恒大采购供应管理制度

恒大采购供应管理制度（精选8篇）

恒大采购供应管理制度 篇1

第一章 总 则

一、全国性材料物资定义：由集团统一招标、签订合同，广州恒大材料设备有限公司（以下简称材料设备公司）或地区公司负责采购供应的材料物资。

二、材料设备公司及地区公司主要负责全国性材料物资采购供应工作。

三、地区公司工程部负责材料的申报、验收、使用管理，并确定各施工单位进度款申报周期内材料的使用量。各工程部必须根据工程建设量至少设置一名专职材料管理人员，由其负责建立健全计划申报台帐及材料使用台帐，以及材料款支付及扣款的对账工作。

四、地区公司工程技术部负责本公司材料计划的审核，材料配送、质量及台帐的监督检查考核工作，并协调解决地区公司内部材料管理方面问题。

五、地区公司预决算部负责施工单位所用全国性材料物资款核算工作，在工程进度审核及结算审核时对接收和使用的材料数量、金额进行核算。

六、地区公司合同管理部负责材料款扣除审核及合同履约监督维权取证工作。

七、集团财务中心、地区公司财务部负责全国性材料物资财务核算及款项代付代扣工作。

八、集团管理中心负责全国性材料物资配送监督管理及地区公司材料计划审批工作。

第二章 全国性材料物资采购供应方式

一、由材料设备公司统一采购供应给施工单位的材料： 人造砂岩、外墙砖、仿石砖、仿古砖、涂料、水泥瓦（含西瓦）、卫浴五金、洁具（含陶瓷、龙头）、抛光砖、瓷片、开关面板插座、墙纸、吸顶灯（含筒灯）、园林灯具、水晶灯、橱柜、入户门、户内门、门锁五金、木地板、阳台栏杆、铁艺门及围墙栏杆、室内铝合金飘窗台栏杆、电线电缆（含高压电缆）、PVC及PPR等管材管件、分

集水器、酒店及会所地毯、酒店电子锁、防水材料、户内配电箱、给水阀门、弱电箱箱体、钢塑复合管及管件、地弹簧、排气扇、淋浴间隔。

二、由材料设备公司统一采购供应给地区公司或酒店集团的材料物资： 厨房电器、对讲机、智能化产品（含停车收费系统、监控系统、可视对讲系统、数字硬盘录像机）、楼盘电瓶车、酒店会所物资（含乒乓球桌及挡板、钢琴、桌球台、健身器材、休闲沙发按摩床及技师凳、酒店电视机、浴室防水电视、电话机、清洁设备、保险箱、客房冰箱、电脑电视一体机、客房布草、餐饮布草、骨瓷、强化瓷、自助餐设备、厨房小型设备、不锈钢餐具、水晶器皿、客房一次性用品、宴会家具、酒店家具、客房床具、客房服务用品、客房落地灯及台灯、服务车类、酒店系统管理软件、水会管理软件、办公家具）、电脑、安全帽、保安装备、广告伞、制服、公共区配电柜、垃圾桶及园林座椅、金银器、不锈钢制品、厨房用品、大堂服务用品、货架系列、公共区垃圾桶、体育器材、标识标牌、清洁剂、印刷品、纸巾类、户外家具、维修工具、员工宿舍家具、员工宿舍床上用品、员工工鞋、系统管理软件、粮油、烟酒、贵重干货。

三、由集团签订框架协议、地区公司负责签订合同并采购供应的材料设备：

小型中央空调、空调机组、风机盘管、发电机组、电梯、变频供水设备、铝合金门窗、变压器、高低压开关柜、低压母线槽、高尔夫草坪设备、视频会议系统、屋村巴士。

四、全国性材料物资增减的管理：材料类别的增减由管理中心负责报集团总裁审批；因设计原因、产品的更新换代及产品优化不增加成本的由设计院或园林集团负责报集团主管领导审批，增加成本的须报董事局分管领导审批。

五、由材料设备公司统一采购供应的材料物资，不允许地区公司采购供应；因特殊情况需地区公司采购供应的，须经主管材料供应的集团副总裁审批同意后方可采购供应。

第三章 全国性材料物资样板管理

一、归档原始样板：须由供货单位、材料设备公司、设计院或园

林集团、招投标中心四方签名或盖章确认，仅封存一套于材料设备公司。

二、验收原始样板：须由供货单位、材料设备公司、设计院或园林集团三方签名或盖章确认，由材料设备公司负责发放。原则上验收原始样板于封存后3天内下发、新项目材料进场20天前下发，地区公司每个项目各1套（由工程部签收），总工室1套，材料设备公司驻地配送质检部各1套，设计院或园林集团1套，供货单位1套。

三、验收原始样板可采用实物、实物小样、图片资料等形式。

四、所有材料物资样板须登记造册，由使用部门自行管理。

第四章 全国性材料物资采购供应合同的管理

一、全国性材料物资购销合同的签订

（一）全国性材料物资由集团常务招投标小组招标，框架协议或合同分别由招投标中心、材料设备公司及地区公司负责签订。

（二）材料物资的定标须报董事局主席审批；月度价格上浮的须报董事局主席审批、月度价格下浮的由主管材料的集团公司副总裁审批，并均须签订补充协议。

（三）合同须报集团总裁审批。

（四）合同需签补充协议的报集团公司主管副总裁审批。二、三方协议及供货合同的签订

（一）地区公司在签订施工合同时，须列出该项目所需的全国性材料物资明细。

（二）材料设备公司在签订供货合同时，须列明产品代码和类别。

（三）地区公司在签订施工合同时，须同时签订三方协议及供货合同。材料设备公司于每月10日前将未签订“三方协议和供货合同” 施工单位的名单提交集团财务中心，财务中心必须停止该单位的工程进度款，直至其签订为止。

（四）三方协议及供货合同由材料设备公司自行审批。

三、合同文本的管理：档案中心、财务部存档合同原件各壹份。

第五章 全国性材料物资计划管理

一、材料计划种类：材料计划、三月材料计划、月度实际用

料计划。

二、计划模板的编制：

（一）设计院、园林集团和材料设备公司共同下发《全国性材料物资使用手册》及《全国性材料物资统一标准表》，并注明材料编码、品名、规格型号、使用位置。

（二）材料设备公司下发全国性材料物资计划模板，仅包含设计已选用的规格型号。

三、材料计划申报、审批流程：

（一）材料计划：由材料设备公司负责编制，在集团工程开发建设计划或重大节点计划下发后15天内编制完毕。

（二）三月材料计划：由地区公司工程部负责编制，于每月12日前提交工程技术部；工程技术部于每月15日前完成审核后提交集团管理中心；集团管理中心每月20日前完成审批后提交材料设备公司；材料设备公司于每月25日前整理汇总后提交供货单位备料。

（三）月度实际用料计划：由地区公司工程部编制下月计划并于每月1日前提交工程技术部；工程技术部于每月3日前完成审核并经主管工程公司领导审批后提交集团管理中心；集团管理中心于每月5日前完成审批后提交材料设备公司；材料设备公司于每月10日前下发下月订单至供货单位。

(四)施工单位尚未确定或三方协议未签订的,地区公司可以工程部名义申报材料。

第六章 全国性材料物资库存管理

一、各类材料物资原则上均须库存，并建立台帐、定期盘点。

二、仓库及库存量的设置：

每个城市须设立仓库，原则上各仓库备洋房10套1000标准、5套2000标准样板房材料用量，有别墅盘的地区A型别墅备2套，B、C型别墅备4套板房用量；厂家库存量原则上不少于材料测算量的10%和三月材料计划第1个月需求用量相比的较大值。

三、库存材料物资的补仓规定：原则上材料物资出仓后须及时补仓。

第七章 全国性材料物资配送管理

一、材料分批进场管理

（一）交楼大批量材料计划可分批进场。

（二）根据工程实际进度需要，工程部组织施工单位、驻地配送质检部人员讨论后，出具材料分批进场方案，经地区公司工程技术部、主管工程公司领导审核及管理中心现场负责人审批后，于每月15日前提交材料设备公司。

（三）已申报的材料计划要求到货时间与现场工程进度需求明显不符的，材料设备公司可根据工程实际进度安排材料进场，并提请管理中心现场负责人批准后执行。但因此影响现场工程进度的，经管理中心现场负责人签字确认后，对材料设备公司进行处罚。

二、卸货管理

（一）材料物资到达现场4个小时前，材料设备公司驻地配送质检部项目负责人通知工程部项目经理及管理中心现场负责人；物资到施工现场后，材料设备公司仓管员及质检员通知工程部监理工程师及管理中心现场负责人；工程部监理工程师必须在30分钟内到达施工现场，组织施工单位开始卸货，要求6个小时内将材料物资卸完，并完成《工地收货单》的签字确认工作；否则，材料设备公司将问题立即告知管理中心。

（二）由于地区公司原因造成规定时间不能卸货，材料设备公司有权自行组织卸货，由此产生的一切费用由地区公司承担，费用由地区公司财务部在其帐户中直接划扣给材料设备公司。

（三）材料设备公司驻地配送质检部编制卸货台账，每月月底提交管理中心。

三、验收管理

（一）全国性材料物资分为工厂、仓库、现场验收。

（二）验收标准：按照《全国性材料物资现场验收标准》执行。

1、工厂验收

1）、根据需要可安排驻厂人员验收。

2）、验收要点：是否为该供货单位生产的；是否符合产品规格、型号、数量及等级等要求。

2、仓库验收

供货单位送货到仓库后，材料设备公司仓管、质检员各1名及供货单位代表共同按验收要求验收，合格的由材料设备公司开具《进仓单》，验收人员共同签名确认；不合格不得接收。

3、现场验收

1）、从供货单位送货到施工现场的：材料设备公司仓管、质检员各1名及供货单位代表按验收要求验收，合格的由材料设备公司开具《材料设备公司收货单》，验收人员共同签名确认；不合格不得接收。材料设备公司现场收货完毕后，组织工程部监理工程师及施工单位代表进行现场收货，由材料设备公司开具《工地收货单》，现场验收人员共同签名确认。

2）、仓配到施工现场的：由材料设备公司先开具《材料设备公司收货单》，并将材料发送至现场，若无法及时配送，地区公司可自行提取并办理费用签证。货物至现场后由材料设备公司组织工程部监理工程师及施工单位代表收货，并开具《工地收货单》，现场验收人员共同签名确认。

