区域主管，大区经理承担公司在规定所辖区域市场的全面业务开拓，组织实施营销推广计划，完成区域年销售目标500万以上。
2.负责制订所辖区域发展策略规划、渠道拓展规划、促销策略报营销总监审批。
3.制订产品拓展和结构调整策略、客户拓展和管理策略报营销总监审批。
4.按照确定的区域发展策略计划、渠道拓展规划、促销策略，组织实施和落实，并按区域实际情况调整并完善发展策略及渠道规划。
5、.业务运作规定：合理分配销售目标，合理分配预算费用，合理招聘、培训、组织人员进行工作，合理安排各项业务专业活动，填写区域销售周报、月报并上报给公司营销总监。每月综合销售信息的收集、整理与分析，并上报公司营销总监，完善费用管理，努力降低各项业务成本，完善销售综合信息的处理。
7.渠道管理规定：
确定区域渠道拓展计划及方案，并上报公司营销总监批准。了解区域渠道拓展进度，为区域主管渠道拓展提供服务与支持，检查区域渠道拓展过程及进度，强化、完善各项服务与支持。
8.促销管理规定：
制订区域季度促销规划，并报公司营销总监批准，制定区域月度促销方案的落实，编制省区内促销用品的需求计划，了解各区域的促销活动落实情况，促使业务主管努力工作，为各业务主管开展促销活动提供服务与支持，优惠促销方案落实并强化促销执行效率。
9.产品管理规定：
企业社会职责是企业应该对社会承担的责任, 这主要在企业的社会和环境报告中予以体现 (Gray et al., 1996) 。Gray等学者 (1996) 认为, 企业社会和环境报告是一条发展社会责任和民主的途径。他们指出权力被不平等地分配着, 在会计上, 这可以反映在信息分配的不公平 (只重点对股东提供有用的信息) , 他们建议通过企业社会和环境报告, 使企业开始履行对社会的责任, 这一转变可能会改变现有社会权力分配的模式, 从而希望实现社会的民主。他们认为企业的社会职责是:企业不仅对股东负责;同时, 也要对其他利益相关者承担责任。可是, 传统的经济学并不认同上诉的企业社会职责, 举个例子, PLED模式 (Pristine Liberal Economic Democracy) 的思想体系是:每一位代理商都是利己主义的, 能够创造出更多金钱财富价值的经济体系一定能够使整个社会更加美好;从而也会使在这样的社会里生活的每一个体更加美好 (Gray et.al., 1996) 。PLED实质上是功利主义的道德规范。这种道德规范的理念是:任何行动的好坏都要以个人效用的改变为判断标准。根据Gray et al. (1996) , 传统会计的观点 (财务报告的目的就是为了给有权力的决策制定者制定决策提供有用的信息, 从而实现利润的最大化) 可以用PLED模型来解释:在给有权力的一方提供有用的信息, 从而让这些权力者们为着他们自己去追求利益, 会计在其中扮演了一个主要角色。
和上述成对照, 企业的社会责任, 在近代史中, 可以追溯至社会合同理论 (Crowther&Rayman Bacchus, 2004) 。根据C&R (2004) , 这个理论与Hobbes (1651) 和R ousseall (1762) 两人的著作联系最为紧密:“一份经常被认为是隐性或是假设的合同, 签订的双方分别是社会上的公民和一个合法化的法律和政治系统。这份合同必须是社会成员自由和理性的选择。”联系到企业的社会责任, 社会合同会考虑这样的问题:“为了让社会成员允许企业不断地经营下去, 什么样的条件必须满足。”在这里, 社会合同不等同于法律。前者是隐含的, 而后者是明晰的。但是, 这并不是说前者可以忽略不计。笔者认为两者同等重要, 前者相当于看不见的法律。而且, 从某种程度上讲, 如果一家公司能够很好地运用前者, 可以美化其形象, 进而提高其经济效益。可是, 如果一家公司只是仅仅遵守法律, 那么, 上述情况不会发生。尽管如此, 社会合同毕竟缺乏执法力度, 这样就很难保障当下的企业社会责任的履行。企业又是以经济利益为导向, 这样就更加不可能实现当下的企业社会责任 (Mc Donald&Puxy, 1979, in Crowther and R ayman Bacchus, 2004) 。在Murray et al. (2006) 的一篇文章里, 作者找寻到了一些证据来证明证券交易行为和当下企业应履行的社会责任是成正比关系的。这也和Bowan的可靠投资理论是相一致的:一家公司的股票价格被其社会行为影响着 (in Mintzberg, 1983) 。Bowan接着又指出:企业之所以承担社会责任, 不是因为道德, 而是因为这样做能够美化自身形象, 从而提高其经济效益。Mintzberg (1983) 申明:企业履行社会责任, 除了道德因素, 不应该有其它任何因素的考虑。这也就是说, 企业履行社会职责应该是目的, 而不是手段。
二、企业在可持续性发展上所应履行的社会职责
可持续性发展, 真正被提到国际社会议程里的是在1987年的布伦特兰委员会 (WCED, 1987, in Bebbington, 2001) 。在布伦特兰报告里 (以下简称报告) , 可持续性发展被定义为:“当今人类的发展不能够以子孙后代的发展为代价” (Bebbington, 2001) 。经济增长 (以日益增长的物质财富为基础) 和发展 (更加广义, 不单单指物质财富的增长) 之间的矛盾是可持续性发展的核心问题 (Bebbington, 1999) 。因为经济的增长是通过企业实现的, 所以, 它们应该对可持续性发展担当社会责任 (Bebbington, 2001) 。
