电信运营企业现状

电信运营企业现状（精选8篇）

电信运营企业现状 篇1

周慧娟,马军平

泰尔网 2006-11-17 08:35:35 来源 [ 广东通信技术 ]

【关键词】 电信运营商品牌管理

摘要 从目前国内各大电信运营商品牌运营的现状着手，分析了运营商的品牌运营取得的成绩和所存在的问题：同时从国内电信市场的竞争格局出发，引出了提升各运营商品牌运营水准的对策和建议。

关键词 品牌 品牌运营 电信

1、引言

目前中国电信市场上，种类繁多的业务品牌、客户品牌目不暇接，令人眼花缭乱。各运营商注重推广业务品牌，但却常常喧宾夺主；各项业务及其品牌接二连三推出，但却忽视了品牌系统的统一管理。中国已经“入世”，面对国外电信巨头的介入以及3G业务运营的巨大压力，品牌运营显得更加刻不容缓。本文从电信品牌运营的内容出发，分析了国内电信运营业品牌运营的现状和存在的问题，就运营商如何加强品牌运营提出了对策性建议。

2、运营商的品牌运营现状和亟待解决的问题

近年来，国内各大运营商都加速了品牌方面的建设，从当前的情况来看，已经取得一定成就，客户市场得到细分，品牌经营已经逐步开始“精耕细作”，但同时也意味着各运营商针对品牌运作方面的竞争加剧。

2.1 我国电信运营商品牌运营现状

(1)中国移动

中国移动的“全球通”和“动感地带”是在内涵塑造上比较成功的两个品牌。“全球通”传播的品牌理念是“突破渴望”、“我能”，其用户的身份特征是“成功、尊贵和卓越”；“动感地带”品牌推出时间较晚，个性主张“我的地盘，听我的”，经济实惠的短信套餐，精彩纷呈的数据业务，以及创新的体验形式，无不体现出运营商打造该品牌的良苦用心。“动感地带”真正体现了品牌的专属化、个性化和增值化，对消费者的影响力已经由单一的移动通信向生活和文化领域渗透，成为时尚一族和现代生活的代名词。与“全球通”和“动感地带”并行的第三大客户品牌“神州行”，移动一直是把该品牌作为低端产品来推广的，但随着市场环境的变化，“神州行”品牌已开始老化，必须进行进一步的产品重组，如进一步降价、捆绑新应用等。

(2)中国联通

中国联通的品牌分为基本业务品牌和增值业务品牌。而基本业务品牌主要有“世界风”、“联通新时空”、“Up新势力”及“如意通”四大品牌。在这四种基本业务下面可以开通个性化、客户化的增值业务，比如“联通新时空”的客户可以开通“联通无限”、“如意邮箱”或“一号通”等增值业务。“联通新时空”是联通在品牌塑造上比较成功的，它以“进入新时空，享受新生活”的品牌理念，以“辐射小，绿色环保”、“音质好，更清晰”等业务优势，赋予了“联通新时空”个性化的品牌内涵。

目前，联通已经将其通向3G的门户品牌名称确定下来。uni将是中国联通公司提供的面向3G的移动综合性媒体门户，该3G增值业务将分为“uni娱乐”、“uni生活”、“uni商务”三块，而联通原有的增值业务如联通无限、联通在线等子品牌，将来都会集合在uni这个门户上。未来联通增值业务的名称都叫“WAP发现”，“联通无限”等品牌名称则将淡化。

(3)中国电信

2003年9月，中国电信顺应宽带的发展趋势发布了全国统一的应用业务品牌互联星空，中国电信对它的定位是“平台、聚合、服务、共享”。在运营初期，中国电信有序地聚集各SP的运营精华，建立与合作商的紧密合作关系，做大宽带产业，从而使互联星空品牌深入人心，真正实现了“光芒因你而聚”。2004年，为了减少用户对多业务的认知难度，更好地满足用户个性化需求，中国电信开始整合其互联网接入业务品牌，统一并入“捷入互联Inet”旗下。2005年，中国电信发布“商务领航”，该品牌的核心内涵是做好企业客户一站式解决方案，以此来体现中国电信高素质、高水平的服务。

(4)中国网通

自中国电信南北拆分后，中国网通一直致力于品牌的建设和整合。2003年4月，中国网通将163、169用户拨号上网接入号统一，推出了“宽带中国CHINA169”业务品牌。2003年8月，中国网通全面掀起了宽带发展热潮，强势推出了宽带业务品牌“宽带e线”，将“接入宽广境界、体验小康生活”的理念迅速传遍千家万户。2003年12月，中国网通集团宣布其所辖北方十个省区市的小灵通实现短信互通，与此一起推出的还有一个重要品牌——小灵通增值业务品牌灵机e动。2004年，中国网通重新定义推广了以“中国网，宽天下”为核心理念的企业品牌，依然将宽带视为未来最大的舞台。为了应对宽带市场不断变化的需求，今年5月中国网通推出了全新的宽带业务品牌：“CNC MAX—宽带我世界”，把原有的包括宽带家园、宽带e线等在内的宽带内容，接入产品品牌，整合到新的宽带业务品牌“CNC MAX—宽带我世界”中，在市场上形成一个统一的品牌形象，同时也将容纳来自合作伙伴所提供的各类宽带内容、服务的产品，增强品牌的整合性和包容性，巩固和丰富了中国网通整体品牌的内涵和价值。

2.2 国内电信品牌运营需要解决的问题

虽说国内各电信运营商已经开始注重品牌运营，并且取得一定成就，但在品牌推出的系统性、品牌内容的充实性等方面还存在着一定的问题。

(1)品牌名称百花齐放，品牌内涵有名无实

一个品牌最持久的含义是它的文化、个性和价值，这3个要素构成了品牌的内涵和基础。只有当品牌内涵与消费者的需求和情感发生振荡时，品牌才能引起消费者的注意，继而产生好感、偏好，直至依赖、忠诚，也才能够为产品和企业增值。可见，打造持久、深意、稳定的品牌内涵才是一个企业品牌建设过程中最为关键的任务。目前已有的业务品牌大都过分强调强调品牌名称的个性化，忽视了品牌文化、价值、个性的建设和推广，造成品牌内涵缺乏，从而失去了吸引用户的资本。提起“小灵通”，人们想到的是低辐射、单向收费、信号差；而提起“互联星空”、“宽带中国China169”，人们仅仅知道提供宽带业务。用户对品牌的偏好、依赖和忠诚根本无从谈起。

(2)市场推广喧宾夺主，客户选择眼花缭乱

业务品牌宣传就是将业务信息传递给终端用户，吸引用户使用该业务，提高品牌知名度，增加业务量。但要取得高效的传播效果，所宣传的信息除了简洁明了，另外一个传播焦点就是要突出重点，让用户知道你所宣传的是什么业务，而不仅仅是为宣传品牌名称本身而宣传。

很多运营商在进行业务宣传时大部分将重点放在了品牌名称本身，对业务内容的宣传则是凤毛麟角，使得用户在进行业务选择时，不知道该如何去选择适合用户需求的业务。用户在对业务功能模糊不清的情况下，盲目选择，试用一段时间后觉得失望，又换其他品牌业务。如此反复，就会对某家运营商失去信心，在转换成本不高的情况而离网。业务宣传的本意不仅没有达到，反而使用户忠诚度降低，客户离网率升高。

(3)用户定位大同小异，市场争夺风起云涌

各个运营商在业务定位时，常常大同小异，业务的重合导致了目标用户群趋同。中国移动和中国联通的重点业务目标用户群都集中在15岁到35岁之间，尤其是以移动数据业务为主的增值业务。中国电信的“捷入互联INet”和中国网通的“CNC MAX—宽带我世界”的主打业务也是面向30岁左右的年轻、时尚群体，而且与移动运营商的品牌目标用户也有很高的趋同性。目标用户群趋同极易造成品牌之间针锋相对的竞争，引发价格战，使品牌营销的初衷大打折扣。

