企业的成长战略与建议

企业的成长战略与建议（精选8篇）

企业的成长战略与建议 篇1

我们研究品牌的一个重要纬度是企业的成长过程——在企业的不同阶段，品牌的特性、需求及成长方式将完全不同。

我们的一个重要认知是品牌仅是营销的工具——不能提升产品的促销力，品牌将毫无价值。

在此基础上，我们将企业的成长划分为四个阶段：第一阶段，企业因产品而强大(无品牌阶段);第二阶段，品牌因产品而强大(品牌成长阶段);第三阶段，产品因品牌而强大(品牌延伸阶段);第四阶段，品牌因企业而强大(玩品牌阶段)。在我国现阶段，许多企业耗费巨资培育企业品牌，最终却一无所获，主要的原因是没有深刻认识品牌与企业成长的关系，不能把握企业成长的不同阶段品牌培育的不同特性，而导致产品品牌与企业品牌的培育不符合企业的资源状况与自身特性。

阶段一：企业因产品而强大

划分这一阶段引起的争议最多，甚至会招致不懂品牌与营销之评。我们划分这一阶段有三层含义：首先，针对企业新建，并需要借助销售完成原始积累;通过资本运作而进入某一领域或强大企业集团新入某一领域将符合后续阶段特征。其次，企业在这一阶段是否需要品牌或需要什么样的品牌是要看做什么事情的，即严格体现品牌仅是提升产品促销力的工具：是否用品牌，是培育企业品牌还是产品品牌，给予品牌什么样的内涵都视产品销售是否需要而定。最后，也是非常重要的一点，品牌的初创一定是产品品牌的概念而不是企业品牌。企业的强大一定是得益于一个个产品的成功，反之，产品却难以依赖企业品牌而深入人心。

将中国的企业放到世界竞争的大舞台上，即使是我国最大的以及已经走出国门的众多企业，也只能是中、小企业甚至只是严格意义上的小企业。中国的企业和国外大企业的一个最大不同在于：中国的企业没有现在就没有未来，国外的企业(指大部分西方发达国家的大中型企业，下同)为了未来可以牺牲现在。这种不同可以导致不同的品牌观。

中国的企业必须解决当前的利润与现金流问题。对于中国的企业，无论是多么宏大的战略构想，都必须以不牺牲重大短期利益为前提，必须保证短期的经营绩效。绝大多数中国企业的长期成功必定是无数个短期成功的加总，我们的企业承担不了失败!而对于大多数国外企业而言，企业的实力使得其为了某一战略构想，完全可以承担短期利益的损失，甚至主动以短期利益的损失为未来的战略服务。这就是我们常常所说的，××企业进入中国，可以亏损陪中国企业玩，他们的策略是要市场份额，要人心，要为止而服务的品牌!中国也有企业注重市场份额而非利润，但这些企业的现状如何呢?在此不便举例及评论。但我们重要的观点在于，我国的企业在制定战略时，利润还是应该被放到重要位置。中国的企业现阶段应该在一个个市场通过侧翼战取得成功，从而走向最终的辉煌。

因此，中国企业的品牌战略必须将品牌作为促销的工具。我们应该研究国外优秀企业的品牌战略，应该学习国外优秀企业的品牌实践，这里面不仅仅是他们的现在，更重要的是关注他们的成长过程。我们的企业不应将目光仅仅停留在GE、PG现在的品牌行为，而应该考虑他们是如何成长的?我们能够借鉴什么?而什么是绝对不能模仿的。

将品牌作为促销的工具，该如何考虑企业初建阶段的品牌战略呢?这就需要考虑企业何以存在。企业是通过提供给客户价值而得以存在的，客户只有认同企业提供的价值才会掏钱，也就是完成所谓的“价值交换”。那么，企业分析问题时就必须清楚到底是什么构成了客户的价值，是什么能够提升客户的认知利益。这样，我们才能够确定应该采取什么样的品牌战略，应该赋予品牌何种内涵，应该如何定位以占领客户心智!举一个极端的例子，在供不应求的时代，只要有产品，就会有销路，那个时候是不用考虑品牌的，企业工作的重心是如何搞好生产!有人会说这个例子太极端，早已不存在这种状况。完全的这种状况可能确实不存在，但在中国现阶段的许多行业确实还处于产品竞争阶段或从产品竞争向品牌竞争过渡阶段，例如前些年甚至现在的房地产行业，产品而非品牌仍是项目成功的关键。[next]

现阶段许多企业在创建品牌时，常常从企业品牌做起。他们的逻辑很简单，企业品牌强大了，推出什么样的产品都会事半功倍，这种观念是非常不可取的，

一方面，没有内涵而仅有名称的东西在信息爆炸的时代要想给人们留下印象不知要烧多少钱?许多企业可能在被烧死后都不会给社会留下什么印象!这也是定位理论得以风靡的根本原因。另一方面，仅有知名度是远远不够的，当某种产品和这样的企业品牌捆绑后，企业品牌将不可避免地带上产品的烙印，企业最初的设想还是难以成功!

阶段二：品牌因产品而强大

这一阶段的划分是基于以下重要假设：品牌是主动成长起来的，而非被动培育形成的!这符合自然成长的企业的规律，符合大部分企业的客观状况，仍不包括不属于此种情况的品牌收购等。在这一阶段前期，随着产品的销售，随着市场占有率的提升，产品的品牌概念初步形成。这时的品牌常常是知名度的概念，也常常没有明确的内涵，也存在为提升产品价值已形成明确内涵的状况。随之而来的这一阶段的中期，主要工作是围绕客户认知利益的提升，明确或梳理品牌内涵与定位，使之为产品销售服务(此阶段可能完成企业引导的产业升级：引导客户从不注重品牌向注重品牌提升，即完成产业从产品竞争向品牌竞争的过渡)。这一阶段的后期，产品品牌最终支持企业品牌的形成，而且产品品牌往往已经具备了明确的内涵与定位，也同时赋予了企业品牌以明确的内涵。至此，通过产品销售或一切围绕产品销售，形成较为强大的产品品牌及企业品牌，最为常见的是产品品牌和企业品牌统一为一个品牌。

阶段三：产品因品牌而强大

这一阶段有两层含义：其一，品牌进一步强化或提升了产品价值，产品市场占有率大幅提升并推动行业走向垄断竞争，这实际上是第二阶段的延伸，是单一/单类产品的持续成长;其二，品牌延伸，即借助已经形成的产品品牌/企业品牌推出新产品。一个最简单的逻辑是新产品借助已经形成的品牌知名度甚至美誉度，能够迅速占领市场并大大降低推广费用，同时还能购形成协同效应，最终使得品牌更为强大!人们唯一担心的风险常常只有新产品失败对原有品牌的影响。这种简单的逻辑常常只能是美好的愿望或永远只能是美好的愿望。实际上，品牌延伸的最大风险并非新产品的推广失败，最大的风险在于这种行为本身。

我们知道，当一个品牌形成以后，目标客户或社会大众已经自然形成一种对该品牌的认知。例如：某企业从做冰箱起家，最终形成全国性知名品牌，消费者就会认为这个企业是做冰箱的，无论你做的多大，消费者根深蒂固的概念是你的冰箱做得好，做其他的，那不一定!真做起保健品，说不定注定要失败。在品牌延伸时，如果新产品离消费者心中原有的概念太远，不但很难让消费者认可，而且甚至会使消费者对原有品牌的认知变得模糊，进而降低原有品牌的竞争能力!这才是品牌延伸的最大风险。也就是说，品牌延伸常常使一个品牌清晰的定位变得模糊，不但无助于新产品的推广，而且还导致原有品牌竞争风险的增加。企业家务必牢记品牌延伸的“跷跷板规则”，即当同一个品牌用于两类产品时，如果一类产品的销售上升，另一类产品的销售必然下降，就象跷跷板一样。更为可怕的是，两类产品的竞争力都会下降!这就是“定位”的核心价值!

以前国际大品牌延伸的成功以及中国许多企业现阶段品牌延伸的成功是特殊的竞争环境决定的，我常说，不是企业决策正确而导致的成功，而是竞争对手决策失误而导致的企业成功，但是，这种状况已经开始改变。

因此，企业进行品牌延伸时必须好三个功课：其一，对现有品牌进行诊断;其二，对品牌的最终(最恰当)内涵进行界定;其三，找到现状通向未来的方式。这三大功课一个也不能少!