（三）材料到场验收合格后，因安装、使用不当或成品保护不力造成的产品维修问题由工程部组织材料设备公司、供货单位和施工单位召开会议，最终由工程部裁决责任划分。

（四）材料设备公司、地区公司工程部共同负责全国性材料物资的品质验收，如对到货材料的品质有异议，最终由地区公司董事长裁定。

（五）以工程部名义申报的材料到场后，仍未确定施工单位的，由工程部负责签收并保管；施工单位确定后，在其领用材料时，地区公司工程部应以函件形式报材料设备公司，以供发票开具；由地区公司工程部负责办理材料领用手续，《材料领用单》签字应齐全，并据以对施工单位扣款，同时应将《材料领用单》的材料设备公司财务部联提交材料设备公司。

（六）施工单位已确定，但因种种原因拒绝在《工地收货单》上签字的，工程部应在材料到场后15天内协调施工单位签字。15天后施工单位仍未签字的，材料设备公司将单据交地区公司财务部挂账。

（七）原施工单位已签收，但中途变更单位（材料没用完，新单

位又不接收原材料）的或材料用于其他项目的，地区公司应在新单位进场15天内协调完毕并办妥相关手续；原施工单位退料后由新单位重新领用的，应使用红字工地收货单办理假退料手续（至少经材料管理员、项目经理、工程部经理、材料设备公司及原施工单位签字），以供财务调账。

（八）因施工单位不签收等问题造成的库存材料，现场材料管理员应建立健全《现场不签收甲供材料台帐》；每月末地区公司材料管理员、材料设备公司配送质检部人员应共同盘点库存的甲供材料，财务部须每季度参与盘点；对于有质保期的材料，应标注有效日期；并将签字确认后的《现场不签收甲供材料盘点表》报管理中心及地区公司财务部。

（九）地区公司负责采购的材料物资的验收管理参照上述规定执行。

四、到货材料管理：

（一）地区公司工程部会同合同管理部发函施工单位，要求施工单位对全国性材料物资接收提供《授权委托书》，明确必须由被授权人接收材料，授权委托书原件由工程部存档，复印件交材料设备公司、预决算部、财务部、合同管理部备案。

（二）施工单位接收后的材料，由施工单位负保管责任。

（三）若发现施工单位申报材料数量与需求量差异较大或施工单位将申购的材料用在非本公司项目的，将追究施工单位责任，情节严重的解除双方战略合作关系。

五、退货调拨管理：

按照《全国性材料物资退货调拨及结算管理办法》执行。

第八章 单据管理

一、单据类别：

（一）《进仓单》一式四联：存根（结算部）、供货单位、财务部、配送质检部。

（二）《出仓单》一式三联：存根（结算部）、财务部、配送质检部。

（三）《材料设备公司收货单》一式四联：存根（结算部）、供货单位、财务部、配送质检部。

（四）《工地收货单》一式六联：存根（材料设备公司结算部）、材料设备公司财务部、施工单位、地区公司财务部、地区公司预决算部、地区公司工程技术部/工程部。材料设备公司在《工地收货单》签字确认当天将工程部联交地区公司工程部材料管理员，并在两天内提交电子版；在每周一前将地区公司预决算部联、财务部联原件及电子版提交相关部门。

二、单据印制：由材料设备公司负责印制。

三、单据领用：所有单据的领用必须造册登记备查。

四、单据使用：

（一）供货单位送货给材料设备公司的材料物资，材料设备公司开具《材料设备公司收货单》，作为材料设备公司支付供货单位货款的唯一依据。

（二）材料设备公司送货给施工单位或地区公司的材料物资，材料设备公司开具《工地收货单》，作为地区公司代付代扣货款的唯一依据。

（三）进、出仓材料物资须开具《进仓单》、《出仓单》。

五、单据传递：上述单据由材料设备公司传递到各相关使用部门。

第九章 盘点管理

一、材料设备公司库存材料盘点管理要求：

（一）材料设备公司需根据材料物资类别、品种、规格型号设立明细账，并根据已确认的《进仓单》每日序时登记物资入库明细账；根据《出仓单》每日序时登记物资出库明细账；根据《材料设备公司收货单》每日序时登记物资收货明细账；根据《工地收货单》每日序时登记物资供货明细账。

（二）每月最后一天为仓库的结账日，每月1-2日为盘点时间，材料设备公司、地区公司财务部负责统计上个自然月材料的入库、出库及结余情况，对材料物资进行账账核对和账实核对，发现盘盈、盘亏及时查找原因，并根据集团公司的有关规定进行处理。

二、材料设备公司库存材料盘点程序：

（一）记账时间：每月的记账时间为上月的26日至次月的25日为1个自然月。

（二）盘点时间：结账时间为每月的25日，实地盘点时间为每月的1-2日。

（三）盘点人：材料设备公司配送质检部、地区公司财务部。

（四）盘点的具体事项：

1、盘点前：仓管员须将材料物资进行分类，按类别、规格型号摆放整齐，并先按账面数打印出《材料物资实物盘点表》；盘点时，逐一清点实物，做好账、卡、物的核对工作，清点每种物资、核对登记并编制《材料物资实物盘点表》；盘点后，所有现场盘点人员须在《材料物资实物盘点表》签名确认。对盘盈、盘亏的实物应及时查明原因并做好记录，不能马上查明原因的盘盈、盘亏，应及时注明待查原因，并在五天内完成。

2、盘点期间已收到而未办妥入账手续或已办理出库手续尚未提货的材料物资，应另行分别存放，并予以标示。

3、所有盘点财务都以静态盘点为原则，盘点开始后应停止材料物资的进出及移动。

4、盘点使用的单据、报表内所有栏位若遇修改处，均须经所有盘点人员签字确认。

（五）对盘盈、盘亏材料的处理：由材料设备公司配送质检部出具《材料物资盘盈、盘亏处理意见报告》，写明盘盈、盘亏的材料物资类别、规格型号、数量、金额和具体原因，并给出初步处理意见，经财务部审核后根据盘盈、盘亏的金额大小报相关领导审批，10万元以内（含10万元）的报主管材料的集团副总裁审批，超过10万元的再报总裁审批，审批后交财务部和配送质检部各一份进行账务调整。

三、地区公司的库存盘点管理参照上述规定执行。

第十章 结算管理

一、由材料设备公司供货给施工单位，地区公司代付代扣的结算：

（一）《工地收货单》是材料设备公司、地区公司和施工单位三方结算支付的唯一依据。

（二）材料设备公司结算部根据《工地收货单》编制《对账单》，并在NC系统中生成《销售发票》，每月25日结账（一个结帐月为上

月26日至本月25日），每月3-7日，完成对账单报审；每月8-13日，材料设备公司配送质检部根据《对账单》与地区公司预决算部、财务部对账，并于每月13日前将各方确认完毕的《对账单》提交地区公司预决算部；地区公司预决算部根据《对帐单》填写《申请使用资金审批表》，于每月15日前办完资金审批手续。

（三）每月20日地区公司必须代付材料款给材料设备公司，如果地区公司每月20日不能代付材料款，地区公司财务部必须停止该公司一切款项的支付，直到该公司账目上的款项能够扣除支付材料款时，由地区公司财务部直接支付给材料设备公司材料款。

（四）因特殊情况，地区公司如需暂时在当月少扣、缓扣或暂时不扣施工单位材料款时，须由地区公司董事长/总经理审批。

（五）发包人指定分包工程中涉及发包人指定材料设备公司供货，结算时须转扣总包单位部分，原则上由工程总包单位提前出具授权书，授权现场施工单位（即分包单位）代表总包单位对《工地收货单》上相应的数量金额予以确认。特殊情况可由工程总包单位和分包单位共同在《工地收货单》上签字确认。授权书须由工程总包单位和分包单位双方加盖公章确认，材料设备公司统一编号管理，并在对帐单中须注明总包单位和授权书编号。

（六）施工单位尚未确定或三方协议未签订的，《工地收货单》仍应按《全国性材料物资采购供应管理制度》规定对账和付款；

为保证财务信息准确及对材料使用情况监督，地区公司财务应及时入账处理，暂挂：借记“原材料-待处理甲供材料[客商、项目辅助核算]，贷记“应付账款-应付材料款[供应商辅助核算]，并按工地收货单号登记《财务部甲供材料简易台帐》。

地区公司财务收到施工单位领用单据后，调整账务处理： 借： 预付账款-XX施工单位[客商、项目辅助核算] 贷：原材料-待处理甲供材料[客商、项目辅助核算]

（七）施工单位已确定，但因种种原因拒绝在《工地收货单》上签字的，具体结算及挂账方式参照第（六）条处理。

二、材料设备公司供货给地区公司的货款结算：

（一）《工地收货单》是材料设备公司、地区公司双方结算支付 的唯一依据。

（二）材料设备公司结算部根据《工地收货单》编制《对账单》，并在NC系统中生成《销售发票》，每月25日结账（一个结帐月为上月26日至本月25日），每月3-7日，完成对账单报审；每月8-13日，材料设备公司配送质检部根据《对账单》与地区公司预决算部、财务部对账，并于每月13日前将各方确认完毕的《对账单》提交地区公司预决算部；地区公司预决算部根据《对帐单》填写《申请使用资金审批表》，于每月15日前办完资金审批手续。

（三）每月20日前地区公司必须付材料款给材料设备公司，如果地区公司每月20日不能支付材料款，地区公司财务部必须停止该地区公司一切款项的支付，直到该地区公司账目上的款项能够支付材料款时，由地区公司财务部直接支付给材料设备公司材料款。

三、材料设备公司对供货单位材料款的结算：

（一）《材料设备公司收货单》是材料设备公司、供货单位双方结算支付的唯一依据。

（二）材料设备公司每月25日与供应商结账（一个结帐月为上月26日至本月25日）；每月9-15日，由供货单位提供对账清单于材料设备公司结算部，双方核实并签字确认（供货单位盖公章）；每月16-20日，材料设备公司结算部根据双方确认的对账清单填写《申请使用资金审批表》报财务部审核，审核后按程序履行报批手续；每月21-25日由材料设备公司财务部按已完成报批手续的《申请使用资金审批表》将材料款支付给供货单位。

四、地区公司对供货单位的货款结算：

（一）地区公司须按合同规定支付供货单位货款。

（二）地区公司按合同应付未付而又没有提出书面的正当理由的，由材料设备公司按合同规定提交资金申请单给财务中心，财务中心核准后指令地区公司财务部直接将货款支付给供货单位。

