hr人力资源名单

hr人力资源名单（推荐8篇）

hr人力资源名单 篇1

（1）职务分析与设计。对企业各个工作职位的性质、结构、责任、流程，以及胜任该职位工作人员的素质，知识、技能等，在调查分析所获取相关信息的基础上，编写出职务说明书和岗位规范等人事管理文件。

（2）人力资源规划。把企业人力资源战略转化为中长期目标、计划和政策措施，包括对人力资源现状分析、未来人员供需预测与平衡，确保企业在需要时能获得所需要的人力资源。

（3）员工招聘与选拔。根据人力资源规划和工作分析的要求，为企业招聘、选拔所需要人力资源并录用安排到一定岗位上。

（4）绩效考评。对员工在一定时间内对企业的贡献和工作中取得的绩效进行考核和评价，及时做出反馈，以便提高和改善员工的工作绩效，并为员工培训、晋升、计酬等人事决策提供依据。

（5）薪酬管理。包括对基本薪酬、绩效薪酬、奖金、津贴以及福利等薪酬结构的设计与管理，以激励员工更加努力的为企业工作。

（6）员工激励。采用激励理论和方法，对员工的各种需要予以不同程度的满足或限制，引起员工心理状况的变化，以激发员工向企业所期望的目标而努力。

（7）培训与开发。通过培训提高员工个人、群体和整个企业的知识、能力、工作态度和工作绩效，进一步开发员工的智力潜能，以增强人力资源的贡献率。

（8）职业生涯规划。鼓励和关心员工的个人发展，帮助员工制订个人发展规划，以进一步激发员工的积极性、创造性。

（9）人力资源会计。与财务部门合作，建立人力资源会计体系，开展人力资源投资成本与产出效益的核算工作，为人力资源管理与决策提供依据。

hr人力资源名单 篇2

随着经济的不断发展, 人力资源管理系统在企业的发展过程中的作用逐渐明显, 主要表现为:一方面为企业带来直接的经济效益, 同时缩短了管理人员的日常事务工作时间, 大大减少了重复性劳动, 另一方面在人力资源管理中提高了工作效率, 工作量和人力资源管理的成本明显降低。

1 概述

鹤煤公司的前身原鹤壁矿务局成立于1957年6月3日。1999年5月12日, 经河南省人民政府批准, 改制为鹤壁煤业 (集团) 有限责任公司, 2008年12月5日, 鹤煤、焦煤、永煤、中原大化和省煤气化联合组建了“河南煤业化工集团有限责任公司”。

目前鹤煤公司拥有河南鹤壁矿区、荥巩矿区、济源矿区、内蒙古鄂尔多斯4个矿区, 煤炭地质储量82亿多吨。鹤煤本部现有生产矿井9对, 现代化洗选厂8座, 年产低灰、特低硫、高发热量优质环保动力煤和冶炼精煤1000多万吨, 主要产品有冶炼精煤、高炉喷吹煤、筛混末煤等;另有电力、化工、建材和机械制造等非煤企业44家, 在建60万吨甲醇项目、10万吨1-4丁二醇项目、45万吨电石项目等三个化工项目, 初步形成了以煤炭产业为主导, 电力、化工、机械、建材、物流并举的产业格局。在50多年的风雨历程中, 鹤煤公司为我国的煤炭生产做出了重大贡献, 多次荣获中国优秀企业、中国煤炭工业优秀企业、煤炭质量信得过企业、重合同守信用企业、安全质量标准化集团公司、中国能源绿色企业50佳、河南省“五一”劳动奖状等荣誉称号。

2 基本情况

鹤煤公司所属单位较多, 股权结构复杂, 在对各单位人员管理方面面临诸多问题, 尤其是在用工方面存在不规范、擅自使用临时工和退休返聘人员、劳动合同管理失控。同时由于用工形式多样, 人员类别繁多, 造成企业用工管理困难, 人员统计失真。以往的管理模式既不能满足企业发展的需要, 又与当前企业规发展规模和趋势极不相称, 为解决以上问题, 落实省委政府关于集团重组“六统一”战略部署, 在人力资源管理中应用了HR系统 (人力资源管理信息系统) , 本系统旨在帮助企业构建现代人力资源管理体系, 并且在一定程度上确保该系统实施的有效性, 通过构建组织架构、岗位体系, 以及员工信息的信息平台, 建设人力资源管理基础流程体系, 确保其规范性和灵活性, 同时对系统进行整合。

3 采取的措施和做法

2010年以来鹤煤公司以河南能源HR系统为平台, 通过组织实施, 构建起涵盖全员5.4余万名职工全面、动态的人力资源信息库, 建立和完善了单位管理、岗位管理、编制管理等组织机构, 并以员工管理为核心, 开展薪酬、合同、绩效、人事变动、报表、招聘等管理业务。

人力资源信息系统的建立, 实现了公司对所属单位用工的集中管理, 增强了管控效力, 推动了所属单位相应业务的开展、使用。在鹤煤公司人力资源部门工作人员的共同努力下人力资源信息系统建设已规范运行, 实现了鹤煤公司人力资源管理全面的信息化。

4 实施的效果

(1) 进行人力资源管理时, 日常事务性工作时间和重复性劳动明显减少, 进而在一定程度上大大提高了人力资源管理的工作效率, 降低了劳动强度和人力资源管理的成本;通过对传统的人事管理进行调整, 进而在一定程度上向整体性的人力资源开发转变。并且实现了人力资源信息系统建设的总体目标, 保证劳动工资统计报表数据的真实性, 特对各类用工的管理及统计进行规范, 以达到鹤煤公司人力资源各项管理高度协同、具体业务准确高效之目的。 (2) 使人力资源管理者从繁锁的事务中解放出来, 提高工作效率, 解决了企业内部长期存在上报数据不一样的问题, 在人力资源创新上迈出重要步伐。 (3) 劳动合同统一管理, 减少法律风险, 减少管理成本。在系统内操作劳动合同及劳务工协议的签订、解除、终止、变更、为企业战略决策者提供正确依据。 (4) 在HR系统内能灵活设置薪资项目, 实现了薪资核算与发放及薪酬调整。解决跨单位兼职员工的薪资发放问题。 (5) 通过建立和完善人力资源信息系统, 进而在一定程度上为实现企业的战略性目标提供参考依据。 (6) 通过对人事信息进行统一的管理, 进一步对数据进行更新和管理, 进而使得信息查询、统计和分析变得更加快捷、方便, 明显提高了数据的唯一性和准确性, 以及工作效率。 (7) 通过对数据信息进一步挖掘, 进而对人力资源管理所有信息进行研究分析, 便于形成各种统计报表和图表, 在一定程度上为公司领导层提供决策和解决问题的依据。 (8) 通过对人才库和招聘系统进行完善和管理, 进而为公司储备了大量的人才。 (9) 通过对企业员工进行技能培训, 利用360度测评系统进行管理, 进而为员工的个人职业生涯进行设计, 为培养员工, 以及留住优秀员工奠定了基础, 并且在一定程度上便于挖掘员工的潜能, 一方面调动员工的积极性, 另一方面发挥员工自身的价值。 (10) 为了进一步提升人力资源管理水平, 需要对人力资源管理软件中的先进管理理念进行学习和掌握, 进而在一定程度改进现有的工作方式和方法。 (11) 通过对员工的满意度进行调查, 进而在一定程度上便于了解员工对公司的意见和建议, 以及熟悉员工最关心的问题, 进而为员工创造一个舒适的工作环境, 激发员工工作的积极性和主动性, 不断强化员工对公司的满意度。