这篇文章通过Gladwin (1993) 和Hawken (1993) 的著作来探讨可持续性发展的内涵。这两位学者认为可持续性发展有两个组成部分:一部分和环境问题相关联。这一部分主要考虑的问题有:全球气候变化, 生态多样性, 人口承载量, 等等。这些问题广泛地集中在环境效率上, 因此, 这一部分被称作生态效率。这一部分与报告中对可持续性发展的定义是相吻合的, 因为定义中也指出保护环境对子孙后代发展的必要性 (Bebbington, 2001) 。另一部分联系到社会道德。其主要考虑当代间的平等 (利益和成本怎样在当代进行分配) 和当代与子孙后代间的平等 (利益和成本怎样在当今和以后进行分配) (Bebbington, 2001) 。单单生态效率不足以达到可持续性发展, 它要与生态正义一起努力才可以达到可持续性发展 (Bebbington, 2001) 。
在企业和可持续性发展的关系上, 有争论的话题是后者在前者的行为上构成了一个巨大的威胁。这是因为在传统观念中, 企业的活动通常被认为是在通过增加消费水平或财富积累的基础上, 给社会中每个小群带来物质财富 (Bebbington, 2001) 。在这种情况下, 生态正义也许会对企业的运行有重大的影响, 但事实上, 可持续性发展的这一部分要么被忽视, 要么就是在研究企业的可持续性发展时假设其不存在 (Bebbington, 2001) 。这种现象也许可以用Illich (1997) 的“隐性课程” (1) (in Thomson&Bebbington, 2004) 来解释。西方国家的经济体制是在为了少数人的利益追求物质财富的最大化, 但是“隐性课程”让每一位人都相信这样做是为了全民的利益。企业, 作为它们的核心工具去创造物质财富, 并使其最大化, 所以, 企业只追求利益, 而不承担其他社会职责的行为也不会被人质疑。尽管如此, 自从可持续性发展被布伦特兰委员会提到了议程里, 大众开始越来越意识到企业不仅仅要追求利润, 还应承担其他的社会责任。当下, 很多公司都会编制可持续性发展报告, 标榜它们是对社会负责任的公司。但是, 根据Gray et al. (1996) , 在报告和行动之间总是存在很大的差距, 前者比后者听起来要美丽得多。企业之所以愿意承担可持续性发展的社会责任, 是因为它们想把这作为一种手段来更加畅通地追求他们传统的目的:股东利益的最大化 (Kallio, et al., 2007) 。Levy (1997) 指出:“在一定程度上, 绿色的形象代替了真正意义上的环境保护。企业发现给自己披上绿色的外衣, 比花大价钱去进行真正的环境保护要便宜和安全得多” (in Kallio, et al., 2007) 。所有的这些现象都可以“归功”与教育系统内的“隐性课程”。企业作为资本主义的核心工具创造尽可能多的物质财富, 从而, 每个人的需要也就得到了满足。但是, 有证据表明普通老百姓的需求并没有得到真正的满足 (Bebbington, 1999) 。在创造物质财富的过程中, 生态正义并没有能够参与其中。如前面所提, 如果没有生态正义的参与, 生态效率本身不能够实现可持续性发展。再者, 生态正义更加重要, 这是因为只有它才能使企业把承担可持续性发展当作目的, 而不是手段。
三、结语
企业不能够仅仅只对股东负责, 应该对整个社会负责。但是, 传统的资本主义经济模式阻挡了其去履行这个新的责任。为了解决这个问题, 在短期内, 资本市场可以作为主力军来激励企业为了达到利润最大化 (目的) , 而不得不履行可持续性发展的责任 (手段) ;从长远来看, 资本主义的经济系统应该被彻底改革。关于企业对可持续性发展应承担的责任, Gladwin and Hawken (1993) 的观点被作为理论背景。他们把可持续性发展分为生态效率和生态正义两部分, 其中, 后者应该领导前者。Illich (1997) 的“隐性课程”被用作解释为什么当下的企业在承担可持续性发展时, 只停留在表层。
参考文献
[1].Bebbington, J. (1999) ‘.Accounts of, and accounting for, sustainable development’.P.H.D.thesis.University of Dundee.
[2].Bebbington, J. (2001) .‘Sustainable development:a review of the international development, business and accounting literature’.Accounting Forum.25 (2) , pp128～157.
[3].Crowther, D., Rayman Bacchus, L. (2004) .‘Perspectiveson corporate social responsibility’.Ashgate Publishing Ltd
[4].Gray, R., Owen, D.and Adams, C. (1996) .‘Accounting and accountability:changes and challenges in corporate social and environmental reporting’.Hemel Hempstead:Prentice Hall International.