（三）款项支付后，由集团财务中心书面知会材料设备公司、地区公司各相关单位/部门。

五、地区公司对施工单位的货款结算：

（一）施工单位在申报进度款中必须明确当周期全国性材料物资

接收量、使用量，工程部负责核实；预决算部负责按合同在当期进度款中将全国性材料物资材料款予以扣除，施工单位当月接收的全国性材料物资必须在三个月内按合同约定比例或至少80%（无合同约定时）的比例扣除完毕。

（二）工程结算前，由预决算部牵头组织工程部、材料设备公司、工程技术部、财务部、合同管理部进行清查对账，并按合同约定将材料款予以全部扣除。

（三）材料设备公司、地区公司预决算部必须做好《全国性材料物资到货台帐》；地区公司工程部必须做好《全国性材料物资到货、使用及退货调拨台帐》，并于每月25日前提交工程技术部、合同管理部；预决算部必须做好《全国性材料物资扣款台帐》。每月25日前，由地区公司工程技术部牵头组织工程部、材料设备公司、预决算部、财务部、合同管理部核对上周期材料到货、退货调拨及扣款情况。

（四）对地区公司自行采购供应施工单位的材料参照上述规定执行，地区公司采购部、招投标部参照材料设备公司职责划分操作。

第十一章 考核规定

本制度的考核：按照集团管理中心下发的考核办法执行。附件:

1、《三月材料计划表》

2、《月度实际用料计划表》

5、《材料设备公司收货单》

6、《工地收货单》

7、《对帐单》

8、《材料物资实物盘点表》

9、《**地区卸货台账》

10、《材料领用单》

11、《现场不签收甲供材料台帐》

12、《现场不签收甲供材料盘点表》

13、《授权委托书》

14、《财务部甲供材料简易台帐》

15、《全国性材料物资到货台帐》

16、《全国性材料物资到货、使用及退货调拨台帐》

17、《全国性材料物资扣款台帐》

3、《订货清单》

恒大采购供应管理制度 篇2

在医疗行业中, 药品是进行医疗活动必须的物质基础, 它在医院的资金中占有很大的比重。我们在实际工作中, 必须加强对药品采购的管理, 确保药品质量, 控制药品消耗, 防止药品的积压和浪费, 降低医院流动资金占用量, 建立行之有效的药品采购方式, 切实加强药品采购供应链管理的成本控制工作。

一、深入贯彻和落实采购人员的选聘工作

(1) 我院设立了专门的药事管理委员会, 委员会每年根据我院实际情况, 结合临床治疗的需要, 并依据国家基本用药名录, 确立我院的药品采购目录与采购计划。

(2) 为了避免药品采购中的违规、违法行为, 我院对药品采购人员实施轮换制度, 任期两年。在选聘过程中, 院领导依据相关标准进行择优录取, 并给药品采购人员安排必要的思想素质和业务培训。

二、设立专门的采购监管部门, 加强监管

(1) 医院应该根据实际情况, 设立专门的采购监管部门, 以此来强化对医院药品采购的全面监督与管理工作。

(2) 为了更好地实施采购监管, 院方应赋予监管部门必要权利, 使之有权对医院的任何采购事宜进行调查和监控, 以便更好地开展工作。

三、建立和实施制度化的采购管理程序

(1) 规定采购管理责任, 在医院内部要明确采购人员的责任, 包括对供应商的选择、采购药品的质量等, 此外, 采购部门的主管人员还要对下属员工的工作负有监管责任。

(2) 明确采购流程, 正确制定采购计划, 合理确定采购批量, 控制采购价格, 合理确定采购限额, 从而降低采购成本, 控制积压、减少浪费。如利用医院HIS系统, 通过统计医嘱以及门诊药房的出药记录等相关数据, 然后根据统计结果并结合医生用药习惯和季节性特点预测药品的需求量和采购量, 编制采购计划。

(3) 严格采购审批权限, 医院的所有药品采购工作必须先批准后执行, 负责最终审批的执行者是院长或各分管副院长, 院方应该建立常规药品的计划预算采购体系, 对于突发性和临时性的采购, 请购单上必须写清事由并经过最终审批, 以备后续查验。

(4) 加强药品验收, 院方所有购进的药品以及随货发票首先由供应方的业务员移送至药库待检室, 药品质量检查员会依照发票内容对药品名称、数量、规格、数量、生产批号、有效期、国药准字等逐项核对, 同时也要对药品的外观质量与包装情况等认真验收。其中, 要特别注重对药品有效期的检查, 要认真核对是否存在已经过期和临近有效期的药品。

(5) 加强药品的供应流程管理, 药库要根据医院的实际情况, 对各科室的药品领用范围及数额进行控制, 在不影响使用的情况下, 可以采用计划多次少量领用的办法以最大限度地减少药库库存的积压, 以避免给医院带来损失。

(6) 明确退货与索赔流程, 采购人员如果发现采购回的药品质量、规格、包装等存在问题, 为了避免损失, 应立即办理退货与索赔。这就要求在药品采购约定中必须明确索赔条款, 对因供应商问题导致的直接损失和其他损失, 应以正式公函形式进行索赔。双方无法协商的, 不排除诉诸法律手段以保护自身利益。

(7) 规定严格的货款结付政策, 除突发性和临时性的采购工作外, 所有采购均采用月结付的方式, 避免采购人员直接经办现金支付事宜。要求供应商在规定时间内提供对账单至医院财务部门进行对账。

四、加强医院药品的购销核算工作

(1) 我院依托HIS (Hospital Information System医院信息管理) 系统, 采用实收实付的网络化核算办法, 在医院内部建立了一套完整的会计账簿组织体系, 将所有购进的药品根据入库单据和发票进行及时的上网登记, 药品消耗也必须根据医疗处方以及原始的调拨凭证进行上网登记, 药品会计对收、付双方所登记的账目数据进行药品购进和销售工作的核算, 实现了对药品准确的动态管理, 增加管理的透明度。院方要确保全院药品消耗与药品收入二者之间的平衡, 坚决杜绝药品费用的多收、少收以及漏收情况。对于核算过程中出现的各种问题, 要建立事故问责机制, 追究当事人责任, 并进行院内通报批评和网上公示, 避免因个人原因给医院造成的损失。

(2) 我院在每个季末都组织包括药房人员和财务人员在内的全体库存管理人员进行医院库存药品盘点, 盘点的范围包括:各个病室存放的药品、药库药品、各个制剂室领用的原材料或半成品、各个药房的库存药品。盘点前, 对过期失效药品及时进行报废处理, 对人为造成的损失, 追究当事人的责任。在盘点工作完成后, 分析盘盈、盘亏原因, 及时进行账务处理。同时对盘点过程中发现的临近有效期的药品及时与相关临床科室或供应商联系处理, 以降低仓储损耗。

近几年来, 通过对药品采购供应链实施合理的成本控制, 我院的药品采购工作取得了长足的进步:我院统一在省招标网上进行药品采购, 每年可节约近6%的采购成本;药品的库存周期也由原来的2至3个月压缩到了半个月, 降低了医院流动资金占用量, 避免了药品的积压与浪费;在医院内部建立了一套较为完整的成本控制体系, 为最终解决人民群众看病难、看病贵的问题做出了必要贡献。

参考文献

[1]黄岩.对医药连锁企业采购环节中供应商评定探析[J].中医药学刊, 2005, 23 (10) .

[2]潘木善.医疗机构参与药品集中招标采购的思考[J].海峡药学, 2008, (3) .

针对采购与供应管理的分析 篇3

由于采购业务对国家、行业及企业的重要性，以美国为代表的欧美国家还专门设立了采购经理人指数PMI（PurchaseManagementIndex），作为家国制造业的体检表，它除了用来衡量本国制造业在采购与生产的主要状况外，还对新订单、商品价格、存货、雇员、订单交货、新出口订单和进口等八个范围进行了表述。2005年4月底，我国在北京和香港两地发布了中国的采购经理人指数PMI，它包括了制造业和非制造业采购经理指数，并与GDP一同构成我国宏观经济的重要指标体系。

采购业务管理的演变是随着市场的变化和采购业务需求的不断发展而逐渐推进的，因此来实现供应链上动态的需求与供给的匹配与平衡，完成供应链上的加工、制造、批发、零售等的业务运营。而采购管理信息化的作用就是利用信息技术、特别是计算机软件技术来实现更多的采购流程计算机化管理和完成采购业务各层面的优化，因此为了适应采购业务发展的步伐，采购管理信息化也在不断地完善与发展，在不同的时段以不同的方式来支持采购管理业务的运作，同时也促进了采购业务的进一步向前发展。

采购管理信息化的起源是从制造业开始的，最初是由于物料的供给无法满足生产制造的需求而萌发的，经过不断地演变与发展至今，其历程大致可分为以下五个阶段。

1.采购供应链成本管理是供应链成本管理的关键

供应链是企业赖以生存的商业循环系统，是企业物流成本管理中最重要的课题。统计数据表明，企业供应链可以耗费企业高达25%的运营成本。

企业供应链的管理（Supply Chain Management，SCM）是企業对供应、需求、原材料采购、市场、生产、库存、定单、分销发货等的管理，包括了从生产到发货、从供应商的供应商到顾客的顾客的每一个环节。但从实际情况来看，供应链管理又可分为3部分，采购供应链管理，企业内部供应链管理和分销供应链管理。采购供应链管理指从原材料采购至入库这一段。

在经济多元化的今天，“哑铃式”企业运营模式要求我们必须重视供应链管理，并且要转变意识，像重视销售一样重视采购，采购计划是整个供应链工作的前提，它涉及到库存、生产和销售一系列的环节，采购供应链的成本影响大部分供应链其他环节的成本，因此，采购供应链成本管理是供应链成本管理的关键

2.采购管理信息化的第二阶段

制造资源规划MRPII阶段：从20世纪80年代至90年代初。由于市场的竞争，从卖方市场逐渐转向了买方市场，企业必须要考虑生产什么才能更好地卖出去，因此采购业务不再是简单的买进，而是融入了“采”，首先要精心挑选，然后再“购”进。在管理“采”与“购”的同时还要考虑在系统内管理其他因素，如供应商信息、采购流程中的财务信息，物料质量信息等。此时的采购管理信息化上升为MRP II，但它在此阶段仅是被那些行业中的领军企业所采用，而在我国，更是起步较晚。MRP II将与制造相关的一些业务集成在一起，形成一个以制造为中心的系统整体，提高了生产效率。

