银行网点等级管理办法（精选8篇）
第一章 总则
第一条 为了进一步完善农村信用社薪酬体系，充分体现收入分配的正向激励，加快业务发展步伐，提高基层经营管理水平，激发网点主任的工作积极性和创造性，建立一支高素质的网点管理队伍，促进各项业务又好、又快发展。根据有关规定，特制定本办法。
第二条 网点主任等级评定应遵循“事实求是、激励业绩、严格标准、公开公平”的原则。
第三条 网点主任等级设置。根据经营业绩及我社实际，网点主任等级共分为三个等级，即一级、二级、三级。
第二章 网点主任岗位职责
第四条 网点主任岗位职责
1、认真贯彻执行党的金融方针、政策，严格执行国家的法律、法规和上级的各项规章制度。
2、认真做好职工的政治思想工作，组织政治理论学习，开展批评和自我批评，分析研究网点员工的思想动态，充分调动职工的工作积极性。
3、组织网点员工认真学习金融法律法规和联社下发的各项业务制度和管理制度，不断提高全体员工的政治素质和业务素质。
4、管理和检查网点日常工作。按照要求和规定，管理好各项工作，秉公办事，实事求是地反映情况和处理问题。
5、坚持分工合作的原则，充分搞好民主与集中的有机结合，做到“责权分明，通力合作”。
6、负责检查信用社账务核算的真实、准确、及时、完整情况，并对信用社的业务及财务活动进行核算、反映和管理。
7、严格按照《农村信用社贷款操作规程》的相关要求，在规定的权限范围内严格审核和审批贷款。
8、负责网点贷款资料的审查和把关。确保贷前调查资料的真实性和完整性，按要求组织人员做好贷中审查、贷后检查工作，并按规定形成书面报告，上报联社。
9、根据信贷资产监测管理办法，按月分旬做好信贷资产记载，准确反映贷款占用形态，对逾期贷款分户制出催收计划及实施具体清收措施，对网点资产质量负总责，确保诉讼权利的延续性。
10、做好贷款企业和个人的信用等级评定工作和贷款风险度测试工作，准确及时报送信贷各种统计报表，报送工作总结，专题调查报告。
11、建立完善信贷档案，对文件、报表、资料、借款合同及附件资料收集齐全，分类归档，并按信贷档案内容按时、准确建立贷款企业经济档案。
12、制定和完善网点考核制度，组织和开展信用社全体员工的培训、考核工作。
13、搞好信用社的安全保卫工作。组织信用社员工进行安全保卫学习和《防暴力预案》的演练。负责陪同上级和公安部门的安全检查，并对检查意见认真落实，积极整改。
14、定期或不定期的检查信用社所辖营业网点现金库存、重要空白凭证、有价单证等，对检查出的问题应立即指出，限期整改，并对当事人提出处罚意见。
15、搞好信用社宣传工作。积极组织全体员工向联社各类刊物及其他刊物投递稿件。负责信用社对外宣传工作，促进本单位的精神文明建设。
16、加强财务收支管理，规范费用列支行为。
17、严于律已，率先垂范，模范的遵守和执行党纪、金融法规以及联社的各项规章制度，作风务实并不断增强拒腐防变的能力，确保本单位高效稳健的开展。
18、及时搜集市场信息，结合本地经济发展动态，对网点优化信贷投向、投量，以及存款营销作出决策。
19、负责接待网点客户投诉。对投诉内容真实性进行调查，对情况属实的，应妥善处理投诉内容并对当事人进行批评教育，视情况轻重给予相应处罚。
20、完成领导交办的其他工作。
第三章 网点主任等级评定
第五条 网点主任等级评定实行按月评比，季度评定，根据考核结果确定等级晋升、降级或退出。
第六条 网点主任等级评定，根据网点实际经营情况，由客户经理部负责考核排名，根据考核情况提出评定意见，并报联社主任审批备案。
第七条 网点主任等级考核实行百分制（基础分值），上不封顶。循环月度考核与季度考核相结合的原则，考核内容包括定量指标（存款、不良贷款、收益指标）和定性指标（网点管理）。
一、定量指标(基础分值90分)。
（一）、存款指标（基础分值40分）。
1、存款规模考核（基础分值5分）。即：考核期网点存款余额占全辖平均存款余额比重。
2、人均存款增长额考核（基础分值5分）。即：考核期网点人均存款增长额占全辖人均存款增长额比重。
3、存款进度完成情况考核（基础分值25分）。即：考核期网点存款实际增长额占联社存款指导任务额的比重。
4、网点存款净增长考核（基础分值5分）。即：考核期网点存款净增额占全辖各网点平均增长额的比重，网点存款负增长此项不得分。
（二）、不良贷款指标（基础分值30分，暂依据四级分类考核）。
1、不良贷款绝对额考核（基础分值5分）。即：考核期网点不良贷款绝对额占全辖平均水平比重，超过全辖平均水平1.2倍的不得分,低于1.2倍的按实际比重得分。
2、不良贷款占比考核（基础分值5分）。即：考核期联社设定不良贷款占比底限,根据网点实际占比情况得出此项分值,网点不良贷款占比高于底限的此项不得分。
4、未接收不良贷款消化额考核（基础分值10分）。即：考核期网点实际消化额占消化任务比重，未消化不得分。
（三）、收益指标（基础分值20分）。
1、利润完成情况考核（基础分值10分）。即：考核期网点实际完成利润占竞标利润定额比重，其他按考核。
2、清息率考核（基础分值10分）。即：考核期网点实际清息率占全辖平均水平的比重,低于联社清息率底限的网点不得分。
二、定性指标考核（基础分值10分）。
1、制度执行情况考核。即：根据各网点对联社或上级部门制定的各项规章制度和文件及会议精神的学习和贯彻情况，由联社相关部门进行综合考评。
2、会计、信贷核算考核。即：根据各网点会计核算质量报表报告报送，信贷资料完整性及报送质量，五级分类等工作情况，由联社相关部门进行综合考评。
3、优质文明服务考核。即：根据各网点柜面服务质量、环境卫生、社容社貌、职工着装等情况，由联社相关部门进行综合考评。
4、安全保卫考核。
第八条 根据上述各项指标考核，网点主任等级按得分高低进行评定。一级网点主任：综合排名前3名，存款任务按进度完成的网点主任。二级网点主任：综合排名前6名。三级网点主任：综合排名在前10名。
第九条 网点主任休假、离职或岗位调整，因在事前做好移交工作，保证客户关系的稳定，及时做好离任审计稽核工作，其关联的相关业务由联社组织竞标、竟拍或移交，网点主任因解聘或调离原岗位后，不再享受相应待遇。
第四章 网点主任待遇
第十条 网点主任等级不同享受的三项费用也随之不同：一级网点主任的三项补助为xxxx元/月，二级网点主任的三项费用为xxxx元/月，三级网点主任的三项费用为xxxx元/月。
第五章 罚 则
第十一条 末位淘汰。连续4个季度总评分排名在末位的网点主任，实行末位淘汰。
第十二条 对因责任心不强或违规操作导致网点资产质量严重下降，或因道德品质较差被客户投诉，一经查实立即停岗，停岗期间工资待遇按最低生活标准发放，情节严重的随时解聘，被停岗或解聘的网点主任对任期内已接收资产或负债业务负有清收化解和赔偿责任。
第十三条 网点主任如被客户投诉，造成上级部分扣减联社分值的，由网点主任承担相应的经济处罚。
第十四条 网点主任为网点安全保卫工作的第一责任人，实行一票否决。
第六章 附 则
第十五条 本办法由农村信用合作联社负责修改、解释。
关键词：操作风险,商业银行网点,风险管理系统
新巴塞尔协议中对操作风险的定义是:操作风险是指由不完善或有问题的内部程序、人员及系统或外部事件所造成的风险。具体可分为七类:内部欺诈;外部欺诈;雇员活动和工作场所的安全问题;客户、产品和业务活动的安全问题;银行维系经营的实物资产损坏;业务中断和系统错误;行政、交付和过程管理。我国商业银行最主要的风险损失来自于银行内部, 即商业银行内部人员或内外部人员相互勾结所实施的欺诈行为。这主要是因为商业银行在组织、规章制度方面的不完善以及银行IT系统存在缺陷和漏洞。本文从银行IT系统建设的角度出发, 构建商业银行网点操作风险管理系统, 切实控制银行网点操作风险, 降低内外部欺诈所造成的损失。
一、商业银行网点操作风险管理流程分析
传统上, 对于商业银行业务办理过程中存在的操作风险, 银行使用事中授权和事后监督的办法进行控制。随着技术的进步, 目前银行建立了授权中心, 可根据交易信息和票据扫描影像进行远程集中授权。授权方式存在不足, 最大的影响在于由于授权环节的存在, 降低了业务办理效率。另外, 授权对某些特殊的风险模式缺乏控制能力, 如诈骗者将单笔大额交易拆分成多笔小额交易, 逃避监管。事后监督, 是指当天所有业务办理完成之后, 将票据汇总到后督中心, 由后督中心对已经完成的业务进行核查与监督。由于收集汇总实物票据需要时间, 所以事后监督最大的问题在于时效滞后, 往往在发现风险的时候损失已经无法挽回。
1. 银行网点操作风险管理成本。