同时，对于15岁以下的儿童和35岁以上尤其是老年人的业务开展却是门可罗雀，往往导致了业务品牌的“真空地带”。固然30岁左右的年轻人接受新事物的能力较强，且有一定的支付能力，品牌业务的宣传比较明显，对业务量的贡献也比较大。但是，这些细分市场是不容忽视的，往往一个新的细分市场的发现，会导致一个新的市场格局的形成。

(4)政府监管尚未明朗，企业套餐花样百出

目前政府对电信行业的监管主要采取非对称管制策略，监管内容也主要集中在通信资费、网间接续和市场准入等方面，在建立有关电信业务品牌建立规范、法制保护以及注册申请和审核等诸方面还没有出台相关的标准和规范。由于在资费方面政府已经有很明确的管制策略，而在品牌建立等方面的相关规范和标准还没有出台，监管策略尚未明朗，电信运营企业推出各种品牌套餐，明为推出新的业务组合，实则为降低资费，大打“价格战”。

由于套餐品牌的曲线降价，将政府规定的资费“套”进去，在管制政策上打“擦边球”，越过了政府的资费管制明令，事实上并未走出价格战的圈子。品牌套餐中含有的隐性降价因素正是电信行业恶性“价格战”屡禁不止的一个重要原因，也是目前电信行业市场各种品牌泛滥的原因。

(5)品牌运营星星点灯，品牌危机有待规避

品牌的运营是一项系统工程，需要经过创立、推广、认可、普及等不同阶段，需要经过较长的周期，要耗费大量的人力、物力、财力。品牌是体现电信运营企业形象和所提供电信产品形象、特点、功能、质量、信用等的有机整体，不能将其分裂开来。目前国内电信运营商在品牌运营方面，往往是星星点灯，缺乏系统性管理，使业务品牌与客户品牌、增值业务品牌与基本业务品牌等各种品牌错综复杂，往往连业内人士也很难分清。在竞争已经相对充分的移动通信业务方面，品牌运营尚有一定的规模，但在传统固网业务方面，品牌运营的观念还比较薄弱。如果没有系统的品牌管理和品牌运营，很有可能使电信企业面临品牌危机。

面对未来中国电信业复杂的社会环境、庞杂的信息和激烈的竞争，各运营商面临的潜在危险也就越来越大。品牌危机一旦发生，由于品牌本身的脆弱性，会对品牌形象造成巨大的破坏，并引发由于品牌价值的降低带来的多方面的损失，使组织陷入困境。由于品牌危机的巨大危害性和破坏性，对它的防范将是运营品牌的一个重点。就当前的情况看，运营商对品牌危机的防范有所忽视，尚未建立有效快速的危机防范和预警系统，一旦危机发生，企业只能仓促上阵，被动应付。

3、突围品牌运营困惑，把握品牌运营新思路

3.1 我国电信市场的品牌竞争格局

当前，电信市场形势已发生根本性的转变，国内通信和信息服务市场竞争日趋激烈。在基础电信领域，包括国际、长途、本地、移动等各类主要业务，都已同时有两家以上运营企业开展竞争；在增值业务和信息服务业务领域，则形成了更加开放的竞争格局。虽然近几年整个电信市场格局基本保持为移动市场上中国移动和中国联通双寡头垄断，固网市场中国电信和中国网通的双寡头垄断竞争，但新兴运营商的崛起也值得重视。随着竞争主体的增加和通信需求的日益多元化，新的市场形势要求电信企业必须进行系统全面的品牌运营，以此提升企业的竞争力。

3.2 推进品牌运营之“七剑”

对于期待在未来3G时代站立于世界潮流之巅的国内运营商来说，应该“有的放矢”地借鉴国外电信运营商的先进品牌运营的理念和实际操作经验，结合国内电信市场的特殊性，对品牌运营中所存在的问题进行冷静思考，早日做好自身的战略调整以迎接即将到来的挑战。

(1)建设品牌文化，延伸品牌价值

品牌是运营商占据市场份额的主要筹码，但同时它也是一种特殊的文化现象。优秀的品牌是具有良好的文化底蕴的，消费者在选择购买产品或服务时，选择的不仅是产品或服务的功能和质量，更是产品或服务的文化品味。“全球通”是中国移动推出的一项面向高端客户的业务品牌，客户在选择该业务时，不仅仅是考虑网络的覆盖率和接通率等业务功能和优势，更多的是因为它是一种身份的象征和品味的体现。建设企业精致的品牌文化，将企业文化融入品牌文化，使品牌具有丰富的内涵，从而延伸品牌的价值，提高企业形象和核心竞争力。

(2)系统整合业务，统一品牌管理

品牌管理是一个有效监管控制品牌和消费者之间关系的全方位管理过程，虽然运营商为之投入了大量的人力、物力和财力，但在业务品牌的系统性和品牌管理方面仍存在不足，集中表现为缺乏明确的品牌责任主体以及统一的品牌规划监控机制，这也是品牌建设中种种问题的根源。为此，运营商需要加强对品牌的管理，系统地整合各种业务，将繁杂的业务品牌进行规范化，便于进行有效的品牌管理。另外，还要建立与品牌管理要求相配合的绩效考核指标，完善激励与约束机制，将品牌管理工作落到实处。

(3)突出客户品牌，淡化业务品牌

现在电信市场业务之多，品牌之泛滥，是许多业内人士始料未及的。问题主要是出在数据业务品牌上。各省级运营商每推出一种新业务，就建立一个新业务品牌，更有甚者，将建立新业务品牌作为隐性降低资费，提高市场占有率的手段。运营商将过多的精力放在业务品牌的推广上，只会扰乱用户视线，事倍而功半。客户品牌是根，业务品牌是叶。运营商只有突出客户品牌，淡出业务品牌，才能达到事半功倍的宣传效果。

(4)把握用户需求，精确业务定位

运营商应花费心思在市场细分上，针对消费者的不同年龄层次、不同收入水平和不同兴趣爱好，提供对客户在价格上合理、内容上有吸引力的业务，使品牌在客户心中生根。中国移动目前处于市场领导者地位的原因，关键就在于正确细分市场，积极培育客户，将品牌战略深入贯彻到市场经营中去，为竞争制胜增添了有力的筹码。

(5)政府加强整顿，企业灵活调整

政府如何整顿目前电信市场品牌泛滥的现状?答案就是制定和设计统一的行业标准，出台相关的品牌建立规范，建立竞争有序的电信市场机制。在国家的宏观调控的环境下，运营商应该根据企业自身的情况和理念方针，对品牌的运营策略做出灵活的调整，更好的运营企业的品牌和品牌资本。政府淡出电信的非对称管制，做好市场的监督者，充分扮演好电信市场的“裁判员”；运营商作为“运动员”，在有序、法治的市场环境下公平地角逐。

(6)加强“渠道”渗透，突围品牌困惑

再优质的业务如果没有良好的市场推广渠道，也很难形成品牌。要拓展、提升电信业务品牌，需要强有力的渠道支持，尤其是“密集”销售终端，加大对区域市场的渗透。在城市的大街小巷、甚至在出租车上都能看到电信业务的宣传。但对于相对落后的农村地区，如何铺设渠道、有效控制这一细分市场还没有引起运营商足够的重视。市场占有率是衡量企业生命力的测度器。而别出心裁的市场推广计划是拓展市场、提高市场占有率的最有效也最为直接的“点金石”。这个点金石也将是运营商摆脱品牌困惑的突围口。

(7)整合品牌资产，实现品牌国际化

对于已经在海外上市的中国电信运营商，要实现中国电信品牌的国际化，除了提高国际信誉度、知名度、品牌文化和企业文化的国际融合性，最重要的就是整合品牌资产，延伸品牌价值，利用国际资源，在复杂多变的国际竞争中增强竞争能力，最终打造出真正的品牌，实现品牌国际化。我们看到，2004年，中国移动、中国电信等国内运营商已挤入世界500强企业，成为国际上的大型企业，但国内运营商的品牌国际化任重而道远。

4、结束语

电信运营企业现状 篇2

EVA是经济增加值 (Economic Value Added) 的缩写, 是现代经济管理中用于衡量企业内在价值的一个重要方法。EVA等于税后经营利润减去债务和股本成本, 是所有成本被扣除后的剩余收入 (Residual income) 。相对于传统的会计利润而言, EVA用于衡量企业价值具有以下优势:

(1) EVA在一定程度上纠正了会计准则下会计数据的失真。传统指标受会计核算谨慎、稳健原则影响, 核算出的利润指标与实际情况有较大出入。EVA在计算过程中, 对会计利润进行了调整:研究开发费、顾客与市场开发、雇员技能培训等费用是对未来的竞争力、客户、人力资源等方面的投入, 在会计准则下核算是将其计入当年的成本, 而EVA则是将其资本化, 并在适当的时期内分期摊销;另外, EVA对商誉的处理方法也是把当前阶段的商誉摊销加到税后净营业利润中, 把过去年份已经摊销的商誉加到资本中。调整后的利润更能接近企业真实的经营业绩水平。

(2) 强调了资本增值理念。EVA强调了只有在资本投资于现有资产上的实际收益大于股东的预期收益时, 资本才会增值。有利润的企业不一定是在创造财富和价值, 实际创造的财富与会计利润指标之间是存在差异的。EVA从股东角度衡量利润, 促使管理者与所有者利益一致。

(3) EVA可实现不同资本规模及结构的企业价值对比。EVA考虑了所有投入资本的成本, 股权资本不再是免费的, 因此剔除了资本结构的差别对经营业绩的影响, EVA可将不同投资风险、不同资本规模和资本结构的企业放在同一起跑线上进行业绩评价。

EVA计算公式为:

EVA=税后净营业利润-资本总额×加权平均资本成本;

其中:税后净营业利润=税后净利润+利息费用+少数股东损益+本年商誉摊销+递延税项贷方余额的增加+其他准备金余额的增加+资本化研究发展费用-资本化研究发展费用在本年的摊销;

资本总额=普通股权益+少数股东权益+递延税项贷方余额 (借方余额则为负值) +累计商誉摊销+各种准备金 (坏帐准备、存货跌价准备等) +研究发展费用的资本化金额+短期借款+长期借款+长期借款中短期内到期的部分;

加权平均资本成本=单位股本资本成本+单位债务资本成本。

2 目前电信企业价值运营中面临的问题和困难

2.1 指标与效益的矛盾

目前财务绩效考核还是围绕着收入和利润, 这在一定程度上会影响被考核单位资源配置和决策的正确性, 目前最大的弊端就是收入和利润指标没有考虑资金成本, 造成被考核单位往往争抢资源, 在编制预算时虚报, 多报, 由于信息的不对称, 导致了较高的管理成本;而当收入不理想时, 被考核单位又往往通过大量的资源投入来拉动收入和利润增长, 忽视资源的效益分析, 从而造成低效、闲置资产的大量产生, 成本资源的浪费;而这种短期行为的影响在当期一般不会体现出来, 但从长远看则影响了企业的成本结构, 增加了企业的财务风险。

2.2 总体资源紧张, 资源配置有效性有待提升

电信企业无论是成本还是投资资源, 近年总体规模呈现下降趋势。在资源紧缩的情况下要做好业务发展和市场拓展工作, 对企业精确资源配置和提升资源投入产出效益的能力提出了更高要求。

2.3 资产结构需要优化

电信作为网络与技术发展迅速、资本投入密集的行业, 多年的运营和投入形成了庞大的固定资产规模, 特别是传统固网语音业务资产规模占比较大。随着近几年电信转型工作的推进, 传统话音业务不断萎缩, 非话音业务以及增转业务占比不断增加, 资产结构与业务发展结构、收入结构不匹配的矛盾日益突出, 如何优化资产结构, 提升资产效益成为企业价值提升的关键。

2.4 运营资本管理有待加强

目前用户欠费和坏账规模呈现不断增大的趋势, 收入质量需要夯实;库存物资中仍存在积压物资, 存货减值和报损占用不少成本空间, 采购计划性有待提高;资产闲置与投资资源紧张矛盾显现, 如何盘活资产, 提高资产利用率是运营资本管理的重点和难点。

3 EVA对电信企业价值运营的作用

通过以上分析, 笔者认为, 要解决电信企业目前价值运营中的问题有必要引入EVA理念。

(1) 引入EVA指标考核, 确保企业健康持续发展。

考核经济增加值指标相对于考核收入、利润指标的先进之处在于考虑了带来企业利润的所有资金成本, 通俗的讲, EVA就是考核企业创造价值的能力是否达到或者超过同行业, 同风险的其它企业, 被考核单位必须考虑资源投入的效益, 如果资源的投入产出率达不到资本成本率, 即达不到资源投放到其它同类企业可获得的效益, 则即使能获得一定的收入或利润, 对于EVA考核指标而言则会带来负影响, 反而减少EVA的考核值。可见, 引入EVA考核指标, 可将管理层的绩效考核与企业的价值较好的一致起来, 并对解决当前我们在资源配置和使用中存在的问题大有帮助。

(2) 以提升EVA理念开展企业运营工作, 在业务发展、资源配置、资产结构调整等决策过程中始终坚持提升EVA原则, 不断创新, 实现企业价值持续提升。

EVA=税后净营业利润-资本总额×加权平均资本成本;

EVA率 =收入利润率×资本周转率-加权平均资本成本率。

目前电信企业融资事项基本上都集中在省或集团公司, 加权平均资本成本率可调控空间有限, 因此影响EVA率的关键是收入利润率和资本周转率 (本地网电信企业层面体现为资产周转率、资本性支出占收入比) 。要改善这两个关键指标, 就必须保持收入高于成本的稳定增长, 并优化资本结构, 降低资本成本;同时, 改善资产管理, 控制投资规模, 调整投资结构, 促进盈利性增长。

3.3 实现收入有效益增长

收入增长是企业创造价值的源头和前提条件, 但从企业价值看, 不能单纯追求收入规模简单增长, 而要实现收入有效益增长。对电信企业而言, 一是要在抢夺增量同时要巩固存量。从创造每单位收入投入资源的比较看, 维系存量收入投入的资源远远要低于新发展用户需要投入的资源。在电信市场竞争激励的现状下, 必须切实做好存量收入和用户的维系工作, 只有在存量巩固的基础上增量抢夺的效果才能体现, 企业收入效益才能保障。二是抓住重点, 坚持融合化、差异化的品牌发展, 创新商业模式, 不断创造价值。一方面加强EVA为正的新业务拓展, 加快推广商务领航、号码百事通业务以及IT服务与应用业务, 促进企业积极稳妥转型。另一方面, 充分利用电信现有产品优势, 打造融合套餐。分析表明, 融合套餐用户在离网、ARPU值贡献方面均好于单产品用户。此外, 电信多年运营培养了规模相当的用户, 在市场以较为饱和的情况下, 深入挖掘现有用户需求, 及时推出吸引用户的增值产品, 通过客户价值的不断提升实现企业收入有效益的增长。

需要注意的是, 在运用EVA对产品业务进行评价时, 要处理好成熟期业务与培育期业务的关系。对处于发展初期EVA贡献为负的业务, 应较多地关注其EVA的增加值 (应关注其业务成长性, 并做好培育工作) ;对发展程度高、EVA贡献稳定的业务, 在关注EVA增加值的同时, 应强调其EVA值本身的实现 (应关注其带来的现金流) 。只有这样, 才能实现近期利益与远期利益的协调, 实现企业的可持续发展。

3.4 实现资源有效益配置

(1) 提升成本使用效益和效率。

电信企业近年成本资源日趋紧张, 如何有效配置成本资源, 发挥成本对业务发展和网络运营最大的支撑作用是企业管理的重点和难点。从提升EVA的角度看, 首先, 加强成本管控不是刻意降低成本规模, 而是提高成本的产出效益。成本降低不是盲目的, 在能给企业带来收益的前提下, 成本合理增加也是应该的。当利用EVA核算得到某种成本的额外支出能给企业带来额外收益时, 企业应及时进行资源配置调整, 使企业的盈利水平能保持一定幅度的增长, 而不是简单的进行成本刚性管控。二是合理配置营销费用。资源配置时强化效益原则。成本配置向重点区域、重点产品 (宽带和有效益的转型产品) 和重点客户 (政企客户和高端家庭用户) 倾斜, 大幅减少传统话音业务的终端和营销成本资源投入, 加强客户维系成本投入, 严格管控坏账成本等无效成本, 对终端成本补贴、放号酬金的成本支出定期结合发展用户质量对成本投入效益进行分析, 推进营销政策合理调整, 促进资源合理调配。同时注重成本投入时点效益的把控, 营销成本投入进度适度提前于收入进度。三是精确管理维护费用。将维护各专业工作与相应的分类资产挂钩, 逐步建立完整的维护成本定额体系, 督促维护单位和维护责任人执行, 尝试从整体使用和项目管理角度建立维护成本使用效益评测机制, 使网络运营维护成本的精确管理落到实处。四是有效降低企业能源、折旧摊销等固定性开支占比。