MRP-II的创始人之一，Oliver Wright 曾对美国成功运用MRP的企业所获得的效益进行了调查，结果表明，企业实施MRP-II之后，在采购方面取得的效益有：采购成本下降了5%、库存成本下降 0-30%、库存水平反映良好（库存正确率提高），报表数字合理而迅速。

3.采购管理信息化的第三阶段

企业资源规划ERP阶段：ERP从20世纪90年代开始一直到沿用至今，该阶段的采购信息化管理进入了大面积的普及阶段，ERP已逐渐被众多的企业所接受，并普遍采用ERP来完成对采购业务的管理。此时的市场竞争已经相当的激烈，一方面在市场上随着业务外包的不断增多，采购的目标已从单纯的物资扩大到了非实物对象，企业对采购业务除了即“采”又“购”之外，还增加了许多功能与流程，如：对供应商的供货质量进行严格的控制：接收货物时在流程中设定了免检与非免检的子流程，免检的货物必须要事先进行不同等级的认证，而非免检货物如时无法通过质检要求，在系统中就无法接收入库；对供应商进行了某些指标的评估（如质量、价格和交货时间三项指标）；对采购成本的控制也有所加强，以及增加了许多业务执行过程中的策略（如仓库作业业务的出入库策略与盘点策略）；等等。

4.采购管理信息化的第四阶段

ERP+电子采购e- Procurement阶段：从20世纪90年代后期一直至今。90年代后期，由于市场竞争更加激烈，企业必须从更宽广的范围内获取更物美价廉的资源，因此人们已不仅仅局限在本土获得资源，而是将眼光拓展到了全球范围，因此采购要有全球化的视野，才能有效发掘出更具竞争优势的货源。新形势与新思维引导企业开始了国际化的采购观，突破了闭锁的地域观念。

这时，Internet的出现和开始应用，也为人们创造了跨时空与跨地域采购的机会，开启了 e-Procurement的应用。逐渐地，越来越多的企业开始利用e-Procurement，使许多企业形成了由ERP“主内”（做后台处理），e- Procurement“主外”（做前台处理）的局面，即在企业内部的采购业务管理采用ERP来完成，而在外部、特别是资源的寻找和跨地域的交易则采用 e-Procurement来完成。

5.采购管理信息化的第五阶段

ERP+e- Procurement+供应商关系管理SRM（Supplier Relationship Management）阶段：从21世纪起至今。进入21世纪，经济全球化进程明显加快，在全球范围内配置资源已成为一种巨潮，这直接推动了全球采购的发展。信息技术将成为全球采购的关键，采购信息化管理将实现从执行层、战术层向战略层转变。以前，采购信息化管理的多是属于事务性的管理，随着ERP、电子采购的发展，特别是SRM的出现，使采购信息化管理逐渐向战略层发展。

采购与供应管理 篇4

一、简述供应链

(一)供应链的概念

供应链(Supply Chain)是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络,即由物料获取、物料加工并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的网络。

(二)供应链管理在我国的发展，大概可以分为三个阶段

第一个阶段是供应链的“推式”时代。1978年以前，我国的制造业相对比较落后，企业对“供应链”这个概念几乎是一无所知。企业要生产什么，往往不是自己决定，而是被原材料推动，直至成品销售给客户。此时由于计划经济和短缺经济的条件，企业拼命争技改、抢项目、扩建厂房、更新设备，导致制造能力大量过剩，而销售和供应能力则很弱，是典型的“腰鼓型”呆滞式企业。

第二个阶段是供应链的“拉式”时代。1979－1992年——中国的对外贸易蓬勃发展，在这个阶段，企业开始注意充分利用内部资源，客户的需求也逐渐成为影响企业经营活动的重要因素。在客户需求的“拉动”下，企业开始注意对整个经营活动（最初意义上的供应链）加以控制和管理。

第三个阶段是1993年以后——中国的经济体制逐步由计划经济转变为市场经济，市场逐步繁荣，大部分商品已呈现过剩状态，产品质量等因素在竞争中的优势逐步减少，成本的竞争优势逐步体现出来。在这种情况下，企业不得不开始考虑如何从原材料采购开始就加以管理和控制，以提高企业的整体效益，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。然而，这还只是刚刚开始了供应链内部集成的阶段。

由此，随着经济的发展，供应链在管理中各环节之间的风险也逐步显现出来。

二、供应链风险的概述

企业运营中存在许多的诸如需求不确定、信息不对称以及供应商不稳定等因素，而且供应链编织的网络上的企业之间是相互依赖的，任何企业出现问题都有可能波及和影响其他企业，影响整个供应链的正常运行，甚而导致供应链的破裂和失败。

因此，供应链风险因为这些不确定因素应运而生。供应链风险是一种潜在的影响，它会利用供应链系统的脆弱性对供应链系统造成破坏，给各环节企业以及整个供应链带来损害和损失。供应链风险管理是通过识别、估计供应链风险，并在这个基础上有效控制供应链风险，通过用最经济合理的方法来统筹处理供应链风险，并对供应链风险的处理建立监控与反应机制的一整套系统而科学的管理方法，其目标包含损失前的管理目标和损失后的管理目标。损失前的管理目标是避免或降低损失的发生；损失后的

管理目标则是及时恢复到损失前的状态，两者结合在一起，就构成了供应链风险管理的完整目标。

三、供应链风险的分类及其来源

根据风险来源，将供应链风险分为内部风险和外部风险：

(一)内部风险

1、信息传递风险

由于供应链的规模日益扩大，结构也日趋复杂，信息传递的准确性和效率也逐渐降低，从而导致供应链行为主体决策的失误，引起供应链各环节风险的传递。

2、道德风险

由于供应链上各成员企业都是独立的实体，企业有自己独立的经济利益，为了获得更有利的竞争地位，实现自己目标利益的最大化，企业就可能做出一些不道德的举动损害其他个体的利益，比如偷工减料、降低产品质量、降低产品成本。然而供应链将所有的成员联系成了一个整体，所有成员之间一荣俱荣，一损俱损，这些不道德的行为会降低产品的质量，不仅最终损害了自身的利益，也必将影响整个供应链的商誉和消费者的利益。

3、信任危机风险

供应链中的企业有事不能充分的相信合作伙伴，彼此猜忌，导致自己所持有的信息不能共享。而有的企业更是因为某些原因，不遵守合同的规

定，给合作伙伴带来损害。这些都常常会导致企业之间合作关系的破裂，给供应链带来经营管理上的风险。

4、企业差异风险

供应链是由多家企业成员组成的，每个企业之间的经营理念、管理模式、文化制度和核心价值观都各不相同，从而导致了他们对同一个问题会有不同的看法，采取不同的措施解决问题，最后产生不同的结果，这不仅会造成供应链上的混乱，还会在企业之间产生各种各样难以协调的矛盾。

5、生产组织风险

如果生产计划安排的不合理，导致了生产过程中某一环节上出现问题，就会导致整个供应链的中断。

6、采购风险

市场上的需求博弈使得供应链上出现了独家供应商。独家供应商制度成本较低，供货也比较稳定，因此从降低成本的角度考虑，企业会选择独家供应商。但是供应链上的独家供应商政策存在巨大的风险，一个环节出现问题，整个链条就会崩溃。

7、质量风险

各企业在保证自己产品质量的同时，却无法确保企业供应源的质量。产品的质量出现异常，不仅会对企业造成损失，也会对整条供应链上的其他企业造成不同程度的影响。

(二)外部风险

1、自然环境风险

地震、暴风雪、洪水等这些人类不可抗拒的自然灾害会造成供应链的严重中断。

2、经济危机风险

经济高速增长容易导致企业原材料供应出现短缺，影响企业的正常生产；而经济萧条，会使产品库存成本上升。经济的波动越大，产业政策转型对某些供应链的影响就越大，甚至会使供应链发生中断。

3、政治变动风险

政府实施某项政策会对供应链产生影响，社会公众、机关团体及社会媒体的反应及做法都可能会给供应链带来风险。

2011年5月9日，国家能源局下发的《关于酒泉风电基地建设有关要求的通知》，直接剑指西北电网“2.24”甘肃酒泉风电机组大规模脱网事故。《通知》对酒泉市能源局在酒泉风电基地二期工程建设中给企业定任务指标、设备招标要求选本地产品等行为提出严厉批评，同时强调“未经国家核准的项目不得开工建设”。

这个政策的出台，就给风电行业一个重重的打击，直至今日使得供应商、消费者，都在承受之重。

4、法律风险

国家在完善法律的过程中，对法律法规会做出一些调整和修订，这些不确定因素都可能会给供应链带来负面的影响。

5、其他不可预见的风险

小的如交通事故、停水停电等，大的如政局变动、意外的战争等也都影响着供应链的正常运作。

6、市场需求风险

市场竞争越来越激烈，这也增加了消费者需求的不确定性，使得市场变得越来越难以预测，这很容易增加整个供应链的经营风险。

7、货币风险

如果预期的汇率浮动发生变化，导致采购品的价格上涨，或者公司错过了以低价购入货品的机会，这个时候就会出现货币风险。

四、供应链风险的防范措施

通过上面的阐述我们已经知道了，尽管供应链在企业的发展中起了很大的作用，但是由于多种内外部的因素，供应链上仍不可避免的存在着风险。为了保证供应链的稳定和正常运行，企业必须针对供应链运作的环境、成员之间的合作关系等，分析和找出可能存在的任何风险，并对各种风险及其特征及时进行分析，采取不同的防范策略，保证供应链运行状况时刻处于被有效的监控状态，防止风险的发生。针对潜伏的风险制定相应的应对措施，一旦有状况发生，尽量将损失限制在最小范围内。

(一)重视柔性管理

供应链管理中存在着需求和供应方面的不确定性，通过互相提供柔性可以部分消除外界环境的不确定因素，传递供给和需求信息。供应链合作中需求和供给方面的不确定性是客观存在的，如果企业或供应链成员特别是主要成员采用这种策略，可以将由不确定因素引起的风险限制到最小。首先，通过设施转移来降低不确定性引起的风险。如，在设计供应链时，考虑利用当地的工厂或具有不同优势的配送中心等，一旦外部环境又不确定性因素发生，这些具有柔性的工厂或配送中心的利用或放弃，就可以起到很好的屏蔽风险的作用。其次，是产品的转移。由于柔性化策略使工厂分布在世界各地，可以根据生产环境将某些成本高、收益低的产品转移到成本和收益有更大优势的工厂去。柔性化管理是消除有外界环境产生的不确定性的一种重要手段。