5 结论

(1) 随着中国在全球经济竞争中地位的不断变化以及法律法规的完善, HR管理在各个行业都越来越显现出它的重要性, 企业越来越需要注重技术能力的积聚, 依靠技术进步和提高劳动者素质推动创新。 (2) 对于企业来说, 人力资源管理部门对整个企业人力状况了然于胸的一个部门, 随着企业的发展, 企业规模越来越大, 部门之间的职权越来越细化, 合理的将人力成本变为人力资本成为人力资源系统管理的重要任务。 (3) 在目前全球经济环境的影响下, 各个行业的发展都面临着前所未有的挑战, 成本增加, 利润减少, 使得企业不得不对成本结构进行整顿, 使得“节流”成为企业首要解决危机的方法。人力成本在各个行业的成本结构中都有着举足轻重的作用。 (4) 随着企业的发展, 企业规模越来越大, 部门之间的职权越来越细化。人力部门对公司内部人力资源的合理配置情况就有些力不从心了。有些部门人员已经严重超编, 但该部门仍然在不停的申请人员招聘, 理由还似乎总是很充分。人力部门明知道目前的状况已经严重破坏公司整体的配置架构了, 但就是没有合理的理由来拒绝部门的申请。还有就是有些部门人员流失严重, 陷入不停的招人, 不停的进人, 不停的走人这样的恶性循环过程, 人力资源管理部门对这些现象也无能为力。人力资源管理者们每天都忙得不可开交, 但总是看不到效果, 最主要的是根本找不出来出现这种情况的原因, 只能是疲于应付。 (5) 出现这种情况主要是因为企业的信息收集以及对信息进行分析的能力不足, 要解决这个问题除了从管理制度上着手以外还需要对管理工具进行改善, 而HR管理系统就成了人力部门必不可少的管理工具了。通过历史岗位人力状况分析、离职率分析、历史人力成本分析等分析报表, 很快就能对企业的不合理现象提供有效的数据依据。除了事后分析以外, 最主要就是帮助HR部门更好的完成部门的职能, 为企业员工提供更好的服务。

综上所述, 作为企业的人力管理部门, 为了避免人才流失, 需要研究制定相应的规章制度, 对于传统的劳动契约型人事管理制度要彻底的抛弃, 采用全新的资源开发型的现代人才管理方式, 使企业逐步形成一支结构合构, 层次匹配, 人才稳定的人才队伍。

参考文献

[1]饶仕才, 朱文进, 张良轩.浅析eHR系统在大型国企中的实施[J].商场现代化, 2013 (01) .

[2]潘馨.面向精益化科研生产体系的物流软件平台改进建设[J].现代商业, 2011 (04) .

hr人力资源名单 篇3

中国企业已经越来越多地意识到企业战略管理的重要性。单纯看市场定战略，看技术定发展的时代已经过去，科学的企业战略，要求更全面地考虑内外因素，并通过一整套战略执行系统进行监控。人力资源管理，对于通信行业的迈普来说，更是企业发展的重中之重，它支撑着整个公司战略的运作。

迈普执行副总裁罗鹏在很多外界人士看来，是一个极富传奇色彩的人物。1999年7月进入迈普，从一个最不起眼的销售助理做起，不久后更被下放到后勤部，但事隔不到一年，2001年3月罗又一跃成为公司的副总。仅仅一年多时间，一个26岁的青年成为迈普副总。包括罗鹏自己也对外承认，确实快了些，而在外界人士看来，罗鹏的超常规成长正是迈普超常规发展的一个缩影。

大多数企业在超常规发展过程中，往往积聚大量的企业问题，最终会在三五年后爆发，并给企业造成沉重打击。而迈普作为一家保持了10年“超常规”成长的通信技术公司，连续成长的背后，除了借助于市场环境、到位的技术开发，更依靠了立足于战略执行的专业化管理支撑平台，而这其中之一就是迈普及时建立起来的人力资源管理系统。

HR报告：求解战略隐患

“信息的不通畅使得我们的一些指令不能传达下去。随着员工的增多，普通员工与高层的沟通越来越少，特别是在销售一线的员工，需要一个平台来了解自己在公司的地位，不断调整自己以适应公司战略未来发展的需要。”

迈普管理层很早就意识到，迈普的高速发展意味着人力资源的高速膨胀。未来的发展关键之一是通过人才战略的执行帮助年轻的迈普发现并解决人力高速膨胀造成的各种隐患。

追溯迈普发展轨迹，从1993年创立到1995年，当时规模很小的迈普根本谈不上什么人才战略，人才招聘做法也非常简单，缺少哪类人才就跑到人才市场招聘。等发展到1998年，华为等一批电信设备制造商开始大规模扩招人才的时候，迈普也恰好于这一年获得了为毕业生落户的权利，开始进行高校招聘。

当时员工总数不过百人的“小迈普”，每年以数百人的速度吸纳人才，HR部门工作量暴增。同时，部门分工开始明确，一支强有力的队伍开始在迈普建立起来。

2001年，罗鹏成了负责招聘的主考官，迈普开始到西南校园大量延揽人才。在当时进入迈普的一位员工告诉记者：“迈普当时的几样法宝之一就是罗鹏的激情演讲。”迈普在人才招聘中表现出来的激情使当时一批又一批的年轻学子产生了冲动，而迈普的人才招聘在某种程度上也是“冲动型”的。由于发展急需，迈普没有过多的时间进行理性考虑，只要是人才就马上“吃入”。至于组建的人才结构是否合理？似乎不在考虑之列。

但是聚拢人才不能光靠激情，必须依靠科学管理。2001年底，迈普开始考虑系统化地管理人力资源部门，投资购买了金蝶K/3 HR系统软件。在很多人的眼中，都以为HR只是一套事务管理系统，并不能像财务和进销存系统能给人带来直观上的业绩和效率的攀升。但是通过系统求解出来的各种报告、数字，深刻影响了迈普整体业务战略的发展。

人力资源总监在K/3 HR系统建设完毕，完成整个员工基础数据录入工作后，给领导层出示了一份报告。公司惊讶地发现，在过去三年的人才扩招过程中，由于缺乏相应的系统管理，为将来的发展埋藏下很多隐患: 首先，1000多名员工的年龄分布不尽合理，员工年龄层次单一，有激情有干劲，但是在管理上也有弱点，不够沉稳、决策不够理性化、职业化程度比较低，很容易对公司未来管理变革造成伤害；其次，在教育背景方面，重理轻文。

于是从2002年开始，迈普着手调整人才招聘策略，有意识地从社会招聘一些有经验的员工，有意识地多招文科生来平衡这种不合理的结构。考虑怎样搭建一个合理的人才结构时，不仅仅只考虑学历一项，还包括专业、地域，也包括各自文化背景，甚至也包括阅历等因素。

