学院绩效评估制度

学院绩效评估制度（精选8篇）

学院绩效评估制度 篇1

绩效评估工作制度

绩效评估工作制度

第一条 为进一步牢固树立和落实科学的发展观与正确的政绩观，积极推进我局机关效能建设，切实提高工作效率和我局的行政能力，促进各项交通工作的又好又快发展，根据上级有关文件规定，结合我局的工作实际，特制定本制度。第二条 本制度适用于各县交通局和本局机关各科、下属各单位及其工作人员。第三条 绩效评估工作领导机构。成立玉林市交通局绩效评估工作领导小组，局长任组长，副局长及总工程师担任副组长，局机关各科科长及下属有关单位

正职任成员。领导小组下设办公室，办公室设在局综合科，负责绩效评估的日常工作。

第四条 绩效评估对象。我局绩效评估对象为各县交通局、本局机关各科和下属各单位及其工作人员。

第五条 评估的内容。绩效评估的内容分为业务工作实绩、行政能力建设、财务管理、安全和社会稳定管理等四个部分，具体包括：

贯彻落实中央和自治区党委、政府以及市委、市政府和局党组重大决策部署的情况，包括采取的具体措施、工作机制和办法等；

各项工作任务的落实与完成情况，包括在履行工作职责中的工作数量、工作效率、工作质量和任务指标完成情况； 维护群众切身利益，依法稳妥处理涉及群众利益的热点问题的情况等； 安全生产管理工作情况； 单位自身建设情况，包括民主评议行风工作，机关效能建设工作，精神文明创

建工作以及干部职工队伍建设。干部职工个人作风效能建设情况。第六条 各单位要按照本局绩效评估方案及有关要求制定本单位具体的绩效评估方案及评估指标与办法，并于每年2月底前上报本局绩效办审定。第七条 评估方式。绩效评估工作在局绩效评估工作领导小组的组织领导下，按照“单位自评，组织考评”相结合的原则，采取单位自我评估、局绩效办组织评估以及局绩效评估工作领导小组综合评定相结合的方式进行。

第八条 根据有关要求及本局的工作实际，定期举办绩效评估业务培训班，对绩效评估工作负责人和具体工作人员进行培训，以保证评估工作健康有序开展。第九条 各单位要根据报局绩效办审定的绩效评估方案，细化评估内容，确定责任部门和责任人，把绩效评估工作的本质要求贯穿于本单位发挥职能、履行职责的全过程。要客观公正地开展自评工作，并写出自评报告于当年12月5日

前报局绩效办。

第十条 对各单位的评估结果作为评先评优的依据。

第十一条 绩效评估工作的责任分工： 绩效评估工作责任单位的责任： 1.贯彻落实中央和自治区党委、政府及市委、市政府以及局党组重大决策部署的情况，单位自身建设情况。由局秘书科牵头，局机关有关科室配合，对各单位贯彻落实情况和开展作风效能建设情况进行经常性了解、督促和检查。

2.各项工作任务的落实与完成情况以及安全生产管理工作情况。由局综合科牵头，局机关有关科室以及业务处等部门配合，指导落实工作任务，抓好交通行业安全生产管理工作，确保各项工作任务的完成。3.维护群众切身利益，依法稳妥处理涉及群众利益的热点问题的情况。由局政策法规科牵头，局机关有关科室配合，督促检查了解各单位解决群众关心的社会热点、难点问题，维护群众利益、维

护社会稳定的工作情况。工作目标责任单位的职责：各项工作目标责任单位要认真制定完成目标的工作计划和措施，加强对指标项目的动态跟踪和工作进度情况分析，主动与其上级相关部门沟通联系，及时了解工作进展动态，进行综合分析，及时发现存在的困难和问题，提出应对的措施，为我局制定决策提供依据。绩效考核工作：每年的绩效评估，先由各单位自评，并将自评情况报局绩效办，再由局绩效办组织考评，最后由局绩效评估工作领导小组综合评定。公众评议工作：由局绩效办设置绩效评估公众测评和问卷调查内容，认真做好宣传发动工作，调动社会各界人士参与绩效评估的积极性，将测评和问卷调查收集到的意见和建议分解落实到有关单位，明确责任单位。各责任单位要按照分解的内容，逐项分析存在的薄弱环节，采取必要的措施加以改进。

察访核验工作：局绩效办要开展经常

性、阶段性的察访核验工作，采取明察暗访的形式，及时了解各目标责任单位落实工作目标的进展情况，分析存在问题，定期向局领导报告，提请研究解决，确保我局制定的工作目标顺利实现。

学院绩效评估制度 篇2

关键词：二级学院,教学质量,绩效评估,指标体系

在高等教育步入大众化、多样化时期,提高教学质量已成为所有高校面临的首要任务,“完善高等学校的内部质量监控和评价体系”被列为“质量工程”主要建设内容之一。教学质量保证与监控体系是一个以教学质量为保证和监控的对象,既包括对教学过程的实时控制,又包括对教学效果的反馈控制的、完整的、闭环的系统。构建科学、有效的内部教学质量监控与评价体系,是高校促进教学建设、强化教学管理、提高教学质量的重要手段,也是世界各国高等教育发展的共同经验。目前,大多高校都实行了二级学院管理体制,学院既是教学工作的主体,也是人才培养核心活动的实施者。对学院教学工作定期进行评估,是学校宏观管理与调控最重要、最有效的手段,也是保证人才培养质量的有效途径。

重庆交通大学2001年和2007年,分别接受了教育部本科教学工作随机性水平评估和本科教学工作水平评估,全校形成了教学质量是生命线、立校之本、发展之基的共识。近年来,为持久巩固评建成果、实现“以评促建”目的,学校不断加强内部质量监控与评价体系的建设,推行了学院教学工作绩效评估制度。

一、构建二级学院教学工作绩效评估长效机制的必要性

(一)高校健康持续发展的迫切需要

我国高等教育规模已跃居世界第一。随着社会对人才质量要求的不断提高,尤其面对日益严峻的大学生就业形势,高校都把提高人才培养质量放在更加突出的位置。高校如果不能在竞争中树立“教学质量是高校发展的生命线”的意识,确立自身的质量与特色品牌,必然会失去生存之基。周济说,未来一个时期,中国高等教育发展的重点将进一步集中于质量的保障与提高,把提高质量作为高等教育发展的核心目标,作为大学创新的主要追求。国内外众多大学的实践表明,建立内部教学工作评估机制是从根本上提高教育质量的有效措施,是学校不断完善与办学定位及人才培养目标相匹配的教学体系,实现规模、结构、质量、效益协调发展的迫切需要。学院教学工作评估是高校内部教学工作评估机制的核心,是促进学院规范办学行为,逐步形成自我约束、自我完善、自我发展良性机制的有效保证。