(二)与供应链成员建立战略合作关系

供应链上的成员企业虽然都是相互独立的有着各自利益的实体，但是他们却是一条链的整体。为了确保供应链中供给渠道或产品供应的稳定，企业需要努力与供应商结成战略伙伴关系，建立一种信任、合作、开放性交流的供应链长期关系，加强与伙伴之间的信息互动和共享，实现利益共享、风险共担，最终形成双赢的局面。为了预防风险，企业还需要发展多种供给方式、多地域的供应渠道，加强对供应商的供货情况进行跟踪与评

价，一旦发现供应链渠道出现问题，可及时调整供应链战略，以防范可能发生的风险。

(三)制定发生供应链风险的应急措施

供应链是多环节、多通道的复杂系统，它的风险防范和应急工作也是一项复杂的工作过程，必须从多方面、多层次上加以考虑。在平时的供应链运作中，企业就需要预先制定处理突发事件的对策和紧急处理方法，对于一些偶发但破坏性大的风险，可预先制定应变措施，避免临渴掘井，手忙脚乱，减少乃至避免灾难给供应链及其成员带来严重后果。所以，供应链企业应当对风险的发生做好充分的准备，提早制定应急措施，以便能在风险无法避免的时候将损失降到最小。这样，在预警系统发出预警后，企业可以对突发事件的发生有所准备，通过预先制定的策略和步骤来化解风险和减少突发事件造成的损失。

(四)采用先进的信息技术，建立灵活的信息共享机制

由于信息的不对称，全球化的供应链网络结构以及链上成员间的业务关系都变得越来越复杂，往往会造成不必要的损失。因此供应链上的企业应当充分的运用信息技术建立信息共享平台，共享多种信息。企业在生产经营过程中，可通过使用EDI、ERP、Internet/Intranet来实现信息的共享，加快信息的反馈，减少信息的流通环节，建立成熟的信息传递渠道，确保供应链所要求的信息完整、可靠、安全和快速地传递，并得到处理；

需要有可靠性能的供应链管理信息系统来加强各成员间交流和共享，消除信息的失真，优化决策过程，从而降低不确定性因素的干扰，达到降低风险的目的。

(五)加强日常风险管理

为了减少风险的发生，企业必须在日常业务中加强对风险的防范，并持之以恒。要建立有效地风险防范体系，就必须建立一整套预警评价指标体系，将可能会发生的风险因素都放进该系统中，采用预订的方法和手段对他们尽心监控。在风险发生之前，预警系统能够及时、可靠地发出预警信号。在正常业务流程运作过程中，如果预警系统中的某项指标偏离正常水平并超过特定的“临界值”，发出预警信号，企业则按照预先制定的防范措施对事件进行处理和补救。

(六)设立多供应商、多供应渠道的多头供应链体系，对供应商进行跟踪评估

设立多头供应链体系是解决供应链瓶颈、预防供应链风险的重要举措，保证了产品的稳定供给。而对供应商进行跟踪评估则不仅有利于本企业取得物料的及时性，也可确保供应商供货的质量水平；

(七)建立对企业的激励机制

对供应链上出现的道德风险，要采取一定的激励手段和机制，是合作伙伴能得到比原来更大的收益，这样他们就不会去做一些损人利己的事情，从而降低了道德风险发生的几率；

(八)实施绿色供应链管理

最大限度地提高资源利用率，减少环境污染。绿色供应链管理有利于减少或消除环境污染，给企业带来良好的声誉和绿色的品牌形象，使企业获得竞争优势，增加产品市场份额，全面改善或美化企业员工的工作环境，使企业节约能源和原材料，最大限度地提高资源利用率，从而直接降低成本。同时又减少了环境治理费用，如排污费，废弃物处理成本等。因此，企业应建立绿色供应链管理的观念，将其作为企业文化，渗透到企业的各个环节，加强对供应方的科学评估，在企业产品设计中，如材料选择，加强绿色管理，既降低成本，又达到环境标准。

五、案例分析

现以北京金风科创风电设备有限公司为例，简单分析金风科创供应链系统现在存在的问题及解决方案：

（一）缺乏信息共享

组成供应链的各经营者之间的关系在过去是买卖关系，因而经营者并不习惯在它们之间交换信息，更不用说在整个供应链上共享信息。同样，在过去，组成供应链的各个经营者与各自的客户(需求方)之间缺乏必要的信息交换，从而对客户的需求，特别是最终消费者的实际需要难以把握，往往依靠销售预测来安排生产。

现在，供应链系统内部缺少一个“网”，这个网在打开后，你可以查找任何一名人员的信息，如：这个人员的姓名、性别、年龄、入职时间、所在系统，关键在于他的职责范围：负责哪些供应商、是负责几MW组哪些零部件采购的；或者是他负责哪些供应商的票据处理、付款等。甚至可以有供应商的联系信息：如：发货人员是谁？财务开票人是谁？这样在任何环节上出了问题，我们都有线可寻。当然，供应链也能看到那是最好，不用什么问题都找一个没有办法给解决的人处理，这样时间、工作效率都会有所提高。

（二）缺乏合作与协调性

工作中，经常会有发票到商务部了，但是货还没有入库、合同还没有签好；发票都处理好了，但是合同却没有归档，甚至有的货物到库快一个月了，还是没有入库。这些情况，都是各环节之间合作不够密切，不够协调，任何一个环节有了问题，没有人想着解决。就拿到货一个月来讲，库房人员缺少相应的手续可以找采购工程师要；采购工程师发现货物没有入库，及时联系库房人员处理等。这样无形中增加了购货的时间，延迟了生产！

供应链管理强调企业间的合作、内部之间的相互协调，所以，建立稳定、详实的联系网络是必要的步骤，减少额外工作量、增加工作效率。

（三）办公操作系统不够完善

公司的ORACLE系统操作不够稳定。经常会有操作页面打开缓慢、数据导不出来、刚做的付款没有显示等情况；甚至有的时候，付款审批明明应该是A审核，流程却走到B那里。这些只能通过与系统管理人员多沟通，来改进企业的操作系统的质量。只有不断地沟通、改进，才能让系统更完善。

（四）“善待供应商！”不能成为空话

供应链系统是公司与供应商相互沟通的传声筒，是原材料购进的重要环节，但是，不要让供应商有我需要维护“这个人”才能继续有源源不断的订单，“善待供应商”让他们体会到金风的“温和”，这样公司对公司百利无一害。

六、总结

随着经济的高速发展，供应链已经在企业的发展中发挥着越来越重要的作用。但是我们并不能就这样认为供应链一定会为我们取得理想的预期效果。它的风险仍是我们应该关心并研究的对象。完善供应链的结构和体系，使供应链更好的促进成员企业的发展，帮助企业尽快的实现战略目标，我们仍有很长的一段路要走。风险虽然不会被消除，但是企业可以尽自己最大的努力来避免风险的发生，这就需要各个企业充分的结合市场和自身的特点，形成有力的整体供应链，并有效地运用一些成功的管理方法，优化供应链和降低风险，打造一条既精益又安全的供应链。

参 考 文 献

[1]陆彬，供应链管理，湖南长沙：中南大学出版社，2010年2月

[2]（英）布林德利 著，刘秉镰等 译，供应链风险，天津：南开大学出版社，2009.10.1 [3]阎素芳，供应链管理的风险分析及评估，西安：西安电子科技大学，2009.01.01 [4]林玲玲，供应链管理—2版，北京：清华大学出版社，2008.7 [5]《供应链风险管理概述》 王燕,刘永胜 [J].物流技术,2008(8)[6]楼继伟 《政府采购》 北京经济科技出版社

[7]冯健身 关于建立我国政府采购制度的探讨 财政研究 1998年第三期 [8]郑云端 政府采购若干问题的立法研究 中外法学 1999年第五期

附

采购与供应链管理 篇5

采购与供应战略的构成要素包挂那些？答：采购与供应战略的构成要素包挂采购什么、何时采购、何地采购、什么价格采购、谁负责采购、如何采购、采购什么、质量等。货物检验的步骤？答：1确定检验的时间和地点2 确定检验部门和人员3货物检验4不合格货物的处理5对采购物检验完毕后，检验人员要填写采购物品验收报告 采购合同的基本程序？答：1 需求确定与采购计划确定2供应源梭巡与分析3定价4拟定并发出订单5订单跟踪和跟催6验货和收货7开票和支付货款

8、记录维护。

采购合同的特征有哪些？答：1采购合同是当事人之间的经济法律行为而不是一般行为2采购合同是当事人之间的合法行为3采购合同具有明确的目的性4采购合同的当事人必须是具有法人资格的社会组织5采购合同必须是等价有偿的，签订采购合同应当遵守等价交换的原则

采购合同的作用？答：1采购合同有利于加强和发展企业之间的联系和协作2采购合同有利于加强企业经济核算和改进经营管理水平，有利于提高企业的经济效益3采购合同有利于采用法律管理经济。

无效采购合同指哪些？答：1 一方以欺诈、胁迫手段订立合同，损害国家利益的合同2 恶意窜通，损害国家、集体或第三人利益的合同3以合法形式掩盖非法目的的合同4损害社会公共利益的合同5 违反法律、行政法规强制性规定的合同

如何确定物料订单采购容量？答：1分析采购项目供应资料2计算总体订单容量3确定剩余订单容量4计算承接订单容量

采购计划指？答：指企业管理人员在了解市场供求情况、认识企业生产经营活动过程和掌握物料消耗规律的基础上对计划期内物料采购管理活动所做的预见性的安排和部署。

采购计划的作用？答：1可以有效的规避风险，减少损失2为企业组织采购提供依据3有利于资源的合理配置，以取得最佳的经济效益

采购预算的作用？答：1保障企业战略计划和作业计划的执行，确保企业组织目标一致2在企业各部门之间合理安排有限的资源，保证资源分配的效率性3协调企业各部门之间的经营合作4对企业物流成本进行控制和监督

什么是采购预算？答：采购预算就是一种用数量来表示计划，是将企业未来一定时期内经营决策的目标通过有关数据系统的反映出来，是经营决策具体化，数量化的表现。

采购预算的作用？答：1保障企业战略计划和作业计划的执行，确保企业组织目标一致 2协调企业各部门之间的合作经营3在企业各部门之间合理安排有限的资源4对企业物流成本进行控制，监督。