HR结构：引发组织架构调整

在调整招聘策略的同时，迈普也通过组织机构调整来适应人才发展。在迈普，人力资源总监要定期呈报各种人才分布发展报告给领导层，领导层再结合未来业务方向，以及近期发生的问题，具体分析战略执行步骤。结合人力资源结构，迈普的业务战略更为切实可行。

2004年上半年，迈普对自身营销体系做出了一次大规模调整，放弃了号称“先进”的矩阵式管理，改为分支机构和总部管理下的销售团队机制。“这一切改变是为了满足迈普的现阶段人才水平。”罗鹏直言，“迈普的矩阵式管理，表现为横纵两层管理，看似极大地发挥了企业内部资源的潜力，对客户的覆盖严密厚实、无微不至。但是由于不同层次的员工对公司整体战略理解的差异，最终反而成为弊端。”

为此，迈普在2004年的管理变革中，将行业与区域管理划分开了。尽管变革对公司业务运作资源带来了一些冲击，但是为了适应人才战略，业务策略调整是在所难免的。

罗鹏举的组织结构调整的例子，也许并不能代表业务战略对人力战略的依附关系，但正如他所总结的：“人力资源的现实结构最终引发了迈普的组织架构调整，这说明人才战略一方面要符合公司业务战略，而另一方面也在反作用于业务战略。”

HR平台：通向员工效率之源

“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。”—高科技企业对卡内基的这段名言早已有深刻的体会。

迈普人力资源的管理以员工自我管理为主。因为工资保密，工作又相对独立，员工会不由自主地担心: 我如此努力工作，为企业发展付出的艰辛，老板和经理都知道吗？公司为本人将提供哪些职业发展机会，我如何向公司表达自己的职业发展计划？如何实现自己在公司的职业发展计划？这不仅关系到员工的满意度，也会影响企业的文化、人力资源的利用效率和贡献度。

“每一个员工都会遇到休假、个人收入等问题，员工平时可能不怎么关心这些问题，但等到关心时，人力资源部稍微不能满足，就会出现很大的抱怨。几千人的企业，如果每天都有人抱怨，又沟通无门，那就危险了。”

迈普采用金蝶K/3 HR建立了一个基于互联网的员工自我管理和绩效评价体系。系统帮助员工明晰自身的各项利益和权利，也对每一个员工公布了个性化的年假、工资等等待遇情况。迈普每个员工都有自己的账号，只要登陆到HR系统，就可以随时查看这些内容。虽然员工待遇是保密的，但待遇各项指标都明确地列在系统上，员工不用东问西问，这也为工资保密制度提供了一个屏障，员工对自己的隐私也更有安全感。

迈普在提高员工满意度方面，不但关注在职人员，对于离职员工也照顾到了。迈普着手建设K/3 HR系统后，员工离职时间缩减了一半。因为员工完成的各项工作、与周边发生的各种联系，包括借用资源、工具都一一列在系统之中，离职时一目了然。员工离开的时候，对迈普仍然会留下良好的印象。

在日常运营中，某些工作经常要寻找一些特定的人才组成虚拟团队，HR可以帮助迈普在最快的时间内找到最合适的人完成任务。2003年12月，德国总理施罗德光临迈普，公司通过系统非常快地找到了公司历史上与德方有过业务往来，以及会德文的员工陪同欢迎。如果没有HR系统的支持，这工作要完成就有点难度了。

建立大迈普概念

在电信设备制造业，人才竞争相当激烈，迈普在与华为、中兴、UT斯达康等企业的竞争过程中，人才资源处于劣势。虽然西部大开发喊了多年，但是地处西南成都的迈普与深圳的华为相比，地域人才紧缺严重。

迈普更珍视每一个人才。通过K/3 HR系统的资源库，迈普建立了一个规模颇大的“大迈普”人才圈。

每一个进入迈普面试的人员都被一一记录保存，即使因为专业、待遇、职位、时机等等问题，面试者不能马上进入迈普，但已经成为它的编外配置。等到时机适合时，就会招入迈普。

HR人力资源管理软件作用 篇4

在很多人力资源密集型的企业，按不同的岗位性质、职能资格、工作年限等来划分员工的工资标准，在“一岗一薪”和“一岗多薪”兼用原则下，应用HR人力资源管理软件，实现了以岗定薪，易岗易薪，让企业在员工分级划分上更给力。如今很多的企业面临在员工分级管理中遇到问题，乾元坤和根据多年对HR项目调研分析，乾元坤和HR项目组最终利用薪资模块灵活的自定义功能模块，在不做任何二次开发的情况下巧秒地解决人力资源密集型员工分级管理的难题。

通过薪资模块的多类别管理，将不同的薪资类别分成几大类管理。

通过各薪资类别的公式设置，实现按岗位性质、价值等级及任职资格分级等自动计算出员工分级。

最后实现将计算出的员工分级结果共享给员工晋级、薪酬、绩效等其他业务模块通过HR人力资源管理软件的使用，使得人力资源密集型企业的员工分级更加规范化，操作更方便且不容易出错。极大地提高了工作效率，保证了分级结果的准确度。同时系统强大的报表分析功能，能够对分级结果进行图表分析，为领导决策提供数据支撑；也能通过对历史分级结果的记录，对员工在本单位的成长历程进行直观展示。另外系统可以提供员工在线查询分级过程及结果，并可对结果进行复议，提高了员工满意度。总结：

HR人力资源6大体系之详解 篇5

1、人力资源规划－--HR工作的航标兼导航仪

航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地，同时需要一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。人力自资源管理也一样，需要确定HR工作目标定位和实现途径。人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线的作用！

2、招聘与配置－--“引”和“用”的结合艺术

人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的侧重点，招聘工作是由需求分析－预算制定－招聘方案的制定－招聘实施－后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析，首先明确企业到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢。人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位“量身定做”一个标准，再根据这个标准招聘企业所需人才，配置工作将会简化为一个程序性的环节。招聘与配置不能被视为各自独立的过程，而是相互影响、相互依赖的两个环节，只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。

3、培训与开发－--帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能

对于新进公司的员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习，还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说，为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整，需要不断调整和提高自己的技能。基于这两个方面，组织有效培训，以最大限度开发员工的潜能变得非常必要。就内容而言，培训工作有企业文化培训，规章制度培训，岗位技能培训以及管理技能开发培训。培训工作必须做到具有针对性，要考虑不同受训者群体的具体需求。对于新进员工来说，培训工作能够帮助他们适应并胜任工作，对于在岗员工来说，培训能够帮助他们掌握岗位所需要的新技能，并帮助他们最大限度开发自己的潜能，而对于公司来说，培训工作会让企业工作顺利开展，业绩不断提高。培训与开发工作的重要性显而易见。