(2) 加强资本开支管控, 优化投资结构, 提高投资回报率。

引入EVA, 有助于投资者对管理者实现有效的资本节制, 避免盲目扩张。EVA鼓励企业投资于EVA水平大于零的新项目, 实现企业由投资拉动型向规模效益型的转变, 加强对投资的管控。一是控制投资规模, 提高百元资产产出率, 降低固定成本。二是优化投资结构, 提高投资回报水平, 促进盈利性增长。加大投资回报良好、EVA为正的项目投资。例如, 提高宽带与增值业务投资比重, 加大对EVA率高的业务产品和地域的投资。降低EVA为负的项目投资, 通过加强投资管理, 提高企业的资产产出能力, 促进企业效益的提高。工程设计审查要增加现有设备冗余情况的审核, 杜绝盲目新增能力, 造成投资资源浪费。三是缩短项目施工周期, 加快在建工程转为固定资产的速度。

3.5 实现资产结构优化

(1) 加强企业运营资本管理。

加强企业应收款、存货等运营资本管理, 提高资产周转速度。积极清理应收预付、应付预收账款, 减少债权债务的长期挂账, 提高应收账款的周转次数。组织做好企业用户欠费管理工作, 制订科学的信用和收账政策, 对用户的缴费方式和习惯进行引导, 加大银行代收及用户预存和自助缴费的比例, 有效降低用户欠费。加强存货管理, 根据公司的生产特点, 对不同的存货制订最低库存定额标准, 优化物流管理, 加速存货周转。

(2) 做好现有资源盘活工作。

做好现有资源盘活是减少投资, 降低资本占用, 提升EVA的重要手段。通过重新配置使一些闲置或低效的资产重新发挥效能, 对确实无法产生效益的闲置资产, 要采取出售、出租、报损报废等多种渠道进行盘活和处置, 提高资产质量。同时建立一套资源再配置的机制, 通过整体衡量和评估, 将无法达到原配置目的的资源重新调整, 使资源能够以效益为导向, 实现企业内的流动。目前, 电信企业在工程管理中, 加强对拆旧物质利用的做法就是企业资源再配置的一个很好运用。此外, 对于难以重新配置的资源, 可以适当根据资源的情况引导业务的开展, 从而提高资源的使用效率。

摘要：通过简要分析EVA及其内涵, 结合目前电信企业在价值运营中面临的问题和困难, 对电信企业引入EVA的作用进行了阐述, 并对电信企业提升EVA的做法进行了探讨。

关键词：EVA,电信企业,价值运营

参考文献

[1]李玉林.电信企业效益审计EVA-BSC系统探索[EB/OL].中内协网www.ciia.com.cn.

[2]刘爽.浅析EVA在航天企业经营业绩考核中的应用[J].中国总会计师杂志, www.ccfo.com.cn.

电信运营企业现状 篇3

关键词：

中图分类号：F626 文献标识码：A 文章编号：1007-9599 （2013） 24-0000-02

在各类社会渠道之中，电脑代理商既具有相同性质，也具备自身独特的特征，因而既要遵循社会渠道建设和运营的普遍规律，也要有的放矢地出台各类灵活有效的举措。

一、加强电脑代理商建设和运营的重要意义

电脑销售实体门店也已成为一个庞大的社会资源，若能充分借用这一优质社会资源，最大程度地转化其作为电信业务的代理商，将成为进一步扩大客户接触面、拓展电信业务、服务电信客户的重要窗口。

（一）以较低的成本扩大客户接触面。无论城区还是集镇，都具有一定数量的电脑销售实体门店。这些门店或集中于某些电脑城、电脑/通信一条街，或散落于各个街道或商场。其总体规模庞大，数量可观。若能争取这一资源，将其转化为电信业务代理商，可以大规模扩大电信公司与客户的接触点，增加电信产品对客户的辐射。而且，由于电脑代理商本身就具备一定的实体门店，不需要如同建设专门的电信实体门店那样耗费不菲的门面转让费和租金，从而低成本实现门店的扩张。

（二）加强电信业务宣传。电脑销售实体门店一般位于各个地区的闹市区或商业街道，周边的人流量和店面的客流量一般较好，这为电信企业加强对客户的宣传非常有利。通过合作，在电脑代理商店面加载电信VI，在店内加载各类电信产品和业务的宣传，将起到比较好的面上宣传作用。

（三）抵御市场竞争。从客户层面来看，购买电脑等IT终端就具有潜在的宽带等通信信息需求，电脑店可以说是用户选择使用哪家通信运营商通信信息服务的第一道关口。因此，各家通信运营商都在积极争取和电脑店的合作，力争最大程度的发展自有宽带等产品。单就宽带而言，我们可以将购买电脑的用户细分为三种类型：其一是宽带新用户，如果不在电脑店直接办理电信宽带，后期或许被对手企业为数众多的门店广告吸引，很可能一部分就会办理他网宽带，造成用户流失。其二是电信存量宽带用户，走进对手企业的电脑代理门店，将有可能被低价或促销策略吸引，造成用户流失。其三是他网存量宽带用户，电脑代理商可以通过宽带的品质比较和促销等手段，反抢他网宽带用户。

（四）较快地适应社会渠道的基本要求。电脑代理商从业人员由于长期从事电脑等IT终端的销售或维修服务工作，相对于其他新建的社会渠道，个人素质和营销技巧等方面都具备一定的优势，可以相对较快地学习掌握电信业务、营销技能以及代理商系统的应用。

二、加强电脑代理商建设和运营的若干思考

（一）坚持“广撒渔网，重点培养”原则，进一步加快电脑代理商的建设，逐步形成数量众多、布局合理的网点规模。

（二）加强专业渠道经理队伍建设。在明确各单位专业承接体系的基础上，组建专职电脑渠道经理支撑服务团队，开展专业化服务、配送、一点式业务受理等支撑，着重解决复杂业务受理和终端供货难题。（1）严把进口关，明确渠道经理标准，力争每名专职渠道经理符合工作基本要求，实行人店关联。（2）疏通出口关，建立末位淘汰制度，针对连续3个月排名后3位的专职渠道经理实行末位淘汰。（3）加强培训，提高素质和能力。落实定期学习和考核制度，专职渠道经理必须熟悉并精通产品知识、业务流程、系统受理，能够为门店提供一揽子支撑和帮扶。

（三）提升门店销售积极性。（1）摸排全区电脑门店由店主雇佣店员开展日常销售的门店，出台店员提成实施办法，引导和指导门店采用店员销售电信业务提成方式，提高店员直接销售的积极性。（2）规范酬金结算，缩短周期。每月及时完成各门店酬金对账和异议处理，确保门店酬金按时足额支付。（3）及时兑现门店差异化促销措施。及时申领电脑门店与其他门店的差异化促销资源，让用户愿意在电脑门店直接办理业务。（4）按月兑现达量激励。做好全区电脑门店达量激励的数据核对和激励发放，把这一提高门店老板积极性的措施做实做好。（5）实施门店周重点业务发展激励制度，即每周评比电脑渠道重点业务发展前3名奖，由渠道经理按周上门发放奖励。（6）实施门店星级评价制度，定期开展电脑门店星级评价，在达量激励基础上加大激励力度。