阶段四：品牌因企业而强大

这一阶段指企业强大以后，完全可以制定适合企业发展及市场竞争的品牌战略。即可以重新培育品牌，也可以购买品牌;即可以在一定范围内统一品牌，也可以采取多品牌策略。这一阶段实际上是在企业强大以后的多元化品牌战略。企业的品牌战略空间将大大拓展，但在品牌战略选择时，上已述及的原则仍必须坚持!这其中有许多优秀的案例，我们所熟知的许多毫不相关的世界著名品牌，实际上常常为一家企业所拥有!如果这些品牌真的统一为一个企业品牌，我们不但失去了许多世界著名品牌，而且相信拥有这些品牌的企业价值将不及原来的十分之一甚至百分之一，而且将经不起任何的竞争风雨!

基于上述思考，企业在进行品牌建设时，常存在以下三大误区：

品牌误区一：脱离产品而大做企业品牌

品牌误区二：只要企业品牌足够强大，产品品牌总是能够借势的

品牌误区三：只做产品品牌是不经济的

企业的成长战略与建议 篇2

当今社会的环境复杂多变并且经济形势瞬息万变, 企业内部资源的竞争已经不再符合现代企业之间的竞争, 现代企业的竞争看的是企业内部战略能力的好坏。企业要想保持独特的竞争优势, 必须根据企业的内外部环境制定出适合自己企业发展的经营战略, 以此来确定企业以后的发展方向和有效的管理过程才能实现企业的成长绩效。同时资源基础理论指出, 企业独特的竞争优势不仅依靠企业的外部环境, 还应该依靠企业的内部, 而处于企业核心地位的是高层管理者, 在整合企业各项资源的过程中扮演关键的角色。凭借高层管理者的认知可以赚取超额利润, 企业竞争优势的关键是高质量的管理者, 所以说高管认知与企业竞争优势和成长绩效的提升都有重要的关系, 高管具有举足轻重的战略地位。本论文根据上述所说建立高管认知、战略能力和企业成长绩效的理论模型, 来探讨它们之间的关系。

2 研究假设

2.1 高管认知与企业战略能力的关系

以往的文献已经指出在企业发展过程中高层管理者认知对企业战略能力的重要影响。从管理者认知的角度来说, 高层管理者的认知取决于高管的任期、学历等人口背景, 然后根据高管的认知结构和认知过程决定企业的行为。从认知心理学来说, 有限理性的管理者通常是根据感知自身所处的背景环境来进行战略决策的。大量关于认知理论的文献指出, 当面对复杂的环境时, 高管的认知在促进企业战略能力提升过程中扮演着重要的驱动机制, 当企业面临市场环境不确定性时, 高管会对该环境进行高强度的关注, 从而做出战略决策, 这样高管认知就可以提升企业的战略能力。由此, 我们提出假设1:

H1:高管认知对企业战略能力具有正向影响。

2.2 战略能力与企业成长绩效的关系

战略制定能力对企业成长绩效的影响被多数学者高度重视, 认为战略制定能力对企业成长绩效有正相关关系。企业管理决策和管理行为的构建基础是战略制定能力, 并且决定了企业的成长绩效 (Porter, 1985) 。战略制定能力能够为企业创造出战略提高企业成长绩效, 所以被认为是更有价值的能力 (Slater&Olson, 2006) 。战略制定能力具有稀缺性, 因为战略制定能力能够提升企业自身的战略能力。此外, Barney (1991) 指出战略制定能力具有社会复杂性或因果模糊性而很难模仿。战略制定能力通过快速准确的决策制定、全面的环境分析以及拥有强烈的战略意图使企业获得成长绩效并使之持续。

Maloni, Benton (1997) 指出资源整合能力是企业通过对企业内部资源或者外部资源进行有效地协调、重构和选择来获得单一行为无法达到的综合效益的能力。一方面, 企业需要依托核心资源, 在自身资源不足的情况下整合外部资源;另一方面, 企业需要通过利用现有的资源充分发现自身的潜在资源。Castanias, Helfat (2001) 指出不是所有的企业拥有相同的创造资金所必不可少的整合技巧, 所以资源整合能力的不同是理解企业成长绩效的关键。拥有资源和利用资源是一样重要的, 所以对于企业的价值创造来说资源整合能力是非常重要的。Zott (2003) 指出有些企业拥有相似的资源并且面临同样条件的环境, 资源整合就可以为这些企业带来不同的绩效结果。综上所述, 我们可以知道通过对企业的资源进行重组、协调就可以让其企业的资源整合能力与环境匹配, 从而实现企业的成长绩效。

综上所述, 提出以下的研究假设:

H2:企业战略能力与企业成长绩效正相关。

H2a:战略制定能力对企业成长绩效有显著正向影响。

H2b:资源整合能力对企业成长绩效有显著正向影响。

2.3 高管认知、战略能力与企业成长绩效的关系

高层管理者的特质与企业战略能力和企业成长绩效有关, 高层管理者的认知可以反映其个人的风险偏好、价值取向、个人信念等与企业经营战略决策有关的关键性因素, 所以通过高层管理者的认知可以预测企业的战略决策, 从而最终影响了企业的成长绩效 (Hambrick&Mason, 1984) 。我们从以上可以看出, 高层管理者是企业资源的整合者和企业创新的提供者, 提供了强大的引导和支持, 无论是企业的资源配置还是商业模式的创新都需要高管的能力和精神。高管认知的不可转让性决定了企业家是企业中重要的资源, 可以从企业成长绩效上反映出来, 这样就可以产生良性循环来强化企业本身的资源。因此, 在企业成长过程中, 我们认为高管认知与企业成长绩效有正相关的关系。由此我们提出假设3:

H3:高管认知对企业绩效具有正向促进作用。

Wilkund (1999) 指出战略能力对于任何企业而言都是确定企业未来发展方向最重要的内容, 在战略决策制定过程中, 高管的认知起着决定性作用。企业所面对的环境都会变化, 高管根据变化调整战略, 确定企业的发展方向, 最终体现在企业成长绩效上 (Nelson, 1991) 。Ahmed&Shane (1985) 指出每个高管具有不同的冒险倾向, 所以会制定出不同的目标。Collins&Moore (l964) 认为具有冒险性的高管也会给企业带来更多的优势和机会, 当高管面对不确定的环境时, 会给企业设置更高的战略经营目标, 因为他们相信一切情况会被掌握, 随之促使企业成长动力更强。由此, 我们提出假设4:

H4:战略能力在高管认知影响企业绩效机制中起中介作用。

3 数据样本

本论文采用问卷调查的方法收集样本数据。问卷包括四个部分:第一部分是企业的基本信息和填写者的基本信息, 测量题项是5个;第二部分是高管认知的测量题项, 共14个;第三部分是企业战略能力的测量题项, 分别是战略制定能力 (8个题项) 和资源整合能力 (11个题项) ;第四部分是企业成长绩效的测量, 共4个题项。为了尽可能控制填写调查问卷的准确性, 在测量企业成长绩效时, 我们要求填写调查问卷的高管参考公司过去三年的业绩进行评测, 如果少于三年, 则从高管负责经营公司的日期开始计算。结构约束性因素包括:企业的所有制类型、企业所处的行业、企业年龄和企业规模等问题。其中对变量的测量, 采用5分制Liketer量表测量。

样本选取的标准包括:企业规模必须在10人以上;企业的寿命必须在1年以上;问卷的填写者必须是企业的高层管理者。调查问卷的发放方式是通过委托亲朋好友来帮忙完成调查问卷的填写, 还有委托大学时的老师让其EMBA学员填写。共发放190份问卷, 回收112份, 剔除明显乱填和回答不完整的问卷, 本人共收回有效问卷83份, 有效问卷的回收率为43.7%。

4 实证研究

4.1 信度和效度检验

定量分析的前期条件是信度和效度分析, 要想做出有说服力的数据结果必须让信度和效度分析达到实证分析的要求。本文首先要对各变量的维度进行信度和效度分析, 保证达到实证分析的要求, 才能进一步做回归分析。