(二)高校构建现代大学管理体系的内在需要

办学规模的扩大给高校教育管理观念、管理体制、管理方式带来了新的变革,很多高校都在实施管理重心下移的二级学院教学管理体制。学院是教学活动的具体实施者,是教学质量保证落实的基础,是决定学校总体办学质量的最重要因素。学院作为学校管理的基础支撑单位,除了承担教学工作外,还承担着科学研究、学科建设、行政管理、党务管理、学生管理等工作。与其他工作相比,教学工作事物繁杂、建设成效相对滞后,学院普遍存在着重视不够、积极性不高等问题。开展学院教学工作绩效评估,不仅可以对学院的教学质量、办学水平和办学效益进行引导、监督和调控,充分发挥学院在教学管理、教学改革与建设方面的主动性和创造性,而且能为学校提供准确的教学状态信息,从而更有针对性地进行宏观管理和调控。

(三)高校适应国家教学评估制度的需要

教育部本科教学工作水平评估的实践表明,评建工作使高校在更新教育思想观念、明确办学指导思想和办学定位、凝练办学特色、强化教学管理、推进教学建设等方面取得了显著实效,也对高校建立完善的内部质量监控体系提出了更高的要求。外部评估更侧重于静态的结论性评估,不能及时、全面地解决教学工作过程中的现实问题,质量保证体系的重点依然在大学内部。因此,高校必须加强内部教学质量监控长效机制的建设,使评建工作常态化,使学院教学工作逐步规范化、制度化、科学化,不断提高教育教学质量与办学水平,并为迎接国家评估打下坚实的基础。

二、构建二级学院教学工作绩效评估体系的指导思想

开展二级学院教学工作绩效评估,目的就是要促使学院领导更加重视、关心、支持教学工作,明晰学院教学工作中的优势与不足,使学院充分行使办学自主权,加强教学基本建设和管理,合理配置教学资源,增加对教学的投入,推动教风、学风建设,不断提高教学质量,使学校能够真正办出特色,办出水平。2007年,重庆交通大学在教育部本科教学工作水平评估取得“优秀”后,持续加强本科教学的内涵与特色建设,不断深化二级学院教学管理体制改革,制定了学院教学工作绩效评估体系,实施了学院年度目标管理与考核评估制度。在指标体系设计中,体现了“全面性和导向性相结合、规范性和可行性相结合、定量和定性相结合”的原则。

(一)全面性与导向性相结合

全面的评估才能全面促改、促建、促管。学院教学工作绩效评估是以教学管理的规范化和教学改革与建设的绩效评估为重点,设置了教学管理、师资队伍建设、专业建设、课程及教材建设、教学研究与改革、实践教学等6个一级评估指标,既包括理论教学和实践教学的全过程,也涵盖影响教学质量的各个方面。二级指标及观测点的设置突出了教学管理、教学建设方面的重点工作与具体要求,体现了导向激励的思想。

(二)科学性与可行性相结合

评估指标不仅用于评估实践,而且是学院进行教学建设与改革的导向。在各项评估具体指标设计上,体现了国家的教育方针政策和高等教育教学的客观规律,也体现了时代发展的新要求。为提高评估工作的可行性,观测点的设置充分考虑了学校自身实际和学院发展的阶段性和不平衡,将评估具体要求与学院日常教学工作有机结合起来,将学校已开展的“质量工程”建设、教学检查、教学专项评估等内容融入评估内容。

(三)定性和定量相结合

为了突出重点、便于操作,使学院教学工作评估形成一种长效机制,在评估指标设计中尽量采用定量指标。评估指标大多是有形成果,通过职能部门的数据统计就能得到准确评分,既减轻了学院的评估负担,也增强了评估结果的准确性和客观性。

三、二级学院教学工作绩效评估指标体系

评估指标体系包括6个一级指标、17个二级指标和35个观测点,每个观测点均有明确的评分标准。同时,附设了加分和扣分项,对学院在教学工作中获得的各级各类成果奖励、荣誉称号等给予加分,对教学工作中发生责任或安全事故进行酌情扣分。为增强可操作性,指标体系以日常教学管理和教学建设工作为主,没有对学院的办学指导思想、办学定位及特色等进行常规评估。结合“质量工程”建设及学校发展实际,对教学管理、实践教学、专业建设、课程建设、教材建设及选用等内容加大测评权重,引导学院教学工作向这些方面投入更多的精力。

(一)教学管理

二级指标为:日常管理、考试管理、质量监控。主要观测点包括教学违纪或教学事故情况,学期中期教学检查情况,院领导听课情况,院级公开课情况,学期试卷专项评估情况,教学督导情况,质量监控制度与活动,课堂教学网络评估情况等。

(二)师资队伍建设

二级指标为:教师数量与结构,主讲教师,教学团队建设。主要观测点包括专业专任教师数量,中青年专任教师硕士以上学位比例,专任教师高级职称比例,每学期主讲教师高级职称比例,正高职称教师为本科生授课情况,校级、市级教学团队建设情况等。

(三)专业建设

二级指标为:教学计划,专业建设与人才培养模式改革。主要观测点包括专业课程开设情况,教学计划执行情况,校级、市级特色专业与人才培养模式创新实验区建设情况等。

(四)课程与教材建设

二级指标为:课程建设,教材建设。主要观测点包括校级、市级精品课程建设情况,教材出版情况,各级规划教材建设情况等。

(五)教学研究改革

二级指标为:教学改革研究,教学研究论文。主要观测点包括各级教学改革项目立项情况,教师人均公开发表教学研究论文情况等。

(六)实践教学

二级指标为:实验室建设,实验室管理,实验教学,实习,毕业设计(论文)。主要观测点包括校级、市级实验教学示范中心建设情况,实验室评估情况,实验室开放情况,实验项目开出率,综合性、设计性实验比例,校外实习基地建设,实习管理,毕业实习指导教师高职称比例,毕业实习评估情况,管理情况,指导教师指导学生人数,指导教师高级职称比例,毕业设计(论文)工作评估情况等。

四、二级学院教学工作绩效评估制度的实施成效

二级学院教学工作绩效评估制度的实施,确实增强了学院领导对教学工作的重视程度,调动了学院加强教学建设与教学改革的主动性和积极性,学院之间形成了互相竞争的态势,广大教师的质量意识、精品意识、特色意识显著增强,教学工作的中心地位更加巩固,在稳定教学秩序、规范教学管理、加强教学建设、深化教学改革、突出办学特色、提高教学质量和人才培养质量方面发挥了强大的保证和推动作用。广大教师投身教学改革的积极性空前高涨,2008年,学校评出校级教学成果奖58项,获重庆市教学成果奖12项。学院纷纷自主推进了“茅以升班”、企业订单式、校企联合式、与国外知名大学联合培养等多种人才培养模式改革实践。

参考文献

[1]许茂祖.建立符合校情的教学质量保证与监控体系[J].北京教育(高教版),2008,(2).