（四）加强管控激励，调动渠道经理积极性。（1）规范巡店制度。充分利用每日工作日志、易信群及巡店宝等方式监督渠道经理巡店情况。规定单个门店连续3天零发展，专职经理必须到门店帮扶；门店连续一周零发展，营业部主任必须到门店帮扶；门店连续两周零发展，电脑团队必须到门店帮扶。（2）实行纵向一体化考核制度。针对电脑渠道专职渠道经理，实行基本薪酬、计件酬金、建设酬金、达量激励关联奖励等为主的薪酬结构体系。（3）建立渠道经理满意度调查。针对全区专职渠道经理，按月开展所属门店对其的满意度调查，针对服务态度、支撑效率、办事能力等维度展开调查，每月评选电脑渠道“优秀渠道之星”。（4）加强渠道经理日常管控。每周召开1次渠道经理周例会，通报发展情况，收集问题，集中解决或答复。（5）充分利用各类在线平台，加强业务宣传及工作管控。利用全区电脑渠道支撑服务qq群、易信群、EIP通报、短信日报、189邮件通报等方式，快速传达营销战况与渠道最新政策，等提供产品业务咨询、卖点宣传、宽带资源查询、酬金及充值卡发放情况管控、满意度调查等。

（五）促进门店规范化运营。（1）实施规范化运营。重点规范店外陈设、店内电信代理牌、电信台席宣传卡、海报上墙、手写海报提供、宣传单页更新等，加强各门店内电信宣传氛围，引导客户店内办理电信业务。（2）分类逐步实施终端上柜。加强手机与PC利润的对比宣传，引导电脑代理商转变观念，逐步转型，实现多元化经营。（3）开展常态化礼包销售。采取市公司统一包装、各门店自行填充的方式，将电脑、平板电脑、智能机、宽带、无线网卡、云卡等组合包装成有吸引力、利润客观的礼包。（4）加强炒店。借鉴专营渠道模式，结合PC行业销售特点，适时开展各类主题炒店，加强炒店管控，提升炒店效果。

参考文献：

[1]周瑞峰.电信运营商电子渠道建设初探[J].有线电视技术，2012（12）.

电信运营企业现状 篇4

调研显示：伊犁、巴州两地电信市场整体发展呈现良好态势，各企业自觉规范自身经营行为，市场经营秩序较好，应急装备配备及应急队伍建设基本达到要求，实现了网间双节点、双路由，确保了通信安全畅通。各企业对“天山申遗”地区通信设施改建工作能够高度重视，积极配合，并以共建共享方式开展建设，基本完成申遗地核心区杆路拆除、光纤直埋、铁塔伪装等改建工作。

针对调研发现的问题，新疆通信管理局副局长艾力•玉山强调，各企业要继续做好“天山申遗”配合工作，加强与当地政府的沟通，主动介入，按照当地“申遗”工作要求完成各项任务。在具体实施过程中，要做到统一规划、统一设计、协同组织、联合建设,借“天山申遗”通信设施改建,全力推进全区重点区域的共建共享。

在应急通信保障方面，各企业要结合伊犁地区实际情况，加大应急通信投入力度，完善设备、提升能力，确保及时应对各类突发事件。在规范市场经营秩序方面，牢固树立理性竞争、合作共赢的经营理念，进一步规范市场经营行为，努力在共建共享、改善服务、提高网络安全运行等方面取得新成绩。

电信运营求职简历 篇5

yjbys

性 别：

出生年月： *** 联系电话： ***

学 历： 专 业：

工作经验： 民 族： 汉

毕业学校： ***

联系电话：

E-mail：/jianli

自我简介：

本人性格开朗，沟通能力强，做事认真负责，工作积极、踏实，有责任感、上进心,良好的团队精神、能承受压力

求职意向：

目标职位： 电话销售 | 客户关系管理

目标行业： 互联网·电子商务 | 通信(设备·运营·增值服务) | 电信运营

期望薪资： 面议

期望地区： ***

到岗时间： 1周内

工作经历：

20xx ***有限公司 客户关系组组长

职责和业绩：

1.企业大客户关系维护; 对消耗金额较高的用户做好客户关系的维护

2. 欠费用户的追缴

3.对流失大客户的回访,整理,唤醒工作,根据客户不同情况做出不同方案进行维护

4.积分兑奖客户奖品的下单数据整理以及退单、重新下单的处理

业绩:

在职期间对流失的大客户进行有效的挽回,挽回用户率达到80%,对于出账环节未导入用户数据未出账用户有效的控制和历史数据的有效挽回，减少未出账风险，为公司挽回损失近35万的损失，得到公司领导的认可与好评,在转正后就任命为客户关系组组长。

200x—200x ***中心 客服主管

职责和业绩：

1、受理客户咨询、投诉、建议及意见等，并做好记录;

2、收集客户及相关市场资料，建立和管理客户档案和信息数据库;

3. 做好客户的续费工作 并定期回访，对老客户进行二次开发

4、维护良好的客户关系，掌握客户需求;

5、负责与相关部门的业务协调，对客户提出的产品及服务问题能够耐心、热情的解决

6.负责公司招聘和日常事务的处理

7.负责公司平时的财务支出，并存取支票,工资的核算。

8、客户网站推广后台的维护

9、本部门员工技能和与客户沟通技巧的培训

业绩:

电信运营管理之变革 篇6

Frost&Sullivan(中国)公司 王煜全 张闯

电信运营市场出现的竞争性的根本转变不仅对运营商在新业务的推出方面提出了新的要求，传统的电信运营管理也正面临着新的考验。国内几大电信运营商刚刚从政府的荫庇下脱胎不久，虽然运营组织结构上略有差异，但运营管理水平基本相同，都和国际的管理水平相差甚远。并且在新的竞争环境下，管理水平先天不足的矛盾越来越严重，机构设置复杂臃

肿，部门职能界限不清，业务管理交叉重复，已经给新业务的开展带来了重重的压力。电信运营管理的变革成为电信改革的当务之急。

一、传统运营管理的弊端

在现时的竞争状态中，传统运营管理的一些弊端已经显现。包括：

前后台管理脱节。

电信服务越来越要求一站式的服务或者整体打包式的服务，当电信管理中前台的业务提供、定单处理、客户关怀等和客户与业务营销密切相关的管理内容和后台的网络管理、资源调配以及IT支撑不能很好的配合时，使业务的提供不能实现，不能做到前后台的协调一致与紧密配合，业务流程往往因为前后台管理的脱节导致服务流的中断或者意想不到的运营故障。

基础设备“七国八制”，新旧管理系统标准不统一，导致新业务无法加载到老系统之上。

“新业务，新部门，新人马”是各家电信运营商在开展新业务方面的现时状态。这说明了新业务的执行无法实现与原有业务部门的融合问题。由此导致的一个直接后果则是：人员越来越庞大，机构越来越臃肿，资源利用率低下。

新业务操作随意性大，没有科学的决策管理机制。

比如说当电信运营商要推出新业务时，很多情况下都是通过以下方式来提出：“我开发了一项新业务，我认为用户会需要它，我想这样推推看”，或者“某运营商针对一个特定用户推出了一项新业务，还有价格上的优惠，我们也推出一个试试看吧！”。这是属于典型的“拍脑门决策，拍胸脯推广，一看市场没有反应就拍屁股走人”的“三拍”管理方式。由此导致的资源浪费可想而知。

二、电信运营管理进化的步伐

在电信运营管理进化的变革速度方面，后台的改进远远快于前台。

目前国内的几大运营上几乎都认识到了运营管理的重要性，同时他们也都认识到了建设以IT技术为依托的信息支撑系统的重要性。BOSS、OSS/BSS、OA、CRM系统、综合营帐系统„„仿佛一夜之间，中国的电信运营商乘借着诸多时髦的系统就实现了和国际的接轨，并完成了企业国际化的改造。但系统是生硬的，人是鲜活的，中国电信运营企业的国际化之路还很漫长，其中运营管理理念的变革更不是一蹴而就的。中国电信运营企业的管理平台的后台建设要远远领先于前台，我们预见，后台的建设也很快会达到国际标准。从ITU-T的TMN到TMF的eTOM，从网络资源到业务流程，都有很全面的国际标准在指导着我们的建设，但真正管理上的现代化确是要实现人们观念和习惯的彻底改变。IT标准化和管理标准化的协调一致将是未来电信运营商要解决的问题。