本文的信度采用Cronbach’alpha系数和题项-总体相关系数 (CITC) 来测量, Cronbach’a系数应当大于0.70, CITC应当大于0.35, 这样才能确保信度的有效性。效度要采用因子分析法, 这样是衡量不同变量的维度的相关性。当KMO值大于0.7, 各项的载荷系数大于0.5, 可以把多个因子合并为少数的几个因子, 简化后进一步分析。

本论文依次对高管认知的14个题项、战略能力的19个题项和企业成长绩效的4个题项进行信度分析, 高管认知的Cronbach’sα值为0.724, 战略能力中战略制定能力的Cronbach’sα值为0.912, 资源整合能力的Cronbach’sα值为0.861, 企业成长绩效的Cronbach’sα值为0.817, 并且各变量的CITC值都在0.35以上, 表明本研究变量的信度分析都是合理的。

本论文首先对高管认知的14个题项做因子分析, KMO值为0.834, 各题项的因素负荷值大于0.5, 因子分析提取出一个特征根大于1的因素, 命名为高管认知。接着对战略能力的19个题项做因子分析, KMO值为0.829, 各题项的因素负荷值大于0.5, 因子分析提取出2个特征根大于1的因素, 分别命名为战略制定能力和资源整合能力。最后对企业成长绩效的4个题项做因子分析, KMO值为0.831, 各题项的因素负荷值大于0.5, 因子分析提取出一个特征根大于1的因素, 命名为企业成长绩效。

4.2 相关分析

做回归分析之前一定要先做相关分析, 各变量验证了相关性才能进一步做回归分析, 为了探讨高管认知、战略能力与企业成长绩效之间的相互关系, 本文采用SPSS17.0做皮尔逊 (Pearson) 相关分析。

高管认知对战略制定能力、资源整合能力和企业成长绩效做皮尔逊相关分析分别为.508**、.445**、.414**, 战略制定能力对资源整合能力和企业成长绩效做皮尔逊相关分析分别为.788**、.551**, 资源整合能力对企业成长绩效做皮尔逊相关分析为.561**, *表示显著性水平p<0.05 (双尾检验) , **表示显著性水平p<0.01 (双尾检验) , 从这些数据可以看出, 高管认知、战略能力与企业成长绩效之间是具有显著相关关系的, 本研究预期的假设得到了初步的验证。后文将对它们进行回归分析进行更精确的验证。

4.3 回归分析

首先验证假设H1, 即高管认知对战略能力的影响。将高管认知对战略能力进行回归分析, 得到R2值为0.252, F值为25.365***, 在P<0.001水平上显著, 说明高管认知对企业战略能力有显著的正影响, H1通过验证。

其次验证H2、H2a, H2b, 即战略能力对企业成长绩效的关系。将战略制定能力对企业成长绩效做回归分析, 得到R2值为0.387, F值为47.263***, 战略制定能力的回归系数是.577***, 在P<0.001水平上显著, 说明战略制定能力对企业成长绩效具有显著正影响。将资源整合能力对企业成长绩效做回归分析, 得到R2值为0.189, F值为17.380***, 战略制定能力的回归系数是.372***, 在P<0.001水平上显著, 说明战略制定能力对企业成长绩效具有显著正影响, 但是从数据上可以看出资源整合能力对企业成长绩效的影响相对于战略制定能力对企业成长绩效的影响比较弱。综上所述, 假设得到验证。

最后验证假设H3和H4, 即高管认知对企业成长绩效的直接影响, 和是否通过战略能力对企业成长绩效产生间接作用。首先将高管认知对企业成长绩效进行回归, 得到R2值为0.365, F值为24.344***, 在P<0.001水平上显著, 说明高管认知对企业成长绩效有直接的影响, H3通过验证。接着把战略能力并入回归分析中, 明显高管认知的值有所变化, 说明战略能力的中介作用是明显的, 并且在P<0.001水平上显著, 说明通过H4的假设。

5 研究局限

尽管本文研究的课题取得了一定的创新, 但仍然存在一些局限的地方, 主要表现在以下几个方面:

5.1本文在进行信度和效度分析时, 并不是所有的题项都符合要求, 所以删除了3个题项, 说明本文的调查问卷有需要改进的地方, 问卷中对各变量的测量需要在以后的研究中进行进一步的修正。

战略管理与企业成长研究 篇3

【关键词】战略管理；企业成长；可持续发展

企业要可持续经营，培养持续性竞争优势，首先必须“战略”优异可行，然后执行完美无缺，这也是战略管理的精髓所在。

一、战略管理的意涵

Chandler主张战略是企业实现长期目标的方法，以采取行动和配置资源来实现企业目标。因此管理者明确的角色系探究战略改变来建构新的组织架构。Ansoff提出战略就是一个企业活动以及产品、市场的连结，包括四个因素：产品与市场范畴、产业扩充、竞争优势以及综效。根据这些观点，战略也就是通过主要的政策与规划来完成企业的目标，即定义公司是经营什么事业或未来将经营什么事业。以上这些主张战略的本质包括战略如何影响绩效、强调外部机会和内部能力的重要性、组织结构跟随战略的观念、战略形成与执行在实务上的差异以及管理者在战略管理所扮演的角色。

Mintzberg通過5Ps来说明战略，包括规划（plan）、手段（ploy）、型态（pattern）、市场定位（position）与愿景（perspective）等不同的意涵。兹分别说明如下：传统的战略思考逻辑系企业通过规划来勾勒其市场定位或型态以实现其愿景。然而，战略也被视为企业无意图的进入一个有利的市场定位或型态，然后变成公司的规划。或者企业通过现有的技能和特质为战略手段，渐渐形成市场定位或型态来实现其愿景。事实上，组织在愿景支配下，规划和市场定位是不易被改变的。例如：McDonald推出新产品Egg McMuffin系强调个人客制化的蜡烛晚宴服务与McDonald专注于速食服务的市场定位互相抵触，所以该产品不但将改变McDonald的市场定位，也将改变公司的愿景，因此McDonald并未将新产品Egg McMuffin上市。

由于战略的多元特性，因而经由5Ps的说明能帮助我们了解战略的重要性以及洞察组织的基本问题。所以Mintzberg主张战略是一种折衷主义，成为组织凝聚认知和行动的一种手段，进一步丰富我们对于战略形成过程的了解。基于此，战略不仅说明企业如何应付敌人或面对竞争者或市场，也是引导组织发现议题的方法。本研究主张的“战略”是企业通过环境、利益相关者与组织全方位的统合协调后，所形成一套具有整合性、方向性与行动性的方法，以建立持续性竞争优势并达成组织的愿景。

二、战略管理与企业成长的关系

产业结构观点的“竞争战略”思考模式，是源自于产业经济学的产业—行为—绩效模式的因果循环。市场结构被视为已知条件，如此使得厂商利用市场定位利基与竞争者争取固有的市场占有率，即产业结构决定企业绩效。譬如：Porter竞争战略的理论是源自于Bain所提出的“产业结构”和“竞争定位”。因而Porter首先以五力分析架构来说明一个产业的平均利润，然后建议企业通过一般化战略来争取市场占有率。由于五力分析过于强调竞争行为，疏忽了产业间彼此合作，因此一些学者提出价值网架构（the value net），着重于互补性的“竞合模式”（co-opetition）来补充Porter五力分析的不足，即企业应考虑互补性的效果。例如企业与上、下游厂商的“垂直整合”或各事业单位应用资源杠杆的“相关多元化”。如同Ansoff的产品/市场矩阵战略将市场渗透、市场发展、产品发展等三战略，归为同一产业的密集成长战略，而将多元化战略归为跨越其他产业的成长战略。

资源基础观点是以企业掌控资源（包括有形与无形资产）和能力作为企业的竞争优势。Barney提出该观点的两项基本假设：（1）资源异质性，表示同一产业中各公司拥有不同的资源与能力；（2）资源固定性，表示公司间的资源和能力之差异也许是持续存在的。因此，我们可以发现同一产业中，为什么某些公司的表现会超越其他竞争者。然而，由于公司处于动态环境下，使得公司间的资源与能力重组，因此公司的竞争优势将逐渐消失。即Teece的动态能耐论点强调企业为了因应内外部的动态环境，所展现的学习能力与资源重组，使其资源能力具备价值性、稀少性、难以仿效性、不可替代性来创新产品与新事业。譬如：统一企业的相关多元化、低相关多元化以及统一企业国际化等。此乃普拉哈拉德与哈默尔的根系统（the root system）强调企业能够培植其核心能耐，来创造更多新事业。譬如：Honda依赖其制造引擎的核心能耐来扩展最终产品市场包括电冰箱与压缩机市场等。