采购预算编制步骤？答：1审查企业以及部门的战略目标2制定明确的工作计划3确定所需资源4提出准确的预算数字5汇总6提交预算。

供应商质量管理策略？答：1提供明晰的产品说明书2明确采购方的期望3采购方的态度4供应商数量优化5供应商绩效评定6 供应商的持续改进7供应商激励8 供应商质量认证

供应商质量管理的意义？答：1供应商对产品质量的影响2供应商质量高低会影响到供应商在将来的绩效水平3 供应商的质量管理还是供应商持续改善的必要途径4许多公司从供应商那里采购完全配件甚至最终产品。

试述供应商质量的含义和内涵？答：定义：在特定的绩效范围内，符合或超过现有和未来客户（买方和最终客户）期望或需求的能力。内涵：1一贯符合或超出标准绩效的能力2现在或未来的客户期望或标准3供应商质量不仅仅是指产品的实体特性，好的供应商能满足买方的多方面的期望，诸如售后服务等。

如何建立采购质量管理体系?答：1培植现代质量管理理念，强化采购质量意识2加强采购全过程质量管理3努力做好采购质量管理的基础工作4建立采购质量管理保证体系。

供应商伙伴关系的含义？答：1发展长期，相互依赖的合作关系2这种关系由明确或口头的合约确定，双方共同确认并且在各各层次都有相互的沟通3双方有着共同的目标，并且为着共同的目标有挑战性的改进计划4双方相互信任，共担风险，共享信息5共同开发、创造6以严格的尺度来衡量合作的表现，不断提高。JIT采购的作用？（JIT采购已在那些方面取得令人满意的成功？）答：1大幅度减少原材料和外购件的库存2提高采购物资的质量3 降低原材料和外购件的采购价格4缩短交货时间、节约采购过程所需资源，提高企业劳动生产率，增强了企业竞争能力。JIT采购的应用要求：①距离越近越好。②制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系。③注重基础设施建设。④强调供应商的参与⑤建立实施JIT采购策略的组织。⑥制造商向供应商提供综合的、稳定的生产计划和作业数据。⑦着重教育与培训。⑧加强信息技术的应用。

电子采购的含义？电子采购的运营模式？含义：信息技术和通信技术的综合应用，它通过电子的方法提升采购和供应的管理过程，无论这些采购是外部的还是内部的。模式：买方系统、卖方系统、第三方系统

实行全球采购的原因？答：1更低的价格 2更高的质量 3某些货物在国内无法得到4更快的交货、更完善的技术服务和供应的连续性5出于竞争的考虑6全球采购环境好转

设定预算标准的原则？答：固定标准、挑战标准、可实现标准 ABC分析法基本原则？答：控制程度、采购记录、优先级、订货过程。

企业总体战略和职能战略的异同？答：1战略期限不同2 战略具体程度不同3战略参与人员不同

电子采购的优势？答：1提高的通信速度 2加强了信息交流3降低了成本4加强了联系、提高了服务质量5服务时间延长6增强了企业竞争力

采购绩效评估的步骤？答：1 确定绩效类型2具体评估指标确定3 建立绩效评估标准4选定评估人员5 确定评估时间和评估频率

6、实施评估并将结果反馈

采购绩效评估的原则？答：1.要适当的衡量指标，绩效指标的目标值要科学合理 2.评估工作的持续与长期化3.评选工作要有安全意识。

采购质量管理的基本原则？答：1适当的质量2适当的供应商3适当的时间4适当的数量5适当的地点。

改进采购绩效的几种途径？答：1营造绩效改进的工作氛围2通过强化内部管理提升采购绩效3采用新技术提升采购绩效4通过与供应商开展更好的合作实现采购绩效的提升5通过开发优秀的新供应商降低采购总成本

采购绩效评估作用？答：1确保采购目标的实现 2提供改进绩效的依据 3作为个人或部门奖惩的参考，提高个人和部门的积极性 4促进部门关系

采购绩效的步骤？答：1确定需要评估的绩效类型 2具体评估指标设定 3建立绩效评估标准 4选定评估人员 5确定评估时间和评估频率 6实施评估并将结果反馈

采购与供应管理作用？答：1采购的利润杠杆作用2 资产收益率作用3 信息源作用4营运效率作用5对企业竞争优势作用

供应商伙伴关系？答：供应商伙伴关系是企业与供应商之间达成的最高层次的关系，它是指在相互信任的基础上，采供双方为着共同的、明确的目标而建立的一种长期合作关系。

ABC分析法局限性？答：1运用ABC分析法可以识别对公司总成本影响最大的产品和项目，对于A类物品将机打的提高总成本的管理绩效，但对B类或C类物品即使这样做了，也收效甚微，它仅是改善采供成本管理的第一步2“ABC”分类法有助于将公司管理重心集中于十分重要的方面，即采购成本。但是，这种方法只根据一种标准把项目划分为A、B、C类，明显的忽视了其他重要标准。3根据“ABC”分析法我们只能了解某产品或服务对财务状况的重要性，而面对市场环境和激烈的竞争的供应商，“ABC”分析法无法延伸到制定供应商管理战略和战术。

全面质量管理？答；指通过组织机构内所有层次和所有职能部门的积极参与，组织机构所提供的产品和服务的质量能得到持续不断的改进和提高的综合管理理念。核心内涵；就体现在“全面”两个字上：1全面的质量，包括产品质量、服务质量、成本质量2全过程的质量，指质量贯穿于生产全过程意味着全面质量管理要“始于识别顾客的需求，终于满足顾客的需要”3全员参与的质量，对员工进行质量教育，强调全员把关，组成质量管理小组4全企业的质量，目的是建立企业质量保证体系5全社会推动的质量管理，符合了现今生产与质量管理的要求。

货物检验的一般步骤？答：1确定检验的时间和地点2确定检验部门及人员3货物检验4不合格货物的处理5对采购货物检验完毕后，检验人员要填写采购物品验收报告。产品检验的作用？答：

供应商调查分为哪几种？试述资源市场调查包含的基本内容？答：几种：资源市场分析、供应商初步调查、供应商深入调查。内容：1资源市场规模、容量、性质2资源市场的环境如何3资源市场中各个供应商的情况如何。

计算订单容量包挂哪些内容？答：1分析采购项目供应资料2计算总体订单容量3计算承接订单容量4确定剩余订单容量。如何来制定订单计划？答：1对比采购需求与订单容量2供需综合平衡3确定余量认证计划4制定订单计划。

采购手册的步骤部分包括哪些方面的内容？答：1用文字结合图表来说明采购步骤2关于拒绝和退货的步骤3关于废料、废弃物和过剩产品的处理步骤4与采购及辅助业务有关的所有文件单证的图解说明，并附有他们的用途和周详的文字说明5有关采购记录的查考和保存维护。

JIT采购应用要求？（应用环境）答： 距离越近越好、制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系、注重基础设施建设、强调供应商的参与、建立实施JIT采购策略的组织、制造商向供应商提供综合的、稳定的生产计划和作用数据、着重教育与培训、加强信息技术的应用

JIT采购的概念？答：JIT采购又称准时化采购，是由JIT思想发展而来的一种准时化采购模式，它有最大限度地消除浪费、降低库存、实现零库存的优点。是一种很理想的采购模式。基本思想：把合适的数量合适的质量的物品，在合适的时间供应到合适的地点，做好的满足用户的需要。

供应商质量管理决策中如何对供应商进行持续改进？答：1定期召开合作策略回顾和发展会议2建立高层主管的供应商会议，共同探讨双方合作间遇到的问题，努力找到解决方案，分享技术发展趋势和未来产品设计3建立持续改进 小组，出尽持续改进的进行4建立跨职能小组，管理和改进联盟与合作关系。

预测在采购中的作用？答：1预测是决策的基础，2市场预测有助于掌握技术和产品发展的方向和速度，发现市场供求变化和发展的规律性，为制定采购计划，决定采购策略，搞活企业经营，提高经济效益提供重要信息3有助于掌握产品处于生命周期的那一个阶段，以决定采购策略，防止采购技术落后4有助于掌握生产厂家的生产潜力，在采购时做到心中有数5有助于把握市场采购机会，避开或减少采购风险。

什么事无效采购合同？无效采购合同包括哪些情况？答：无效采购合同是指当事人虽然协商订立，但因为违反法律，国家不承认其法律效力，不送法律保护的合同，无效采购合同包括五种情况：1一方以欺诈、胁迫手段订立的合同2恶意窜通，损害国家、集体或者第三人利益的合同3以合法形式掩盖非法目的的合同4损害社会公共利益的合同5违反法律，行政法规强制性规定的合同。传统采购流程存在哪些缺陷？答：1一系列没有增值作用的文书工作2过多的单证操作3处理内部和外部的订单消耗大量时间4纯文本工作消耗大量的成本。

采购价格种类？答：送达价、现金价、期票价、净价、毛价、现货价、合约价、实价、出厂价。采购价格影响因素？答：1 供应商成本的高低2规格与品质3采购物品的供需关系4生产季节与采购时机5采购数量6交货条件 7付款条件。

什么是采购谈判？采购谈判的内容？答：定义：企业为采购商品作为买方与卖方厂商对购销业务的有关事项进行反复磋商，谋求达成协议，建立双方都满意的购销关系。内容：商品的品质、价格条件、数量条件、包装条件、交货条件、货款的支付条件、货物保险条件、商品的检验与索赔条件、不可抗力条件、仲裁。采购谈判的作用？答：1可以争取降低采购成本2可以争取保证产品质量3可以争取采购物资及时送货4可以争取获得比较优惠的服务项目5可以争取降低采购风险6可以妥善处理纠纷维护双方的效益及正常关系，为以后的继续合作创造条件。

采购质量管理基本原则（5R）？？答：适当的质量（right

quality）、适当的供应商（right supplier）、适当的时间（righttime）、适当的数量（right quantity）、适当的地点（right place）采购质量管理基本技术？答：调查表法、因果图（鱼骨图）、抽样检验、直方图、质量功能展开