商业银行网点的主要业务是处理交易类业务。交易类业务是指银行的各类业务及产品和交易相关的环节, 典型的包括传统柜面业务、支付清算、公司贷款、贸易融资等。对于不同的交易类业务, 不同环节存在的不同风险, 应投入的管理该类风险的成本也是不同的。这些成本包括拨备或计提损失和监督管理成本。拨备或计提损失是对残余风险采取的缓释措施。监督管理成本则是分布在风险识别、风险分析、风险应对等各个环节中。
控制监督管理成本时, 对低危高频风险, 在风险的各个生命周期中的成本都需要降低。典型的零售银行交易风险就属于此类风险, 由于交易量大, 因此需要采用抽样、计算机过滤等方法, 降低识别成本;同时尽可能地让交易的风险分析通过自动化的方式分析或辅助人工分析, 降低分析成本;在风险应对上, 尽可能对风险顺序数 (RPN) 较高的风险投入控制成本, 对于较低的风险, 可以采用接受的方式。相反, 对于公司业务来说, 则需要投入更多的成本用于识别 (如逐笔识别) 和实时分析、控制 (采用流程或系统自动等方式强化控制) 。
2. 银行网点操作风险监控流程。
为了尽早发现操作风险, 同时做到降低风险监管, 银行网点可以建立一套全新的网点操作风险管理系统, 该系统与银行现有的银行交易系统进行连接, 实时捕获银行业务数据, 并将这些业务数据输入风险规则判断引擎进行分析, 从而做到操作风险的早发现、早预警、早处理。如图1所示, 准实时的风险监控流程使业务监督从简单操作型的静态事后复审向动态预警分析转变, 风险控制操作过程前移, 加大了业务风险的检查、监督以及监控力度。
在整个操作风险监控流程中, 风险规则判断引擎是其中关键一环。风险规则的来源主要包括三个方面: (1) 人民银行、银监会等监管部门相关指引和条例; (2) 同业银行总结的前端系统操作风险经验; (3) 选取和扩展符合特定商业银行系统特点的风险控制制度。
由于银行业务具有多维度特征, 对于风险规则的定义, 可以将多个维度特征作为属性加入到风险规则中, 确保可以灵活地按不同维度对风险事件进行归类统计。譬如可以按照业务范围将风险规则分为个人业务、柜员管理、机构监测、公司业务、外汇业务等;也可以按监测对象分为柜员权限、柜员行为、客户行为等, 还可以按交易操作分类为账务交易、管理交易等, 而且银行可以根据自己的实际业务增减分类维度。
同时, 针对银行每天大量的业务数据, 考虑到系统运营的成本, 风险控制策略应该采用工业化生产过程中广泛使用的质量抽检的方式。对于高频度的严重风险, 应提高抽样检测的频度。抽检的频度, 作为系统参数允许银行风险控制人员进行参数设置。由于银行组织、制度、流程的改善, 某些业务风险发生的频度会降低, 此时银行风险控制人员可以根据实际风险发生情况进行重新计算, 调整抽检频度设置。
在操作风险管理流程中, 还需特别重视风险控制的持续改善能力。通过风险事件的系统化管理, 商业银行会通过反馈控制法不断改善一线操作的控制 (包括交易系统的改进和业务人员绩效的提高) , 不断改善现有风险分类, 使之匹配业务的发展与变化。
二、商业银行网点操作风险管理系统构建方案
截至2011年1月, 国内大部分商业银行已经实现了统一网点前端架构, 实现了业务统一签到签退、统一身份认证、统一操作界面。网点前端系统整合的进步不仅为业务操作带来了极大便利, 而且也为操作风险管理提供了统一的风险事件数据来源, 使得网点操作风险控制成为可能。本文提出的网点操作风险管理系统的参考架构如图2所示:
在网点综合前端系统中, 通过插件方式加装“交易过滤”、“要素提取”和“发送”模块。当交易办理时, 会根据交易代码筛选相应的业务要素, 并将这些数据发送到网点操作风险管理系统中。由于在网点综合前端系统中采用了数据旁路技术, 因此业务要素数据的提取不会对原有交易系统产生任何影响, 保证实时交易的执行效率。
在网点操作风险管理系统中, 通过“接收”模块对网点综合前端系统采集到的数据进行收取操作和解包操作。“交易过滤”模块根据风险规则对业务数据进行过滤, 将需要进行风险判断的有效数据传递给“转换”模块, 生成便于规则引擎处理的数据格式, 缓存入“业务数据采集库”。由于大部分的金融交易不涉及风险控制, 所以数据筛选与过滤将大大减少后续风险规则判断引擎需要处理的数据量, 从而减少系统开销, 保证网点操作风险管理系统的处理效率和实时性。
系统会触发风险规则判断引擎分析“业务数据采集库”中缓存的业务数据, 利用规则引擎技术对风险数据进行判断, 发现潜在的风险事件, 并将风险事件数据存入“业务预警库”。风险特征是预先设计好的规则, 可以是简单规则, 或是组合规则集, 甚至可以是一组模型。
风险特征的取得是基于对事件的一次测量, 通过测量值和既定值的比较来判断事件的内含风险。可以根据比较差异设定风险值的高低, 或者通过其他的管理工具如“控制图”来发现异常, 揭示风险。风险特征值的检查可以全样本方式进行, 也可以取样的方式进行。对于不同业务、不同流程和不同产品, 可以设置取样的范围。
风险特征的业务识别为风险之后, 可以自动或手动的方式触发损失事件。损失事件按照既有此类风险的流程进行分发、登记和审核, 记录在“损失事件库”中, 同时保留必要的差错数据等信息。当严重的损失事件被检测到之后, 系统会驱动风险报警模块进行报警, 及时提示银行相关风险控制人员进行风险事件的处理。另外, 系统还可以连接短信网关、电子邮件网关, 将高等级风险第一时间通知相关责任人和监管部门。
网点操作风险管理系统还提供输出风险报表的功能, 即按照不同业务维度和管理类别输出相应的报表, 允许风险控制人员进行联机查阅, 并导出PDF文件或直接打印输出。
配置管理功能允许风险控制人员使用管理终端界面, 对风险控制参数进行配置。典型的风险控制参数包括:交易过滤表、交易要素筛选表、交易要素风险触发阈值、损失事件种类等。通过参数化配置, 提高系统的灵活性与适应性, 降低对系统客户化定制的开发需要。
除此之外, 网点操作风险管理系统还包含对操作风险的进一步控制。控制方法包括风险提示及通知、隔离并采取控制措施、登记损失事件、采取改善措施、开展专项分析等。控制方法将和该类监控功能和改善功能关联起来。在控制计划中设计好控制方法之后, 在实时监控中可以选择对应的控制方法, 或通过其他菜单选择另外的标准控制方法。控制方法将会自动收集信息, 并发起后续流程。
三、结论
商业银行网点操作风险管理系统通过与银行网点综合前端系统进行整合, 建立了准实时的操作风险控制数据源。在风险管理系统内部, 建立了包括风险事件规则引擎、操作风险损失数据库等专业化功能模块, 实现了对风险的识别与管理, 并通过多个渠道发布风险预警信息。该系统实现了银行操作风险的异步准实时控制, 为操作风险的控制提供了新的思路。
参考文献
[1].吴博.操作风险管理视角下的商业银行信息科技风险管理研究.新金融, 2010;9
[2].沈全芳.商业银行操作风险衡量与管理方法及其运用.金融论坛, 2009;11
关键词：操作风险 内部控制 风险防控
随着商业银行改革的进一步深入，系统高频率的更新，业务的纷繁复杂，都使得银行网点内部会计结算风险的内部控制管理工作面临了巨大的压力。而在网点的会计核算风险控制工作中，网点会计监管人员成为了一个关键点，要保证网点乃至商业银行整体会计结算业务安全运行，各项业务健康可持续发展，发挥好网点会计监管人员对会计业务的事中控制，有效地抑制操作风险的发生，已成为一个亟待解决的重要问题。
一、网点会计监管人员在风险控制工作中存在的问题
在商业银行经营网点监管人员管理中，存在的问题主要表现在以下几方面：
1、人力资源配置不能适应操作风险管理的需要
目前我国商业银行人力资源的配备与管理及业务发展之间还存在一定的差距。如有些银行柜面操作人员也承担了很大比例的外部营销任务，不能集中精力做好本职位工作；对客户经理的管理有禁止性规定，但无刚性制约等。
2、长期重指标轻管理导致网点会计监管人员在政治思想自律方面有所欠缺
“人”是风险的控制者，也是风险的制造者。在我国商业银行中，由于体制和文化的差异，由人员导致的操作风险在当前阶段尤为突出，应引起高度重视。因此对网点会计业务监管人员的培养必须上升到政治高度，使监管工作有目标、有方向，尤其是股改上市后，要努力把他们培训成为懂政工、晓金融、会管理的复合型人才，把风险控制工作提高到一个崭新的高度上来。
3、对员工培训、评诂、选拔等机制落后也导致风险发生
从目前的情况来看，存在大量简单的操作型人员，后续教育培训不足，很难胜任规模扩大化、金融产品多样化和复杂化的新的业务形势。另外，在各类人员的选拔任用方面还未建立一套科学合理的准入机制。如有些银行实行扁平化改革，将原来的许多分理处升格为支行，一部分员工直接被任命为客户经理，往往未经过严格的培训，甚至无信贷上岗证，这些显然都会加大风险系数。
二、发挥网点会计监管人员作用，全面提升银行操作风险管理工作水平
1、明确网点会计监管人员在内部风险控制中的责任，实行岗位之间有效制约，构建牢固的内控防线