三、结语

企业面对技术的快速变动以及国际市场竞争，可以借助网络关系战略来寻求成长。即企业发展并非只依靠本身的单打独斗，而应通过发展企业间的关系来寻求支持互助以降低环境的不确定影响。根据社会政治环境观点，企业的利益相关者可以分为三类：资源基础方面包括员工、投资人、顾客与使用者；产业结构方面包括合资与联盟的伙伴、工会、法律机构以及供应链的连结；社会政治环境方面包括私人组织、政府、地方小区与居民。这一观点强调企业借助与内外部利益先关着建立良好的网络关系，特别是借助信息网络来洞察内外部环境变化，以寻求预应之道，来提升其创造产品与服务价值的能力。目前，不少企业开始尝试整合不同程度的战略管理论点，不断循环形成战略，以强化其“核心能力”、“顾客价值”、“企业形象”，进而重建“市场定位”强度，来达到持续性成长的目标，其成长轨迹与战略型态。

参考文献

[1]肖振红，李妍.隐性知识对企业竞争优势作用机理的实证研究[J].哈尔滨工程大学学报，2014，（2）.

[2]王耀华.试论我国企业构建学习型组织所存在的问题及对策[J].云南社会主义学院学报，2013，（2）.

[3]史竹琴，薛耀文.山西省企业自主创新战略模式选择研究——基于提升核心竞争力的视角[J].中北大学学报（社会科学版），2010，（2）.

作者简介：陈果（1976-），女，湖南人，广东金融学院讲师，双硕士，研究方向：国际商务与管理、国际贸易。

企业的成长战略与建议 篇4

○苏勇 吴仕明

一、海尔的成长之路

创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔，是在引进德国利渤海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在首席执行官张瑞敏的领导下，海尔经过近20年的艰苦奋斗和卓越创新，以年均递增78%的发展速度，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为国内外享有较高美誉的跨国企业。目前，海尔已初步建立起一个具有国际竞争力的全球设计、制造、营销与服务网络。

2001年海尔实现全球营业额602亿元，是1984年销售收入348万元的17000多倍；企业员工从1984年不足800人发展到2001年的3万人，而且直接拉动就业人数20多万人；1984年只有一个型号的冰箱产品，而目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。用户的忠诚度与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，2001年海尔品牌价值评估为436亿元，是中国家电行业第一品牌。

海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的国内市场份额。在海外，据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。目前，海尔已建有设计中心18个，工业园10个：其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个，海外工厂13个。营销网点58800个，服务网点11976个。海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的8家。在美国、欧洲初步实现了设计、其中国外最大的工业园在美国南卡州，2000年3月，美国本土生产的海尔冰箱已经进入美国消费者的家庭。

根据美国《家电》杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业；英国《金融时报》评选“亚太地区声望最佳企业”，海尔名列第七；美国科尔尼管理顾问公司也将海尔评为“全球最佳运营企业”。同时，张瑞敏也获得了中国企业家目前在全球范围内的最高美誉，1999年12月7日，英国《金融时报》评出“全球30位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第26位。近年来，海尔已经有四个成功的案例进入哈佛大学、洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学院、日本神户大学的案例库，这在中国企业界是唯一的。这标志着海尔已经从十多年前学习借鉴国外先进的管理方法发展到以自己的创新管理进入国际管理界的前沿。

二、海尔的发展战略

（一）海尔的名牌战略。

名牌的核心一方面是优越的质量，另一方面是卓越的服务。在1984年到1991年海尔一心抓质量管理，7年时间只做一个冰箱产品。海尔对管理做了一个形象的比喻：企业好比放在斜坡上的球，一个企业越做越大，必须依靠两个力，一个是止动力，不能让球滑下来，这是基础管理；另一个是上升力，即创新，斜坡上的球，不进则退。要使小球不下滑就需对小球有个止动力，但仅有止动力只能使小球维持原来的高度。而唯有打破平衡，创造新动力，才能带动企业攀上新的台阶。在斜坡球体论的基础上，海尔创造了日事日毕，日清日高（OEC，即英文Overall Every Control and Clean的缩写）的管理法。

在这一阶段，海尔在国内创立了海尔的名牌形象．总结出了一套可移植的管理模式。海尔改变了员工的质量观念，在员工中牢牢树立了“有缺陷的产品就是废品”的观念,引入了国际上先进的质量管理标准,在国内同业中率先通过了多项

国际认证。海尔以“真诚到永远”的服务，树立了整体企业形象。

1、注重产品的研究与开发。

海尔在改革开放初期通过引进国外先进的技术，走高起点、高嫁接、创名牌之路，占据了技术的制高点，以高技术和高质量开创名牌。同时又充分利用先进技术来降低原材料消耗和产品成本，提高劳动生产率，提高设备的有效作业率，从而进一步提高了名牌产品的质量和市场承受能力。进入20世纪90年代，海尔经国家批准成立了博士后流动站，为产品的开发和升级积蓄力量。1995年12月，在奥地利维也纳举行的联合国环境计划署《关于消耗臭氧物质的蒙特利尔议定书》缔约国第七次会议上，海尔作为亚洲地区唯一代表受大会邀请，并展示了最新成果：超节能无污染BCD-268冰箱，受到了联合国环境署、蒙特利尔基金会、欧洲绿色组织、世界银行以及各国政府要员的高度赞赏。海尔的科研人员一直坚持这种观念：要不断地否定自己的过去，才能在市场上立于不败之地。1998年，海尔平均每天开发一个新产品，每个工作日申请1.8项专利，是中国获得专利数量最多的企业。

2、运用现代营销管理策略。

海尔按照市场细分的原则，依照消费者的需要，把整体产品市场分为若干个细分子市场。例如地域细分方案，按北方、南方、农村、沿海划分，海尔根据各自特点设计了大冷冻能力冰箱、宽气候带冰箱、无霜冰箱，适应了不同的消费群。为了与国际市场接轨，实行了“海尔国际星际服务一条龙服务”，从产品开发制造到售前、售中、售后服务中，通过市场回访又反馈到产品开发中，形成一条良性的服务循环链，真正做到了“用海尔产品解除用户烦恼到零”。如今，海尔人已形成共识：产品的返修率哪怕事千分之一，对一个用户来说就是百分之百，所以生产全过程均按国际ISO9001标准要求操作。

3、积极开拓和培育名牌市场。

海尔培育名牌产品是通过市场实现的。研究市场、分析市场、预测市场，是海尔名牌战略决策中的关键。正是基于这种认识，海尔才愿意投入巨资开拓市场，培育市场。积极稳步扩大产量、海尔每年都花费巨资在中央电视台黄金时间播放产品广告，以“海尔，中国造”树立民族品牌形象。同时，与中央电视台联手制作了以“海尔兄弟”助人为乐为主题的106集动画片，对孩子的成长十分有利，它启动了无数孩子成为科学家的梦想，在儿童心里树立了“海尔”的良好形象。人们对“海尔兄弟”智慧认同的同时，也对海尔企业文化产生了良好印象，为树立百年品牌打下基础。

4、强化名牌产品的内在支撑。

海尔在名牌产品创立之后，居安思危，强化名牌产品的内在支撑力，实现在动态过程中不断稳固、强大。强化内在支撑力：一是在经营理念上。根据张瑞敏的建议，海尔的高层管理者都在研读郭沫若的《甲申三百年祭》，重温毛泽东在1944年的“小胜即骄，大胜更骄，一次又一次吃亏”和黄炎培的“极胜而衰”的教诲。为此，张瑞敏提出了海尔的生存理念“永远兢兢业业，永远如履薄冰”；二是在管理上。把生产管理、经营管理、质量管理、成本管理等认真搞好，名牌产品就有了立于不败之地的基础；三是在超前决策上。海尔的每个事业部（分厂）都成立了创新评审委员会，每个季度评出职工创新奖，重奖那些在生产和技术上又突出贡献的人。使产品的质量、档次和风格在市场上占先机，领先一步，时刻瞄准市场需求变化，超前决策、超前行动；四是在规模效益上。名牌产品没有规模效益就失去了生命力、竞争力、承受力。海尔靠调整企业结构、产品结构来发展规模经济，扩大名优产品的市场覆盖面，创造出名牌产品的规模效益。