电信运营管理进化的变革缺乏整体性，缺乏高度。

运营管理包括IT系统管理，业务模式管理，营销与客户管理等诸多方面。如何实现全盘有效管理，并提升整体管理的高度，这是一个复杂的系统工程，此间运营商将面临一系列的难题。这些难题在作为基础运营商时问题还不大，但是要想迅速开发新的增值业务，则将难以整合现有操作。因此电信运营的管理进化过程应该是一个系统的过程。例如，某省级电信运营公司在进行运营支撑系统(BOSS)集中化改造过程中，发现历史系统中遗留着上千个用户数据的计费单据无法交割，原因是这些用户数据是历史某个特定时段内，电信运营进行了一次当时无法计费的促销活动，导致历史数据无法得到升级；还有些运营商，面对竞争的激烈，为了争夺用户，短时间内一股脑的开通了数十项的优惠服务，最后导致有些服务只有几十个用户，这样对业务管理的盲目性最终结果就是搬起石头砸自己的脚。

电信运营管理进化的变革没有考虑到电信业务本身的特点。

事实上，一个标准的业务模式推出和管理，应该是包括以下程序：确定用户需求与市场潜力；根据市场价值链确定业务模式；根据业务模式调整管理流程；最后根据管理流程的变化来决定IT系统的改变。可见这一系列的变革都是以市场和客户需求为导向的，而IT技术只是对这种需求的满足和提供支撑。电信服务自身有其特殊性，比如电信服务中推广的是产品，但用户买的业务是各种服务，同时电信市场客户细分的一个原则就是一个细分的利益不能损害另一个细分的利益，这也和不同的产品间，服务互有交叉有关系。

三、我们的建议

为了改善传统管理的弊端，使新业务的推出更加顺利，管理更富有效率，我们提出以下建议：

第一步，确定未来运营商的理想架构

图1 未来电信运营商的理想架构

Frost & Sullivan(中国)公司深入研究国际主流运营商的组织结构与管理模式，同时参考了国际上公认的eTOM模型，并结合国内电信运营商组织结构的现状，提出了图1所示的未来电信运营商的理想架构。理想架构的确定对电信运营管理的变革具有重要的意义。只有事先明确了方向，并且对未来达成了广泛一致的共识，才能对目标过程进行分解，有步骤、有方法、有成效的完成目标。

第二步，审视现有架构的功能，并将其与理想架构进行对应比较

现有的电信组织架构和管理模式已经存在多年，既然存在就有它一定的合理性。但我们所处的竞争与市场环境正在发生着巨大的变化，原有的管理组织架构已经不能适应新的环境，并且如果一夜之间完成未来的电信运营商的理想架构演进也是不可能完成的任务。所以现在电信运营商应该认真审视的就是自身现有的架构功能有那些不完善的地方，并时刻与未来的理想模型进行参照。这样一个过程非常重要。现有的电信运营商的组织结构、管理功能和有些部门设置重叠，直接导致的结果就是当开展新业务时，有些工作没人做，有些工作大家抢着做。因此，电信运营商的当务之急就是界定自己现有组织架构中各部门的准确职能，同时参考eTOM的标准，尽快实现业务流程的标准化。

第三步，对中间过渡态进行评估，并最终实现向理想架构的演进

图2 未来电信运营商理想组织架构的演进与实现

现有的电信运营商的管理架构向理想的管理组织架构演进过程中，要涉及到不同的中间过程和步骤，对中间过渡状态的评估和有效实现，是实现演进的关键。现有组织架构管理职能的对应，业务流程的标准化，管理流程的标准化，企业IT支撑架构对业务职能部门的支撑，这些环节都是运营商应该重点考虑的中间内容。图2显示了未来电信运营商理想组织架构的演进与实现过程。其中的任何一个环节都是电信运营管理研究的核心课题，也直接影响到了电信运营管理变革的成败。

四、运营商顾虑与解析

大权旁落

在对传统运营管理架构进行调整和变革的过程中，管理者可能怀有随着原有状态被打破后，自己大权旁落的担心。但是我们认为，这种担心是不必要的。在原有管理架构中，由于彼此沟通的不顺畅，管理权限其实受到了非常大的限制，同时也被下游“分流”。新的管理架构中，管理流程更加透明化，管理者不仅不必局限于原有的对具体事务的处理，而且可以实现与各部门的互动，从而扩大自身的影响力，将思考的重点完全放在决策上，对运营管理的整体状态也能有更清晰的认识。

而我们的建议认为，电信运营管理的变革应该是“和风细雨”式的渐进过程，其主要思想是在不改变现有架构的基础上，对业务流程进行标准化，同时应该强调各职能部门管理功能的完善。“暴风骤雨”式的变革往往会给电信运营商带来意向不到的风险和灾难。

整体改不如局部改

为了控制改革的风险，管理者往往存有“就事论事”的处事思维，通常只针对具体问题做出改动。我们进行相关的咨询服务时，有些运营商的部门领导的确有很强烈的变革欲望，但一旦这种变革涉及到其他的部门时，变革的顾虑就会接踵而至。但是事实上，电信运营是一个全盘紧密融合的协调系统，需要各个传输节点的紧密配合。针对某一具体节点的改变，如果在下一个传输点遭遇滞留，并不能达到预期效果，由此导致的最终后果其实是“局部改就是不改。”

电信企业全业务运营市场营销方法 篇7

根据电信业务分类管理的定义和条例结合电信运营商通用概念, 界定全业务运营的含义为:利用自有的电信交换、传输设备及其他辅助设施, 或者租用其他电信运营企业的电信传输等设施, 满足客户综合性、全方位的业务需求, 即具备全面运营资格、完整的业务提供和充分的市场认可3个基本特征。重组后3家全业务运营商拥有的用户数量相对均衡, 面临着全面满足客户对电信业务的需求, 用户所需求的随时随地的服务、最佳服务带宽、统一号码、统一账单等服务都要求电信运营商的业务走向融合。可以说, 未来电信市场是在以个人客户、家庭客户和政企客户为导向, 进行网络平台、终端设备和业务服务的融合, 最终使客户享受到全方位、综合的信息服务.实现一站式购齐的目标。

2 全业务运营的阶段性推进

在实施全业务经营过程中建议要分步骤、有重点地推进, 全业务运营的实现可分为以下2个阶段。第一阶段, 在目前管制严格、网络尚未融合的环境下, 全业务主要指运营商能够同时经营固定通信业务与移动通信业务, 即为社会公众提供固定及移动的基础电信业务和相应的增值服务。在这一阶段.监管部门会实施非对称管制 (诸如市场份额限制、号码单向携带等) , 运营商在保持传统业务运营及发展的同时, 积极促进固定、移动及互联网业务的发展;从客户感知上.保证客户无论使用哪种业务。客户感觉到的是在使用一个运营商的业务, 例如客户能够感觉到服务渠道是统一的、账单是统一的等等。

第二阶段, 在未来管制放松、网络融合的环境下。全业务概念将有所延伸, 运营商能够同时为用户提供通信服务和多媒体信息服务。即为社会公众提供包括语音、数据、多媒体在内的全方位信息服务。在这一阶段, 运营商以客户为中心, 无论是网络还是系统均提供全业务市场营销的灵活支撑。

3 全业务运营的市场策略

3.1 提供差异化服务

(1) 共性需求:语音和基于通信网自身的数据业务是收入的主要来源。随着网络技术的升级, 这部分业务的成本迅速下降.这部分业务的收入将在运营商整体收入结构中迅速下滑。 (2) 个性化需求:个性化的信息服务为运营商寻找新的业务空间和集中专著于特定业务领域提供了明确的方向。而且价值增值高的个性化信息服务将逐渐在运营商的收入结构中占据越来越高的比例, 成为运营企业利润的主要来源。特别是未来的政企客户将在运营企业的客户地位中占据核心位置。要在对客户进行细分的基础上, 进一步完善内部对客户的区隔服务。在每一类细分客户群进一步细分为高端、中端和低端客户, 并根据价值细分结果对不同细分客户群实施不同的服务策略, 包括服务成本和资源的投入。如对高端客户实施精细化的客户服务, 提供一对一客户经理服务, 提供各种优先服务、客服热线的会员专席以及跨区服务等;对中低端客户提供标准化服务, 充分发挥规模经济效应, 以最小的投入实现全面服务质量水平的最大提高。另外, 重组后的3家全业务运营商的业务交叉领域将大幅度增加, 政企客户基本上是竞争对手未来可以改变通信市场格局的最重要的筹码, 也是必然对运营商的收人造成最大影响之所在。因此, 运营商在全业务竞争时代应重点关注政企客户市场, 有选择地进入新兴市场, 培育未来的增长点, 等待最好的大规模进入时机, 降低运营风险。