强化网点负责人行政管理职能。网点负责人全面负责网点员工行为动态、劳动组合、重要风险环节、业务核算质量、重要业务准入、退出、业务应急处理等方面的管理。在对网点负责人的任用上不仅要看勤、绩，还要重视“德”。同时网点负责人还必须执行营业现场检查、实时案防分析、重大事项报告、落实整改、处罚管理、学习培训等工作制度，重点对网点内控管理负总责，对网点重点部位、关键环节的日常管理进行监督检查。对在业务处理过程中按照事权划分要求进行审批的业务，除总会计负责审批的业务外，统一由网点负责人审批。
发挥好营业经理对会计业务的事中、实时监控职责。配备营业经理是完善银行内控体系，加强事前、事中控制，有效防范经营风险的重要举措。营业经理处于业务的第一线，赋有营业网点内部管理、业务审查，授权和检查监督等重要职责，对防范操作风险起到非常重要的作用，其作用在案件防范工作中尤为重要。因此营业经理要以业务操作管理为重点，负责派驻网点的事中控制、业务授权、监督检查、落实整改和业务培训等工作，尤其对授权业务要进行依法合规性审查，不能仅限于有权人签批等形式上的审查，切实加强事中控制。
会计检查员要负责检查辖属机构各项会计制度、办法、规定、实施细则、操作规程的贯彻和执行情况，检查总会计、营业经理履行职责情况，严格业务核算手续，加强操作风险管理。更加有效地实施视频实时监控，对未实现视频集中监控的网点，由检查员按规定频次在进行现场巡回检查时一并完成。在检查方式的选择上非现场检查要以视频检查为主，根据重要业务、重要风险环节、重要岗位、重要人员的工作日期、业务处理时段等资料，通过调阅历史监控录像资料，进行有目标、有重点的检查。现场检查主要通过突击检查、现场询问、联机查询信息、调阅登记簿和会计档案等方法进行检查。根据重点监控原则，强化管理、堵塞漏洞、严密手续、维护资金安全。
2、加强对会计监管人员履职情况的执法监察活动
通过交叉互查、定期不定期的专项检查、全面检查等多种方式对以上岗位人员履职情况进行检查监督。检查中要突出重要部位和关键环节，如权限卡、反交易、虚存实取、银企对账、基层机构负责人交流、上门服务等的防范治理，把监管人员所在网点的问题与对监管人员的考核挂钩，建立激励机制，提前监管水平。同时还要组织网点负责人、委派制总会计和营业经理的定期轮岗制度和交流工作，轮崗、交流时要根据相关制度规定做好重点审计。
3、以网点为单位深入开展内控文化建设活动
提高内部风险控制水平，一方面要靠法律和制度，另一方面也要靠加强银行企业文化建设。银行内部控制管理，要求员工具有一定行为规范和道德水准。通过加强银行企业文化建设，特别是职业道德建设，使企业在发展过程中形成以价值为核心的文化管理模式，从而使成员形成共同的价值观念和角色意识，实现员工自我价值和企业发展利益及目标乃至国家利益的和谐统一。同时，以银行企业文化的创新，带动管理制度创新、组织结构创新和金融技术创新，提升企业的竞争力。把内控切入点放到网点，营造良好的控制环境及内控文化，提高网点全员参与内控的积极性、主动性。完善内控问题查处和激励机制，建立网点负责人内控管理情况档案，把网点的核算质量同网点监管理人员业务挂钩。
作者单位：秦皇岛职业技术学院
(编辑 雨露)
参考文献：
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[2] 罗平．巴塞尔新资本协议研究文献及评述[M]．北京：中国金融出版社，2004．12-13.
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基层网点是银行为客户提供服务和销售产品的重要渠道和窗口，是银行综合实力的体现。为提高基层网点的整体素质和管理水平，增强基层网点的稳健发展和风险防控能力，根据相关制度办法，结合本行实际，特制定本意见。
一、加强基层网点综合管理的总体目标
基层网点综合管理的总体目标：贯彻落实科学发展观，坚持稳健经营，落实网点管理主体，规范网点人员配备，明确网点成员职责，完善网点议事决策机制，严格全员行为报告、出勤管理、安全保卫和规范化服务等制度，加强基层党组织建设，重点强化班子成员行为管理，把基层网点打造成为南通农行稳健经营、管理高效、服务一流的基层骨干力量。
二、加强基层网点综合管理的主要措施
（一）加强网点队伍建设。
1、明确班子配备要求。全行所有网点都要建立领导班子，网点班子成员包括负责人、副职负责人（含助理）和运营主管。所有网点班子必须达到一名负责人、一名副职负责人和一名运营主管的三人基本配备。在此基础上，市分行将结合网点经营特点、规模，对不同类型的网点给予弹性的班子编制。业务规模大的网点根据需要可以多配备副职负责人，对公业务为主的网点配备专职对公业务的副
职负责人，零售业务为主的网点配备专职零售业务的副职负责人。
2、明确人员配备要求。全行所有网点的内部人员配备必须达到内控底线4人（不含运营主管），大堂经理1人、大堂保安1人、大堂副理1人。
3、明确人员准入要求。网点负责人任职必须在市分行下发任职意见或批复意见后，支行才能根据意见下发任职通知。网点副职负责人和运营主管的选拔任用要向市分行报备。严格执行营业网点负责人4 年交流、运营主管不超过2 轮（4 年）制度，网点副职负责人参照运营主管实行。网点客户经理实行分工客户定期轮换制，每3年必须重新分工一次。所有网点人员都必须进行岗前培训，持证上岗, 考试不合格的不得上岗。
（二）完善班子议事决策制度。
1、建立网点议事制度。网点要定期召开办公会、支委会和员工会议。网点办公会由网点负责人主持，网点班子其他成员参加，每周至少召开一次。办公会主要贯彻上级行工作要求，分解落实经营指标，总结分析网点一周工作，研究布置近期重点工作，审议费用支出，落实风险管理和内部管理措施。网点支委会由支部书记主持，各支委委员参加，每月至少召开一次。支委会主要负责贯彻落实上级行党委的要求，研究制定网点经营管理的重大决策和措施，研究队伍建
设，落实党建、思想政治工作和精神文明建设。网点员工会议由网点负责人主持，网点全体员工参加，每季至少召开一次。凡涉及员工工资分配、重大费用支出等涉及网点全体员工重大利益的事项应召开员工会议进行集体讨论和审议。
2、明确网点议事规则。一是网点重大事项必须经网点班子集体决策，视情况召开员工会议或支委会讨论决定。二是坚持民主集中制。对集体讨论决定的事项，个人可以保留意见，但必须坚持少数服从多数的原则，坚决执行集体决议。支委会的决定应向党员员工公布，接受他们的监督。三是对重大事项要采取口头、举手或票决等方式进行表决。讨论意见、表决方式和表决结果应如实记录保存。
（三）明确网点成员职责。
1、网点负责人职责是遵照上级行的整体发展要求，负责对网点的人员、资源费用、业务营销、员工行为排查、现场管理及风险防控等各方面实施全面管理。重点履行以下职责：一是抓好员工行为管理和党风廉政建设，贯彻落实各项风险管理措施，加强员工风险行为排查，防范各类案件和重大风险事件；二是贯彻落实上级行要求，分解下达任务指标，按期监控考评，分析差距和问题，制定并实施改进措施，确保完成各项业务经营指标及各类管理目标；三是合理安排网点岗位人员工作，监督各岗位各司其职；每个营业日组织召开晨会，按期召开网点办公会、支委会
和员工大会；四是牵头做好档案管理和客户信息管理，防止泄露客户信息；五是亲力亲为抓好网点内部生活服务与卫生管理，负责网点与外部机构、单位的联系往来；六是承担监察、内控合规方面的工作职责。
2、网点副职负责人岗位职责是协助负责人抓好分管工作，并承担保卫方面的工作职责。对公业务为主的网点副职负责人主要负责对公业务营销，具体职责按照《中国农业银行江苏省分行二级支行分管对公业务副行长岗位管理办法》（附件1）执行；零售业务为主的网点副职负责人主要负责零售业务，同时兼任大堂经理，大堂经理职责按照《中国农业银行江苏省分行大堂经理管理办法》执行。
3、运营主管的岗位职责按照《江苏省分行营业机构运营主管管理办法实施细则》和《关于进一步加强运营主管管理的意见》（附件2）执行，承担工会方面的工作职责，同时协同网点负责人共同负责网点内控和风险管理工作。
4、其他员工的岗位职责按照网点岗位分工，承担各自业务操作范围内的岗位职责。
（四）加强网点成员行为管理。
1、规范行为报告。一是建立工作日报和月报机制。网点负责人要撰写《网点负责人每日工作情况报告》和《网点负责人每月工作总结》，逐日/月向网点管理部电邮报送。二是加强重大事项报告。网点班子成员存在重大事项的，必
须在行为发生后一个工作日内填报《重大事项报告单》（附件3），向支行行长和网点管理部报告。网点其他成员存在重大事项的，必须在行为发生后的一个工作日内填报《重大事项报告单》，向网点负责人报告。重大事项包括：本人或家庭成员被公检法等司法机关传唤、调查取证，被起诉，被采取拘留、逮捕、监视居住、取保候审等强制措施；本人离婚、家庭成员出国（境）或移居国（境）外、家庭成员非正常死亡；家庭买卖房产、车辆，本人及家庭成员大额投资（购买时点价值为人民币50万元以上的股票、基金、期货、外汇等）、对外大额担保或向客户借款，家庭成员经商办企业等。