[5].Kallio, T.J., Nordberg, P.and Ahonen, A. (2007) .‘Rationalising sustainable development a critical treatise’.Sustainable Development.15 (1) , pp41～51
[6].Mintzberg, H. (1983) .‘The case for corporate social responsibility’.The Journal of Business Strategy.4 (2) , pp113
[7].Murray, A., Sinclair, D.and Gray, R. (2006) .‘Do financial markets care about social and environmental disclosure:further evidence and exploration from the UK’.Accounting, Auditing and Accountability Journal.19 (2) , pp228～255.
那么，企业的职责是什么？企业的首要职责是什么？
企业的首要职责是赢利，是安排就业，是遵循国家法规纳税，是为客户提供服务与产品，是实现股东回报，是合理利用资源，保护生态环境……
答案林林总总。
日本经营之圣稻盛和夫在接受采访中说：“企业的职责很多，但首要职责是实现全体员工物质和精神两方面的幸福。”
稻盛和夫与松下公司创始人松下幸之助、索尼创始人盛田昭夫、本田创始人本田宗一郎被誉为日本四大经营之圣。被称圣的人很少，有生之年被称为圣的，更是凤毛麟角。
稻盛和夫一手创建了两家世界500强企业京瓷Kyocera与第二电电KDDI。2010年2月1日，稻盛和夫先生出任破产重建的日航董事长，上任一年便率领日航从上年度巨亏2600亿日元的困境中走了出来，并以1884亿日元利润成为全球赢利最高的航空公司，再次力挽狂澜，开启了第三家世界500强新篇章。2011年，尽管遭受日本大地震影响严重，导入经营哲学与阿米巴经营的日航盈利再创新高，达到2049亿日元。2012年9月19日，日航在东京证券交易所重新上市，融资规模位列全球市场榜眼（6483亿日元，约合84.2亿美元，仅次于5月在纳斯达克上市的美国互联网企业Facebook）。2012年，日航赢利近2000亿日元（约26亿美元），继续领跑全球航空业。
稻盛和夫的成就是他经营理念的产物。京瓷的经营理念“实现全体员工物质和精神两方面的幸福”，这既是他个人的追求，也是他所在企业三个世界500强的追求。
2010年1月19日，日航宣告破产。应当时日本鸠山首相邀请，稻盛和夫先生出任日航董事长，在宣布接手日航时，他直白地说：“我是为日航员工的幸福而来。”
面对记者关于日航庞大的人员是不是包袱时，他说：“这当然不是包袱，在自己公司里充分地珍视员工，员工就会感动，就会更努力地工作，公司的付出肯定会得到回报。但在西方的经济学中，认为人是成本，与物品一样，应该尽可能廉价地使用。我认为这是不对的。”
“实现全体员工物质和精神两方面的幸福”是企业经营的真正原点、出发点。
“我们已经走得太远，以致忘了为什么而出发（纪伯伦语）。”
我们做企业，难道不是为了让生活变得更加幸福吗？
赢利、就业、纳税、服务、环保——所有这些目标的实现，均需建立在员工“满意与幸福”的基础上。
员工与顾客，只会走进有笑声的企业。如果员工不满意，没有幸福感，他怎么可能表现出良好的状态？他又怎么可能生产出好的产品，提供客户满意的服务？
没有好产品，客户不满意，企业的所有战略、管理等，自然成了空中楼阁，纸上谈兵。
昔日手机巨头诺基亚，曾经有句传播语：科技，以人为本。实际上，经营，也需要以人为本的。
对于视员工为企业成本的企业来说，可以仔细琢磨一下这句话：“优秀的人才，工资再高，都是免费的。”
以人为本，员工是企业的重要资本，企业的竞争，关健是人才的竞争，企业的发展，关键是人的发展。就这个意义上，员工是企业的根本。
没有员工的发展，就没有企业的发展，企业不能留住人才，企业也就不存在了。企业之“企”，由“人”和“止”构成，意即人才停留下来，于是成为企业。古话“铁打的营盘流水的兵”，也需要“营盘”里面有“兵”。
既然员工是企业的根本，那么，员工第一，无关道德，关乎战略。
沃尔玛创始人山姆·沃尔顿认为：走进商店，倾听同事们的建议，是我们成功的关键。最重要的是每个人都要参与，我们最好的想法都来自店员和上货工人。
员工第一，不是口号，重在实践。
有一个大家耳熟能详的故事。
一次，松下幸之助问他的人事部经理：“松下公司是经营什么的企业？”
人事部经理自豪地回答：“公司是经营电器的，松下电器已誉满全球。”
松下幸之助意味深长地说：“我们的企业是经营人才的，只是兼做家用电器罢了。”