4、薪酬与福利－--员工激励的最有效手段之一

薪酬与福利的作用有两点：一是对员工过去业绩的肯定；二是借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩。一个有效的薪资福利体系必须具有公平性，保证外部公平、内部公平和岗位公平。外部公平会使得企业薪酬福利在市场上具有竞争力，内部公平需要体现薪酬的纵向区别，岗位公平则需要体现同岗位员工胜任能力的差距。对过去业绩公平地肯定会让员工获得成就感，对未来薪资福利的承诺会激发员工不断提升业绩的热情。薪酬福利必须做到物质形式与非物质形式有机地结合，这样才能满足员工的不同需求，发挥员工的最大潜能。

5、绩效管理－---不同的视角，不同的结局

绩效考核的目的在于借助一个有效的体系，通过对业绩的考核，肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。传统的绩效工作只是停留在绩效考核的层面，而现代绩效管理则更多地关注未来业绩的提高。关注点的转移使得现代绩效工作重点也开始转移。体系的有效性成为HR工作者关注的焦点。一个有效的绩效管理体系包括科学的考核指标，合理的考核标准，以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。纯粹的业绩考核使得绩效管理局限在对过去工作的关注，更多地关注绩效的后续作用才能把绩效管理工作的视角转移到未来绩效的不断提高！

6、劳动关系－实现企业和员工的共赢

员工关系的处理在于以国家相关法规政策及公司规章制度为依据，在发生劳动关系之初，明确劳动者和用人单位的权利和义务，在合同期限之内，按照合同约定处理劳动者与用人单位之间权利和义务关系。对于劳动者来说，需要借助劳动合同来确保自己的利益得到实现，同时对企业尽到应尽的义务。对于用人单位来说，劳动合同法规更多地在于规范其用工行为，维护劳动者的基本利益。但是另一方面也保障了用人单位的利益，包括对劳动者供职期限的约定，依据适用条款解雇不能胜任岗位工作的劳动者，以及合法规避劳动法规政策，为企业节约人力资本支出等。总之，员工关系管理的目的在于明确双方权利和义务，为企业业务开展提供一个稳定和谐的环境，并通过公司战略目标的达成最终实现企业和员工的共赢！

HR各大模块的工作各有侧重点，但是各大模块是不可分割的，就象生物链一样，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡。HR工作是一个有机的整体，各个环节的工作都必须到位，同时要根据不同的情况，不断地调整工作的重点，才能保证人力资源管理保持良性运作，并支持企业战略目的。

人力资源管理工作的内容和任务：

1、制定人力资源计划

2、人力资源费用核算工作

3、工作分析和设计

4、人力资源的招聘与配置

5、雇佣管理与劳资关系

6、入厂教育、培训和发展

7、绩效考评

8、帮助员工的职业生涯发展

9、员工工资报酬与福利保障

10、建立员工档案。

人力资源管理六大模块知识：

一）人力资源规划

人力资源规划定义：是指使企业稳定的拥有一定质量的和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。

人力资源规划的目标：

1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。

2、充分利用现有人力资源。

3、能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足。

4、建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力。

5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。

人力资源的核查：是指核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。

人力资源信息包括：个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。

人力资源管理的五大要素：获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发

人力资源需求预测的方法有：直觉预测方法（定性预测）和数学预测方法（定量预测）。人力资源供给预测包括：

1、内部拥有量预测

2、外部人力资源供给量

工作分析

工作分析的定义：工作分析，又叫职务分析、岗位分析，它是人力资源管理中一项重要的常规性技术，是整个人力资源管理工作的基础。工作分析是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。

工作分析的作用：

1、选拔和任用合格人员。

2制定有效的人事预测方案和人事计划。

3、设计积极的人员培训和开发方案。

4、提供考核、升职和作业标准。

5、提高工作和生产效率。

6、建立先进、合理的工作定额和报酬制度。

7、改善工作设计和环境。

8、加强职业咨询和职业指导。

工作分析的程序：准备阶段、计划阶段、分析阶段、描述阶段、运用阶段、运行控制

工作分析的信息包括：

1、工作名称

2、雇佣人员数目

3、工作单位

4、职责

5、工作知识

6、智力要求

7、熟练及精确度

8、机械设备工具

9、经验

10、教育与训练

11、身体要求

12、工作环境

13、与其他工作的关系

14、工作时间与轮班

15、工作人员特性

16、选任方法

工作分析所获信息的整理方式有：

1、文字说明

2、工作列表及问卷

3、活动分析

4、决定因素法

二）员工招聘与配置

员工招聘的定义：是指按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业，把合适的人放在合适的岗位。

常用的招聘方法有：招聘面试情景模拟、心理测试、劳动技能测试

企业在员工招聘中必须符合的要求：

1、符合国家有关法律、政策和本国利益

2、公平原则

3、在招聘中应坚持平等就业。4要确保录用人员的质量，5、要根据企业人力资源规划工作需要和职务说明书中应职人员的任职资格要求，运用科学的方法和程序开展招聘工作。

6、努力降低招聘成本，注意提高招聘的工作效率。

招聘成本包括：新聘成本；重置费用；机会成本。

人员调配有哪些措施：

1、根据企业内外人力资源供求状况的调配措施。

2、进行人才梯队建设。

3、一般企业均实行从企业内部优先调配的人事政策。

4、实行公开竞争的人事政策。

5、考虑彼得原理的效应。

人力需求诊断的步骤：

1、由公司统一的人力资源规划。或由各部门根据长期或短期的实际工作需要，提出人力需求。

2、由人力需求部门填写“人员需求表”。

3、人力资源部审核。

人员需求表包括：

1、所需人员的部门、职位；

2、工作内容、责任、权限；

3、所需人数以及何种录用方式；

4、人员基本情况（年龄性别）；

5、要求的学历、经验；

6、希望的技能、专长；

7、其他需要说明的内容

制定招聘计划的内容：

1、录用人数以及达到规定录用率所需要的人员。

2、从候选人应聘到雇用之间的时间间隔。

3、录用基准。

4、录用来源。

5、招聘录用成本计算。

招聘录用成本计算：

1、人事费用，2、业务费用。

3、企业一般管理费。

招聘方法的分类：

1、委托各种劳动就业机构

2、自行招聘录用

招聘测试与面试的过程：

1、组织各种形式的考试和测验。

2、最后确定参加面试的人选，发布面试通知和进行面试前的准备工作。

3、面试过程的实施。

4、分析和评价面试结果。

5、确定人员录用的最后结果，如有必要进行体检。

6、面试结果的反馈。

7、面试资料存档备案。

录用人员岗前培训的内容：

1、熟悉工作内容、性质、责任、权限、利益、规范。

2、了解企业文化、政策及规章制度。

3、熟悉企业环境、岗位环境、人事环境。

4、熟悉、掌握工作流程、技能。

三）培训与开发

培训的定义：培训是给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。开发的定义：开发主要是指管理开发，指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。

培训与开发的定义：培训与开发就是组织通过学习、训导的手段，提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度的使员工的个人素质与工作需求相匹配，进行促进员工现在和将来的工作绩效的提高。