学院绩效评估制度 篇3

一、现行体制制约绩效评估

绩效评估理论认为，绩效评估指标体系设计必须符合组织的发展目标，才能改善员工的绩效．增强其工作技能．促进组织的发展；这就要求根据自己的不同发展阶段不同时期的目标及具体的客观现实有针对性地设计绩效评估指标体系。然而我国许多高校做不到这一点。高校的财政、人事、运营机制受到行政权力干预太多，没有更多的自主权。这就限制了学校的自主办学权力，因此制定出来的绩效考核指标无异于空中楼阁，没有多大用处。即使考核指标制定出来了，这样的指标能否得到认同也是个问题。组织成员不认可的绩效考核要贯彻执行，其难度之大，效果之差可想而知。因而，行政部门对学校控制过严，过多。学校就会产生惰性，不会花时间、精力去研究自己的发展目标，最终会由于不切合每个学校的实际而在执行中“变形”或“流产”。

现行的教育管理模式是教育主管掌握着教育财政费用管理分配权，高校的运营费用由财政拨款，学校没有财政自主权，教师开支则由财政拨款，实行收支两条线。如果分配规则是按照学校效益大小来分配，效益越好，获得的资金越多，则会对校长形成一定激励，使之为提高学校的效益进而重视教师绩效评估。然而，现实是：(1)教育财政管理、分配的“人治”色彩相当浓厚，很大程度上取决于领导者的意志；(2)出于公平及促进效益差学校的发展之考虑，在现有教育财政费用总量不变的情况下，资金分配并不是按效益的好坏来分配。

绩效评估要真正有效，其结果应与人事制度结合在一起运用；如果绩效评估结果不能切实地成为教师进一步培养、发展或淘汰的途径，那么，绩效评估的激励、竞争和行为引导的作用会变得徒有其名，教师也会失去对它的信赖。但是，现行有关高校教师的人事制度与绩效评估结果没有有效衔接。按照规定．高校教师的人事权完全掌握在上一级人事行政管理部门手中。教师是参照公务员制度进行管理的，即教师的聘用、管理、辞退等的最终决定权均是人事部门的职权范围，学校没有这方面的权力。正所谓“管人的，不用人；用人的，不管人”。这种情况下，学校要将绩效评估结果与用人挂钩将碰上成本很高的问题。

二、政策缺乏制约机制

现行的领导体制是实行书记领导下的校长负责制。校长按有关规定行使职责、履行职责，并代表政府承担管理学校的全部责任。校长对学校的各项工作．包括教学、科研、行政管理等，全面负责。如有权按章程自主管理学校，有权组织实施教育教学活动，有权聘任教师及其他教育人员，有权管理本校的设施和经费，等等。尽管法律法规要求实行校长负责制的学校应该建立健全教职工代表大会制度。但从实际运行来看，由于没有具体的相关制度约束，教代会并没有起到对学校工作实行民主管理、民主监督、充分发挥教职工主人翁的作用。评估过程是评估者与被评估者的互动，需要双方的相互信任和配合，没有被评估者的配合，绩效评估不可能真正发挥作用。

在没有约束机制情况下，校长缺乏对绩效评估制度的需求。“对新制度的需求都起源于对现有制度安排下无法获得自身利益的更大规模的增加而产生的”，即制度变迁的动力是“新的制度比现有制度带来更大的利益”。因为校长负责制缺乏配套约束机制。实行绩效评估制度并没有给校长带来更大的利益，所以他没有推行这项制度的积极性。新制度经济学认为，预期收益、市场规模和技术特征是引发制度及制度变迁需求的主要因素。其中，影响校长对绩效评估制度需求的，主要是预期收益。一般来讲，学校效益提高可能使校长获得升职或者更高的收入。但是，绩效评估的引入也给校长带来风险，如：(1)耗费精力、时间；(2)引发人际关系摩擦；(3)教师反对，可能失去职位。现实的情况表明，高校校长获得升职的可能性不大，更多的是保持现有职位；因现行的薪酬政策的限制，校长的薪资一般比较固定，不会因学校效益的提高而获得更高的收入。同时在执行教育主管部门制定的规章制度过程中，因缺乏相应的监督机制，加上信息不对称，就会产生委托代理问题，校长通常能够采取机会主义行为。

三、两种体制的冲突

传统教育体制的非正式规则与绩效评估目标的冲突。新制度经济学把非正式规则(包括价值观念、伦理规范、道德观念、风俗习惯和意识形态)看作是制度的组成因素之一。非正式规则对制度变迁和创新起着促进或阻碍的作用。由于传统文化，加上建国以来的公有制偏好及平均主义的影响，我国教师普遍存在着浓厚的“家”“和”观念。“家”的观念，一是教师把学校当作自己的家一样看待，二是形成“家校同构”现象。而引入绩效评估制度，本意就是要通过绩效的高低在教师间形成一种竞争关系。也就是，绩效评估的本质是竞争。这就造成了同传统内生的“家”“和”观念的冲突，阻碍了学校引入、建立竞争性制度。可以说，绩效评估失效的一个重要原因是它与“家”“和”传统观念博弈的结果。学校从企业引入绩效评估制度，在运行中出现失真现象，是学校制度及其制度环境造成的。这就要求学校移植绩效评估制度时，需在新制度环境对整个制度系统进行调整或改造，使绩效评估与制度环境相融合，绩效评估制度才能真正起作用。

总之，高校绩效评估需要实践经验的积累，但更需要理论的支持，需要广大理论工作者长期摸索、共同努力，高校绩效考评才会形成规范的和实际相结合的科学评价体系。

绩效评估 篇4

开放分类： 科学、人力资源管理、企业管理、政治经济学

绩效评估（Job Satisfaction）

绩效评估又称绩效考核或绩效评价，它是按照一定的标准采用科学的方法检查和评定组织内部公务员对职位所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法。

绩效评估包含着丰富的内容，可以从三个方面来理解公共部门绩效评估的内涵：微观层面是对个人工作业绩、贡献的认定；中观层面是政府分支的各部门如何履行其被授权的职能；宏观层面是整个公共部门或狭义上指政府的绩效的测评，政府为满足社会和公众的需求所履行的职能。

系指企业主管对其员工在特定期间内的工作表现、绩效做评核，以作为调整薪资、升迁、奖惩等依据。

绩效评估中管理人员容易掉入的陷阱

1、安排面试，却几乎不提供准备时间。

2、得出结论太迅速。

3、认为管理人员总是正确的。

4、几乎没有被评估者参与的单向对话。

5、封闭的“单方向”交流的氛围。

绩效评估方案 篇5

1、评估目的：

为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

2、评估原则：

1.以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；

2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；

3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。

3、评估的时间和周期：

考核类别 考核时间复核时间 考核终定时间

年中考核 6月1日到5日 6月5日到8日 6月15日考核 1月15日到20日 1月21日到23日 1月25日转正考核 按公司招聘调配制度执行

晋升考核 按公司内部晋升制度执行

4、评估的对象（范围）：

绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋

升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。

5、评估标准：

人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营责任大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表；其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表。

公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下：

各类员工考核权重比例图：

考核项目 职位类别 经营管理类 职能管理类 技术类

业绩考核 约占70％ 50％ 40％

能力考核 约占15％ 30％ 30％

态度考核 约占15％ 20％ 30％

员工考核总得分＝业绩分＋能力分+态度分

6、评估程序和方法：

考核的一般操作程序：

1、员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估

2、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。

3、间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。

补充建议：

当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级时：

1、直接主管应让员工本着客观的原则再次自评

2、如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工的间接主管说明情况

3、当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，建议主管应该与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”