员工第一，松下幸之助不只停留在口头上，他开创了一系列对日企产生长远影响的经营方式，如终身雇佣制、年功序列制等。他还率先推行周休二日制，不断提高员工工资收入，规定普通工人“35岁能够有自己的房子”，赠给职工私人财产1亿日元。他曾下令说：决不解雇任何一个“松下人”。
在国内，也有企业践行“员工第一，追求幸福”，并且做得风生水起，有声有色。
海底捞倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，电视电话一应俱全，还可以免费上网。公司还雇人给宿舍打扫卫生，换洗被单。公司给员工租房的标准是步行20分钟到工作地点。海底捞不仅照顾员工的子女，还想到了员工的父母。优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母，海底捞鼓励夫妻同时在海底捞工作，而且提供有公司补贴的夫妻房。
给员工带来幸福，是海底捞发展的动力，在《海底捞你学不会》一书中，王石写了篇序言《幸福成就海底捞》，张维迎写的序言题目则是《他人幸福，自己幸福》。
员工第一，表现形式不一。如果说海底捞的成功之处在于把最底层劳动者——农民工当作“人”来对待，那么德胜洋楼的成功则是把农民工当作绅士来看待。德胜不允许员工带病上班，上班不打卡，员工报销不需要领导签字，充分信任员工。每年德胜洋楼都会在苏州最豪华的五星级酒店召开年会，邀请全体员工参与。酒店经理见了，不免赞叹：“民工的面孔，绅士的风度。”
上海XX环保科技有限公司
总经理职责
1、全面主持公司工作，对公司的业务和行政管理全面负责。
2、领导制定、修订各项业务、行政管理规章制度和质量管理规定。
3、负责公司人员的调配、组织考核、干部任免、专业技术职务聘任工作。
4、负责签订环评咨询合同。
5、负责处理重大纠纷和事故。
分管经理职责
1、负责环评任务的下达。
2、负责制定环评合同。
3、负责环评报告的审定、签发。
4、负责处理质量争议和质量事故。
5、总经理不在时代理总经理工作，行使总经理职权。
总工程师职责
1、负责环境影响报告表、环境影响评价大纲和报告书的审核。
2、负责指导重大环评项目的实施。
3、组织制定环评质量保证工作计划和实施方案。
环境评价中心主任职责
1、在总经理、总工和分管经理的领导下，全面主持环境评价中心工作。
2、严格执行公司的各项规章制度，保证各项工作的顺利完成。负责评价中心人员的聘任、考核、评定工作。
3、认真贯彻执行国家和地方有关环境评价的规范和要求。组织环评工作的开展，保证环评质量达到审批的要求。
4、负责环境评价人员的各项考核工作，组织政治、业务学习，及时反应并解决环评工作中的实际困难和要求。
5、完成自已承担的环评、科研等技术性工作。
6、完成公司领导交办的其它工作。
副主任职责
1、协助中心主任工作，主任暂缺或不在时代理主任工作。
2、负责处理本部门人员的请假、公休、调休、考勤工作。
3、检查、督促本部门安全规章制度的执行情况。
4、负责本部门仪器、设备的使用、维护和保管。
5、完成自已所承担的环评、科研等技术性工作。
项目负责人工作职责
1、受主任委托，全面负责某一具体项目环评管理工作。
2、组织制定环评工作计划、工作专题、人员分工和进度要求。
3、组织课题组成员开展工作，保证按期完成环评任务。
4、负责承担项目环评报告的编制、定稿、修改工作。
5、对承担的环评报告的数据真实性和技术质量全面负责。
6、负责环评相关资料和文件的归档工作。
环境评价质量管理员职责
1、在经理和主任的领导下，参与到具体的环评工作过程，认真抓好环评质量过程控制管理。
2、负责具体环评阶段性成果（专题）的校验、审核工作。
3、制定质量管理计划、起草质量管理工作总结。
4、完成部门安排的其它工作。
环境评价专题负责人岗位职责
1、服从主任和项目负责人工作安排，负责某一专题的评价工作。
2、对专题引用数据的真实性负责。
3、对专题评价技术质量和评价结论的可靠性负责。
2.熟悉各类新闻宣传专业知识，文字功底深厚;
3.具有一定的企业文化宣传推动力，对新闻事件敏感性强、领悟能力强;
4.善于沟通，具备较好的企划、沟通、协调与执行能力;
5.认同南玻文化与价值观，身体健康、责任心强;
6.工作严谨细致、积极主动，具有良好的服务意识与团队合作精神;
1、效率定员计算法。
效率定员计算法是根据生产任务和工人的劳动效率以及出勤率等因素来计算定员人数的方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算人员数量的方法。因此,凡是实行劳动定额的人员,特别是以手工操作为主的工种的定员,比较适合用这种方法来计算。
其计算公式:式中:M1——效率定员人数
M1——效率定员人数
T——单位产品工时定额
Q——产品产量(要求产品方案可靠)
C——计划期废品工时(依工种而异)
B——零星任务工时(在机械工业B=5%~10%)
t——制度工时,指一个人在一年内制度工作日数与法定工作日长度的乘积。
p——工时利用率(制度规定的工时利用程度,<100%)
α——工时定额完成率(一般>100%)