培训与开发的主要目的：

1、提高工作绩效水平，提高员工的工作能力。

2、增强组织或个人的应变和适应能力。

3、提高和增强组织企业员工对组织的认同和归属。

企业培训与开发工作的特性：

1、培训的经常性

2、培训的超前性

3、培训效果的后延性

人员需求分析包括：

1、人员的能力、素质和技能分析

2、针对工作绩效的评价

开展培训的深度取决于：长期目标与短期目标。包括：

1、组织的人力资源需求分析

2、组织的效率分析

3、组织文化的分析

培训的方法：

1、讲授法

2、操作示范法

3、案例研讨法等

四）薪酬福利管理

岗位评价的定义：岗位评价是一种系统地测量每一岗位在单位内部工资结构中所占位置的技术。

岗位评价的原则：

1、系统原则

2、实用性原则

3、标准化原则

4、能级对应原则

5、优化原则。

岗位评价五要素：

1、劳动责任

2、劳动技能

3、劳动心理

4、劳动强度

5、劳动环境

岗位评价的指标及其分类：岗位评价共分24个指标，按照指标的性质和评价方法的不同，可分为：

1、评定指标，即劳动技能和劳动责任及劳动心理工14个指标

2、测定指标，即劳动强度和劳动环境共10个指标。

岗位评价的方法主要有：

1、排列法

2、分类法

3、评分法

4、因素比较法

岗位评价标准的定义：是指有关部门对岗位评价的方法、指标及指标体系等方面所作的统一规定。

薪酬的定义：是指员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和。

薪酬福利制度制订的步骤：

1、制定薪酬策略

2、工作分析

3、薪酬调查

4、薪酬结构设计

5、薪酬分级和定薪

6、薪酬制度的控制和管理

薪酬结构的定义：是指一个企业的组织机构中各项职位相对价值及其对应的实付薪酬间保持着什么样的关系。

影响薪酬设定的因素：

一、内部因素

1、企业的经营性质与内容

2、企业的组织文化

3、企业的支付能力

4、员工。

二、外部因素

1、社会意识

2、当地生活水平

3、国家政策法规

4、人力资源市场状况。

五）绩效考评

绩效考评的定义：从内涵上说就是对人与事的进行评价，即对人及其工作状况进行评价，对人的工作结果，要通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。从外延上来讲，就是有目的、有组织的对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。

绩效考评的含义：

1、从企业经营目标出发进行评价，并使评价和评价之后的人事待遇管理有助于企业经营目标的实现。

2、作为人事管理系统的组成部分，运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价。

3、对组织成员在日常工作中体现出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。

绩效考评目的：

1、考核员工工作绩效。

2、建立公司有效的绩效考核制度、程序和方法。

3、达成公司全体职工，特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知。

4、绩效考评制度的促进。

5、公司整体工作绩效的改进和提升。

绩效考评的作用：

一、对公司来说

1、绩效改进。

2、员工培训。

3、激励。

4、人事调整。

5、薪酬调整。

6、将工作成果与目标比较，考察员工工作绩效如何。

7、员工之间的绩效比较。

二、对主管来说

1、帮助下属建立职业工作关系。

2、借以阐述主管对下属的期望。

3、了解下属对其职责与目标任务的看法。

4取得下属对主管对公司的看法和建议。

5、提供主管向下属解释薪酬处理等人事决策的机会。

6、共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。

三、对于员工来说

1、加深了解自己的职责和目标。

2、成就和能力获得上司的赏识。

3、获得说明困难和解释误会的机会。

4、了解与自己有关的各项政策的推行情况。

5、了解自己在公司的发展前程。

6、在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。

绩效考评种类：

1、年度考核

2、平时考核

3、专项考核 绩效考评工作程序分为：封闭式考评和开放式考评

短期绩效考评效果评估的主要指标有：

1、考核完成率

2、考核面谈所确定的行动方案

3、考核结果的书面报告的质量

4、上级和员工对考核的态度以及对所起作用的认识。5公平性。

长期效果的评估的主要指标：

1、组织的绩效

2、员工的素质

3、员工的离职率

4、员工对企业认同率的增加。

给予员工考核反馈的注意事项：

1、试探性的2、乐于倾听

3、具体化

4、尊重下级

5、全面地反馈

6、建设性的7、不要过多地强调员工的缺点。

六）劳动关系

劳动关系的定义：劳动者和用人单位（包括各类企业、个体工商户、事业单位等）在劳动过程中建立的社会经济关系

劳动合同：是劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议。劳动合同订立的原则：平等自愿，协商一致。

无效劳动合同：违反法律、行政法规的劳动合同以及采取欺诈、威胁等手段订立的劳动合同属无效的劳动合同。

试用期的定义：是指用人单位和劳动者为互相了解、选择而约定得不超过六个月的考察期。

劳动合同具备的条款：

1、劳动合同期限

2、工作内容

3、劳动保护和劳动条件

4、劳动报酬

5、劳动纪律

6、劳动合同终止的条件

7、违反劳动合同的责任。

劳动合同期限的分类：有固定期限、无固定期限、以完成一定的工作为期限。

劳动合同的变更：履行劳动合同的过程中由于情况发生变化，经双方当事人协商一致，可以对劳动合同部分条款进行修改、补充。未变更部分继续有效。

劳动合同的终止的定义：劳动合同期满或劳动合同的终止条件出现劳动合同即终止。劳动合同的续订：劳动合同期限届满，经双方协商一致，可以续订劳动合同。

劳动合同的解除：是指劳动订立后尚未全部履行前，由于某种原因导致劳动合同一方或双方当事人提前中断劳动关系的法律行为。

集体合同的定义：集体合同是工会(或职工代表)代表职工与企业就劳动报酬，工作条件等问题，经协商谈判订立的书面协议。

集体合同的内容：

1、劳动条件标准规范部分。

2、过渡性规定。

3、集体合同文本本身的规定。

集体合同生效：劳动行政部门自收到劳动合同文本十五日内未提出异议的，集体合同即生效。

集体合同争议：因集体协商签订集体合同发生争议，双方当事人不能自行协商解决的，当事人可以向劳动行政部门的劳动争议协调处理机构书面提出协商处理申请；未提出申请的，劳动行政部门认为必要时可视情况进行协调处理。

劳动争议的定义：是指劳动关系双方当事人因实行劳动权利和履行劳动义务而放声的纠纷。劳动争议的范围：

1、因开除、除名、辞退职工和职工辞职、自动离职放声的争议。

2、因执行国家有关工资、社会保险和福利、培训、劳动保护的规定而发生的争议。

3、因履行劳动合同发生的争议。

4、国家机关、事业单位、社会团体与本单位建立劳动合同关系的职工之间、个体工商户与帮工、学徒之间发生的争议。

5、法律法规规定的应依照《企业劳动争议处理条例》处理的其他劳动争议。

劳动争议处理机构有：

1、企业劳动争议调解委员会

2、劳动仲裁委员会

3、人民法院

劳动争议调解委员会：是用人单位根据《劳动法》和《企业劳动争议处理条例》的规定在本单位内部设立的机构，是专门处理与本单位劳动者之间的劳动争议的群众性组织劳动争议调解委员会的组成：