当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时

1、建议该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”

2、如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。

7、评估内容与指标；

1,品行考评①行为品格②工作态度③精神面貌和心理素质2,业绩考评①销售业绩②工作职责履行情况③临时工作任务执行情况 ④业务技能测试

8、评估结果和应用：

考核与奖惩

1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下：

①特优员工：原则上岗位津贴上调一级

②优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理

③中等员工：岗位津贴不作调整.④有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。⑤急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。

2、考核为“有待提高类”员工的处理

① 岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理

② 若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。

③ 若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。

3、考核为“急需提高类”员工的处理

① 该员工岗位津贴在考核结束后下调一级。

② 同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级

360度绩效评估 篇6

360度绩效评估若由人兽共制作及浪费时间又不能高校的找到解决办法。现在一般用计算机来完成专业的评估软件跟踪全程实时监控并作出分析得到解决方案，最终实现本来目的 什么是360度绩效评估

360度绩效评估，又称“360度绩效反馈”或“全方位评估”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。

[]360度绩效评估简介

360度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力„„通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也

可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。

[]自我评价

自我评价是指：让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。

一般来说，员工自我评估的结果通常会与上级主管的评价有出入。与上级主管或同事的评价相比较，员工常会给予自己较高的分数。因此，使用自我评估时应该特别小心。而上级在要求部属自我评估时，应知道其评估和员工的自我评价可能会有差异，而且可能形成双方立场的僵化，这也是使用自评时应特别注意的事项。

[]同事的评价

同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反地，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。

例如北京某外企的绩效评估方式中，就列有同级评价一项。据该公司的人力资源部经理表示，这种考评方式在评估准确度上，并不会比上级主管的考评效果差。而且同级评价的方式还可以补足上司对下属评估的缺陷。而评估的结果，亦可让下属了解在同事眼中，自己在团队合作、人际关系上的表现如何。另外该公司亦表示，如果要将绩效评估的结果用于提拔人才时，同级评价这种方式往往能达到使众人信服的效果。

[]下属的评价

由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为upward feedback(向上反馈)。而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强？若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力资源管理专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。

[]客户的评价

客户的评价对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为唯有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。所以，在类似的相关行业中，在绩效评估的制度上不妨将客户的评价列入评估系统之中。

事实上，目前国内一些服务业(例如：金融业、餐饮业等)就常常使用这种绩效评估方式(如评选最佳服务人员)。因为服务人员的服务品质、服务态度唯有顾客最清楚。国内很多知名公司的客户服务部门，就会定期以抽样的方式，请顾客评估该公司客户服务人员的服务成绩。

[]主管的评价

主管的评价是绩效评估中我们最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武器。

[]多主管、矩阵式的评价

随着企业的调整，一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案，因此一些员工可能同时会与很多主管一起共事。所以在绩效评估的系统建立上，我们亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。

即每位项目主管，在专案结束之后，即需缴交对该部属的绩效作出评估。又如目前国内很多企业在各大城市都设有分部或办事处，因此一些员工的工作经常是两地(或多地点)同时进行。所以一些公司就会要求所有的主管，都要对该员工的绩效表现进行评估。

另外，通过多主管的多角度评估，会让员工的能力得到更客观的评价。

“360度绩效评估”的实施不仅对经理人本身有很大的帮助，通过适当的资料收集，还可确认所经营团队的长处及不足。这样，企业一则可使团体成员更有效地共事，二则可据此设定企业的学习中心，并作为规划企业发展方向的重要依据。“360度绩效评估”就像一面明镜，或许我们可以接受镜中的自己是美丽大方或英俊潇洒的模样，但千万别忘了，当我们从镜中看到自己的缺憾时，也要有恢弘的度量去接受自己看不到的一面，并尽心尽力的提升自己的管理才能。

而对企业其他员工的评估，也可根据这种方式，适当培养评估内容，作准确评估，从而调动他们的积极性。

[]360度绩效评估的优点

通常认为，360度绩效评估具有以下优点：

•通过评估反馈，受评者可以获得来自多层面的人员对自己素质能力、工作风格和工作绩效等的评估意见，较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息，以作为制定工作绩效改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考；

•360度绩效评估中，反馈给受评者的信息是来自与自己工作相关的多层面评估者的评估结果，所以更容易得到受评者的认可。而且，通过反馈信息与自评结果的比较可以让受评者认识到差距所在；

•360度绩效评估有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。

正因为有以上特点，目前360度绩效评估已经广泛应用于高层领导自我觉察与发展、员工绩效评估，企业高层候选人的评荐、组织学习与变革等领域。

[]360度绩效评估的操作过程

要在企业内部成功地开展360度绩效评估工作，我们必须做好以下三个阶段的工作：

[]准备阶段

准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员，正确理解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。

[]评估阶段

•组建360度绩效评估队伍。必须注意评估要征得受评者的同意，这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。

•对评估者进行360度评估反馈技术的培训。为避免评估结果受到评估者主观因素的影响，企业在执行360度评估反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使用该技术。此外，理想情况下，企业最好能根据本公司的情况建立自己的能力模型要求，并在此基础上，设计360度反馈问卷。

•实施360度评估反馈。分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度标准，进行评估。评估过程中，除了上级对下级的评估无法实现保密之外，其他几种类型的评估最好是采取匿名的方式，必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性，大量研究表明，在匿名评估的方式下，人们往往愿意提供更为真实的信息。

•统计并报告结果。在提供360度评估报告时要注意对评估者匿名需要的保护。还有重要的一点，要确保其科学性。例如，报告中列出各类评估人数一般以3-5人为底限；如果某类评估者（如下级）少于3人的话，则必须归入其他类，而不得单独以下级评估的方式呈现评估结果。

•企业管理部门针对反馈的问题制定相应措施。

[]反馈和辅导阶段

向受评者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节。通过来自各方的反馈（包括上级、同事、下级、自己以及客户等），可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。根据经验，在第一次实施360度评估和反馈项目时，最好请专家或顾问开展一对一的反馈辅导谈话，以指导受评者如何去阅读、解释以及充分利用360评估和反馈报告。另外，请外部专家或顾问也容易形成一种“安全”（即不用担心是否会受惩罚等）的氛围，有利于与受评者深入交流。

[]360度绩效评估应用须注意的问题

[]正确看待360度绩效评估方法的价值

就其目前的发展阶段来说，360度绩效评估的最重要价值不是评估本身，而在于能力开发。其价值主要包括两个方面：

•可以帮助人们提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划（Tornow, 1993）；

•可以激励人们不断改进自己的行为，尤其是当360度评估和反馈与个人发展计划的制定结合起来时效果更明显。360度方法正是将这种差距明确地呈现给受评人，从而激发起他们积极向上的动力(Tornow, London & CCL Associates,1998)。

简单地将360度评估和反馈方法用于评估目的（无论是人才评估还是绩效考评），不仅不能给企业带来预期的效果，而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。