试述采购质量管理的内容？答：1采购部门本身的质量管理2对供应商的评估、认证、监督以及产品的验收3采购质量管理体系验证体系的建立和运转。

试述长期合作伙伴关系建立的途径？答：1首先采购部门要在对供应商市场调研的基础上对有关部门的才购物品进行分析，分类，根据预先设定的伙伴关系型供应商要制定供应商分类模块，确定伙伴型供应商对象2根据供应商伙伴关系要求，明确具体的目标及考核指标，制定出达成目标的行动计划，这些行动计划必须在公司内部相关部门及层次进行充分交流并取得一致，同时要完全取得供应商的参与认可，并经双方代表签字3通过供应商会议，供应商访问等形式对计划实施进行组织和进度跟进，内容包括质量、交货、降低成本、新产品、新技术开发等方面的改进进行跟踪考核，定期检查进度，及时调整行动4在公司内部还要进行供应商月度考评、体系审核等机制跟踪供应商综合表现，及时反馈并提出改进要求。

试述采购绩效评估的分类？答：1定性评估和定量评估2总体评估和具体评估3外部评估和内部评估4定期评估和不定期评估。建立供应商合作伙伴关系的意义？答：1通过建立供应商合作伙伴关系，可以缩短供应商的供应周期，提高供应的灵活性2可以降低企业原材料、零部件的库存水平，降低管理费用、加快资金周转3提高原材料、零部件的质量4可以加强与供应商的沟通，改善订单的处理过程，提高材料需求准确度5可以共享供应商技术与革新成果，加快产品开发速度，缩短产品开发周期6可以与供应商共享管理经验，推动企业整体管理水平提高。

标杆管理的作用？：答：1提升企业的绩效2打破因循守旧的状况 3迫使企业关注外部情况，获得有价值的市场信息

标杆管理实施的条件？答： 1结构条件（足够的财务能力、充足的时间、拥有足够的标杆管理知识并）

2文化条件3技能条件。

名词解释：

采 购：采购是以各种不同的途径,包括购买、租赁、借贷、交换等方式，取得物品及劳务的使用权或所有权，以满足使用的需求 采购管理：是指为了达成生产或销售计划，从适当的供应商那里，在确保质量的前提下，在适当的时间，以适当的的价格，购入适当数量的商品所采取的一系列管理活动。

供 应：指供应商或卖方向买方提供产品和服务的全过程

个人采购：消费者为满足自身需要而发生的购买消费品的行为 企业采购：是企业为了实现自己的经营目标而发生的采购行为 政府采购：是以政府为采购主体进行的不以营利为目的的采购活动。

集中采购：把采购工作集中到一个部门管理，最极端的情况是，总公司个部门、分公司以及各个分厂均没有采购权责 分散采购：指将采购工作分散给各个需用部门自行办理

混合采购：集中了集中采购和分散采购的优点，可以视具体情况看适合采用哪种情况

有型采购：采购输出的结果是有型的物品，或是参与某个系统运行的组成部分

无形采购：输出的结果是无形的，主要是咨询服务采购和技术采购，或采购设备时带的服务

长期合同：是采购商和供应商通过合同，稳定双方的交易关系，合同期一般在一年以上

短期合同：采购商和供应商通过合同，实现一次交易，以满足生产经营活动的需要

电子采购：指以计算机技术、网络技术为基础，以电子商务软件为依据、互联网为纽带、EDI电子商务支付工具及电子商务安全系统为保障的即时信息交换与在线交易的采购活动

全球采购：在全球范围内的组织货源，面向全球范围内的供应商实施采购工作，以求在价格、质量、服务等方面达到仅靠国内采购所达不到的竞争优势

公司战略：又称为企业总体战略，一家业务多元化公司的整体上的管理策略规划，是企业战略中最高层次的战略。

业务战略：又称为经营战略，是某一项业务的管理策略规划。职能战略：是管理者为特定的职能活动、业务流程或业务领域内的重要部门所制定的策略规划

经营运作战略：一些范围更窄的战略行动和经营策略：如何管理管理的经营运作单位，如何管理具有战略重要性的日常经营运作任务

成本领先战略：指比竞争对手所提供的产品和服务的成本低，以此来吸引顾客。

差异化战略：指寻求针对竞争对手的产品和服务的差别化，以此来吸引广大顾客

集中化战略：称为聚焦战略，指以某个细分的市场群体为目标，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手成本更低的产品、服务，或者提供能够比竞争对手更能满足顾客需求的有差异化的产品、服务，以此来吸引顾客。

采购与供应战略：在充分分析企业外部可逛环境和供应商所处行业环境以及企业内部微光环境的基础上，确定采购管理目标，制定采购战略规划并组织实施的一个动态管理过程

采购手册：是交流信息的媒介，用来阐明采购政策、步骤、指令和规定等内容

采购预测：是在调查研究的基础上，更具过去现在的已知因素，运用已有的知识、经验和科学方法，来预计和推测事物今后可能的发展趋势，并对这种发展趋势做出定量化的估计和判断，一边调节人们的行动方向，使人们的时间活动更加自觉地按照客观规律向预期的目标前进

广义采购计划：指为了保证供应各项生产经营活动的物料需要量而编制的各种采购计划的总称

狭义采购计划：每个的采购计划，即对企业计划内生产经营活动所需采购的物料的数量和采购的时间等所做的安排和部署。

供应商质量：在特定的绩效范围内，符合或超过现有和未来客户期望或需求的能力。

供应商合作伙伴关系：企业和供应商之间达成的最高层次的合作关系，在相互信任的基础上，供需双方为了实现共同的目标而采取的共担风险、共享利益的长期的合作关系

供应商早期参与：为了让供应商清楚地领会到产品设计者的设计意图要求，让产品设计者更好地明白模具机器的生产，变动，产品的工艺性质从而做出更合理的设计

采购价格：企业进行采购作业时，通过某种方式与供应商之间确定的所需采购的物品和服务的价格

生命周期成本法：以最低的成本，在生命周期内使具体的物理资产获得最佳利用，即所谓的物尽其用技术

目标成本法：源于市场竞争价格推导出的产品成本估算，它被用来不断改进和更新技术及生产程序，以降低成本。

采购谈判：企业为采购商品，作为买方与卖方厂商对购销业务的有关事项进行反复磋商，谋求达成协议，建立双方都满意的购销关系

采购合同：是经济合同的一种，是供需双方为执行供销任务，明确双方权利和义务而签订的具有法律效力的书面协议

采购质量：一个组织通过建立采购质量管理保证体系，对供应商提供的产品进行选择、评价、验证，从而确保采购的产品符合规定的质量要求

全面质量管理：通过组织机构内所有层次和所有职能部门的积极参与，组织机构所提供的产品与服务的质量能得到持续不断的改进和提高的综合管理理念

全面质量管理的内涵：全面，全面的质量，包括产品质量，服务质量，成本质量。全过程的质量，质量贯穿于生产的全过程，意味着全面质量管理要始于顾客需求，终于满足顾客需求

采购质量管理：对采购质量的计划、组织、协调和控制。通过对供应商质量的评估和认证，从而建立采购管理质量保证体系，保证企业物资供应活动。

采购质量管理体系：是采购全过程中实行强而有力的质量管理与控制，从而构建全新的采购质量管理体系

采购绩效：采购工作质量的好坏，从数量和质量上来评估采购的职能部门和那里工作人员达到规定目标和具体目标的程度

采购绩效评估：对采购工作进行全面系统地评价、对比从而判定采购整体水平的做法

历史绩效标准：选择公司历史绩效作为评估目前绩效的基础，是相当正确、有效的做法

预算标准：如果历史绩效难以取得或采购业务变化比较大，可以使用预算便准作为采购绩效评估的基础

行业平均标准：如果其他同行业公司在采购组织、制造以及人员等方面与本企业相似，则可与其绩效进行比较，以辨别彼此在采购做工作成就上的优劣

目标绩效标准：代表公司管理人员对工作人员追求最佳绩效的“期望值”。

价格和成本绩效指标：是企业最重视及最常见的衡量标准，通过这些指标，可以衡量采购人员议价能力以及供需双方势力的消长情形

质量绩效指标：供应商的质量水平以及供应商所提供的产品或服务的质量表现，包括供应商质量体系、物流质量水平等方面，可通过验收记录及生产记录来判断

时间绩效指标：用以衡量采购人员处理订单的效率，及对于供应商交货时间的控制。

效率绩效指标：衡量采购人员的工作效果和采购人员能力。物流绩效指标：很大程度上与供应链运营状况有关

供应商绩效指标：对已经通过认证的、正在为企业提供服务的供应商进行的定期监控和考核

战略绩效指标：采购需要那些反映采购部门支持全企业和企业内所有部门目标的能力的标准

医院特殊药品采购供应制度 篇6

(一)特殊药品（麻醉药品、精神药品、毒性药品和放射性药品）应根据《中华人民共和国药品法》以及国务院发布的《麻醉药品管理办法》的规定进行采购、供应。

(二)特殊药品，尤其是麻醉药品只限于医疗、科研、教学需要，每一年凭卫生局签发的“麻醉药品购用印鉴卡”专人向定点供应单位购买。

(三)根据临床需要年初即应作出特殊药品的年、月采购计划，送药品监督主管部门核准，尔后按计划采购、验收、入库、保管。

(四)特殊药品，特别是麻醉药品的使用，各病房按规定存放指定基数。病人需要使用时医生除在医嘱上记载外，并开写专用处方，由管药护士汇总补充基数，注射剂还应连带空安培到病区调剂室（中心药房）核对无误差配发。门诊或急诊使用麻醉药品注射剂一律在注射室注射，注射室可根据需要领取一定的基数，随开随用，凭处方及空安培到西药房补充，保持存量。

建立采购供应链管理模式 篇7

一、采购计划管理

准时采购也叫JIT (Just In Time) 采购法, 是一种先进的采购模式, 是一种管理哲理。他的基本思想是:在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。它是从准时生产发展而来的, 是为了消除库存和不必要的浪费而进行持续性改进。准时采购的核心内容是供应商的选择, 准时采购要求企业选择好供应商并与供应商建立起相互信赖、相互依存、共同发展的伙伴关系。

准时采购的目的是为了降低原材料库存、缩短原材料交货周期, 其基本出发点就是要将库存由“下游”转移到“上游”, 即从本企业转移到供应商处。供应商为了保证供应、满足顾客的需要, 要么保持适量的成品库存, 要么改变工作方法, 也采取JIT生产, 随时通过生产及时将产品供给顾客, 并将原材料库存的压力进一步传递给“上游”供应商。因此, 要在供应商与本企业之间开展准时供应的基本思路是:将本企业的原材料库存压缩到最低、甚至取消库存, 说服供应商增加送货频次, 减少每次送货量, 并尽量做到随要随到、要什么送什么、要多少送多少。