1、职工代表

2、用人单位代表

3、用人单位工会代表。劳动争议仲裁委员会：是处理劳动争议的专门机构。

人民法院：是国家审判机关，也担负着处理劳动争议的任务。

有些人力资源从业者，把人力资源管理六大模块分为三、六、九等来看待，说这个不重要那个模块重要等，对人力资源管理模块产生一种误区。其实人力资源管理六大模块没有这个重要那个不重要的理由，每个模块都很重要，你从中间删掉一个模块运转一段时间就会发生隐患问题，达不到系统循环。

人力资源管理是系统性，并不是一个单一的模块操作。那样就好比人的五官一样，你少了一个耳朵或者眼睛，给别人的感觉就是不好看，好像缺少了点什么。所以人力资源管理是各个模块相互转换和配合共享数据的一个循环流，不然我的运转到一定的阶段，人力资源管理就带病工作，时间久了人力成本价就会升高。

hr人力资源名单 篇6

2010年3月5日进入德尔福派克公司hr部门实习，到现在也有近四个月了，在这段时间里，学到了很多学校里学不到的东西。做了许多看似很简单琐碎实际没那么容易的事情，从这些小事情里，看到了自己的不足，同时也得到了锻炼；参加了公司一年一度的“excellence week”，还在cathy的帮助下完成了一个小项目，期间出了一些小问题，但最后还算是比较成功的。总的来说，这段实习经历给了我很多不一样的体验，我想这对我以后的职业发展会有很大的影响。

首先，工作要细心、踏实、积极、负责，有自己的想法。

人事部的工作是比较琐碎的，但是再琐碎的事情也要用心去做，认真到每一个细节。就像我刚开始接触的更新XX年年pbp的工作，很简单，只需要在交了pbp的人后面写个“1”就可以了。但是最后发现我收到的pbp总数和表格上统计的数字不一致，并且相差很 大。后来仔细想了想才发现是自己把文件夹弄混了，一会儿统计在a表中，一会儿统计在b表中，于是最后就出现了这个错误。在以后的工作中，我更多的注意了这一点，虽然还是会有些小错误，但是相比第一次要好得多。也让我明白了，任何一项工作，不是一遍就能做好的，第一次总不能那么完美，需要有耐心地去核对，甚至有时候这种核对不只是一次。

做事负责是一种工作态度，没有哪个公司愿意要一个没有责任心的员工。对于责任，在做冰淇淋这个小项目的时候我深有感受。这不是一件复杂的事情，从开始一家店一家店地跑，到最后确定供应商，到最后商定产品的种类、运输等，这中间有很多细节的东西。这些细节需要一点一点地确认，有一点疏忽可能就会对最后的效果产生很大的影响。在这个过程中，cathy给了我很多提醒，也教了我很多做事的方法。跟进，一定要学会跟进，特别是自己在负责的东西，一定要在心里有个很清楚的印象，这件事进行到哪一步了，下一步可能会出现什么问题，怎么解决，自己心里要清楚，并且应该让总的项目负责人随时知道事情的进展。

还有就是在工作中要有自己的想法。也许是第一次到公司里实习，很多东西都不懂，但是别人也没有义务在任何时候都接受我的提问。于是我需要有自己的想法，对于一件事应该自己先想想该怎么做，做出来大概会有什么效果，可能会有哪些问题。这些都应该事先想一想。另外，对于提问也应该是有效率地提问，不要一遇到问题就问别人，可以把这些问题集中起来去问。如果一遇到问题就去问，不仅会经常打断别人，影响别人的工作，也会让自己失去了思考的空间。

第二，做事要有条理。

之所以单独把这条列出来，是因为我觉得在这段时间的实习中，这点很重要，但是又是我做的最不好的地方。每天的工作有哪些，今天做了哪些，下一次需要做哪些，这些东西也是很琐碎的，有的时候光凭自己的记忆难免会有疏漏，如果自己制作一张计划表，每天在工作开始和结束的时候都做一些总结，分清楚哪些事情是需要马上做的，哪些可以缓一缓，这样不仅可以提高自己的工作效率，让自己的时间得到最大的利用，也可以让自己对工作有一个清晰的认识。

第三，处理好与同事的关系，虚心向别人学习。

也许是因为听不太懂上海话的原因，对于办公室里同事们的谈话总是一知半解的，所以也就经常只能是在一边做自己的事情。但是尽管是这样，我也没有权力要求别人来适应我，在上海四年了，其实应该学会听，哪怕不会说。但是以前也没觉得上海话有什么重要的，现在发现了，看来这也是我以后努力的一个方向啊。在一个办公室里，和同事的关系很重要，虽然我没有和谁发生不愉快，但是和他们的交流很少，这是我这段实习的一个遗憾。还有就是要向学会向别人学习，作为一个实习生，刚从学校里走出来，有很多东西需要学习，而那些已经工作了的人，既然他能得到这份工作，就说明他必有优于他人的地方，需要我们去发现，学习。

第四，关于“杰出周”：

“杰出周”已经过去了，作为组织者和参与者，从头到尾，我都还算是比较了解的，那么就说说我自己的一些看法吧：

优点：

a气氛营造不错：利用海报、尖角棋子和彩旗来装饰公司，虽说没有什么大的创新，但是营造出了一种气氛，让员工能感受到这种气氛，这还不错；

b 进行比较顺利，各项环节的进行都有条不紊，没有什么大的失误：从开始的布置场地到活动启动，到最后的运动会等，这中间有很多大大小小的活动，总体来说，进行都比较顺利，有条理；

c产品秀、宝宝秀和感恩卡三项活动比较有意思：这三项活动是我觉得比较有意思的华东，产品秀让员工对自己的公司有了更多的了解，宝宝秀让员工的小宝宝们也参与了进来，比较能体现公司的人性关怀吧；感恩卡给了大家一个机会对那些曾经对自己有过帮助的人说一声“谢谢”，平时的工作太忙碌，这样的一个机会是比较难得的，一张小小的卡片，增进了同事之间、上下级之间的交流。

缺点：

a 员工参与度不够：除了拔河这种集体性的活动，我觉得其他一些本来应该有更多人参与的活动并不如预期的那样的受欢迎，比如感恩卡；

b 在活动的设置上应该听听员工的意见：我认为在组织什么活动这个问题上，与其让组织者冥思苦想，不如发动广大的员工，听听他们的意见，看看他们希望有一些什么活动，也许大多数的员工还是没什么特别的想法，但是只要有人能提出一个可行的、有意思的、新颖的活动，那么就是成功的。

以上就是我对自己这段时间实习做的一个小小总结，也算是为实习画上一个句号吧！我想，在今后的日子里，我还有更多的问题需要明确，还有更多的东西需要学习，而在德尔福派克的日子，是我人生的一笔财富。

hr人力资源名单 篇7

1. 现状分析

中国改革开放和市场经济发展一直都有政府主导的特征, 事实证明政府主导是非常高效和成功的, 但同时也导致了中国市场经济发展的不均衡。 (1) 中国渐进式的改革思路与方式, 决定了其“生产要素先行, 产权市场跟进”的模式, 而人力资源市场则处在改革的边缘, 缺乏一套完善的体系。