（二）海尔的多元化战略。

从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域；1997年，以生产数字彩电为标志，海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域；1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。在进行扩张时，海尔以吃“休克鱼”的方式进行资本运营．坚持以无形资产盘活有形资产，即以经过实践检验的具有海尔特色的先进管理理念、管理方法盘活被兼并企业的资源，既保证了资本运营的成功率．又实现了低成本扩张。达到了在最短的时间内把海尔的规模做大，把企业做强的目的。海尔主业仍然是家电行业，销售额约占海尔总销售额的40～70%。2001年，海尔通过在产业领域创出的品牌的信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架，包括入主青岛商业银行、长江证券、成立保险代理公司，人寿保险合资公司，财务公司，为进入国际资本市场奠定基础,为集团今后的发展搭建了更为广阔的舞台。从相关多元化到不相关多元化。从制造业向服务业发展。发展纽带从类似的产业模式到服务品牌转变。在多元化发展方式上从以强扶弱的合并方式到强强联合的合资方式转变，在地域上从青岛到山东到全国到东南亚到欧洲到美日。

（三）海尔的国际化战略。

从1998年至今的国际化战略阶段，海尔坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略。海尔国际化的标志主要有三点：一是市场国际化。生产的产品批量销往全球主要经济区域；二是营销国际化。有自己的海外经销商网络与售后服务网络来为企业的名牌产品服务；三是产品国际化。拥有一定的知名度、信誉度与美誉度。在实际运作中，海尔运用了“先难后易”、“出口创牌而不单纯创汇”的国际化战略，先到要求最严格的国家去，后到发展中国家去。其实，海尔还在发展的第一个阶段，就开始了国际化的起步，它从德国引进了技术，反过来向德国出口产品，靠的不是低价格而是靠当地消费者对品牌的认同，目的不仅是为了创汇，同时还为了在国际上创造驰名品牌，抢得一块国际市场份额。“先难后易”的意义在于：将海外发展的目标定位于执世界经济发展之牛耳的发达国家，一旦在发达国家站稳脚跟，便可以易如反掌地进入发展中国家。而在国外建厂时，却又先易后难，1996年开始在印尼、菲律宾、马来西亚投资建厂，而其国际化的真正重心则是在美国，经过在发展中国家的“试点”取得经验以后，便于1999年在美国南卡州设立了一个工厂，在洛杉矶设立设计中心，按照美国本土化的要求进行设计，在纽约设立营销中心。海尔的目标是实现国际化的海尔，即让世界上每一个海尔的用户，都感觉到海尔是“自己”的海尔，而不是“中国青岛”的海尔，设在中国的总部也不再仅仅是向全世界出口的一个产品基地。国际化的海尔是三位一体的海尔（设计中心、营销中心、制造中心），是一个具备在当地融资、融智功能的本土化的海尔。

随着海尔国际化战略的推进，海尔与国际著名大公司之间也从竞争向多边竞合关系发展。2002年1月8日和2月20日分别与日本三洋公司和台湾声宝集团建立竞合关系，实现优势互补、互换市场、资源共享、双赢发展。2002年3月4日，海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔的三位一体本土化战略又上升到新的阶段。2001年海尔实现出口创汇4.2亿美元，在连续两年翻番的基础上增长50%，是中国家电业出口创汇最多的企业。

（四）海尔的资本运营战略。

20世纪90年代初期，国家大力发展资本市场，海尔抓住这个机遇，积极筹备冰箱公司上市，1993年11月份海尔冰箱股票上市，募集资金3.69亿元，1996年通过配股又募集资金1.43亿元，这些资金先后用于扩大冰箱产量及相关项目上，得到了最有效的运用。股票的上市也使企业面临了新的压力，由过去面对用户、员工，转变为要面对股东、员工、用户。股东要求企业每年给其较高的利润回报，员工要求工作环境不断改善，工资待遇不断提高。这样一来，企业上市后面临的压力比上市前更大，为使压力转化为动力，必须形成一个投资者、员工、用户互动的价值链，从而保证资产质量的不断提高，这是海尔在资本市场取得成功的一个重要原因。

除了成功地利用资本市场促进企业的快速发展外，公司在企业兼并方面也取得了重大成功。海尔提出了“吃休克鱼”的思路，所谓“休克鱼”是指硬件条件较好，管理滞后的企业，由于经营不善而面临倒闭，一旦有了一套行之有效的管理制度，把握市场就能获得新生。海尔在企业兼并及盘活资产方面，经历了三个发展阶段：

1988～1990年的第一个阶段，主要是投入资金，全盘改造。青岛电冰箱总厂通过与德国利渤海尔合资，引起了先进技术，生产水平有了大幅度提高，同时，狠抓产品质量，大力开拓国内市场。到1985年6月，生产出中国第一台四星级冰箱，1988年荣获中国冰箱史上第一枚金牌。1988年青岛电冰箱总厂兼并了当时的青岛电镀厂，改造为微波电器厂，通过向微波电器厂资金引进生产设备，其经营管理和企业效益都有了大幅度提高。

1991～1994年的第二阶段，主要是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平。第二阶段兼并方式与第一阶段相比，除了投入资金外，一个显著的特点是将海尔的企业文化与OEC管理体系移植到兼并企业中，创造出一个具有活力的新机制，使企业迅速进入良性发展阶段。

年轻干部成长的思考与建议 篇5

影响年轻干部健康成长的因素很多，从内因分析，我认为应当切实注意和把握以下几点。

一、知识诚可贵，事业心更重要。年轻干部的一个优势在于思维活跃，知识面较宽。但应当看到，面对新的信息革命和知识经济的到来，知识更新的周期大大缩短，因此加强学习仍然是一项十分紧迫的任务。年轻干部应按照“三个代表”的要求，从自身的工作特点出发，区分主次，突出重点，做到党的基本理论笃学，本职业务深学，修身知识勤学，急需知识先学。应端正学习态度，改进学习方法，增强学习的针对性和实效性。与此同时，应本着“实践、实践、再实践”的精神，树立强烈的事业心。干一项事业，不入痴入迷，就难入佳境，难出绩效。而且，往往事业心比知识更重要。因为没有成事之心，没有拼劲，没有锐意进取的勇气，知识就只是摆设，终不能转化为能力和效益。年轻干部应学会在不懈的奋斗和奉献中去获取知识，实现价值。

二、融个人奋进于民族命运与党的事业之中。在浩瀚的宇宙中，星球是渺小的；在党和人民的事业中，个人是渺小的。年轻干部志存高远，力求在建设有中国特色社会主义事业中有大作为，应当提倡和鼓励。同时应当明确，离开党组织培养和党的事业所提供的舞台，个人的一切都只能是无本之木、无源之水。自诩高明，在成绩面前过分强调个人的能力和作用，甚至居功自傲，置己于集体之上，拒绝接受组织的教育和监督，犯错误只是早晚的事。年轻干部只有把个人追求融入党和人民的事业中，跟着党组织走，为着民族和人民的根本利益而奋斗，这样才能实实在在地实现自己的个人价值。