2、规范出勤管理。一是加强日常考勤。各营业网点必须明确网点的某个联网监控摄像头覆盖区域为考勤点。在考勤点设置考勤登记簿，网点成员在上下班时必须面向摄像头进行考勤登记。有条件的支行可在网点正、副职负责人办公地点安装摄像头。网点正、副职负责人不得无故关闭手机，必须保持通讯工具24 小时畅通。二是规范外出拜访管理。原则上网点员工外出拜访客户必须双人前往，工作日结束前必须回网点签到，特殊情况下，需在下班前电话告知运营主管。如因特殊原因单人外出拜访客户，必须报告网点负责人，网点主要负责人单人外出的须知会其副手或运营主管。单人外出情况要建立登记薄备查，并由证明人签字确认。三是规范因私出国（境）管理。网点班子成员因私出国（境）的，除由其所在工作单位向当地公安机关登记备案外，还须报支行网点管理部和市分行人力资源部审批，由市分行分管行长签字批准，同时报省分行人力资源部备案。四是加强办公场所管理。他人到农行办公场所找网点负责人及客户经理办事的，必须建立事后登记簿记载来访人姓名、工作单位、职务、来访事由、接待人、确认人等事项，并由网点负责人确认。接待人为网点负责人的，由副职确认。来人不登记、不汇报的，纳入重大风险行为表现进行全面排查。网点负责人必须在大堂办公或至少两人同一办公室合署办公。柜员在岗时不得长时间接打任何手机或发送接收短信息。
3、规范请假报告制度。网点成员不得擅离职守，必须严格执行请假和外出报告制度。一是网点班子成员因私请假的，请假1天以内（含1天，下同）的必须经支行网点管理部批准，请假2天以上（含2天，下同）还须经支行行长批准。二是网点班子成员在所辖区域内因公外出（指离开工作单位），必须口头向网点班子成员通报（报告）。三是网点班子成员在所辖区域外因公外出，除参加上级行组织的会议、学习、培训等公务性活动外，必须经网点管理部和支行行长批准。四是运营主管因私请假、因公出所辖区域的，还须经支行运营管理部批准。五是网点其他成员因私请假、因公出所辖区域的须经网点负责人批准。
4、加强柜面监督制约制度。一是网点柜面人员发现员
工持他人账户办理业务或其本人账户发生非正常资金交易的，要立即执行“双线报告”制度，一方面要立即向网点负责人报告，另一方面要及时直接报告上级行报告。如发现网点领导班子成员有上述可疑交易的，直接向上级行报告。二是网点柜面人员根据了解客户原则，利用职业判断经常办理业务的客户是否属于民间融资组织或从业人员，发现网点员工与可疑人员发生资金往来或交往过密切的，要按照上述要求，立即执行“双线报告”制度。
5、加强风险行为排查。一是定期开展排查。网点负责人负责每季对网点所有成员的风险行为进行一次全面排查（参见《江苏省分行员工行为排查管理实施细则》），突出对40个严禁、92条高压线以及48种严重异常行为和一般异常行为的排查。二是定期走访客户。网点负责人对副职负责人管理的客户进行抽访，每年走访不少于12家客户（副职负责人管理的客户少于12家的，应全部走访）。三是定期开展家访。网点负责人每年至少要对网点所有成员家访一次，了解网点成员的生活、家庭情况。网点成员因私出国（境）或发生前述重大事项的，要及时开展家访。四是定期开展谈话。网点负责人与网点成员每年至少谈话二次，了解网点成员的思想动态等情况。每次排查、走访、家访和谈话都必须形成工作记录，入档保管。
6、加强员工履职情况核查。网点负责人每两周要查看
一次监控录像，覆盖面要涉及所有的网点成员，查看内容主要包括：柜员合规操作、授权、款包交接、尾箱管理、非当班人员进入柜台、非营业时间办理业务、柜员临时离岗签退，章、证、款落锁保管，大堂经理、运营主管、授权主管履职情况等。对发现的异常行为，要进行分析排查，及时化解风险隐患；对发现的违规违纪行为按规定进行处理，做好记录，并及时向支行网点管理部汇报。网点负责人每月查一次柜员款箱，每季查完所有柜员的款箱，每月组织一次风险分析会，每季组织一次三化三铁创建活动。
7、加强安全保卫工作管理。网点所有成员要严格按照《中国农业银行江苏省分行营业网点安全保卫工作操作规范》等规章制度要求，做好防抢劫、防盗窃、防诈骗、防治安灾害事故等各项工作，维护正常的工作秩序。一是在按照“谁主管，谁负责”的原则，网点负责人对本网点安全保卫工作负全面责任。二是明确分工，落实责任，网点负责人要在每年1季度前与网点所有员工签订安全保卫责任书，明确网点副负责人、运营主管、柜面人员、大堂保安等岗位的安全保卫工作职责。三是规范安全保卫操作，网点安全保卫工作，必须坚持人防、物防、技防相结合的原则，网点人员必须认真履行岗位职责，严格执行安全保卫制度，规范营业前、营业期间和营业终了的安全管理操作。四是建立健全安全保卫工作登记簿，营业网点必须指定专人负责“营业网点安全
管理登记簿”、“营业网点大堂保安登记簿”的登记管理，所登记项目必须符合规范要求。
8、加强监督教育和考核。一是建立工作内容公示机制。网点负责人于每周的第一个工作日，将网点上周工作小结、本周工作计划以及网点班子成员上周主要工作情况在网点内部贴墙公示，公示时间不少于一天。二是实行警示教育课制度。网点负责人每季至少组织全体成员开展一次警示教育，以案说法，阐述发生违法违规行为的严重危害。三是加强履职考核。将员工的日常行为管理，纳入网点员工绩效考核。
（五）建立网点合规建设长效机制。
1、加强合规文化教育。一是网点负责人要结合晨会、夕会、周会和月会等例会，在回顾总结前期工作的同时，注重分析业务操作过程中存在的风险点，并就如何进一步规范经营，提出合理化建议。二是网点负责人要有机结合案防制度教育、案件风险分析会和合规文化教育等例会，有针对性开展案例警示教育、合规文化教育、职业操守教育，总结日常工作开展中发现的问题，并研究制定有效的防控措施。
2、落实合规风险控制点，明确职责。网点负责人作为本网点合规文化建设第一责任人，要将涉及本网点的合规风险控制点分解落实到每一位员工，使员工明确各自的岗位风险控制点及控制措施，提高合规操作意识。
（六）加强网点规范化服务。
1、强化窗口服务意识。网点成员要充分认识到网点服务质量的高低关系到农行的声誉和综合竞争力的提升、关系业务的可持续发展。要充分认识到“网点规范化服务水平实质是网点负责人管理能力和工作水平的体现”和“网点规范化服务水平达到95分标准是每个网点每个员工每时每刻都应保持的最低服务标准”。
2、提升网点服务水平。一是加强服务导入，通过优质服务的规范化培训，提高员工现场管理、电子银行业务、个人业务、自助设备机具使用、网银知识等方面的服务水平。二是加强总结提高，通过每天利用夕会进行服务质量点评，每周组织全体员工看一次录像，每周进行一次服务状况小结，每月评选一名服务明星等方式，进一步提高网点的服务水平。
3、建立优质服务长效机制。网点负责人作为农行对外服务单元的第一责任人，必须将服务质量的目标任务和执行环节在本网点内部进行有效的分解和落实，同时还必须做到定期或不定期地对网点现场进行巡视，检查落实情况，分析和解决存在问题，监督整改措施和责任的落实。努力通过三级服务质量检查、测评网络体系的建立，目标责任的落实，推动网点优质服务水平的提高。
（七）加强基层党组织建设。
1、健全基层网点党支部。网点班子要充分认识党支部建设在业务经营发展、风险防控等方面的重要性和必要性，按照省分行对基层网点党支部建设“五个一”的要求，即：一个好的带头人、一个好的发展思路、一个好的工作制度、一个好的活动阵地、一个好的保障机制，集中力量抓好基层网点的党支部建设，进一步健全和完善网点党支部建设。要通过发展新党员、接收新员工党员和人员调整等措施，推进全行基层网点党支部建设。
2、切实发挥“两个作用”。网点班子要健全党支部生活的各项制度，履行岗位职责，切实发挥好党支部的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用。每年至少召开一次民主生活会，开展批评和自我批评，互相监督，互相帮助；就思想作风和工作上的问题互相交换意见，谈心通气，进一步统一思想认识。
（八）加强党风廉政建设和反腐倡廉工作。
1、深入开展以“加强廉政文化建设，推进廉政风险防控”为主题教育实践活动，网点负责人要定期组织网点员工认真学习廉洁从业、廉政文化和风险防控等各项制度规定，每季不少于一次。有效组织案例分析、廉政文化宣讲，开展廉政文化大讨论、每年不少于一次，认真撰写学习笔记与体会，从思想上筑牢反腐防线。
2、认真落实党风廉政建设责任制。要按照“谁主管、谁负责”的原则，网点负责人每年组织制订本行惩治和预防腐败体系工作计划，并细化网点廉政风险、案件风险任务，分解到网点全体人员并签订党风廉政建设责任书，明确责任要求、责任内容、责任考核和责任追究。