中国市场经济制度下现有的的企业类型包括国有、民营、合资企业以及跨国公司。目前我国正处在由传统人力资源管理向现代人力资源管理的转型期。企业人力资源半市场化、投资不足、人力资源管理技术匮乏、管理者素质低是目前我国人力资源管理的主要问题 (2) 。建立完善的制度体系, 实现从“人治”到“法治”的转变, 也将是未来长时间内的发展方向。

2. 发展趋势

⑴由事务性部门走向战略性部门——战略化趋势

⑵HR从业人员由办事人员走向职能专家——专业化趋势

⑶由人治走向法治——制度化趋势

⑷封闭式走向开放式——社会化、国际化趋势

下文将从这四大趋势出发, 探讨为了适应人力资源管理的发展方向, 中国的HR从业人员所需的管理技能及其开发。

二、管理技能的定义及其内涵

管理技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成管理任务的能力。可分为:

⑴概念技能:把组织作为一个整体进行考察和考虑各个构成部分间关系的认知能力。

⑵人际技能:管理者与他人一起工作和作为一名小组成员而有效工作的能力。

⑶技术技能:对特定任务的业绩及其绩效能的理解。 (4)

一般来说, 中高层管理者需有较高的概念和人际交往技能, 基层管理者则需有较强的技术技能。本文主要讨论HR从业人员所需的概念和人际交往技能。

三、HR从业人员所需的管理技能及开发

1、战略管理技能

战略人力资源管理是为使企业达到目标所进行的一系列有计划的人力资源部署和管理行为, 具有系统性、战略性和目标性三个特征。 (5) 它要求人力资源管理者在组织战略和目标制定的时候从人力资源的角度提供决策的信息、咨询和建议, 并在目标实施过程中保证组织战略实现所需要的人力资源, 并对其进行最佳的配置和最好的激励, 最大限度地发挥人力资源的组合优势。

目前, 我国HR从业人员的素质还不太符合“企业战略性伙伴”的要求;其次, 人力资源部门在员工眼中是一个支持性部门, 并未受到重视。

简言之, 培养战略管理技能可从以下几个方面着手:

⑴及时了解企业战略并对其进行分解, 明确企业战略对人力资源的要求并制定相应计划。

⑵对内外环境要保持密切的关注和高度的警觉, 即要关注企业内部变革和其他外部环境因素的变化。

⑶提升自身的能力和素质。这是与上文所提到“专业化趋势”相对应的。

⑷强化沟通协调技巧。在制定一项新的人力资源战略时, 应积极寻求其他部门的支持与配合, 减少实施阻力。

2、冲突管理技能

冲突是组织生命中基本的一部分。学者普遍认为, 有些冲突是不可避免的而且对组织是有益的 (如下图) ;但也有大量证据表明, 冲突常常会导致有害的结果。一般来说, HR从业人员可能碰到的冲突主要包括以下三种:

⑴由人员调动、工作再设计、裁员等措施引起的劳动纠纷。

⑵由绩效评估和薪资调整所引起的员工物质激励方面的冲突。

⑶由文化差异所引起的人际交往方面的冲突, 常见于合资公司和跨国公司。

有效的冲突管理包括理论分析和行为实施, 它要求HR从业人员做到以下几点:

⑴了解并熟练运用冲突管理模型。

首先要诊断产生冲突的原因;其次根据诊断结果, 选择适当的冲突管理方式——回避、妥协、适应或协作;最后, 有效地实施冲突管理方式, 成功解决纠纷。

⑵应正确的定位自身的角色。

很多时候, HR从业人员并不是冲突的一方, 而是冲突双方间的调停人。因此, HR从业人员应努力寻找冲突双方利益中的共同点和分歧点, 并帮助他们认识并达成彼此的一致。

⑶适当掌握一些谈判技巧, 以及心理学知识。

3、跨文化管理技能

企业的社会化和国际化使得跨文化管理应运而生。它是指对来源于不同文化背景的人力资源进行整合和融合, 所关注的问题是一个带有文化特点的个体行为与另一种文化之间发生的冲突、冲突的范围和影响以及如何减少冲突的对策等。这主要是针对中国的合资企业而言的。有学者认为, 中国合资企业人力资源管理最大的难点是如何对企业中的中外双方在不同文化背景下思维与行为方式之间的冲突和矛盾进行管理。 (8)

解决这一问题, 首先要理解双方的差异, 并在透明的环境中进行讨论;其次要发扬双方文化中先进的成分, 而非单方面的妥协。当经历一段协同期后, 企业会产生新的能为双方接受的组织文化, 从而创建中外双方的和谐、高效的管理模式。

HR从业人员可从以下几方面培养跨文化管理技能:

一是强化海外商务旅行和工作经历, 开展与多文化生意伙伴的日常接触, 把握驻外任职的机会。

二是通过接受培训来增强跨文化工作能力, 如聘请文化顾问等。

三是积极参与构建迅速极融入到多样化的企业文化中。即要充分利用文化所带来的管理优势。

4、压力和时间管理技能

压力和时间管理是最重要的管理技能之一。产生压力原因主要包括:时间性压力源, 即在很短的时间内做太多的事;遭遇性压力源, 如角色冲突、交往冲突等;情景性压力源, 如令人不适的工作环境、迅速的变革都会令人产生巨大的压力。 (9)

一般来说, 时间压力是管理者面对的最大的压力源。考虑到市面上关于压力管理的书籍数不胜数, 本文就不再赘述。

遭遇性的压力几乎总是个体间关系磨损的产物, 因此可通过合作和人际能力的提升来消除, 如与他人建立有力的“情感银行”。

消除情境性压力源最好的办法则是通过工作再设计。即对工作的技能多样性、任务完整性、任务重要性、自主性和反馈进行再设计。这些方法在各种类型的组织, 包括美国的国家社会保障部到通用汽车公司中都得到了广泛的应用,

综上所述, 人力资源管理的现代化趋势是不可抵挡的。中国企业的人力资源管理人员如果仍然行使传统人事管理的职能, 其必将被淘汰。而要迅速实现职能转化, 就必须提高自身的管理能力并培养相应的管理技能, 从而适应社会发展的需要, 提高人力资源管理人员自身的“不可替代性”。

参考文献

[1]颜爱民, 方勤敏主编:人力资源管理【M】.北京:北京大学出版社, 2007年, 第20页

[2]申岩:2006年中国人力资源管理现状分析管理@人【J】.2007年第4期

[3]张德主编:人力资源开发与管理【M】.北京:清华大学出版社, 2007年, 第40-43页, 第390页

[4] (美) 理查德·L·达夫特 (Richard L.Daft) 著, 韩经纶韦福详等译:管理学【M】.第五版, 机械工业出版社, 2003年, 第11页

[5]胡建元, http://www.xjskw.org.cn/content.asp?classid=53&id=73, 2006-09-28

[6] (美) 威廉·P.安东尼 (William P.Anthouny) , K.米歇尔·卡克马尔 (K.Michele Kacmar) , 帕梅拉·L.佩雷威 (Pamela L.Perrewe) 著:人力资源管理战略方法【M】.第4版, 北京:中信出版社, 2004, 第16页