[]高层领导的支持

360度绩效评估涉及到组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员。因此，实施360度绩效评估只有得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。否则，就可能使员工之间的问题升级，影响员工正常工作绩效，甚至造成组织中不可控制的混乱局面。

[]企业的稳定性

实施360度绩效评估的组织应该有一定的稳定性。因为事实上，这种新的工具本身很可能会成为一把双刃利剑，当企业面临重组、裁员或者合并时，员工的不安全感本身就比较高，这时采用360度反馈很可能加重这种体验，从而导致负面的影响。360度反馈对能力发展的作用也就无法体现。

[]建立信任

通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使员工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态度，克服对该技术的抵触情绪。

因此，刚开始实施360度绩效评估时，最好只以能力开发为目的，不作为考核、晋升的依据。这样，员工能较容易地接受并认同这个技术。然后，再逐步将其应用领域（如考评、提升等人事决策）拓展。

[]建立长期的人员能力发展计划

在将360度绩效评估应用于领导能力发展时，企业应具备相应的领导能力模型，惟其如此，才可能对现有管理层的领导能力做出合理的评估。许多企业不重视这个前期工作，实际上，360度绩效评估只是一种评估反馈的方法，而根据领导能力模型编制的问卷才是实施评估的内容，是360度绩效评估技术能否在企业中起到效果的决定因素之一。许多企业往往忽视建立长期的人员能力发展计划。能力发展不是一朝一夕，也不是一劳永逸的事；需要不断地提高，不断地发展完善。因此，在完成360度绩效评估之后，必须与受评者一起探讨有关他的能力发展的长期计划。这将关系到领导能力发展最终效果的问题。

[]360度绩效评估应用案例分析

[]案例一：普渡资源管理公司的360度绩效评估应用

美国普渡资源管理公司有员工近千人，旧的绩效考核系统缺乏明确的考核标准，实施中也未能保证公正与公平，在旧的考核过程中，员工也不知道公司对他们的期望是什么。通过考核来发现绩效优异的员工并给予他们相应的报酬，这是任何一个有效激励体系的内在组成竞争。许多公司实施绩效考核的目的就是为了激励员工。然而，总有经理或雇员认为绩效考核是一个虽然必要，但却毫无结果和令人讨厌的过程。普渡公司在1994年改革之前就处于这种情形之中。改革的结果是，绩效考核不再仅仅是一种对员工″打分″的制度，更是给员工以重要信息反馈的来源。每年，所有的员工都同他们的上级坐到一起讨论今年的个人目标。为此，绩效考核系统实际上成为了一种重要的协调工具。比如，在普渡公司中，团队工作变得越来越重要。为促进员工相互间的合作，公司制订了一项政策，要求所有员工以一名团队成员的身份来分别回答一系列问题。同样，在绩效考核中，不仅由上级进行考核，同事和下级也要对其进行考核。仅由上级考核也许成本更低、更节省时间，但360度绩效评估对于团队运作很重要的公司来说非常有价值。此外，增加考核者的人数会提高考核的准确性。

许多其他公司也曾用类似的考核技术。比如，处于激烈变化环境中的公司为其员工确定第二年的目标，这是一项非常有效的政策。但同样的措施如果运用于一个处于稳定环境中的公司就显得浪费和有些愚蠢。事实上，这类公司完全可以将这些目标转化成固定的职务说明书。相反，处于动态环境中的公司，其员工和他们的经理最了解发生了什么变化以及应当如何调整目标以适应新的环境。

[]案例二：安东石油的“360评估反馈”应用[1]

安东石油技术（集团）有限公司成立于1998年，总部设于北京，国际公司总部位于迪拜，是一家在香港联交所主板上市的专业油田技术服务公司，是一个具有核心竞争力、充满活力、持续快速发展的高新技术企业。

虽然2009年全球均遭遇了金融危机，但安东石油仍然保持了良好业绩增长，并通过快速扩张收购建立了比较丰富的人才库体系。但金融危机使安东石油的CEO罗林清楚的意识到：企业持续发展的前提是持续增加企业的创新能力，而创新能力的提升关键在于人才。因此，安东石油将“人才战略”视为公司的一项长期的发展战略。

安东石油分管人力资源工作的执行副总裁李冰南开始考虑建立一套领导力发展体系，将重心放在发展、保留和培养公司的核心人才上。经过反复论证借助于“360评估反馈系统”建立一套安东石油的“领导力发展体系”成为李冰南的最终选择。李冰南清楚意识到：必须基于整个组织建立一套人才管理业务流程，才能够使360度评估反馈体系发挥其价值。同时，李冰南希望服务商能够提供一套IT系统来保障这个体系的运行，而这套IT系统应该是一个灵活的互联网架构，能够服务于安东石油的实际情况。

最终北森测评成为安东石油360评估反馈体系的服务商，同时还将为安东石油提供360度评估反馈的IT软件服务与咨询服务。建立360评估反馈系统之前，北森测评将为安东石油的领导力素质模型，这也是360度评估反馈的一个基础体系。了解到北森测评的工作进程，安东石油提出了关于建立素质模型的重点：首先“领导力模型能够用一种简单的语言进行描述，从而便于管理者理解并应用于实际的工作中”；同时北森所构建的领导力模型还要与安东石油的商业战略以及安东石油的核心价值观之间建立支撑关系，使领导力模型能够促进安东石油战略的实现。

通过访谈并参考了国际标杆公司，北森专家组总结出了安东石油领导力模型的十三项资质，并将素质模型转化成为360度评估反馈体系的相关条目，以便于通过Beisen360评估软

件进行360度评估的实施工作。

在360度评估实施之前，北森测评对相关的参与者进行了培训，明确了360度评估反馈的意义以及评估的技巧与方法，同时培训还将引导参与评估者能够以一种“开放”“平等”的心态完成评估。由于IT软件的灵活性仅用了两天的时间，安东石油便完成了360度评估反馈的数据收集。

由于Beisen360的灵活性，可以通过后台非常方便地统计分析各种反馈的数据，并由系统自动出具相关的分析报告。同时，根据安东石油的实际情况，北森测评手动撰写了安东石油领导力的整体分析报告以及团队分析报告，并针对部分的关键人员结合访谈的内容，撰写了更为详细的分析报告与提升计划。

作为360度评估反馈的一个重要目标：促进安东石油的高管提升自己的领导力水平，并从内心接受并开始改变！北森在安东石油实施了“一对一辅导”，首先结合360评估反馈的数据与参评者进行了一对一的访谈，经过分析整理后，撰写了个人分析与提升报告；在与被评者进行了“一对一辅导”的过程中，通过这种自我认知与他人评估结果之间的差异，来促进管理者的自我觉察，使领导力的提升成为一种自发的工作。

结语：

作为咨询顾问，北森认为：如果员工自己不认为这是一个问题，所有的培训、沟通将显得没有意义！而360度评估反馈就是通过主管、同事、下属以及客户等多层面评鉴者的互动与观察，提供信息以供分析个人能力的强势与弱势，帮助促进个人的自我觉察。这种自我觉察将有助于员工基于公司的战略以及在公司规划有意识地去改善自己的行为，提升自己的领导力水平。