二、供应商的选择和管理

供应商的选择和管理包括供应商资格认证, 供应商绩效评估, 与供应商战略合作伙伴关系的建立。对供应商绩效评估指标主要包括:产品质量、价格、供应能力、柔性、实力、售后服务、稳定性。根据资格认证和绩效评估结果, 选择供应商。根据供应商类型, 对关系投资, 供应商——客户一体化。企业与供应商之间合作多于竞争。在经济全球化和信息化将世界紧密联结在一起的背景下, 企业孤立经营的传统格局正在被打破, 企业靠单一的批量生产或规模经营已不再能获得长期利益。企业与企业、企业与顾客、企业与供应商、企业与其他相关群体的相互作用和相互影响日益密切, 进入了从孤立生产向协作经营、从产品型向关系型、从独立发展向互联合作的大转变时期。企业的竞争正进入利益共享的合作竞争的时代。许多企业从这种新伙伴关系中所获得的成效, 已远远超过从组织缩编或组织重建所获得的成本削减收益, 这种关系被称为“伙伴关系”——一种企业新的竞争优势来源。

选择合适的对象 (企业) 作为供应链中的合作伙伴, 是加强供应链管理中最重要的一个基础。如果企业选择合作伙伴不当, 不仅会降低企业的利润, 还会使企业失去与其他企业合作的机会, 从而无形中抑制了企业竞争力的提高。过去, 企业偏好选择多家供应商, 这样一方面有利于保证公司稳定的货源供应;另一方面, 从供应商的相互竞争中企业可以获得更多的利益, 例如可以把采购价格压得更低。然而, 新的供应链战略倾向于精干和整合供应商, 以价值链的分解和整合为基础建立相对稳定的战略利益同盟, 这就需要逐渐减少供应商的数量, 集中选择更有优势、更有效率的供应链。通过对供应商的选择和调整, 企业进而要求选中的公司负责建立更大、更完备的元件系统, 要求他们提供连续的质量保证和绩效改进, 并同时将供应价格降到一定比例。通过这一系列的战略整合调整行为, 公司在其价值增值活动上已与供应商紧密地结合在一起。所以国际企业界越来越把供应链看作是各种各样能力的有机组合, 是强大无比的市场竞争利器。

三、货物的运输和仓储

采购必须有一个将货物从生产和使用地到需用地的运输过程。由于货物的生产和使用企业客观存在不确定因素以及货物在采购过程中客观存在的不确定因素, 要保证货物正常供应必须备有一定量的库存, 以解决上述两方面的不确定矛盾。供应链管理下运输和仓储应充分利用第三方物流, 尽可能实施零库存管理。

1. 利用第三方物流。

第三方物流使生产经营企业为集中精力搞好主业, 把原来属于自己处理的物流活动, 委托给专业物流服务公司, 同时通过信息系统与物流服务企业保持密切联系, 以达到对物流全过程的管理和控制的一种物流运作与管理方式。企业采购过程有选择的依托第三方物流的益处: (1) 集中主业。 (2) 节省费用, 减少资本积压。 (3) 减少库存。 (4) 提升企业形象。 (5) 提高企业经营效率。

随着物流热的兴起, 第三方物流得到长足发展, 既有量的增加, 涌现出许多物流企业;又有质的提高, 物流服务功能显著改善。但从整体上看, 企业规模不大, 服务水平不高, 第三方物流还只停留在某一个层面或某一个环节上, 没有实现从原材料供给到商品销售整个供应链的全过程服务, 还没有形成真正意义上的网络服务。

2. 实施零库存管理。

零库存是指物料 (包括原材料、半成品和产成品等) 在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中, 不以仓库存储的形式存在, 而均是处于周转的状态。零库存有诸多优点, 如库存占用资金的减少, 优化应收和应付账款, 加快资金周转、库存管理成本的降低、以及规避市场变化和产品升级换代而产生的降价、减少滞销的风险等等。这种拉动型实施更强调企业间的联盟关系, 增强了系统对信号的反应能力。它的实施必须要有一个能够准确、及时反映市场需求的系统 (包括软件和管理) ;必须要有一个能根据市场信息进行迅速调节的采购和柔性生产系统;必须要有一个协同一致的物流配送系统。

四、采购管理的信息化

信息共享是实现供应链管理的基础。供应链的协调运行建立在各个节点企业高质量的信息传递与共享的基础上。因此, 有效的供应链管理离不开信息技术系统提供可靠的支持。信息技术 (IT) 在供应链管理中的应用包括两个方面:一是IT的功能对供应链的作用 (Internet、多媒体、EDI、CAD/CAM、ISDN等的应用) , 二是IT技术本身所发挥的作用 (如CD-ROM、ATM、光纤等的应用) 。

ERP给企业采购带来良好的经济效益。ERP指建立在计算机信息技术基础上, 以系统化的管理思想, 为企业决策层和员工提供运行管理决策手段的信息平台, 它是一个完整的经营生产管理化体系, 也是实现企业整体效益的有效管理模式。ERP是由美国加特纳公司在90年代初首先提出的, 从诞生至今, 逐渐被应用于不同领域、不同行业、不同国家、得到了越来越多的人认可。一些企业通过运用ERP系统, 在企业的物料管理、库存控制、生产计划等生产经营、管理和营销方面取得了显著的经济效益, 从而对企业的管理现代化建设产生了很大的作用。据美国生产与库存控制学会 (APICS) 统计, 使用ERP系统, 可以为企业带来如下经济效益: (1) 库存下降30%-50%, 库存周转率提高50%。 (2) 延期交货减少80%, 准时交货率平均提高55%, 误期率平均降低35%。 (3) 采购提前期缩短50%。 (4) 制造成本降低12%。 (5) 管理水平提高, 管理人员减少10%, 生产能力提高10%-15%。

恒大采购供应管理制度 篇8

关键词：集中采购；供应商；管理机制

一、引言

随着集中招标采购模式的不断发展，供应商数量发展速度日益增快，极大的方便了电力、矿产、建筑等行业生产的需求。而另一方面，各行业为了自身发展的需要，在供应商管理方面积极探索实践，并取得了一定进展，如利用资质能力核实措施措施对供应商进行评估、利用产品质量对供应商的信誉进行评价以及利用电子商务平台提高与供应商之间的信息沟通等。虽然以上成果一定程度上促进了各个行业的发展，但没有形成完善、成熟的管理机制，需要对其进行进一步的研究。

二、集中招标采购模式

招标采购组织方式主要有分散采购和集中采购两种，分散采购是企业统一制定生产经营计划，企业所属各部门或子公司根据本部门的生产任务组织资金、物力和人力完成采购工作。集中采购则是企业根据生产经营计划，建立专门机构负责采购任务，并对采购产品进行统一管理和分配的一种采购形式。集中采购相对于分散采购具有一定优势，一方面可降低分散采购模式下选择过程中的各项风险，节约时间成本和经济成本；另一方面可以集中时间、人力、物力进行采购，这对于经营企业占领市场主动，实现发展战略目标具有重要作用。

三、供应商管理机制研究

（一）供应商预评估机制。企业采购目的是从优质供应商以低价格获取高质量的产品或者服务，要实现这一目标就需要对供应商能力进行评估。评估工作是由企业采购部门和技术部门根据供应商提供的相关资料和现场进行预审，以获取具有更高供应能力的供应商。

1、供应商预评内容。供应商评估主要是对供应商能力进行考察和分析，主要涉及的内容有技术生产能力、财务能力、商务能力和环境能力。技术生产能力主要是降低产品或服务不合格的风险；财务能力主要用于对供应商产品和服务的连续性进行判断、商务能力是对供应商产品或服务的范围进行考核、环境能力是供应商产品或服务市场竞争力的影响因素之一。2、供应商预评流程。首先，确定对供应商预评估的内容、检查项目、核实方法进行确定，通过文件材料和现场考察的方式对供应商的资质能力进行全面评估。其次，预评估组织，对预评估活动时间进行安排，确定参与核实的供应商名单，拟定核实方案，发放文件核实通知，组织参与核实的人员。最后，结果应用。供应商资质能力核实结果主要应用在供应商投标环节、招标方案评标环节、供应商分类及管理环节。

（二）供应商履约行为评价机制。国内外对供应商绩效评价进行了较为系统的研究，研究表明供应商绩效评价的指标应该是多方面的，而价格不再是唯一指标。在对供应商进行评价时，应从产品质量、服务水平、技术先进程度、财务能力、地理位置、行业内口碑以及产品价格等多方面进行综合评价。首先，供应商履约行为评价内容主要是对供应商信誉、产品质量、售后服务等各个方面尽心客观、准确的评价。评价方式则可按照年度评价和批次刷新相结合的方式进行，最后根据评价结果绘制履约行为评价表，可以按照供应商的评价结果将其进行级别分类。其次，履约行为评价人员组织。供应商履约行为评价人员由专家组成，如技术管理人员可包括省级科研院、地级市相关专业的技术人员组成，评估人数控制在7人左右，参与人员对供应商单位基本信息进行搜集和整理，最后汇总在电子商务平台上备用。最后，履约评价结果应用。供应商履约评价结果主要应用在招投标环节和供应商管理环节。

（三）供应商分类管理机制。供应商关系管理的基础是供应商分类，科学合理的分类方式可促进供应商和经营企业之间合作关系的良好发展。1、供应商分类方法。企业对供应商进行管理时，通常会按照根据行业特性、采购需求、采购方式对供应商进行分类，根据分类情况制定管理策略，以实现采购模式和管理模式的最佳组合。常用的分类方法有供应商矩阵法、供应商规模分类、经营品种分类等。如按照矩阵法分类标准，可将供应商分为商业性供应商、重点商业性供应商、优先型供应商和伙伴型供应商。2、供应商分类结果及管理策略。按照以上分类方法，对供应商进行如下分类，不同类别供应商对应不同的管理策略，具体可参见表1.

四、结语

随着社会的不断进步，企业生产过程中采购环境不断变化，为适应采购市场变化，确保企业采购环节的有效控制，应对供应商进行有效管理。现有的供应商管理缺乏系统性，应建立科学、规范、系统的管理机制，确保企业采购成本得到有效控制，同时实现企业整体的战略发展目标。

参考文献：

[1]马晶晶. M公司供应商关系管理研究[D].中国地质大学（北京），2014.

[2]王雪姣. 集中招标采购模式下的供应商管理机制研究[D].华北电力大学，2013.