3.2 提供综合信息服务产品

全业务运营并不意味着只是移动或固定的某几项业务打包, 那样也无法真正体现出全业务经营带来的合理资源配置、提高网络利用效率和节省投资的优势。通过对构成业务的网络元素、支撑、终端、内容、管制资源等业务属性的组合, 形成业务;通过产品线管理、产品生命周期管理整合各项业务, 提供柔性的通信解决方案。在客户端, 还需整合各种连接方式, 形成统一的多功能业务形式和业务界面。全业务运营不是盲目的大而全, 而是根据公司战略目标、针对客户需求, 有选择地扩展业务领域, 在产品融合过程中需要注意以下几点。 (1) 平滑过渡, 避免流失。运营商重组完成后, 要快速融合移动和固定语音业务, 初期简单的FMC和一些业务捆绑可能更加适宜。随着融合业务的推进、运营商经验的增加以及考虑用户的接受程度, 再推广深层次的融合业务, 在网络、品牌乃至营销层面进行融合。另外, 要保证客户体验不变, 避免存量用户流失, 同时要对新入网用户提供全面的支撑。 (2) 局部领先, 抢占市场。重组后的竞争日趋激烈, 基于无线通信与互联网融合的市场空间是未来竞争的重点, 运营商要综合评估其在细分区域市场和产品市场中的竞争实力, 在维持现有优势的前提下进一步扩大业务范围, 将3G与IPTV、宽带等业务捆绑销售, 加大互联网应用领域的渗透, 运营商不仅可以多增加一些收入, 用户的接受程度也可以提高, 更为重要的是使用户黏着度更紧, 并降低服务价格, 奠定其在市场的地位。运营商要充分发挥无线和宽带的优势。 (3) 坚持融合, 实现超越。在全业务运营时代, 要求网络有能力提供全业务, 包括语音、数据、视频、流媒体、移动等各种带宽的有线和无线的业务及应用.并提供开放的业务接口, 允许多种业务提供商构建和提供业务。即运营商最终要通过资源融合全面实现业务融合, 在业务层要整合和构建统一的业务平台。在接人层要实现固定/移动接人方式的融合, 在终端方面要实现多模、多功能终端的普及, 在服务方面要实现统一接入、统一认证, 充分发挥固定网和移动网的融合优势, 从而为用户提供一站式全业务。

3.3 构建共赢的商业合作模式

建立多方合作, 创新业务运营和商业模式, 完善和拓展产业链, 从客户需求角度出发优化端到端电信业务的提供模式, 为用户提供个性化的服务, 打造利益共享、合作共赢的新型产业生态环境。

3.4 加大创新力度。提升创新能力

内外部新形势的变革及日趋激烈的市场竞争, 使得创新能力成为全业务运营能否顺利实现的保障。运营商要持续推进创新能力的提升, 通过建立通信科技协同创新长效机制, 全面实现创新成果的应用。

3.5 通过统一品牌快速提升影响力

全业务竞争格局发生变革之时, 对运营商品牌整合提出了挑战, 通过打造有实力保障的品牌建立客户对企业的认可度与忠诚度, 需要树立全业务电信运营商形象。在品牌架构方面, 要快速建立起包括政企客户、家庭客户和个人客户市场的客户品牌和产品品牌在内的混合型品牌架构, 并在未来逐步转变为全面客户导向的品牌架构。

3.6 建立高效的服务管理体系

重组后的全业务运营商要逐步建立和完善服务管理系统, 实现市场部门、网络部门、客户服务部门等前后台和横向各部门之间的协作。优化和固化服务流程, 设立和实施服务标准, 科学设计和有效执行服务考核, 加强服务培训, 打破各职能部门之间原来存在的壁垒, 建立前后台浑然一体的服务体系。

4 结语

把脉电信运营商 篇8

宿怨缘起

电信移动网的兴盛是电信业衰落的转折点，而彼时电信运营商正如日中天，浑然不知；PC互联网的兴起使电信业的危机开始显现，但还不明显，运营商并不敏感；直到去年移动互联网的爆发，运营商才意识到危机迫近。从邮政业、纯电信业（日后兼做移动互联网管道）、电信业加固网管道、电信移动网到PC互联网、移动互联网，产业价值在依次转移，电信运营商逐渐丧失了产业主导地位。

邮电分家后，凭借语音通话的优势，同时通过语言和文字两种传统的传播媒介满足了人们的沟通需求，且利用高新科技提升了交流的便捷性和实效性，电信业风光一时，成为新生产力的代表，位于产业价值链的核心主导地位。电信企业虽是国企，但由于更少了政治意识形态功能、市场化程度更高、手脚更自由、嗅觉更灵敏，迥异于广电部门的后知后觉，电信运营商首先发展互联网，互联网管道网络（固网）被其建立起来。这也就不难理解难怪电信运营商长久以来一直认为所有的互联网业务都是其电信基础业务上的增值业务，都是电信业务。起初确实是这样的，但时过境迁，要用发展的眼光看问题，当互联网也有了自己的基础业务、具备了核心能力后，运营商再这么看便会犯战略性和方向性错误。不可否认，互联网与电信渊源颇深，新事物是在旧事物的基础上产生的。有趣的是，在2000年左右互联网泡沫破裂、互联网企业普遍处于低迷期时，是中移动的移动梦网挽救了互联网企业，使不少互联网公司起死回生。当时，中移动垄断了费用计收体系，所有费用（分通信费和信息费）都得经过运营商，自然可以分成截留利润。但此后互联网支付方式多样化后，许多互联网企业有了自己的支付体系，大头的信息费用就流失了。互联网企业利用了原运营商的网络和客户资源，进入了原是运营商的阵地——手机，但却自行截留了财源，运营商被越了顶。若是其他业务也就罢了，现在是语音等核心业务被越顶。

互联网企业与运营商的宿怨源于利益之争。这次微信收费事件表面上看是为管道，实则有更深层次的原因，充分体现了运营商失去产业核心地位、沦为管道、业务被替代、利润日渐下降甚至被退出市场的集体焦虑。目前运营商仍是盈利的，但利润率却没有互联网企业高，眼红高利润率及前途焦虑，才是此次运营商提出向互联网企业OTT业务收取信令费的真正原因，但这难以启齿，而信令费是二者最为契合的理由。邮政虽被电信压过，但二者没有结合点无起事端的由头，业务间并非完全重合与替代，邮政业还有自己的生存空间，矛盾不会激化。但互联网与电信业的关系则不同：PC互联网时期，互联网业务已经出现了对电信业务的某种替代性倾向，但并未真正进入手机终端，也未对电信业务产生即刻的明显影响；而移动互联网时代，二者共载于同一个网络，且互联网业务进入手机等终端、争夺同一个目标客户群、利用手机号码和通讯录资源、可以完全替代电信业的全部业务，这对运营商而言无疑是釜底抽薪、灭顶之灾，生死存亡之际，必会拼死抗争。邮政和电信提供的服务是基础交流业务，无非就是语言和文字，而互联网则不仅能够提供基础交流业务，还可以提供增值交流业务（如SNS、大数据推送、视频通话等），互联网领域可施展拳脚的空间比电信业要大。这还不算，最致命的是原先运营商的命根子电信基础业务和电信增值业务形态被互联网企业全部当成了互联网基础业务免费向用户提供，这种使用户零成本的竞争优势对运营商是致命的，互联网企业还有互联网增值业务去盈利转移支付，而由于电信业的业务空间狭小，很难生长出新的业务增长极，一旦业务被替代，运营商便只能获得管道的微薄利润，自然心有不甘。尤其是移动互联网的日渐式盛，使业务的使用可以更为便捷、随时随地，电信业务相比PC互联网业务的随身便捷的优势也不复存在了，其受到的冲击更大了。