此法关键是合理确定T(劳动定额)、Q(产品产量)。
企业定员与劳动定额是紧密相关的,劳动定额是指一定的生产、技术、组织条件和质量要求下,以合理地工作方法完成单位合格产品或一定的作业所规定的劳动消耗量的限额。正确制定和贯彻劳动定额,对加强企业现代化管理,提高劳动生产率和经济效益都有着重要意义。定员是定额的一种发展和表现形式,定额是合理编制定员的前提。先进合理的定员常常需要以先进合理的定额为基础。因为凡有劳动定额的部门和岗位,其劳动定员人数等于该部门的劳动任务总量除以劳动效率,而劳动任务总量是劳动定额的函数。只有劳动定额先进合理才能得出正确的劳动任务总量,从而计算出先进合理的劳动定员数。
2、设备定员计算法。
设备定员计算法是指根据工作量确定机器设备的数量,再根据设备数量、设备利用率、开动班次、以及工人看管定额和出勤率来确定定员人数的方法。这种定员方法属于按效率定员的一种特殊表现形式。它主要适用于机械操作为主,使用同类型设备,采用多机床看管的工种。设备的开动台数和班次,应根据劳动定额和设备利用率来核算单台设备的生产能力,再根据生产任务来计算开动台数和班次。
M2——设备定员人数
n——同型设备开台数(按生产需要)
m——单机定员标准
s——该型设备平均开动班次(按实际需要)
k——出勤率(<100%,如95%)
此法关键是正确确定n/s。至于出勤率是为了考虑替补率J(一般5%~8%),要求J+K≤100%。尽量培养一专多能的员工,减少替补率。
3、岗位定员计算法。
岗位定员计算法是指根据工作岗位的多少、各岗位的工作量大小、工作班次等因素来确定定员人数的方法。它主要适用于看管大型联动设备的人员、自动流水线生产的岗位定员;也适用于有一定岗位,但没有设备、又不能实行劳动定额的人员,如检修工、质检工、电工、水泵和空压机的运行工、警卫人员、茶炉工、清洁工、收发员、门卫等。前者为设备岗位定员,后者为工作岗位定员。在计算时,还要考虑生产班次、倒班及替班方法,对于采用连续生产,实行轮休制的单位,还要根据轮班形式,考虑轮休人数。
M3——岗位定员人数
m'——岗位定员标准
s'——班次
n'——同类岗位数
K——出勤率
E——轮休系数(一般为7/6)
此法关键是合理确定操作岗位数n'和岗位定员标准m',应在确保安全运行和不使操作者过度疲劳的前提下,尽量扩大监护范围,减少n'和m'。
4、比例定员计算法。
比例定员计算法是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例,来确定某种人员定员人数的方法。在组织中,由于劳动分工与协作的要求,某一类人员与另一类人员之间总是存在着一定数量比例关系,并且随着后者人员的增减而变化。企业对这些人员的定员时,可严格根据国家、主管部门、行业标准确定的比例
M4——比例定员人数
F——服务对象的人数
m——定员标准比例
5、职责定员法。
职责定员法是按既定的组织机构和它的职责范围,以及机构内部的业务分工和岗位职责来确定定员的方法。适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。
由于管理工作和技术工作比较复杂,弹性较大,其工作定额也难以量化,故多数情况下无法用数学公式表示。一般而言,可根据其职责和工作量,参照效率定员和岗位定员方法进行估算。为了使定员合理,可以在定员前用工作抽样、工作日写实、工作分析等方法,对现有工作人员实际担负的管理工作或技术工作以及时间消耗情况进行调查研究,分析其工作量负荷情况,作为定员的依据。待条件具备后,可逐步采用技术测定法、要素分析法、典型比较法等科学的方法制定科室定员。所以应提高人员素质,一专多能,一人多职,少设或不设副职,简化业务手续,使常规工作程序化、标准化、规范化,使用电子计算机等。
以上五种定员方法,在一个企业里是同时使用、互为补充的。由此可见,企业的定员管理只有在合理的定额基础上,采取科学有效的方法配备定员,才能使企业在节约成本,降低消耗的条件下,提高劳动生产率,创造更大的经济效益。
参考文献
[1]、陈全明.职业生涯管理.深圳,海天出版社,2002
[2]、余凯成、程文文、陈维政.人力资源管理.大连,大连理工大学出版社,2006
岗位价值系数具有这样几个特征：①系统性。单个的岗位是不存在岗位价值的，必须是一个系统的岗位集合，彼此之间相互对照和评价而形成。②专业性。③“对事不对人”。测定岗位价值系数所进行的岗位价值评估针对的是某个具体的岗位而不是在这个岗位上工作的人。④一致性原则。即对不同类型的岗位需要通过相同的评估工具和评估方法进行评估。⑤因素无重叠。即对岗位的不同维度的考察因素，彼此间应是相互独立的，各项因素都有明确具体的评估范围，这些范围彼此间不能有交叉重叠。
测算步骤与方法
目前比较流行的岗位评估方法包括工作排列法、工作分析法、因素比较法及海氏岗位评估法。鉴于可操作性的考虑，我们综合运用了因素比较法和海氏岗位评估法，在岗位评估的因子方面，参考了海氏岗位评估法的三大类因子：知识技能、解决问题能力以及岗位责任，具体又分为若干的二级因子。评价方法方面，使用因素分析法。具体操作流程如下：