3、切实做好网点班子成员廉洁自律工作。全面落实《廉政准则》，认真执行网点班子成员报告个人事项制度，严禁收受各种礼金、有价证券、支付凭证及得用职权以委托理财等形式谋取不正当利益和。严禁参加可能影响执行公务或用公款支付的高消费活动。严格干部员工出入境管理，落实护照管理制度，防止员工私自出境行为的发生。严禁参加有业务往来的客户出资提供的以培训为名义的旅游活动。要继续严格执行干部述职述廉、任前廉政谈话及廉政提示、廉政承诺、信访监督、有关事项报告制度，加大制度执行情况的检查，确保廉洁自律各项要求固化于制，外化于行。
（九）建设新型的网点企业文化。全行各营业网点要培育新型网点企业文化，要积极开展网点“四好班子”创建活动。一是网点班子要坚持精神引领，弘扬“稳健经营、自加压力、外争第一、内增贡献”的江苏农行精神，培育创先争优文化、团队文化、执行文化、合规文化、服务文化为主要内容的网点企业文化。二是网点班子以身作则，带领网点全体员工始终保持锐意进取、奋发有为的精神状态，坚持目标不动摇，抓住机遇不放松，科学发展不停步，争创一流业绩。
三是要不断提高员工幸福指数，抓好“职工之家（小家）”创建，做好困难员工帮扶；通过组织各类思想教育活动和文体活动，活跃工作氛围，统一员工思想，使网点员工对农行有归属感，对农行事业有责任感，营造浓郁的“以行为家”的家园文化。
三、加强对网点综合管理工作的监督检查。
网点管理部要在承接纪检监察、内控合规、安全保卫、工会等部门工作职能的基础上，还要重点开展对网点员工行为管理和网点综合管理的督查工作。
（一）定期开展网点员工风险行为排查。网点管理部负责人负责对网点负责人、运营主管风险行为进行排查，一是定期开展排查。每季全面排查一次，每次排查都要形成工作记录。排查内容及方法参见《江苏省分行员工行为排查管理实施细则》，排查时要突出对40个严禁、92条高压线以及48种重点异常行为和一般异常行为的排查。二是开展问卷调查。网点管理部每年至少开展二次覆盖所有网点班子成员的全辖匿名问卷调查，每名员工都必须参与。问卷调查必须保密，确保员工真实反馈信息。三是定期走访客户。网点管理部负责对网点负责人管理的客户进行抽访，每年所走访的客户要覆盖所有的网点负责人。四是定期开展家访。网点管理部对网点班子成员每年至少要家访一次，了解其生活、家庭情况。网点班子成员因私出国（境）或发生前述重大事项的，要及时开展家访。各行要结合当期形势和被访对象情况，在回执中进行风险提示。五是定期开展谈话。网点管理部对网点班子成员每年至少谈话二次，同时还要不定期与其他员工谈话，从侧面了解网点班子成员的情况。六是网点管理部要定期走访党政机关和司法部门，原则上一年要有二次。网点班子成员是走访了解的重要对象。
（二）加强对网点班子日常管理。网点管理部要加强对网点班子日常议事、报告、出勤、请假等制度执行情况进行检查，加强对网点班子成员的监督和教育。一是加强议事执行管理，网点管理部要不定期的检查网点议事制度的执行情况，是否对涉及员工工资分配、重大费用支出等涉及网点全体员工重大利益的事项召开全体员工会议进行集体讨论和审议等，并有无记录。二是加强行为报告制度，网点管理部要及时收集整理网点负责人工作日报和月报，并汇总后报送支行各行领导。三是加强日常考勤管理，网点管理部要指定专人每日监控，掌握网点班子成员的出勤情况和晨会情况。检查网点班子成员因私出国（境）的，是否严格按照规定办理相关手续。四是加强请假报告管理，网点管理部检查网点班子成员是否严格根据请假报告制度，执行请假和外出报告制度。五是实行警示教育课制度。网点管理部每季至少开展一次针对网点班子成员的警示教育，以案说法，阐述发生违法违规行为的严重危害。
（三）加强责任追究。要坚持从严治行，严格责任追究。一是网点班子成员或辖内员工出现重大违法违规行为，要按照全面风险管理责任制等制度办法的规定，追究相应人员的个人责任、连带责任、领导责任和团队责任。对违法违规行为未处理或处理不到位的，要追究有关管理部门负责人的领导责任。二是排查责任人未履行排查职责，或排查不到位、应发现问题而未发现，或每次排查后半年之内暴露出同类问题的，要严肃追究排查人的个人责任。三是瞒报、漏报、知情不报或帮助网点班子成员掩盖违法违规行为的，要从严追究该人员的连带责任。四是网点员工履职过程中，主动发现、揭露风险的，可酌情从轻或减轻处理。
(讨论稿)
第一章 总则
第一条 为全面提升ⅩⅩ银行营业网点服务水平，进一步规范员工的服务行为，提高服务效率，提升客户满意度，增强行业竞争力，树立ⅩⅩ银行良好的企业形象和社会形象,特制定本办法。
第二条 本办法所称的营业场所，是指客户进入ⅩⅩ银行网点办理业务过程中的活动区域。
第三条 本管理办法内容包括组织管理及职责、基本原则、服务场所管理、窗口服务管理、大堂经理管理、保安人员管理、投诉管理和达标考核管理及检查、监督、评估、处理等内容。
第四条 本办法适用于ⅩⅩ银行所有营业网点。
第二章 组织管理及职责
第五条 总行办公室和财务会计部为全行优质文明服务工作的指导、管理部门。第六条 各支行为优质文明服务组织实施者，负责优质文明服务工作的实施、创新及具体工作，主要包括：
（一）根据总行下发优质文明服务相关规定及服务管理办法，负责制定或补充制定支行优质文明服务补充细则及人员考核评比细则。
（二）负责支行营业网点服务工作的组织管理、资源配臵、人员服务技能培训工作；
（三）负责优质文明服务创新工作。
（四）负责受理客户投诉、意见及建议，及时核查、落实，妥善处理后将结果反馈至相关部门。
（五）建立、完善优质文明服务相关文档并及时登记。
（六）其他相关事务。
第三章 基本原则
第七条 营业网点优质文明服务基本原则：
（一）遵纪守法，规范操作。严格遵守行业各项法律、法规及行内各项业务规则，严格按照相关业务操作流程准确、快速办理业务，不得违章操作。
（二）以诚待人，文明服务。讲求工作效率，提高工作质量，礼貌、真诚、耐心地为客户提供热情、周到、优质、高效的服务，于公平、公正的基础上满足客户提出的合理需求，保证客户的正当权益不受损害。以积极的态度、扎实的作风和文明的形象赢得客户的理解和支持。
（三）爱岗敬业，顾全大局。树立客户至上的服务意识，刻苦钻研，精益求精，不断提高自身的业务技能和综合素质，以高度的责任感和敬业精神投入本职工作，以维护我行形象与声誉为己任，努力打造具有ⅩⅩ银行优势特色的服务品牌。
（四）安全交易原则。营业网点内应采取合理必要的措施，以保障客户在营业场所内的交易安全；不得随意泄露客户账户、账务信息，确保银行经营安全和客户的资金、信息安全。
（五）首问负责制。即客户走进银行，第一个被咨询到的工作人员，要尽自己最大力量来帮助客户，不可推诿了事；如果遇到自己解决不了的问题，必须引导客户到有能力解决问题的另一工作人员面前；若本行无法解决的问题，需对客户进行说明并指出明确的途径，保证客户满意。
（六）统一规则，创造价值原则。各支行应统一按照国家、行业及总行颁布下发的相关规章制度及标准办理业务，不得自行设臵业务规则、收费标准及办理条件，且不得以此为借口拒绝、推诿或违规为客户办理业务；以客户为中心，通过办理各项业务，帮助客户创造和提升价值，可针对不同客户提供个性化服务，实现优质高效的服务价值。
第四章 服务场所管理
第八条 各营业网点门面，要严格按照我行VI使用规范设臵门头、行名、行徽、机构名称标牌、营业时间标牌等。
第九条 营业大厅环境设施管理：
（一）应随时保持营业大厅环境整洁卫生，合理绿化，定期对各类机具设备进行消毒处理。
（二）应合理划分功能区，并配臵一定数量服务设施，如机具类、宣传类、业务类、便民类和安全保障类等，为客户提供完善、便利的服务设施，科学布局摆放，及时清洁维护，保证正常使用。
（三）大厅内应公示96558客户服务电话，合理摆放产品和服务宣传折页，明示产品和服务的价格与收费标准，设臵公告栏，正确引导客户办理业务。
（四）对于特殊业务柜台应于窗口明显的地方进行标注。
（五）应配备一至两名有责任心、熟悉业务、协调能力强、服务经验丰富的大堂经理，对客户进行引导、分流，受理客户咨询，开展业务宣传，引导客户使用自助设备。
（六）应根据营业大厅情况，合理配备保安人员，以保障营业场所安全，维持营业秩序，协助引导客户，处理突发事件。
（七）开始营业前、停止营业后，禁止无关人员在营业大厅内逗留，以保障接送库箱的安全。
（八）营业网点应严格按照对外公示的时间营业，不得延时开门或提前关门。如遇特殊情况，不能按时营业，应向等待的客户说明情况并致歉。遇变更营业时间，应至少提前一天在公告栏张贴“营业时间变更通知”，以方便客户办理业务。
第五章 窗口服务管理 第十条 窗口服务基本要求：