双方积怨已久渐深，矛盾迟早要爆发，微信是互联网的集大成之作，自然也是运营商的掘墓人，对运营商的话音、短信、彩信全面形成取而代之之势，运营商的举动也在意料之中。

收费辨析

收费与否主要是市场问题，同时也要兼顾国情和社会公共利益。具体到本次事件，中移动是否该向腾讯收取信令费？首先从市场角度看，本利相当、利险相等是商业法则，在价值创造中，投入了多少资源成本才能相应地获得多大的回报。在OTT业务的价值增值过程中，运营商投入了管道资源，可以在管道上收费获得利润，即管道费。目前运营商的管道费主要是流量费，向使用OTT业务的用户收取（固网宽带租赁费暂不考虑，因为固网业务对运营商的冲击不大，且这次运营商针对的是移动互联网OTT业务），加上运营商自己的诸如语音、短信等业务收入中的一部分（这些业务收入基本上全可算管道收益，因为内容用户产生。中移动去年盈利千亿，在多数国企效益不佳的情况下，中移动的生存状态算不错），互联网企业未为移动管道付费。运营商该否收费，要看其目前管道收益情况，运营商投入的管道成本多少，收入多少，是盈利还是亏损？如果入不敷出，那么收费理所当然（对谁收、以何名义收、怎么收后面讨论）。如果盈利但未达到合理利润率导致必要的网络建设吃力，那么可以适当提高或增加收费；若利润率已然很高，那么就不该收费了。中移动出台现行流量等资费前一定做过精细的成本核算，目前的资费一定是能够保证盈利的，OTT业务越大，流量越多，运营商管道盈利越多，运营商是受益于OTT业务的。若眼热互联网企业的高利润率提出收费不该。若运营商已经有了合理利润，认为互联网企业也使用了管道，要向其收费，那么用户侧的流量资费应相应降低。

现在的问题是中移动声称OTT业务大量占用信令资源，影响到了运营商自己的语音、短、彩信业务。若确实如此，且中移动现有的利润不足以解决这个问题，出于优化建设管道、保障电信用户的通信权利，占用信令资源者应该给运营商合理的费用，毕竟互联网企业占用了资源就得付费，具体价格应按成本核算遵循市场规则。其中还有两个问题，中移动应对所有占用信令资源的OTT业务收费，而不该仅针对微信，这样分摊到每个企业的费用就少了；收取的这部分费用要用在管道建设上，要监督，运营商不能不作为。

其次从公共利益角度看，移动网络具有公共基础资源属性，运营商要保持网络中立，不得用管道牵制互联网企业。在产业链中，管道处于价值链的低端，不可使其收费过高，保持合理的利润率即可，若收费过高，将会影响国家的信息竞争力和民众的利益。产业上，互联网优于电信，但考虑国情，电信企业不仅是商业企业，还具有极强的公益性，要保证普遍的电信公共服务，互联网企业也要承担一些社会责任，可以暂时让渡一部分利润给运营商，使其建设好网络、提供优质的电信服务。

假使满足收费条件，如何收？如今运营商也经营自己的互联网业务，与互联网企业的OTT业务竞争，如若对互联网企业收费，一定要注意公平问题。运营商的很多业务都是减免流量费的，幸好运营商的业务基本都是收费的（因为无其他盈利渠道），否则运营商会明显多出一块不公平的竞争力。向互联网企业和用户双头收费可以，但价格要市场化，不得垄断定价。应以管道费名义收取，名目不要繁多，应综合考虑成本，合理定价。

资费也不应是一成不变的，需要随着成本的变动而变动，总的趋势是成本降低，资费减少。信令不是救命稻草，中移动的大部分用户集中在2.5G网络上，但随着3G、4G等到来，OTT技术优化，信令费即使不取消，其数额必将极小。运营商若安于做智能管道当然没问题，但若想重塑产业地位，信令没作用。

理想的未来

以下内容涉及出谋划策解决矛盾，其实矛盾只有一种解决办法，即物质灭失、零和博弈后，一方彻底不存在了，这对矛盾才能解决。运营商与互联网企业的矛盾无法解决，只能调和平衡直至一方消失。虽然二网融合是趋势，但毕竟电信网和互联网是相互独立发展的产业，融合绝非易事。二者的冲突在于两种异质体制，电信业是全业务收费模式，而互联网是基础业务免费吸引流量，增值业务收费，只要基数足够大，即使转化率很低、只需很小的转化率，收入的绝对值也很多。运营商就输在商业模式的相对落后上，信令是技术问题，很容易很快解决，商业模式的落伍才是致命的，信令费不是出路。三网在技术、业务层面上早就已经融合了，只是利益争斗阻碍了其快速顺畅发展。

看到问题容易，提出解决方案却不易，很多时候不是先有方法论再去做，而是先做，正好契合了发展潮流，就做成了。记者也无力为运营商提出具体解决方案，只能从宏观上自以为是地说说。运营商大势已去，产业价值转移是潮流不可逆。但运营商又不能不努力，好歹延长自己的生命周期，他们的这些努力即使最终救不了自身，也一定会为产业的发展有益。这话一说定有人反对，也会泄人士气，但心态好有智慧就行。有人认为运营商的出路在于“去电信化”，但记者认为这不可能实现，只会加速运营商的衰亡。船就是船，不可能变成鲸鱼。不是人才、技术原因，运营商的基因体制决定了它只能如此，尾大不掉、鞭长莫及、反应迟钝、行动缓慢，专业公司的成立几年出不来，即使成立了，也多半空有其名，难以在体制上有所突破，OTT业务一定是做不过互联网企业的。大企业病、积弊惯性是任何人都逃脱不了的宿命，当下风光的互联网公司亦然。运营商当年看到了方向，但做不到，体制机制使然。革己命而重生基本没人做得到，运营商的语音、短信业务那么挣钱时，让人将其免费提供，去发展看不清未来的增值业务，不光不挣钱还烧钱，谁会做？不做必亡。未来一切都将是流量，VoIP和视屏通话必将成为主流。目前出于种种原因，互联网企业没有推出移动端的双工语音业务，运营商在3G时代都滞后的视频通话早在PC端就实现了，不是因为技术问题，但这一天终究会到来。

运营商只能做好自己的优势业务，承认并顺应产业格局和产业地位的变化。未来最好的状态可能是运营商的业务出售给互联网公司去运作，完全转型为管道网络服务提供商，成为公共企业，保障通信权利、通信自由和安全，当然，在网络基础设施建设方面也可引入市场竞争。美国T-Mobile就做了一个比较彻底的尝试，推出了新的无合约套餐，仅针对数据流量收费，电话和短信则完全免费。政府对二网融合业态的互联网企业要实行依法监管，使其承担应有的社会责任。也许有人会问为何不能是运营商收购互联网企业，这得看谁是先进生产力的代表。这只是理想的未来，不会很快到来，实现起来不容易，不具备当下可操作性。

务实的路径

运营商为了应对危机确实做了不少努力，但一直不得要领。学互联网应是学其相对先进的商业模式，互联网通过免费基础业务吸引流量尔后用增值业务转化流量盈利。运营商的飞信、翼信等是模仿跟随互联网，基于社会关系的应用是先发者优、自然集中垄断排他的，运营商的产品自然无法吸引足够的流量，无法支撑盈利，且其也一直缺乏合适的增值业务。其实，当年运营商不乏流量，用户数强过任何一家互联网公司，应该基于语音、短信、彩信去开发更多优质的增值业务，而不是仅满足于短信、彩信、手机报等简单的几项业务。惠道科技创始人姜洪明认为运营商应该重新发明“短信”和“通话”，这是正确的。运营商还有一点优于互联网企业，其语音等聚集了大量流量的业务却是收费的，但运营商错失了先机。