准备工作阶段
（1）确定测评工作的目的、目标并选择测评方法。
（2）组成岗位价值测评专家小组，对专家的要求包括：有一定的工作经验，熟悉所在专业的全部岗位并对其他岗位有所了解；具有一定的数理统计基础，能够进行简单的统计分析工作；具有公平公正的工作态度，能够根据工作本身的各种因素进行公正的评判；具有一定的管理学基本知识；具有良好的沟通交流技能，能充分清晰表达自己的意见和看法。
（3）准备岗位测评需要的各种文件资料，包括岗位说明书、岗位工作标准、岗位任职管理规定、岗位分类文件。
（4）设计岗位测评步骤和各种测评表格，确定岗位的测评因子和权重。
实施阶段
对岗位测评专家进行必要的培训，培训内容包括岗位测评相关知识、统计分析相关知识、测评软件使用知识（如SPSS软件）；确定测评时间、地点和场所，确保测评工作的完整和连续性，确保测评工作尽可能不受到打扰；分发测评材料，包括组织说明书、岗位说明书、岗位工作标准、任职资格，确保测评专家对所有的岗位有充分的认识；专家进行预测评，找出同一岗位分值差异较大的，要求专家给予解释说明，尽量减少个人因素导致的差异；进行正式测评；对测评结果进行统计分析，得出岗位价值系数，并对结果进行信度检验。
发布应用阶段
将所有的岗位价值与岗位进行对应，形成岗位价值体系；将岗位价值系数与绩效考核、薪酬福利等进行对接，确定使用方法；对员工进行必要的宣传说明；相关资料归档保存。
测算案例
首先，选择公司领导和各部门主任组成专家评价小组，共20人。
第二，让专家小组成员选择岗位价值的影响因素，进而确定岗位价值的四个主要维度：劳动复杂程度、岗位职责、劳动强度、任职条件（见表1）。
第三，确定了四个维度之后，让专家组成员给出每个维度下的影响因素。通过专家组的评价得出每个维度下出现频数最高的几个因素，分别是劳动复杂程度维度下的专业化程度、创新能力、关系协调、知识广度；岗位责任维度下的安全生产、优质服务、队伍稳定、管理监督；劳动强度维度下的脑力强度、体力强度、工作负荷率、心理压力；任职条件维度下的学历、工作经验、综合素质、人际沟通能力。
第四，专家小组对各因素对岗位价值的重要程度进行评价。评价方法为专业小组成员各自独立评分，将各因素对岗位价值的重要性按照非常不重要、不重要、一般性重要、比较重要、非常重要分别评1分至5分，并计算各维度下的每个因素的得分均值和标准差。具体步骤如下：
（1）对劳动复杂程度维度下的各因素进行打分，并计算其方差和均值，结果如表1所示。
（2）对岗位职责维度下的各因素进行打分，并计算其方差和均值，结果如表2示。
（3）对劳动强度维度的各因素进行打分，并计算其方差和均值，结果如表3所示。
（4）对任职条件维度下的各因素进行打分，并计算其方差和均值，结果如表4所示。
第五，根据每个维度各因素得分均值的和确定其权重，从而得到表5。
第六，由专家小组选出管理机关的9个典型岗位并对其进行打分。专家组从以上四个维度对9个标杆岗位进行打分，打分采取百分制，专家组成员根据不同岗位的每个维度的重要性进行打分，打分区间为[60，95]。然后计算出每个岗位各维度的平均得分，进而各个岗位的加权平均分，得到表6。
一、动态岗位管理的概念界定
动态岗位管是中以岗位管理为轴心，根据企业的经营需要，对不同类型的岗位进行科学地设置、激励、考核、强化竞争机制，以提高企业的整体经营绩效。
动态岗位管理是处于竞争特征比较明显的市场环境中，企业所应该采用的一种现代化的管理模式。它不同于以身份管理(如传统的国有企业)、亲情关系或者物质资源管理为中心的管理模式。
二、实行动态岗位管理的基本原则
1分类管理原则。不同种类的工作岗位具有迥乎不同的性质和管理的难易程度。现代企业中比较难以管理和控制的人员主要有三类：研发人员、营销人员和管理人员。要对这三类人员实施相应的岗位管理，建立不同性质的岗位管理制度和岗位亚文化。
2竞争性原则。竞争上岗是动态岗位管理的关键一环，不实行真正的竞争上岗，就不会使真才上去，庸才下来，就不能发挥岗位应有的职能。
3制度化原则。动态岗位管理的方方面面都要通过严格的制度来体现和保证，这些制度就是企业的法律条文，具有极其严肃的特征，其实质是员工与企业的一种契约。
4变动与稳定相结合原则。正如烹鱼时如果不翻鱼身就烹不好一样，企业必须及时、适时地对岗位管理内容进行调整。变动是绝对的，而稳定是相对的，要在变动中谋求合理的、有效的稳定。
三、动态岗位管理的理论架构
1动态岗位管理的基本模式
首先，企业要根据不同的岗位采用不同的管理方法和内容。根据大中型国有企业中岗位的不同性质和管理的难易程度，本文强调对研发岗位、营销岗位和管理岗位的研究和管理，即首先将企业的重要岗位分为三大主线。