（一）各支行应合理设臵柜台服务窗口，优化服务岗位人员配臵，以满足柜台窗口服务需要，应根据现场情况增设弹性柜台服务窗口。
（二）严格按照对外公示时间营业，提前做好营业准备工作以保证服务窗口按时营业、不得提前结账下班。
（三）严格执行各项规章制度，规范操作流程，快速准确地为客户办理业务。
（四）柜面服务应坚持“先来后到、先外后内、先急后缓”的原则。
（五）提醒客户使用“一米线”及密码键盘的注意事项，保障客户交易信息安全。第十一条 窗口服务人员行为规范：
（一）柜面人员应按要求统一着行服，并保持干净整洁，上岗必须规范佩戴或摆放统一的服务标识牌。
（二）接待客户要主动热情、耐心周到，举止文明规范，提倡微笑服务；做到来有
迎声，问有答声，走有送声;受理客户咨询或办理业务时，要使用规范服务用语，语句清晰，音量适中，语言平和、礼貌。
（三）要保持仪容仪表端庄、自然，站姿、坐姿大方、标准。工作时精神饱满，精力集中。
（四）提倡讲普通话。在服务时可根据区域习俗和客户特点灵活掌握，特殊岗位根据业务需要应掌握特殊服务用语，实现语言无障碍服务。
（六）严格执行业务处理程序，尽职尽责向客户进行通俗易懂的说明，履行告知义务，以免引起不必要的纠纷。
（七）对客户的批评和意见采取谦和、诚恳的态度，严禁与客户争吵。
（八）工作时间不得擅自离岗、串岗、聊天、大声喧哗或从事与工作无关的事务。第十二条 支行须定期对柜面人员进行业务知识及专业技能的培训，制订切实有效的考核机制，督促员工加强学习，钻研业务，不断提高业务能力和操作技能。柜面人员考核合格方可上岗。新进员工未经考核不得单独上岗操作。
第六章 大堂经理管理
第十三条 大堂经理岗位职责：
（一）主动迎送来往客户，询问客户需求，及时识别、引导、分流客户，使其能到相应柜台准确、快捷地办理好业务。
（二）受理客户咨询、解答客户疑问、指导客户正确填写相关凭证，提高业务办理效率。
（三）辅导客户正确使用ATM机、自助服务终端、96558电话银行等自助银行设备，缓解柜台压力。
（四）及时安抚等待时间较长的客户情绪，并利用客户等候办理业务的时间，对我行各项业务、产品，进行营销宣传。
（五）协助柜员做好客户疑问的解释工作，防止出现客户误解和争吵现象；一旦发生争吵事件，要在第一时间内最大程度地平息，严防事态扩大化、严重化。
（六）协助保安做好营业大厅安全保卫工作，提醒客户注意一米线的使用，细心观察大厅内人员动态，防止安全事故的发生。
（七）保持整洁的卫生环境。负责大厅内利率牌、宣传牌、告示牌、机具、意见簿、宣传资料、便民设施等机具设施的摆放和维护。
（八）协助营业部主任对柜台人员的优质服务情况进行管理和督导，对不按规定使用服务礼貌用语或违反服务规范的员工进行现场纠正。
（九）督导和提醒保安人员的职责行为，对其违反保安人员职责、规范的行为进行现场提醒及指正。
（十）负责对营业大厅服务方面出现的各类问题进行归集整理，向营业室主任提出改善服务质量的合理化建议。
（十一）负责查阅客户意见薄、接待客户在现场的各类投诉、意见、建议，做好问题记录，及时向主管领导汇报，妥善处理。
（十二）利用大堂服务阵地，广泛收集市场信息和客户信息，充分挖掘重点客户资源，记录重点客户服务信息，用适当的方式与重点客户建立长期稳定的关系。
（十三）做好各类信件、专递的签收工作，及时转交相关人员，作好登记交接，不遗失，不错漏。
第十四条 大堂经理工作要求：
（一）业务素质：责任心强、拥有较全面的银行业务知识，丰富的临柜经验，熟知各业务岗位操作流程；有较强的人际关系沟通能力和协调能力；服务经验丰富，了解客户心理，掌握一定服务技巧。
（二）服务形象：按要求着行服，规范佩戴服务标识牌，服装整洁、讲究个人卫生；保持微笑、精神饱满地接待和服务每位客户，举止端正，亲切自然。
（三）服务语言：使用礼貌文明的规范工作用语，杜绝不礼貌用语。与客户交谈时主动热情，语气平和、亲切。
（四）服务要求：按时上岗，做好班前准备工作。工作时间，保持良好的工作状态，不得违反工作纪律如擅离岗位、串岗、聊天、大声喧哗、看书看报、办私事、吃零食、打瞌睡、消极待工等；牢固树立“客户至上”的服务理念，做到眼勤、口勤、手勤、腿勤，穿梭服务于客户之间；要记载好工作日志（履行基本职责情况）和客户资源信息簿（重点客户情况）。
第十五条 各支行须严格按要求配备符合条件的大堂经理，并对其工作进行适时监督检查;大堂经理因故请假，应安排称职人员顶替，不得空岗。
第七章 保安人员管理
第十六条 各支行应根据本行营业大厅业务规模、营业时间等实际情况，配备足额保安人员，以作好营业大厅治安保卫工作，保护客户及工作人员人身、财产安全和公共财产安全，维护营业大厅的正常营业秩序。
第十七条 保安人员基本职责：
（一）负责维护营业大厅内治安秩序，预防和查处安全事故，处理紧急突发事件 做好安全保卫工作。
（二）协助大堂经理进行客户疏导、分流以及基本金融业务知识的解释和介绍。
（三）维持排队秩序，保证客户遵守“一米线”。
（四）时刻注意观察营业大厅内人员动态及周围的安全情况，对妨害客户交易安全和营业大厅治安秩序的人员及其行为，及时进行纠正、制止。
（五）保持高度警惕性，严防有人蓄意破坏，发现可疑的人和事要及时向所在行领导或安全保卫部报告。
（六）营业网点下班时，注意检查大厅内是否有人员逗留、电器是否关闭、电源电路是否正常。
（七）营业室库箱接送时的协助工作。第十八条 保安人员基本要求：
（一）业务素质：具备一定的专业技能及与职责相关的问题处理能力；遵守职业道德，责任心强、有丰富的安全保卫经验。
（二）服务形象：按要求着制服、携带警棍，服装整洁、讲究个人卫生，精神饱满，身姿挺拔。
（三）服务语言：使用礼貌文明的规范工作用语，杜绝不礼貌用语。对不能确定的事件，严禁以各种方式质问、威胁客户。
（四）工作纪律：自觉履行安防职责，按时上岗，做好准备工作，严禁班前饮酒；工作时间，不得擅离岗位；不得聊天、大声喧哗、接打私人电话；严禁在营业大厅内吸
烟、看书看报、办私事、吃零食、打瞌睡等，保持良好的工作状态及精神状态。
第十九条 各支行须与安全保卫部门及时协调保安人员的配臵情况，如遇人员、值班时间变动等特殊情况，应提前与安全保卫部沟通。
第二十条 各支行对本行保安人员有责任按照安全保卫部门相关制度与优质文明服务要求对其工作进行监督、检查和指导，并对其工作表现进行适时评价。凡在工作中作出成绩或表现突出者，支行可适当给予表扬和奖励；凡因工作中不注意方式方法、不负责任、违反劳动纪律或严重失职、监守自盗等情况而引起客户投诉或导致发生案件造成损失者，按情节轻重和责任大小，可采取书面报安全保卫部门要求调换人员、责令赔偿、对其进行责任追究直至追究刑事责任等方式处理。
第八章 投诉管理
第二十一条 各支行要切实做好受理客户服务投诉工作，规范管理，化解矛盾，保护客户权益，维护我行的信誉，对服务工作的中不足之处加以改进，不断提高服务质量。
第二十二条 本办法所称投诉是指客户针对各支行营业大厅及柜面服务过程中出现的服务态度、质量等问题，现场或通过拨打我行客户服务电话（96558）、来访、信访等方式向有关部门或人员进行的情况反映、建议、申告等。
第二十三条 受理客户投诉的处理程序
（一）总行受理客户投诉的处理流程：
1、受理投诉范围：
（1）客户服务电话96558转来的客户投诉。（2）客户通过来信、来电、来访进行的投诉。
2、处理流程：
（1）专人受理并详细登记客户投诉内容及客户信息等。（2）通知被投诉行主管行长。
（3）责成被投诉行对客户投诉问题进行调查核实，并将核查结果及处理情况向客户进行反馈。
（4）对于情节严重的投诉，责成被投诉行在规定时限内，将事发经过、调查核实结果、处理意见、与客户沟通情况及整改措施，形成书面材料上报总行。
（5）随机抽取客户进行回访。
（6）根据调查核实结果、客户回访情况形成处理意见。
（二）支行受理客户服务投诉的程序
1、登记。指定专人受理客户投诉，详细认真记载客户投诉的时间、内容及客户本人的姓名、性别、单位、联系电话等。
2、调查。依据客户投诉的内容，通过对被投诉人或当事人的询问、调阅监控录像及现场资料、向事发日在场的其他人员了解情况等方式进行调查核实。
3、判定。综合调查核实情况，认定投诉性质及有效性。
4、处臵。经认定确属有效投诉的，视问题的情节、性质、影响程度依据总行相关规定，以及支行的有关规定，对被投诉人进行相应的处理；对于无效投诉，则引以为戒并积极与客户沟通、解释，取得理解。
5、反馈。向客户反馈投诉的调查结果和处理情况，可通过见面、电话等形式，情节严重的，要登门道歉、表示诚意、求得谅解。（以尊重客户意愿为原则）。由总行转来的投诉需在规定时间内向相关部门进行情况反馈。
第二十四条 受理客户投诉工作要求
（一）受理投诉：对客户投诉的问题、提出的意见或建议，要认真、虚心听取，有则改之，无则加勉。涉及需要整改的问题，以及采纳的意见或建议，都要制定可行的措施，狠抓落实。