三、虚实相间，远近结合。“虚”，指理性思维；“实”，指实践能力；“远”，指远景规划，精神世界；“近”，指现实生活，当前行为。年轻干部提高能力，既要“实”得下去，使点子实际，作风过硬，效果实在，不搞官僚主义、形式主义和“假把式”；又要“虚”得上来，具备较强的理论素养，思考研究问题能站在正确的立场上，把握历史与逻辑的统一、经验与理性的统一、立意与选择的统一，做到于法周延，于事简便。每完成一项工作，每走过一段路程，都应当“反刍”咀嚼，分析得失，总结经验，获得规律性认识。年轻干部健康成长，同时需要远大的理想和扎实的行动，“远”与“近”两个世界缺一不可。“舍远求近”，将缺乏人生信念和人格精神。“舍近求远”，空怀壮志而不落实，绝不会留下自己的奋进轨迹。年轻干部应学会在“远”中思索，在“近”中探求，使“近”的每一步努力，都成为“远”的组成部分。四、十字路口慎选择。人生之路，是一条比其他任何路都复杂的路：有坦途，也有悬崖；有平川，也有险滩；有直道，也有岔口。柳青曾在《创业史》中告诉人们：“人生的道路虽然漫长，但紧要处常常只有几步，特别是当人年轻的时候。”现在年轻干部面临的选择很多。个人利益与集体利益的选择，贪图享受与艰苦奋斗的选择，养尊处优与勤于奉献的选择，两极都像磁铁一样吸引着你。而选择的过程，也是检测理想信念砝码、辨别人生方向的过程。选择了舒适，也就选择了平庸；选择了喧嚣，也就选择了浮华；选择了吃苦，也就选择了收获；选择了奉献，也就选择了高尚。年轻干部应当以老一辈无产阶级革命家为楷模，以正确的人生观和价值观来指导自己的选择，矢志追求高洁，放胆磨砺人生，勇做搏击者、奋进者、开拓者。“世之奇伟、瑰丽、非常之观，常在于险远，而非有志者所能至焉。”“要奋斗，就会有艰辛，艰辛孕育着新的发展。”这些话，可作为年轻干部选择人生目标的警训。

五、履轻者方能行远。从一定意义上说，成功之路总是由挫折的脚印连缀起来的。年轻干部多经历一点摔打、挫折和考验，有利于走好一生的路。这里的关键在于，面对失误、非议乃至责难，要有宠辱不惊的心理素质，要有百折不挠的进取意志，要有乐观向上的精神状态，变挫折为动力，吃一堑，长一智，用蕴含在挫折中的教训指导人生，调整目标，继续奋斗，使人生获得超越。如果把挫折仅仅看成是一种失败、一种灾难，一遇挫折就像蜗牛一样，背上焦虑、忧愁、痛苦甚至绝望的包袱，不仅会失去磨炼意志、增强毅力的难得契机，而且可能会很快陷入新的失败。年轻干部应当有随时经受挫折考验的思想准备，遇到挫折及时调整心态，丢掉包袱，驾驭人生航船破浪前进。

六、高度重视并努力培养人格力量。人格，乃人的性格、气质、能力等特征的总和，但高挂于人格之树并常开不败的人格之花，首推的不是性格，不是气质，也不是能力，而是道德和品质。品德是人格之本。高尚品德是无价之宝。金钱买不来高尚品德，权力换不来高尚品德，邪恶压不住高尚品德。而且，越是在金钱和权力面前，越是在邪恶猖獗的时候，高尚品德越是闪光，越是具有不可战胜的力量。在今天，高尚品德就是社会主义乃至共产主义的道德规范。所以，推崇高尚的人格，年轻干部应当首先坚持党性锻炼，坚持世界观的改造，按照社会主义共产主义道德规范的要求，铸就高尚的品德。高尚品德的显著特征是襟怀坦白，大公无私，言行一致，核心是全心全意为最广大人民谋利益。大凡干部，手中往往掌握着一定的权力。年轻干部应当懂得，权力的行使是以坚持真理为依托的。真理能否在你身上显现光亮，又与你的人格密切相关。同样一句饱含真理的话，由于讲话者的人格状况不同，讲出来以后的效果就大不相同。当前，年轻干部加强人格修养，重在努力做到无自私自利之心，万事出以公心，正确对待权力，正确对待同志，正确对待群众。面对纷繁复杂的社会现实，年轻干部应当既增强适应能力，又增强抵抗能力。应学会于尘嚣中辟一隅，采撷闹中之静谧，保持高洁的操行和纯朴的情感，使自己的实际行为与道德认识相一致；应学会“慎独”，工于自省，不为灯红酒绿所折腰。只有时时处处管住自己，才不会流入庸俗，流入堕落，流入卑污，才能以人格的巨大力量为党赢得人心，赢得事业的成就。

年轻干部健康成长须“六忌”

中共平昌县委常委、组织部长赵建仁

年轻干部在人生道路上，容易受周围环境、世俗偏见及自身因素的影响，产生一些心理障碍，出现一些心理偏差。能否克服心理障碍，纠正心理偏差，培养优良的心理素质和心理品格，对自身的健康成长至关重要。年轻干部要形成优良的心理素质和品格，在成长过程中须“六忌”。

一忌“懒”。即懒于学习、不求进取。一些年轻干部在学习方面存在三个误区。误区一，认为将来随着职务的提升，工作水平和领导水平就会自然而然地提高，不必学；误区二，认为自己具有一定学历，知识化、专业化已不成问题，不愿学；误区三，认为自己现在工作很忙，没空学。年轻干部要树立终身学习的观念，以一种如饥似渴、锲而不舍、好学不倦的精神下苦功夫学习一切有用的知识。

二忌“娇”。即娇里娇气，不肯吃苦。如果没有一点吃苦的精神，只想享受，不想付出，是干不好工作的。年轻干部要勇于奉献。奉献是要以牺牲个人的某些利益为前提的，舍不得放弃一已私利，就难以做到自觉奉献。年轻干部要以执著的敬业精神，以干不好工作就吃饭不香、睡觉不好的态度，兢兢业业、踏踏实实地干好工作。要具有克服困难、争取胜利的勇气和坚强的意志，具有敢于超越自我、超越别人的胆识，保持强烈的事业心和责任感。

三忌“傲”。即心高气甚，目空一切。一些年轻干部以为自己比谁都强，什么好事都该是自己的，从来也看不到自己的不足，当然更看不到别人的长处。周瑜之死，很多人认为是其心胸狭窄所致，这固然有理，但周瑜的悲剧，根子在于过分自傲，事事都要强过他人，不允许也不承认别人胜过自己。在东吴固然无人与之抗衡，但当他败于足智多谋的诸葛亮后，心理平衡便被打破了。终于发出“既生瑜，可生亮”的感叹，一气夭亡。过分自傲必然导致气量狭小，目中无人，说话办事咄咄逼人，为人处世盛气凌人。这样既不利于提高自己的水平，也不利于团结。

四忌“满”。即沾沾自喜，骄傲自满。一些年轻干部特别是在取得了些许成绩后，面对组织的信任和各方面的赞誉，容易滋生骄傲的情绪，骄傲往往会使年轻干部看不到自己的缺点和不足，难以正确估价自己；会使年轻干部疏远同志、脱离群众，失去群众基础。年轻干部要坚持以“吾日三省吾身”的精神反省自己，正确认识和估价自己，谦虚谨慎，戒骄戒躁，虚心向周围的同志特别是能力强的同志学习、请教，善于博采众长，提高自己，升华自己。要把取得的成绩作为自己进步的新起点，把组织提供的大好机遇、环境条件及干部群众的关心支持作为自己成长的新动力，勇于自我加压，不断向新的目标奋进，永不自满，永不停息。

五忌“飘”。即工作飘浮，不求深入。表现有三种：一是眼高手低型，说起来比谁都明白，做起来却一塌糊涂；二是闭门造车型，不深入基层，不深入群众，凭想当然干工作；三是粗枝大叶型，工作不细致，马马虎虎，漫不经心。年轻干部要力戒形式主义，不做表面文章，干工作要坚持从实际出发，干事情在求实效上下功夫；要深入实际，调查研究，从实际出发推动工作开展；工作不分大小，都要严谨细致、一丝不苟，高质量地完成每一项工作。

企业的成长战略与建议 篇6

战略

单选题

下列企业采用的成长型战略中，属于多元化成长战略的是（）。

A.甲碳酸饮料生产企业通过按季更换饮料包装、在各传统节日期间附赠小包装饮料等方式增加市场份额

B.乙汽车制造企业开始将其原在国内生产销售的小型客车出口到南美地区

C.丙洗衣粉生产企业通过自行研发，开始生产销售具有不同功效的洗发水

D.丁酸奶生产企业新开发出一种凝固型酸奶，并将其推向市场

【正确答案】C

企业的成长战略与建议 篇7

(一) 基本情况

2010年的春夏之交, 时任国务院总理的温家宝主持召开了国务院常务会议, 决定加快推进电信网、广播电视网和互联网三网融合。在美国某公司任技术经理的黎可新抓住商机, 辞职创业。他以固话视频为切入点, 在固定电话上增加一块显示屏, 增加一个互联网的接入点, 同时融入移动增值服务。艰苦奋斗两个多月, 他与朋友终于注册完成了自己的公司—北京A技术有限公司 (以下简称为A公司) , 收获了自己的第一份产品—A多媒体信息终端。接下来A公司产品迅速获得了市场的认可。自从成功完成第一张订单项目开始, A公司的市场份额不断扩大, 乐观的形势让团队成员信心倍增。