其次，在各条线上，各项管理工作均以岗位管理为轴心。企业的管理内容及管理对象首先体现在对岗位的设计上，即企业要因事设岗，根据岗位赋予不同的责任、权力和利益，而且每个岗位的责、权、利一定要对等，然后按岗位制度与要求通过竞争上岗的方式配置人力资源，由岗位来选择人，各级员工必须按照岗位制度与要求规范其工作行为，员工的各项待遇也要因岗位不同而有差别。
2管理维
管理维度包括四个方面：岗位设计、竞争上岗、绩效考核和岗位激励。
岗位设计是动态岗位管理模式的基础性工作，是实现各项管理职能的前提与条件。竞争上岗的择优机制是保证企业获得所需要的人力资源，是动态岗位管理模式有效的关键性工作。比较完善的激励机制是使各类员工竞争上岗和努力工作的动力与保证；同时，建立科学有效的考核制度与体系，是进行岗位激励与监督的基本而客观的依据。这四个方面是紧密相连，互相配套的，应该整体设计与推进。
3岗位维
对于研发岗位、营销岗位和管理岗位这三类企业管理难度最大的岗位，实施动态岗位管理，分别进行岗位设计、竞争上岗、绩效考核和岗位激励，在内容上要有所不同。其核心是根据岗位的不同性质，设计不同的激励和竞争内容。关键内容是构建企业内部三类利益阶梯，即管理职务阶梯、技术职称阶梯和营销位次阶梯三者并行不悖，分别给三类人员以充分的激励，同时也给三类人员搭建充分发挥才能的舞台。
4建设与动态岗位管理相适应的企业文化
强调竞争、公正、开放、效率和行动的企业文化是推行动态岗位管理的软环境和深层次的支撑点。
人力资源管理是对人进行的管理, 在企业组织内部不是抽象的, 而是以组织所承担或所从事的活动为基础进行的, 而组织所进行的活动最终又要落实在具体的岗位上, 表现为岗位所对应的工作, 为适应企业人力资源战略管理, 首先要对企业组织内部各个岗位的工作活动进行充分了解, 明确岗位的职责从而评价出岗位的相对价值。开展岗位价值评估工作因此具有很强的现实意义。为全面深化“三集五大”建设, 适应供电企业人力资源管理, 科学合理界定各岗位职责, 晋城供电公司和管理咨询公司合作开展了供电企业岗位分析和评价工作。
一、供电企业岗位评价的作用和意义
国家电网公司“三集五大”体系建设, 进一步整合和优化人力资源配置成为重中之重。省电力公司从“集约化, 扁平化, 专业化”的方向制定了适合公司实际的标准岗位目录。供电企业岗位价值评估是在工作分析的基础上, 采取一定的、客观的、统一的评价标准, 对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行系统的衡量, 以确定岗位在供电公司组织架构中的相对价值, 并据此实现以事定岗、以岗定人、以责定权、以责定酬的过程。岗位分析为人力资源管理提供了一个平台, 人力资源部管理的其他所有智能活动都是在此基础上开展进行的。岗位分析为人力资源规划提供了必要的信息, 为人员的分配录用提供了明确的标准, 为职工的培训和人才开发提供了明确的依据, 为即将进行的薪点工资套改提供了有力的依据, 也为科学的绩效管理奠定了基础。此外, 岗位分析也对企业管理带来一定的帮助, 首先有助于岗位员工本人审查和反省自己的工作内容和行为, 更有效的实现职位对企业的贡献, 其次企业管理人员能够充分的了解企业经营的业务环节和流程, 有助于公司人力资源管理上升到战略高度, 最后借助岗位分析, 企业管理者能够充分了解每一个工作岗位的职责并发现岗位职责交叉和空缺, 及时对岗位进行调整。
二、岗位评价的具体实施
岗位评价在人力资源管理系统中, 是一项技术性非常强的综合工作, 为了保证评价的有效实施和顺利进行, 遵循一定的科学的实施步骤是评价工作能否成功的前提条件。一般来说, 岗位分析过程需要以下几个步骤来完成:准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段。
(一) 准备阶段
准备阶段要明确岗位分析的目的和用途, 因为不同的目的所要获取的信息也各有不同, 同时分析方法也会大相径庭。我们首先成立岗位分析小组, 为了保证岗位分析的顺利进行, 必须先从人员上为这项工作的开展做好前期的铺垫和准备。小组分为了三类人员:一是企业的高层管理者, 即分管人力资源的公司领导, 并作为组长整体协调和领导小组开展工作;二是岗位分析人员, 主要是人力资源部劳动组织专责以及熟悉公司部门的专业技术人员;三是公司邀请的外部电力企业的咨询公司的专家顾问, 因为他们有相关的分析技术以及丰富的经验可以保证公司岗位评价的客观进行。此外还要做好其他的必要准备, 由于供电企业的生产特色性, 岗位分析人员从公司各部门所属各单位抽调参加分析的临时成员需要和各部门单位的负责人进行沟通协调, 对需要配合工作的人员予以适当的工作调整, 保证他们有充分的时间胜任此工作。我们也在公司内网平台通知和宣贯岗位评估的意义和重要性, 使被访谈员工充分理解积极配合, 消除不必要的误解。
(二) 调查阶段