[7] (美) 大卫·A.惠顿金·S.卡梅伦著, 庄猛升吴秀云杨冰译:管理技能开发 (第七版) 【M】.北京:清华大学出版社, 2007年, 第490页

[8]刑传沈坚著:中国人力资源管理问题报告【M】.北京:中国发展出版社, 2005年, 第73页

hr人力资源名单 篇8

关键词：e-HR：人力资源管理：信息化

随着信息化时代的到来，引入e-HR已成为近年来很多企业关注的问题，企业只有建立良好、可执行的人力资源管理体系和操作平台，才能降低企业用人风险，不断挖掘企业内部的管理绩效，提升人力资源的投入产出比，从而提高企业综合竞争力、实现国际化发展和企业创新。

1e-HR的定义

e-HR是一种基于Internet的人力资源管理系统。它通过集中式的信息库、自动处理信息、员工自助服务、外协以及服务共享，达到降低成本、提高效率、改进员工服务方式的目的。

随着互联网的发展，以及电子商务理念与实践的发展，我们目前所说的“e-HR”已经是一个赋予了崭新意义的概念，是一种包含了“电子商务”、“互联网”、“人力资源业务流程优化(BPR)”、“以客户为导向”、“全面人力资源管理”等核心思想在内的新型人力资源管理模式：它利用各种IT手段和技术，它必须包括一些核心的人力资源管理业务功能，比如招聘、薪酬管理、培训、绩效管理等；它的使用者，除了一般的HR从业者外，普通员工、经理及总裁都将与e-HR的基础平台发生相应权限的互动关系。综合来讲，e-HR是一种全新的人力资源管理模式，它代表了人力资源管理的未来发展方向。

2人力资源管理信息化现状分析

目前国内人力资源管理领域实现信息化主要还是集中在人才招聘环节。实际上，人员招聘进来以后，如何倡导人力资源管理的深入性，员工的职业生涯规划基础如何；企业的人力资源架构是否能够满足企业的战略发展；员工素质与岗位资格认证的关联程度如何等急需企业关注。

很多企业领导者还没有接受e-HR软件，主要原因是：一方面，e-HR软件投资巨大，另一方面，需要有较高技术的管理人员，否则不仅不会出现使企业运转“提速”，还会适得其反，甚至由于e-HR系统的投资使企业背上严重的资金负担。

出现这种现象不能仅仅归咎于e-HR软件，更重要的是很多企业领导者只是从技术层面看待e-HR，没有从整个企业发展的宏观战略层面看待人力资源管理的信息化。实际上，信息技术本身只是工具、手段，只有当信息技术与管理技术实现了完美的结合，才能发挥其巨大的威力。

3企业引入e-HR的原因

由于市场竞争的需要，如何吸引和留住人才，激发员工的创造性、责任感和工作热情已成为关系企业兴衰的重要因素，这导致人力资源管理方法与手段的日臻完善。人们开始关注的不仅仅是日常的人力资源管理业务，而是从如何提升人力资源管理价值人手，考虑如何改善企业内部的人力资源管理状况。这种管理思想的变革，逐渐地延伸到人力资源信息化，就出现了e-HR这种新的人力资源信息化模式，在e-HR出现以前的人力资源信息化，只是基础信息的管理，还没有上升到对业务的全面管理和提升。因此，是人力资源管理理念的提升，促使了e-HR这种应用模式的出现，但是另外一个推动人力资源信息化发展的不可忽视的关键因素是信息技术，尤其是电子商务技术的出现和发展。

4实施e-HR的优势及意义

e-HR从功能结构上可分为基础数据层、业务处理层和决策支持层三个层面。其中基础数据是整个系统正常运转的基础；业务处理层是企业掌握人力资源状况、提高人力资源管理水平以及提供决策支持的主要数据来源：决策支持层则是建立在基础数据与大量业务数据组成的HR数据库基础之上，为组织战略服务的一层，是e-HR的最高层次功能。e-HR不同层次功能的有效发挥，对企业获取竞争优势至关重要，它主要表现在以下几个方面。

4．1构建高效的流程优势——提高人力资源部门的工作效率

这是实施人力资源管理系统的最低价值目标。e-HR包括很多组件，如工作分析、人力资源的规划、招聘、人员培训、薪酬管理、绩效考评等。人力资源部作为整个系统的核心，担任起所有人力资源管理运作环节的发起和管理职能。管理范围也从传统的正式组织扩大到非正式组织，包括团队建设、员工与顾客、员工与其他企业合作者之间的利益共同体、上层领导与下层员工为重构组织或企业再造所需的合作等。

e-HR的自助化，使高级的信息和资料可以直接传递到基层员工，利于管理和政策的实施。通过加强内部的信息沟通，根据相关的信息作出决策和相应的行动方案。

e-HR是完全基干Jnternet/Intranet的网络系统，不受时间和地理位置的限制，企业的任何员工可以在任何时间和任何地点联入网络进行操作，有效地改善了公司内部沟通途径，扩展了沟通的渠道。

4．2构建以人为本的互动优势——改善内部沟通及员工满意度

在e-HR各个管理流程中，员工是人力资源管理者信息的来源与依据，员工的参与也使人力资源管理者在制订管理流程中，做到“有规可依，有规可循”，极大程度地调动了员工的积极性，通过建立员工自助服务平台，开辟全新的沟通渠道，提高组织绩效与职工满意度。

作为一种新的人力资源管理概念，e-HR就是要通过互联网技术让HR从管理走向服务，使得员工的管理由被动变为主动。通过e-HR，企业可以挑选最合适的员工，上下级之间可利用e-HR的协同功能，对工作表现作出实时的回馈，高层领导对于员工的工作状况及想法可以了如指掌，还可以利用所有实时数据，作出有效的分析，以支持长远的人力资源计划，从而把人力资源管理提升到策略性的层面。

e-HR软件不仅把人力资源管理者从行政人事事务中解放出来，还将工作重心放在服务员工、支持公司管理层的战略决策以及员工和员工的集体智慧的管理上，成为HR决策以及其他企业决策的参考。达到一对一的关系管理，并且使人力资源管理更快捷和方便，整合人力资源管理的各方面流程运作，给企业提供360度的管理，把人力资源管理延伸到每一个运营流程里，从而支持企业发展目标。

4．3构建内、外部资源整合优势——提高企业战略决策能力

企业整合优势的构建要从内外部两方面来进行：

一是要实现e-HR与企业内部的erp、客户关系管理(crm)、知识管理(km)等系统的一体化，使企业内人力资源流、信息流、资金流、物资流有机结合。而且在人力资源管理上将整合企业内外人力资源信息和资源与企业的人力资本经营相匹配，使人力资源管理者真正成为企业的战略性经营伙伴。

在安全机制方面，对于薪资、人事等重要数据进行加密，保证了重要数据的安全；用户之间的权限划分逻辑严密，采用严密的不可逆算法进行加密，防止盗用用户口令与密码的现象发生。并且，详细的系统日志提供了对于系统的操作复查的依据。

4．4构建系统的可扩展性优势——实现信息资源共享

一套系统的价值不仅在于满足现在的工作需要，同时需要考虑企业未来发展的融合性。e-HR系统考虑到企业信息化建设的发展趋势，通过数据传递的方式实现了与企业其他运行管理系统的信息共享。

5结论