（二）核查原则：职责明确、流程顺畅，以客户为尊，实事求是，不偏袒不护短，从速处理，及时反馈。
（三）处理时限：情节较轻问题的投诉，要在当日进行调查核实，并向客户反馈结果，最多不超过2个工作日；较为严重问题的投诉，要在隔日核查结束，并向客户反馈结果，最多不超过3个工作日；由于特殊原因不能及时核查或反馈的，需于3个工作日内向客户进行说明并约定反馈时间。
（四）建立客户投诉档案，认真、详细地记载受理客户投诉的过程及办结情况。第二十五条 投诉性质的认定
（一）有效投诉
1、员工违反本办法及《文明服务标准（细则）》的相关要求，违反服务规范、服务纪律等主观原因造成的客户投诉。
2、员工违反操作规程办理业务、业务差错、欺瞒客户、推卸责任、推诿业务而造成的投诉。
3、客观原因造成客户不便，但由于员工在作解释工作或意见反馈时，不耐心、不使用文明用语、语言过激、态度生硬、造成客户不满投诉或二次投诉的。
4、未按规定对投诉进行及时核查或未在规定时限内向总行或客户进行反馈的。
（二）无效投诉：经核实确属客观原因或客户自身原因引发，而员工在此过程中并无违反服务规范、业务操作流程和服务纪律的行为。
第二十六条 总行将根据有效投诉的性质、程度，直接相应扣减支行优质文明服务的综合考核分。
有效投诉等级： 一、一般：
1、未按对外公示时间开始或结束营业（5-10分钟以内）而造成的投诉。
2、困设施不全或因故障未能及时排除而造成的投诉。
3、因系统缺陷或不稳定造成的客户投诉。
二、中等：
1、因未能及时向客户进行解释或说明而造成客户投诉或不满。
2、因柜员业务差错、操作失误但已向客户当场致歉。
3、处理一般投诉超时，或反馈不及时。
4、未按对外公示时间开始或结束营业（10-20分钟以内）而造成的投诉。
三、严重：
1、任何原因地与客户当场发生争执。
2、违反工作纪律，怠慢或对客户不礼貌。
3、服务态度较差、用语措辞不规范、语气欠佳引起客户不满。
4、出现业务差错未能及时处理，或多次出现同类差错。
5、因解释不利或因反馈时态度语气不诚恳冒犯客户，引起二次投诉。
6、未按对外公示时间开始或结束营业（20分钟以上）而造成的投诉。
7、处理投诉事件严重超时。
四、特别严重：（酌情扣至0分）
1、营业场所与客户发生激烈争吵、动手。
2、因服务中出现严重问题未及时补救而造成客户向金融监管部门投诉，或在媒体进行曝光的。
第九章 达标考核管理
第二十七条 服务达标考核管理是指总行按照标准统一对各支行实行定期评价，统一考核，确认等级，实施奖惩。具体内容详见《支行优质文明服务星级达标实施方案》。
第二十八条 ⅩⅩ银行总行组织成立优质文明服务工作达标考核小组（简称考核小组），具体负责全行优质文明服务达标考核确认、发证、复查等工作。
第十章 检查、监督、评估与处理
第二十九条 实行“支行定期自查、专人日常监督检查及总行不定期抽查”的三层检查机制，加强对各营业网点文明服务执行情况的监督检查。各项检查中发现问题，将及时通报，限期整改，并将检查结果纳入季度（年度）考核机制，与达标考核工作挂钩，确保各项服务工作质量目标的实现。
第三十条 对于违反本办法，对我行声誉造成不良影响的，总行将按其影响程度采取警告、通报批评、对管理行主管领导和主管部门负责人、网点负责人进行经济处罚，并扣减服务综合考核分数。
第三十一条 本着公开客观、相互促进的原则定期公布各支行的文明服务开展情况。对文明服务情况优秀的单位进行褒奖，同时公布各支行相关的违纪及其处理情况。
第十一章 附则
课程背景：
现在网点负责人纷纷开始重视员工管理的问题，特别是新任网点负责人该如何快速了解自己新员工的问题；可是对于短暂一周咨询驻点项目结束后，后期针对网点负责人如何把顾问老师辅导的精细化员工管理方法落实到网点的日常管理工作当中去，这个“新宠”，犹抱琵琶半遮面的姿态，大家也都纷纷表示不太过瘾。
到底对于网点员工该如何开展教练式辅导？ 如何做到员工管理的私人定制？
网点负责人的员工管理，是随心所欲还是有的放矢？ 是漫漫而谈还是聚焦问题？
设计一个好的辅导流程，就像策划一场旅行，路线规划是出发前的关键；员工肯敞开心扉来听一场“教育”，这可不是一场“说走就走”的任性。因此，做好员工的心理需求调研，给员工一种“私人定制”的感受，是管理叫好的前提。
课程目标：
1、网点营销转型的认识。
2、站在客户视点和员工实操视点，完善网点运营路径。
3、把网点的考核和激励变得更加简单，具有实操性，可控性。
4、掌握管理工具的使用，将管理有效融入日常营销工作。
5、通过实际案例讲解,引发学员思考，有效提升网点效率、降低边际成本。
课程模型： 课程时间：2天，6小时/天
课程对象：各家行基层管理者、支行长
授课方式：讲师讲授+案例分析 +角色扮演 +情景模拟
课程大纲
第一讲：银行网点转型的机遇与挑战
一、银行业变革
1、银行业零售业务的发展趋势
2、未来零售银行的发展方向：全方位服务对比金融自助
3、转变发生在我们身边
二、转型的趋势
1、理财产品和服务创新
2、产品和服务多样化
案例：我们身边的事情，那些身边的银行如何在做
第二讲：系统化运作、精细化管理提升效能
一、支行行长等管理人员的素质要求
1、培训老师——点与面、深与广、熟与巧
2、产品专家——讲一堂产品营销课
3、营销高手——提炼一种产品营销话术
4、文化典范——制度的模范践行者
二、实用沟通与领导艺术
1、沟通的作用
2、为啥沟通不畅
3、沟通能力提升
4、职场沟通理念
三、基层管理者角色定位
1、从业务骨干向基层管理者角色转变
2、避免中层经理的两种病症-急于表现、过于缓和
3、针对上中下三层的定位分析
4、管理者的陈述与表达
四、精细化管理的概念
1、系统
2、流程
3、标准
4、制度
5、执行
案例分享：从08年到17年我们走过了哪些网点管理。
第三讲：精细化管理之一：绩效管理
一、绩效管理系统――明确目标，确保达成
1、目标管理的好处
2、目标管理的特征
二、目标的设定指导
三、绩效与员工执行目标规划程序
1、管理就是不断地解决问题
2、目标管理的步骤
3、设定与分解目标 1）目标分解时机 2）目标分解要领 3）如何为员工制订目标
案例分享：某金融机构目标设定与分解
四、目标过程管理
1、目标管理卡的设计与应用
2、如何达成目标：执行、监控、分析、改进
3、目标达成中的绩效评估与面谈－细化绩效考核 1）如何进行目标面谈：构造网点和员工的绩效手册 2）增强员工产生实现目标的动力和智慧
五、目标绩效会议
工具使用：金融积分计划表 案例分析及研讨 第四讲：精细化管理之二：日常管理
一、日常管理系统――建立标准，推进目标
1、日常管理系统的作用 1）行为标准 2）结果预期
2、银行日常管理案例
二、营销文化的建立与维护
1、网点主导营销
2、员工积极性的跳动
3、执行力和积极性的表现方式
三、彭罗斯楼梯，理想化的反馈经营
1、三会两反馈 1）晨会
2）单人及多人夕会 3）评价会的总体评估
3、周单元经营会议
4、月度经营分析会
五、日常营销活动管理
1、营销是过程的管理，而不是结果的管理
工具使用：金融积分计划表，早、夕会行事历表、总结表 案例分析及研讨
第五讲：精细化管理之三：辅导训练
一、辅导训练系统――强化营销技能，提升绩效
1、辅导训练的作用
2、辅导训练的运作流程
3、辅导训练的成果预期
二、辅导训练的内容
1、产品训练与辅导
1）产品知识与销售技能训练 2）训练时间的安排与分配 3）产品训练计划表
2、专题培训的运作
银行网点的每月训练，不断提升销售人员理念及技能
3、一对一辅导
一对一辅导的模式、方法、作用 工具使用：一对一辅导工具 行动学习：案例分析及研讨
第六讲：精细化管理之四：营销支持
一、销售支持系统――为销售加速
1、销售支持的作用
2、销售支持的效果预期
二、销售支持系统的内容
1、客户市场的持续开拓
如何建立更广泛的目标客户群，让销售持续增长
2、行销工具管理 1）产品手册 2）培训手册 3）销售手册 4）销售话术精炼
3、激励活动的运作 1）制定激励方案 2）宣导激励 3）实施追踪 4）达成目标
在移动金融快速发展的当下, 传统银行网点面临的挑战与日俱增。中国银行业协会发布的《2014年度中国银行业服务改进情况报告》显示, 2014年, 中国银行业金融机构离柜交易达1167.95亿笔, 比上年增加204.56亿笔, 增长21.23%;交易金额达1339.73万亿元, 比上年增加203.33万亿元, 增长17.9%。丰富、方便、快捷的互联网电子金融服务, 受到广大客户欢迎, 使银行业平均离柜率达到67.88%, 同比增加4.65个百分点。
这是否意味着过去备受重视的银行物理网点, 现在已经成为“鸡肋”?下一步, 银行网点将走向何处?