(二) 问题聚焦

随着公司的发展, 很多问题渐渐显露:

1、旧流程跟不上节奏, 很多部门开始忽略流程, 导致各部门随意性过强, 产品质量下降, 影响品牌形象;

2、新员工能力参差不齐, 内部培训力度不够, 新老员工青黄不接;

3、频繁加班, 影响员工身心健康, 导致员工怨声载道, 对公司归属感下降。

以上问题为公司埋下了隐患, 导致公司出现大规模的离职潮。公司目前正处于发展的关键阶段, 能否合理的解决这些问题直接关系到公司的生死存亡。到底是公司哪里出了问题?如何变革才能够使A公司摆脱目前的困境?快速企业如何才能更好的发展呢?一系列问题亟待解决。

(三) 企业现状分析

A公司是一家典型的处于快速成长期的企业, 这类企业所面临的问题具有一定共性。结合企业内外部环境, 笔者用SWOT分析模型来对A公司进行分析。

SWOT分析法是用来确定企业自身的优势 (strength) 、劣势 (weakness) 、机会 (opportunity) 和威胁 (threat) 的分析方法, 分为两部分—SW是内部因素, OT是外部因素。通过SWOT战略匹配矩阵加以分析, 可以得出最适合企业当前情况的决策和规划。

企业内部分析:

S-资源优势和竞争能力 (strength)

人力资源优势:作为一家初创公司, A公司有非常杰出的团队。每一位成员都是各自领域的精英人才, 并且把公司的发展作为自己的工作目标。

产品优势:自产品投放市场以来, 客户对产品的认可度非常高, 订单源源不断。并且产品周期短, 以快取胜。

W-资源弱势和竞争缺陷 (weakness)

大多数企业都会经历一个企业生命周期。对于企业生命周期有很多种分类, 本文采用四阶段论, 即导入期, 成长期, 成熟期和衰退期。

A公司顺利度过了导入期, 进入了成长期, 但公司的各项制度及管理者的观念依然停留在导入期。

(1) 管理和制度弱势。导入期粗放型管理已经不再适应公司发展, 管理制度和企业文化的发展跟不上公司规模的扩大速度。A公司在这一阶段中产品和服务无法满足客户的需要, 应变能力不够;上下级、各部门间缺乏沟通, 信息流通不畅, 各部门间合作困难。

(2) 人才培训弱势。在公司快速发展时期, 对应的人才培养制度还没有完善, 员工青黄不接影响工作效率。A公司在这一阶段中开发团队不堪重负, 经常熬夜;新招聘来工程师培训力度不够, 难以迅速接手项目, 项目经常延期。

企业外部分析:

O-面临的潜在机会分析 (opportunity)

市场前景:A公司具有非常好的市场前景——基于移动互联网的信息发布。同时由于2010年的国务院常务会议上三网融合的政策出台, 使得这个行业获得了国家政策的大力支持。

品牌形象:中国联通将长春市花园小区的家用电话升级项目作为全国各省分公司的标杆, 公司创始人黎可新在中国联通的四季度全国工作会议上做了宣讲。为了跟上市场, 中国电信和中国移动也主动联系A公司洽谈相关业务, 使A公司发展的机会更多

T-危机公司利益的外部威胁分析 (threat)

互联网行业的竞争非常激烈, A公司为了达成短期目标而过度追求速度增加利润, 导致产品和服务质量下降。无法良好应对客户投诉, 导致在客户中形象下降, 品牌信誉度降低。

随着移动智能手机的普及, 越来越多的家庭已经不再安装固话, A公司能不能跟上时代的潮流进行产品创新, 决定着公司未来发展高度。 (见表1)

二、变革思路及方案

(一) 变革思路

仔细分析A公司这些困境的根源, 是“人”和管理制度的问题。A公司应该迅速在以下三方面作出变革, 以走出目前的困境。

1、改进组织结构和管理制度。

初创期公司组织结构不同于成长期。随着公司进入成长期, 创始人无暇顾及全部业务, 需要分权或者引进职业经理人, 进行组织结构变革。因此要高效规范化管理, 基本制度要更细化, 以更好应对公司发展带来的挑战。

2、实现管理层的顺利过渡。

很多公司管理人员不能胜任现有职位, 需要进行调整。可以实行对内部管理层人员的培训和猎头、外部招聘等措施。

3、实行人才培养战略。

随着公司发展, 需要增加新机构和新岗位, 需要引进更多专业的技术管理等人员, 如何进行人才培养、人才招聘, 是现在的重点。

(二) 变革实施具体方案

短期策略:

当务之急是先降低大规模离职带来的损失。先召开高层大会, 讨论留人措施。再召开全体员工大会, 讨论现存问题。首先肯定大家这段时间的付出和成绩, 鼓励员工提意见和建议, 充分沟通, 让员工的工作目标与企业目标达成一致。

长期策略:

1、人力资源

(1) 进行战略性人才储备。

战略性人才储备需包括三个过程:职业生涯管理、分层培训、防止跳槽。

首先是职业生涯管理。人们都想在职业生涯中有所建树, 根据马斯洛需求原理, 对人才, A公司不仅要满足生存需求, 还要满足自我实现需求。要将公司和人才的发展目标协调一致, 建立双赢的关系。

其次是人才培训。人才培训是企业人才储备最重要的方式。很多企业都不注重人才的培养, 使得人才队伍不稳定。A公司应对员工进行分层培训, 如图1所示, 分层次培训使各层次员工得到定制化培训, 更有效的提高他们的能力。

第三, 防止人才跳槽, 留住核心人才。A公司要建立公司的企业文化, 让员工有归属感;放宽对核心人才的管理标准。

(2) 人才任用和选拔方面。A公司要对关键人才信任并且放权, 给他们更大、更自由的空间发挥自己的能力, 让他们实现自我价值, 增强对公司的认可度和归属感。

建立公平公正的人才竞争平台, 如“动态赛马“的竞争机制, 让有才能的人能够脱颖而出。

(3) 建立有效的激励机制。研究发现, 员工的主要激励因素是个人成长、薪酬、工作自主、工作成就、公司的前途等。薪酬是主要激励因素, 但不是最重要的激励因素 (见表2) 。

除薪酬激励外, 还可以实行股份期权激励、员工优先购股权制度、职工持股计划、股份有限合伙制和知识共享激励等[7], 并建立退出机制, 把关键人才的利益与企业的长期发展捆绑在一起。

2、在公司治理方面:

逐步分离公司经营权和所有权。引进职业经理人, 改善董事会结构和职能, 发挥董事会对经理人的监督作用。

建立按职能划分的组织结构, 进行规范化管理运营。根据公司战略和企业生命周期、公司环境设计组织结构。推荐有机式组织结构, 根据客户要求对研发工作灵活调整。

改善开发流程, 瀑布式开发流程在项目后期难以调整, 在项目随时变动的情况下不适合使用, 推荐灵活多变、能控制风险的螺旋模型。

3、在企业文化方面:

用人文关怀提高凝聚力, 同时转变沟通机制[10], 对于不同的意见求同存异, 对提出尖锐意见的个人加以保护。利用多种渠道在不同氛围进行沟通, 如开会、沙龙、QQ、微信、邮件等, 选出一种最适合A公司的沟通形式加以推广。

4、在战略决策方面

深刻把控市场前景, 公司决策层要高瞻远瞩, 牢牢抓住有利于公司发展的机会, 加深与中国联通的合作, 落实与中国移动和中国电信合作, 拓宽市场。

对于竞争对手, 可以采取合作共赢策略, 也可以兼并重组, 增大体量, 实现规模经济, 降低成本, 增加市场竞争力。

三、总结与展望

联想集团总裁柳传志曾经说过:人才是利润最高的商品, 能够经营好人才的企业才是最终的大赢家。从柳传志的话中我们感受到, 对企业, 特别是对一家处于快速发展的企业来说, 如何找到人才, 如何利用人才以及如何留住人才应该是我们所关注的重中之重。

企业的发展壮大从来不是一帆风顺的, 每一时期应关注的重点也不是一成不变的。企业的发展随时需要根据市场环境变化进行调整。期待A公司能够尽早变革, 利用好难得的市场机遇, 更有力地应对可以预见和难以预见的风险挑战, 将公司迅速发展壮大, 创造快企业的奇迹。

参考文献

[1]王炳成.企业生命周期研究述评[J].技术经济与管理研究, 2011, 4:52-55.