公司的高管平日工作都异常忙碌无暇顾及个人分析，安东人力资源部刘扬认为：“年底的这次反馈，恰好给了高管一个自我反省和提升的可能，从而让大家更有机地团结在一起，对于新一年的业务规划以及高管间的协同运作，起到了积极的作用”。

学院绩效评估制度 篇7

一类是, 美国会计学家斯科特认为, 盈余管理是指“在GAAP允许的范围内, 通过对会计政策的选择, 使经营者自身利益或企业市场价值最大化的行为。”

另一类是, 美国会计学家凯瑟琳·雪珀指出, 盈余管理实际上是企业管理人员通过有目的地控制对外财务报告过程, 以获取某些私人利益的“披露管理”。

笔者认为, 盈余管理是在公认的会计原则范围内, 通过对会计原则、会计方法会计估计进行有目的性的选择, 以在证券市场、银行信贷、税收缴纳、报酬激励等方面寻求有利于己或有利于服务企业的财务结果。盈余管理活动并不会对企业的实际盈余带来过分影响。

1 盈余管理产生的动因和条件

在现代公司制企业中, 公司所有权与经营权分离, 企业大股东并不实际投身于企业的具体管理事物中, 公司各项事务的管理由总经理、部门经理和其他高级主管组成的企业管理层负责。而由此建立起来的“委托—代理”关系将会产生“道德风险”、“信任危机”等问题。公司股东追求利润的最大化, 公司管理层追求自身薪酬和发展机会的最大化。企业股东和管理层追求目标的差异是产生盈余管理的根本原因。

现行会计所采用的原则与方法是产生盈余管理的重要因素。首先, 会计准则中权责发生制的固有缺陷为盈余管理的开展提供了机会。在权责发生制下, 经济实体发生的交易与其他事项的确认并不是以实际收入或付出现金为准, 而是以产生的财务结果在不同期间加以记录。所以, 在权责发生制下, 会计人员采用预提、待摊、递延等方法, 将各期间收入与费用、收益与损失配比, 以反映经济实体在某一期间内的业务。其次, 会计准则的灵活性和滞后性也为盈余管理的实施提供漏洞。会计本身即为一项“主观见于客观”的活动, 再加上, 新经济业务的不断出现, 这都使得条文性的会计准则未能及时对经济业务的变化进行相应的调整, 从而使得许多会计项目的确认、披露和计量存在准则滞后的现象。

现代会计学家在大量的研究分析后指出, 契约摩擦和沟通摩擦是盈余管理产生的两个基本条件。契约摩擦是指契约的不完备性使得已制定的契约会与现实需要之间产生的矛盾;沟通摩擦是指委托人与代理人之间存在着信息不对称, 使得两者间沟通受限。公司高层管理人员为了实现自身对利益的追求, 会将对自己不利的部分信息隐藏甚至修改, 通过操纵利润, 尤其是净利润, 以便实现自身经济收益的最大化。当然, 随着市场竞争的日益白热化, 来自职业经理人市场的生存压力也会迫使一些高级管理人员通过粉饰报表或者操纵目标数字来实现盈余部分的控制。由于信息不对称, 导致公司高层可以轻松实现计划内的“盈余管理”。

公司管理层掌握着企业经营的各项指标和重要数据, 由于信息不对称导致的管理层与股东间的沟通障碍, 使得管理层有相当大的权力和自由度来选择与股东沟通的信息, 管理层的私人信息或者某些企业信息会由于管理层的认为选择而很难为股东所知, 进而不利于股东对公司的了解和控制, 影响公司战略的制定。因此, 信息不对称也是盈余管理产生的重要条件。

因此, 由于外部会计准则、权责发生制等因素的制约, 内部管理层与股东间的目标不一致、契约摩擦、沟通摩擦和信息不对称, 使得盈余管理在现实中很难消除。不过适度的盈余管理是一个企业不断走向成熟的重要标志。因此, 学者必须辩证地看待盈余管理, 正确地认识盈余管理。

2 盈余管理的积极与消极作用

虽然盈余管理从某种意义上体现的负面影响较为明显, 但其不可否认的积极作用对于企业和投资人以及其他利益相关者而言, 也是意义重大的。

首先, 大量的企业内部信息由公司管理层掌控, 当企业管理层以报告的形式将这一类复杂又专业的信息传达给股东和其他投资者的时候, 其成本往往较高。但是, 通过盈余管理中“利润均衡化”的方法, 即可将原本无法传递的一类内部信息传递给投资人, 由此可以带动投资者减轻资本市场激烈波动给决策行为带来的影响。除此以外, 有效的盈余管理模式对于公司相关利益者的心理波动有积极的作用。一些投资人或供应商由于对公司经营结果的波动反映激烈, 有效且必要的盈余管理模式可以最大限度地避免由于这些利益相关者的心理波动而产生的对公司自身利益的潜在巨大影响。

再次, 企业所处的经营环境具有极大的不确定性, 因而使得股东与管理层之间的契约具有不完全性和刚性。根据有效契约理论, 公司管理层通过盈余管理行为可以灵活有效地处理契约的不完全性和刚性, 从而降低契约成本, 增加企业价值。

盈余管理是社会发展中在资本市场里的会普遍存在的一般现象, 由于缺乏完善的法制体系和完备的公司治理结构, 其产生的消极作用在现代企业中也有广泛显现。

首当其冲, 盈余管理会损害企业的长远利益。当盈余管理走得太远, 企业管理层极力粉饰和掩盖真实的财务信息、甚至产生不当盈余管理问题时, 投资者对于收益质量的感觉将大打折扣, 使得企业市场价值下降。同时, 有关研究表明, 投资者对盈余管理后期转回的失望将可能产生股票业绩下滑的消极作用。

另外, 降低企业盈余信息的相关性、真实性和可靠性。企业管理层的不当盈余管理行为, 使得盈余信息变为谋取个人利益的工具, 从而会使会计信息的可信度和可用性大大降低。

同时, 盈余管理不利于企业决策及资源利用。企业管理层通过盈余管理的方式将不真实的会计信息传递给企业投资者和债权人, 这将误导其做出错误和无效的决策及战略, 进而损害投资者和债权人的利益, 影响企业资源配置, 不利于企业的发展。

3 不当盈余管理行为控制

目前, 相关学者指出, 盈余管理模式可分为管理层自利型、制度诱发型和组织目标型。管理层自利型盈余管理, 是指管理层出于个人利益最大化从而做出不利于企业其他利益相关者的行为结果, 这类盈余管理行为动机狭隘, 具有一定欺骗性, 不利于企业长期发展;制度诱发型盈余管理行为, 是由于制度本身缺陷而导致的管理层不当盈余管理行为结果;组织目标型盈余管理行为是以企业价值最大化为目标, 除了依靠会计信息选择而改变财务报告结果外, 也会选择利用决策变化、交易十点选择等方法来达成目标。

因此, 在控制管理层不当盈余管理行为时, 要适度使用组织目标型盈余管理行为, 实现企业价值。而针对制度诱发型盈余管理行为, 则需要企业外部组织机构:

(1) 制定和完善企业会计准则及相关法律法规, 加快会计信息披露的规范化建设。

(2) 增强对会计信息及盈余管理的外部监控, 加强注册会计师的独立审计。

(3) 加强市场管理力度, 对严重损害投资者利益的不当盈余管理行为严厉处罚。

管理层自利型盈余管理行为是目前最为普遍存在的现象, 也是最容易为企业自身所控制和监管的行为, 所以, 加快企业内部治理结构建设、改进公司管理层绩效评估方式, 是治理不当盈余管理行为的重要环节。

4 基于企业盈余管理治理对策的管理层绩效评估制度探究

4.1 当前企业管理层绩效评估方式弊端

加强企业内部治理结构完善的核心在于, 加强对管理层的绩效评估。而目前, 我国企业对公司管理层的绩效评价及行为监管存在着诸多问题:

(1) 评价指标单一。用单一的投资回报率、利润等财务指标对管理层进行考核, 引起企业管理层片面追求自身利益和短期收益的最大化, 故而蓄意粉饰财务报表, 忽视企业长期利益。

(2) 片面地使用纵向财务指标对比, 缺乏横向考评。目前的考评, 多以企业本期财务水平较之期初水平的差额来衡量管理层业绩, 易使管理层运用盈余管理手段粉饰本期业绩, 压低评价基数。

(3) 对评价结果重视不足。多数企业的评价结果没有与奖惩和职位升迁挂钩, 即使挂钩, 由于奖励和惩戒的力度失效, 不能够使评估结果充分发挥其原本的激励与约束作用。因此, 与评价结果直接挂钩且奖惩力度直接有效的内部管理结构和体制急待完善。

(4) 评价缺乏长远性。相比于日本家族企业的可持续发展经营历年而言, 我国企业的发展模式在高管任期内呈现出典型的“短、平、快”情况。企业的高层管理人员由于缺乏安全感和对服务企业薄弱的情感寄托, 往往不过分注重公司的长远发展。因此, 企业高管在盈余管理的执行过程中一般为表现对自身利益的保护偏向大过对企业整体利益的倾向。尤其在企业高管自身利益和企业利益发生冲突时, 由于评价指标的脆弱和惩罚体系的不完善, 往往会导致企业高管通过牺牲企业利益而换取个人利益的局面。

4.2 改善企业绩效评价的措施

企业经营者绩效评估构架模型中应该综合考虑财务指标和非财务指标, 同时也应该关注除利润等财务指标外的多因素考核。

盈余管理中对企业管理层的监管不力等问题的解决, 要求企业经营者的绩效评估体系需要有新的视野和角度, 改善的举措有:

(1) 为避免单一考量利润等财务指标而导致的盈余管理行为, 企业应引入经济增加值 (Economic Value Adde d, EVA) 指标, 综合考虑企业管理层创造的实际价值、所应用资产量的大小及使用该资本的成本。

经济增加值 (Economic Value Added, EVA) , 是指一定时期的企业税后净营业利润扣除全部资金成本后的余额, 用于衡量企业财富的增加量。其公式为:

EVAt为公司在第t时间阶段内创造的经济增加值大小, Et为公司在t时间阶段内使用该资产获得的实际收益, r为单位该资产使用成本, Ct-1为t时间阶段初使用的资产净值。

建立在EVA模型基础上的管理者绩效评价体系考虑了权益成本, 能减少传统会计指标对经济效率的扭曲, 避免了不当盈余管理行为。能够真正反映出企业的经营业绩, 避免了会计信息的失真。

(2) 建立有效的长期和短期相结合的管理业务评价指标体系。

评价指标体系是指由表征评价对象各方面特性及其相互联系的多个指标, 所构成的具有内在结构的有机整体。

在建立评价指标体系之前, 需进行岗位评价, 其目的是界定工作本身的要求。岗位评价一般包括四要素原则:即工作责任, 劳动技能、劳动强度和劳动条件, 每个要素中划分为若干项目。例如, 对管理业务进行评价, 对管理人员的工作责任, 劳动技能、劳动强度和劳动条件进行具体说明, 以明确管理人员的职责等。

选择评价指标与测量方法。采用经济增加值、经营活动现金流量值等作为核心指标, 管理监督会议召开次数、部门工作计划按时完成率、核心员工保有率、员工流失率、员工流动率、员工满意度等等其他指标。

(3) 改革以固定工资为主体的管理层报酬制度。薪酬有五种主要依据, 相应地形成当前的五种主流薪酬模式:基于岗位的薪酬模式、基于绩效的薪酬模式、基于技能的薪酬模式、基于市场的薪酬模式、基于年功的薪酬模式。

管理层报酬制度属于基于岗位的薪酬模式。基于岗位的薪酬模式, 顾名思义, 是以岗位的价值作为支付工资的基础和依据, 在岗位价值基础上构建的支付薪酬的方法和依据, 即在确定员工的基本工资时, 首先对岗位本身的价值作出客观的评价, 然后再根据评价结果赋予承担这一岗位工作的人与该岗位价值相当的基本工资。通俗地讲就是在什么岗, 拿什么钱。对岗不对人, 对于员工而言, 岗位更为客观、稳定。

明茨伯格认为, 管理人员应当扮演三个方面的角色:人际关系营造者、信息传递者和决策制定者。从心理学的角度来说, 管理层大多会表现出三个方面的共性, 即对组织的承诺、行为取向和对权利的需求。这种种特殊性决定了管理层报酬制度的特殊性。

与其他职位类似, 管理人员的报酬制度主要也同样由固定工资、奖金和福利三部分构成。增加决定定报酬的因素能增加盈余管理行为开展的困难和复杂程度。通常, 管理者的报酬由工资、奖金、业绩计划和股票期权计划组成。其中, 工资为无风险报酬, 奖金、业绩计划和股票期权计划为风险报酬, 风险报酬对管理层具有激励和约束作用, 如果管理层的报酬中增加了此三项风险报酬, 那么管理层开展盈余管理的难度和复杂性将会增加。

参考文献

[1]李强.《经济增加值在企业绩效评价中的利弊思考》, 《中国市场》2010年第52期.

[2]朱丽莉, 王秀丽.《盈余管理与管理层薪酬间关系的研究述评》, 《北京工商大学学报?社会科学版》2011年9月.

[3]侯晓红, 李梦雪, 唐祖薇.《管理层薪酬激励与英语管理研究:一个综述》, 《财会通讯·综合》2011年第7期.