调查阶段是整个岗位分析工作最为重要的阶段, 是获取第一手信息资料的阶段, 也是工作量最大的一个阶段。为保证这项工作能够按部就班开展实施, 公司成立的分析小组制定了一套科学严密的时间进度计划表。然后开始搜集工作背景资料, 这些资料主要由人力资源部提供, 如市公司的组织结构图、省公司岗位工作标准和市公司岗位目录等。组织机构图能够直观的指明某一岗位在整个公司组织架构中所处的位置, 以及上下级隶属关系和左右同级的工作关系。岗位工作标准则可以展示出岗位所应承担的责任和赋予的权利。而公司岗位目录可以作为岗位分析的依据, 是整个分析评价过程的基础。除此之外, 为保证工作顺利进行, 公司在调查访谈阶段还准备了其他一些相关资料如公司人员上岗名单以及联系方式。
调查阶段公司采取了问卷法, 面试法和观察法相结合的方法, 来获得岗位调查资料, 搜集职位的相关信息, 从而为之后岗位说明书的编制提供有力的数据支撑。岗位分析所需要的信息主要分为以下几类。
工作活动, 主要工作按照类别可以分为几大模块, 而在每个工作模块里可再细分为工作单元, 并对工作的周期和目标给予明确认定, 工作的重要性也可以反应出工作单元在本岗位中的工作占比, 有利于随后的岗位评价;工作关系反应出了该岗位与公司内部上下级和部门外部以及公司外部相关部门机构的工作关系;工作权限:岗位所承担的责任和权利可以明确岗位在工作中的执行力和难度;工作条件:既有工作的环境也有工作强度的体现;上岗条件:即对岗位人员上岗所应该具备的学历, 专业技能, 工作经验, 培训以及通用能力和隐形的素质要求。
上述工作信息主要是通过调查面试方法取得的, 由于主客观原因的存在, 访谈需要从多渠道获得, 除了岗位工作者本人之外, 小组也通过被访谈者所属部门负责人, 部门的工作标准以及专业咨询师的指导意见相结合共同分析。在分析过程中, 小组坚持保持中立, 客观的听取不同意见。在整个过程中我们采取了本部机关和业务支撑机构全覆盖的访问范围, 而在岗位选取方面, 也可以根据工作任务和工作量的大小, 适度调整了评价范围, 可以选取供电企业标杆岗位进行调查, 从不同的体系, 部门, 专业, 层次和岗位性质中抽取一定数量具有代表性的岗位进行评价。
(三) 分析阶段
在搜集完与岗位相关的信息之后, 就要进入整理, 审查和分析资料的分析阶段了。分析小组将搜集到的资料按照要求进行归类整理, 保证资料的完整性。归类整理完毕后, 岗位分析小组成员要一起对所获的工作信息资料进行进一步的审查甄别, 在审核过程中, 我们也发现了疑问, 为了保证资料的真实性, 分析小组找相关人员进行核实, 修改和补漏。接下来就是对完整可靠的信息进行深入分析, 找出各个职位的关键因素。此过程是整个岗位分析工作技术难度最高的过程。在分析过程中小组遵循以下基本原则。
1.工作活动整理不是简单罗列, 而是精密分析总结。岗位分析是要反应该职位的工作情况, 但不是一种直接反映, 而是需要经过加工, 把获得的工作内容按照职责分类重新组合。
2.岗位评价的重要原则是“对岗不对人”。岗位分析工作不是针对任职者本人, 而是仅仅通过其了解岗位的情况, 岗位评价最容易引起误差的就是任职者本人对该原则的不理解, 容易造成岗位评价的客观性降低。在访问过程中, 因为兼岗原因, 有的职工身兼数岗, 会很容易把副岗的职责也写到了自己的主岗当中, 造成对岗位职责界定的错误, 夸大或者缩小了某一岗位的价值。另外由于历史原因, 比如一名中专生担任的职务并不能代表该岗位任职条件对学历要求为中专。
3.分析工作要以当前的工作为依据, 而不能加入人为对未来工作的设想和展望。只有如实反映出该职位目前工作状况, 才可以据此评价岗位价值, 以及发现职位设置和职责分配上存在的问题。对于整个分析阶段, 如果分析过程存在困难则说明岗位分析小组对职位情况的了解还不够深入或者资料搜集不够全面完整, 必要时需要返回上一阶段进行完善和补充。
(四) 完成阶段
分析过程的最后一个阶段要完成岗说明书的编写, 对岗位评价过程进行总结并对岗位进行评分, 以便将分析结果应用于人力资源管理和企业管理的相关方面, 使得岗位分析有效发挥其作用。
岗位说明说的编写主要基于第二阶段对岗位任职人员的访谈, 此阶段分析小组主要以咨询公司专业顾问为主, 按照一定的格式规范整理信息, 一般来说, 岗位说明书主要由以下几个项目构成:职位标识, 工作概要, 工作单元及模块, 工作权限, 工作关系, 工作环境, 任职条件和其他信息等。最后分析小组咨询顾问对岗位进行评价打分, 分析师采取了要素记点法, 通过主要的五个评价因素:组织影响力, 监督管理范围, 工作责任领域, 任职资格条件和工作环境, 当然也可以根据自身实际情况对评价要是进行增减, 根据岗位说明书设置相应的要素指标, 并为指标赋予分数和点值, 按照权重的不同, 分配指标分数占比, 最后相加得出岗位的评价结果。
三、结语
【医药企业岗位职责】推荐阅读：
医药企业管理教案10-09
医药企业营销中心手册07-09
医药企业采购工作流程06-05
医药企业营销工作报告07-03
医药企业年终工作总结11-07
九州通医药企业实习报告11-01
医药企业专业毕业实习报告11-15
医药企业经销商管理制度09-24
医药销售经理的岗位职责和要求09-24