[2]陈斌.浅谈民营企业人才任用机制的建设[J].经营管理者, 2009, (2) :121.

[3]方阳春姚.高新企业薪酬制度研究[J].科研管理, 2007, 28 (5) :115-120.

[4]李长虹.论高技术企业的产权制度与制度创新[J].经济体制改革, 2002, (2) :72-74.

[5]芮明杰郭.智力资本激励的制度安排[J].经济体制改革, 2002, (9) :64-69.

大企业成长的国家战略驱动 篇8

世界经济竞争不仅仅看国家经济总量的多少，关键看有无国际水平的大企业，跨国公司已经成为国家综合国力的象征与体现。国与国之间的经济竞争实质上演绎成了大企业之间的竞争。大企业承载着国家意愿与民族声誉在国际市场上进行搏杀。

打造更多的

强势竞争力企业

韩国从一个落后的农业国一举成为一个新兴工业化国家，很大程度归功于推行企业集团化战略。韩国政府采取种种财政、信贷、贸易等优惠措施，大力扶植了三星、现代、LG等一批具备国际竞争力的大型企业集团，从而拉动整个经济的发展。

经济全球化的背景下，现代企业竞争已开始从规模、质量、服务、品牌竞争进一步转向战略竞争。在某种意义上可以说，在经济全球化的背景下，支持大企业发展是各国政府参与全球竞争的战略选择。

我国进入世界500强的企业数量仅为15家，而且多为政府组建，市场垄断较强的国有企业。而反观500强前10名的企业，一半是制造业企业，其中，排名第一的沃尔玛为零售业企业。我国大企业主要是靠行政手段产生，市场竞争力差，这与发达国家的跨国公司有着本质的不同。

我们需要来自更多领域，更具市场竞争力的企业杀入世界500强。而这些企业的来源，关键在于我们的脊梁企业。因为在他们身上，能找出更多的世界500强企业的基因。而对于政府来说，必须承担起国家战略支持的责任，从脊梁企业中孵化出更多的“国家英雄”，参与国际竞技。

国家战略的国际通行路径

近年来，各国政府对大企业的支持行为更趋公开、透明，采取了政治经济一体化运作。我们看到美国的政府与企业相拥相伴步入国际市场，国家的政府首脑往往在对外事务中公开成为大企业的代言人。

支持大企业成长的国家战略，已成为考量一国政府执政能力的重要内容。我们可以借鉴国际通行路径，虽然许多我们已在实施，但仍有亟待加强的地方。

通过清晰的战略实现对大企业发展的引导。

政府要筛选市场竞争力强、有技术创新能力的大型高新技术企业，作为落实战略技术和产业的载体，由此成长起一批具有国际竞争力的大企业。美国的做法是，每两年发布一次《国家关键技术选择报告》，对近期和中期关键技术进行分析，选择战略技术和产业并确立相应发展政策。这既为大企业发展提供了战略指向，也疏通了政府支持大企业的渠道，使国家的战略投入更集中地落实到优势企业。欧盟则是组织和推动内部成员各国首先确定战略技术，然后把战略技术产业化，扶持各国战略性技术和产业的发展。这些产业和技术选择同样大部分落实到有优势的大企业。韩国则制订了国家计划（G7计划），引导企业发展。

加强对大企业正当利益的维护。

各国政府为了提高本国企业在国际市场上的竞争力，保护本国企业的利益，在世贸规则的框架下，通常都要根据国内外经济形势及时调整经贸政策，采取适度的贸易保护措施。这已经成为各国政府支持大企业发展的重要手段。美国是在世贸组织打官司最多的国家，而且这些诉讼多数是美国胜诉，有效保护了美国企业的利益。

以大企业为基准制定产业规则和标准。

现代市场经济在一定意义上讲就是规则经济，在竞争中谁优先掌握规则谁就掌握了竞争的主动权。因为规则和标准的制定是一个从优选择过程，所以应当是以同行业中最优者为标准并依此来制定规则。在美国和日本，我们都能看到以优势大企业领衔产业标准的情况。控制了标准就等于控制了市场，就会给掌握标准者带来特殊的利益。

支持大企业研发。

各国政府竞相加大支持大企业的研究与开发力度，尤以美国、日本突出。美国政府科研拨款的绝大部分落实到大企业，大企业在美国企业的研究开发支出总额中所占的份额约为95%，研究开发费用最多的15家企业占了支出总额大约40%。

推动并购重组催生大企业。

政府往往通过政策诱导和法律支持等手段积极推动重组，加快了大企业成长的速度。以美国为例，从上个世纪初开始，美国先后经过了五次大的并购。美国最早的大公司都是以这种方式形成的，如美国钢铁公司、电话电讯公司、通用汽车公司等。各国政府推动重组的另一个方面，就是对国有大企业进行大力度的改造。法国在1986年开始的第一次大规模私有化运动中，对12个国有集团共29家国有企业进行了非国有化改造，总资产达1200亿法郎，由此产出不少的竞争力强势企业。

基本路径——通过政策支持大企业。

政府直接投资。由国家资本入股的企业，大多是政府急需发展的支柱产业，政府对这些企业不仅注入国家资本，而且还给予优先贷款，必要时由政府出面担保从国外银行获得高额贷款。比如韩国的现代、三星、大宇等企业集团中，国家资本都曾占有一定的份额。更值得关注的是，美国在过去的40年里，政府投资额平均占到社会总投资额的1/5。

降低税率和税收优惠。通过减税或退税政策来支持大企业发展，是各国政府通常采取的做法。以美国为例，减税政策是美国政府的主要政策取向。1987年的里根税制革命，全面降低了大公司所得税率，而小公司则无缘其中。

优先提供贷款。最典型的要属韩国，20世纪70年代，韩国政府为落实重化工业战略，政府的经济政策极力向大企业倾斜，约有1/3~2/3的政府贷款被用于资助大企业集团发展。此外，大集团还享有许多特权，如无偿得到各种补助金。

政府采购。由于大企业具有明显的供给优势，所以在政府采购过程中往往处于主动地位。很多国家的大企业都是靠同政府签订合同，从中获得高额预付贷款，并由政府包销产品和承担风险损耗。据统计，在美国国民生产总值构成中，政府采购自1952年以来一直稳定在20%~30%的水平。这些巨额采购绝大部分都是与大企业进行的。美国大企业能够快速成长，和政府的这种支持是分不开的。

政府救助。例如，2002年美国最大的航空公司为了挽救经营危机，曾向美国政府申请新的一系列紧急财政援助。尽管最后未果，但这一行动至少说明美国政府支持大企业的这种特殊渠道是开通的。日本政府则是成立产业再生机构，帮助濒危大企业再生，促进产业结构调整。

政府对大企业的支持应无体制歧视

政府对大企业的支持程度应取决于自由竞争和效率，而不应分国有还是私营，更不应存在政府对国有企业的偏爱。

中国民营企业与国有企业相比，一直接受着残酷市场竞争的考验，市场化程度高，更具竞争力。民营企业的规模不断壮大，实力迅速增强，能够直接影响经济社会生活的大型民营企业不断涌现，已经成为很多地区经济和行业发展的龙头和引擎。一批民营企业已经走出国门，在跨国经营中取得了成功经验。近年来，我国民营企业的跨国经营能力和水平在不断提高，联想、TCL、远大等一批优秀的民营企业已经在跨国经营中发挥了骨干作用。