绩效评估五大陷阱 篇8

在美国情景喜剧《欢乐一家亲》(Frasier)中,男主角的弟弟形容他接下来要面临的任务“困难又乏味”,而很多人却是这么看待组织绩效评估(Performance Measurement)的。以我的经验,对于很多高管来说,绩效评估就算称不上恐怖,也绝对困难十足,所以,他们习惯把这种事交给那些擅长处理数据表的下属去做,而这些人却未必能够胜任绩效评估。结果最后到手的只是一堆乱七八糟的数字比较,不仅体现不出任何对公司绩效的洞察之见,甚至可能误导高管作出伤害绩效的决策。

那么,管理层到底该如何进行有效的绩效评估?他们不仅要依据今年的预算和前期结果,同时还要以质化和量化的双重标准来决定如何在未来与对手竞争;要摒弃过于简单、易动手脚的指标,采用更为复杂的衡量系数;要让下属时刻保持灵活警惕的头脑,确保今日得出的数据不是来自于对以往模型的总结……

陷阱一 自身比较

也许你的办公桌上正罗列着一份小山一样高的数据,净是些前期计划、预算与当下业绩的对比,那么恭喜你,你刚刚掉入了绩效评估的陷阱!你只看到了自己,没错,公司业绩良好,甚至超额完成任务,但你注意过竞争对手的情况吗?

想知道自己做得多好,最理想的标尺来自于组织外部,应该奖励相对而非绝对绩效表现。对手的绩效数据并非唾手可得,但你可以通过客户略探一二。

Enterprise(一家汽车租赁公司)采用公司的服务质量指数来衡量。每家子公司电话回访随机抽取的顾客样本,询问其是否愿意再次使用Enterprise的产品,指数上升便意味着市场份额的扩大。然后在两周内将数据传回总部,在月财务报告会议上讨论其与各项收益指数的关联,并将其纳入晋升考核范围。

另外也可以求助于专业的数据调查机构。2007年,为了掌握公司挖掘与培养经理人的情况,雅芳(Avon)人力资源副总裁马克・艾弗隆(Marc Effron)干脆自己建立了一个专业的人才管理网,进行一些原始的数据研究,为公司提供了一系列相关资源和最佳实行方案。

陷阱二 只顾回头望

几乎每家公司的绩效评估数据都包括今年与往年的对比。小心!这是又一个陷阱!打败过去不是重点,真正有效的绩效评估系统应该告诉你,眼下的决策将如何创造利润,帮助你赢取未来。

美国胡曼纳(Humana)健康保险公司发现,仅占10%的重症患者竟消耗了公司80%的保费,于是公司决定激励客户进行早期检查。只要能比竞争对手更早发现客户的潜在病患并及时治疗,就等于抢占了先机。

同时,完善的绩效评估还要注意那些自己没有做的事。曾经有一家欧洲投资银行的经理告诉我,他们采取双管齐下的办法评估绩效——既衡量已实行计划的成果,又要考虑否决掉的决策所带来的影响。他解释说,“如果之前被我们否决掉的计划被证实的确是个‘苦果,那么这也算是一种成功”。人们倾向于偏好要做的事情,而对已经决定不予实施的事不闻不问。绩效评估采取这种方式倒不失为一招妙棋,因为一个优秀的管理者不仅懂得该做什么,更擅长判断哪里是禁地,永远不要涉足。

陷阱三 尽信数字

无论业绩表现好坏,似乎只能通过数字体现出来。问题在于,你怎样确定表格中那些密密麻麻的数字全部真实?想想顾客意见调查:员工递给你一份表格,盯着你把它填完,谁能保证交到主管手里的不是他挑选好的“满意之作”呢?

我们以客户净推介值(Net Promoter Score)的应用为例:NPS旨在衡量客户推荐某项产品或服务的可能性,但前提是,客户推荐要成为购买决策的决定性因素。这就意味着,NPS数据的可信度会随着产品所属行业的变化而不一,婴儿食品生产商肯定比电力供应商要受益更多。

在一些服务性功能导向的行业,如IT、人力资源、法律人士等,数据也具有不易评估性。某人力资源经理要计算一项高管培训计划的投资回报率(ROI),他会先让参与培训者预定一个收益目标,然后估算该培训会生成其中的多少收益。假设7万美元的预期收益有50%来自于培训成果,也就是35000美元,那么扣除25000美元的培训费用,净回报为1万美元——ROI为40%。

但是,怎样精确评估收益与培训的关联性呢?“我学会一种生产计算法,并把它应运到了实际操作中”,像这样吗?显然不,评估管理培训的收益回报是一个相当复杂的体系,包括预先了解利益相关者需求,确保课程大纲符合你的组织架构及人才管理规划,并在课程结束后至少6个月内考察受训者的绩效变化,等等。英国软饮料巨头Britvic公司对管理层的培训效果考察甚至要持续一年。

陷阱四 考核指标单一化

2004年,壳牌石油(Royal Dutch Shell)因为虚报储备金而引发诉讼,损失4.7亿美元。无独有偶,摩根士丹利(Morgan Stanley)也于同年被披露,在账目清算前夕,为了提升在全球股权资本市场的排名,公司曾支付2千万欧元与芬兰政府进行证券交易。

许多知名企业都曾陷入“数据造假门”的丑闻,这说明只要考核指标存在,就无法杜绝管理层私下“动手脚”。但建立多项指数而非单一标准来衡量绩效,至少能够有效制约此类“小把戏”的频繁发生和成功几率。香港高伟绅律师事务所(Clifford Chance)原本仅凭收费时数(billable hours)来决定奖金配发,而后更改为从工作质量、客服满意度、对公司贡献程度等七方面综合考量。同时还要注意扩大指标来源,最好能吸收上级、同事、客户等各业务级别的意见。

你也可以依情况拓宽或缩小评估指数的涵盖范围。西南航空公司(Southwest Airlines)为了减少登机延误的情况,将原来只适用于登机处服务人员的时间考核标准推广到全体地勤人员——票务处、登机口以及装卸行李货物的机场员工,有效促进了各部门之间的配合。

陷阱五 坚持“以数字为纲”不变

绩效评估的发展远远落后于商业进步的速度,特别是成长中的中小企业,最容易被套入“评估指数恒久不变”的陷阱。创业初期,绩效的表现就是生存下来、稳定资金源与成长发展,各种对比性的评估标准可能几周、几月甚至几年都不变更。然而,一旦企业成熟,目光就必须转移到利润以及与对手的竞争当中。

因此,管理者应该精确定位评估内容,明示将以何种手段衡量绩效,并确定每一位员工对这两项都有深入的了解。我们以英国顶级律师事务所Addleshaw Goddard的客户满意度调查为例,来解释“精确定位”的涵义。他们发现,客户最重视的是律师的回应度和主动性,但事务所并没有轻易得出“我们的行动越快越好”的肤浅结论,而是进行了深度的分析与调查,并最终发现,这两项指数要因人而异。“并不是所有螺丝都能套进同一个螺母。”该公司一位员工对此表示,“‘回应度对某些客户来说,意味着你可以在两小时之内回复他,而对另一些客户来说,可能你只有10分钟时间”。

对公司来说,绩效评估之所以存在如此多的陷阱与疑点,主要缘于制定评估体系的人并非这一领域的专家。财务主管精通开销预算、风险监控、资本筹集,计算投资回报率对他们来说或许是“小菜一碟”,但他们尚不能完全掌握运营现状与绩效之间的关联。实际上,部门经理、业务主管这些人反倒更适合负责绩效评估,可惜公司内部各种利益冲突又限制他们插手这一范畴。