综合优势:重要性依然难以取代
“银行撤网点肯定是最后的选择, 如果要调整网点, 也会从减少面积、精简人员等开始。”某股份制银行人士表示, 至少在5年内, 银行物理网点的价值还是非常高的, 即便是在深圳、上海这样的一线城市, 银行网点的很多功能也是移动金融难以取代的。但综合来看, 设立网点的重点区域从东部向中西部地区转变是大趋势。
据统计, 截至2014年末, 中国银行业金融机构网点总数达到21.71万个, 新增营业网点6800多个, 在全国49个金融机构空白乡镇、2308个城镇社区和318个小微企业集中地区均增设了银行网点, 50多万个行政村实现了基础金融服务全覆盖。由此可见, 在金融服务覆盖不足的地区, 银行网点依旧承担着重要的普惠作用。
不仅如此, 在一些商业银行看来, 从现在开始布局西部地区网点, 既是满足当地金融需求, 更是银行本身的战略性考量。如恒丰银行在上月正式宣布设立该行在云南省的首家二级分行——曲靖分行。恒丰银行有关负责人表示, 正是考虑到云南面向西南开放桥头堡建设的推进, 曲靖的区位优势、战略地位突显, 为金融业的发展创造了良机。“未来5年内, 恒丰银行昆明分行将向曲靖市重点项目、重点产业以及民生金融领域提供综合融资50亿元。”该负责人说。
此外, 另一个值得关注的现象是外资银行在网点布局上的加速推进, 随着《外资银行行政许可事项实施办法》的发布实施, 汇丰银行、恒生银行等均开始了在物理网点上的新一轮布局。上海银监局提供的数据显示, 截至2014年12月末, 上海外资法人银行全国共设分行215家 (含筹建) 、支行487家, 比5年前增长73%。上海外资法人银行网点从沿海发达城市不断向内陆中西部城市扩张, 目前已分布32个省区市。
“恒生香港新增中小企业客户, 有超过一半是来自内地的, 无论是对公还是对私, 中国内地背景的个人和企业客户增长量都非常大了。”恒生中国副董事长兼行长林伟中在接受《经济日报》记者采访时表示, 现在很多内地企业都在“走出去”, 中西部企业的需求增速可能比沿海地区还要快, 因此, 恒生中国在网点布局上, 除了长三角、珠三角和北京地区外, 也开始对西部进行补充。
功能转变:打造智慧网点提效率
“传统银行网点消失是不太可能的, 但会有变化。”一位银行业内人士如是说。
记者观察发现, 在这一变化过程中, 将传统网点结合当下最先进的交互、通信等科学技术, 将传统物理网点打造成为智慧型网点, 用智慧金融重新定义网点服务, 就成为传统银行网点转型的一个重要方向。如工商银行打造线上线下一体的“智能网点”旗舰店, 为客户带来智能化、综合化、便利化及人性化的科技服务;农业银行推出“超级柜台”, 客户可自主办理50多项业务, 为客户提供一站式金融服务, 业务处理速度提高4倍-7倍。
而广发银行、浦发银行在内的一些股份制银行则开始尝试从社区入手, 打造全新的网点服务概念。以浦发银行为例, 与传统银行网点“叫号机+玻璃幕墙+柜员”的业务办理模式不同, 浦发智能型社区银行不再设有现金柜面, 取而代之的是“远程智能银行”自助服务设备。具体来看, 这些设备集合了互联网、音视频、远程监控、桌面共享、生物识别等互联网交互技术, 通过对柜面业务的流程再造, 创新了“自助+远程+现场”的全新服务模式。
近年来，国有商业银行在其营业网点和柜员的数量增长上均呈现放缓趋势。据不完全统计，某国有银行于今年5～7月缩减营业网点数量达50多家。另外，该行的柜员人数相比2015年缩减2000余人。抛开互联网金融对传统银行业的冲击，零售银行业务的发展在商业银行营业网点数量增减上举足轻重。
商业银行的营业网点之所以零星散落各处，很大程度上是为商业银行零售业务服务。从西方银行业发展历史来看，商业银行零售业务主要经历如下阶段：20世纪30年代以前，商业银行零售业务开展范围较窄且仅限于表内，如个人存款为主的储蓄、支票存款及相应的汇兑与结算；第二次世界大战以后，随着消费信贷的兴起，商业银行零售业务开始从以负债为主转向资产业务；20世纪60年代以后，随着银行经营战略的转型，商业银行的业务重点开始从批发业务转向零售业务；20世纪90年代至今，商业银行零售范围逐渐拓宽至银行卡、投资理财等领域。我国商业银行零售业务在各阶段面临着不同的环境，使得商业银行的营业网点数量也呈现出阶段性的发展趋势。随着国内商业银行零售业务的发展及外资银行进军中国，商业银行的营业网点曾出现过爆发式的增长（见图1）。
1 商业银行的营业网点曾出现爆发式增长的原因
1.1 利率市场化的推进
随着利率市场化的不断推进，息差收窄导致商业银行利息收入缩水，而零售业务却能带来较大的非利息收入。因此，为实现商业银行利润最大化，商业银行将促进零售业务发展作为自身战略转型的一环，不断推动零售业务的发展。除此之外，批发业务面向的对象多为具有较强议价能力的企业，而零售业务面向的对象一般为个人投资者。相对于前者而言，其议价能力较弱，这在一定程度上增加了商业银行的部分收入。
1.2 激烈的竞争
面对激烈的竞争压力，商业银行有扩张其信贷规模的冲动。在存贷比取消后，监管层加强对商业银行的监管力度。资本金约束和监管趋严的形势使得商业银行不断创新以规避监管。而在零售业务中，由于理财、保险等占据着较大的比重且不占用资本金，零售业务自然成为商业银行的新宠。
1.3 中国加入WTO
随着中国加入WTO，中国需履行当初加入该组织时的承诺。而根据WTO相关协议规定，外资银行可来华开展业务。这在很大程度上注定会与国内银行争夺零售业务的客户群。银行的零售业务很大程度上受到银行网点数量的影响，在背腹受敌的情形下，商业银行决定选择扩张营业网点数量以抢占客户，大力发展零售业务以改善收入。与此同时，随着国内商业银行零售业务的不断发展，国内银行之间的竞争也日趋激烈，而这又在一定程度上促使国内商业银行在拼营业网点数量上狠下功夫。
随着互联网时代到来，自助服务和电子渠道为客户提供了便捷的服务。其成本低且服务快捷，这对传统商业银行营业网点产生一定冲击，导致其网点数量减少。值得注意的是，该影响仅限于低价值、简单的交易和服务需求。商业银行营业网点动态均衡数量很大程度上受零售业务左右，因为与客户建立全面有效的关系，处理高价值、复杂的交易和服务需求都依赖于商业银行营业网点提供的服务。尽管互联网金融对营业网点在量上会形成一定的冲击，但具体在度的把握上仍在很大程度上受零售业务的影响（见图2）。
2 当前商业银行在网点数量上做减法的原因
2.1 互联网的冲击
在互联网时代的大背景下，受自助服务和电子渠道的冲击，部分零售业务模式也由被动转向主动，如信用卡业务可依托互联网实现上门主动服务，改变以往去营业网点开户的被动模式。另外，部分业务还可通过线上完成。
2.2 营业网点扩张需求降低
与外资银行争夺零售业务市场大局已定，营业网点扩张需求降低。部分外资银行零售银行业务于几年前便早已退出中国市场，花旗银行则在近两年内关闭4家在华支行。在监管机构严格监管下，外资行营业网点扩张极度受限。此外，居民对外资银行熟悉程度、信任度不足等因素导致外资银行进军国内零售业务“水土不服”。
2.3 营业网点转型
替代原有粗放式扩张，转向精细化经营，努力实现商业银行营业网点转型。无论成本上还是效率上，原有粗放式扩张均与现代科学经营理念不符。而前期的方式纯属商业运作所致。
3 结语
保守预估，商业银行营业网点数量在短期内不会出现断崖式下降。目前，营业网点数量减少更多是商业银行在战略层面所做的调整。商业银行营业网点对于商业银行零售业务仍发挥着其他渠道短期内无法替代的作用。
首先，商业银行营业网点能够实现面对面的金融服务，对专业能力匮乏的投资者提供专业的指导，提供各种个性化服务。目前，在欧美国家中，理财产品的购买仍然大部分通过网点来实现。
其次，商业银行营业网点提供的某些服务功能（如大额存取款业务）是其他渠道所不能替代的，而目前此类服务仍具有较大的市场需求。
最后，在金融产品的交叉营销、高净值客户的增值服务、资金借贷的现场核算清点等存在较大风险隐患的业务中，银行网点仍是主要渠道，其扮演的重要角色在短期内难以替代。最后，国内银行客户网点渠道的偏好使得银行网点目前仍是商业银行最重要的渠道。
收稿日期：2016-08-19
