预算管理问题（通用8篇）
1、企业预算管理存在的问题
1.1.在企业预算中，其通常会将计划和预算混为一谈，一般只会有年度计划，没有实际的月份和季度的预算，不能够成为企业管理和考核的根据。
2.编制企业预算时依据常常不充分，成本的预算大多数情况下只会依靠企业以前的历史数据和主观的判断，没有利用成本动因而进行分析和管理;成本动因论之下，成本=f(客观动因，主观动因)。
3.由于人的最大的特点就是具有主观能动性，例如，员工之间的人际关系、员工的工作态度以及员工的集体意识、综合素质等，都会影响企业的预算成本，而这些也都是成本的驱动因素。
4.企业没有建立完善的预算考核制度，从而使得工作人员在编制和执行企业预算时出现脱轨问题，造成重编制、轻执行的现象。这样一来就使得预算不能约束企业的活动，进而造成企业预算失去其的应有的权威性和严肃性。
5.在分析预算执行的情况时，通常只是按照简单的比例计算预算值和执行状况，但是一般不会深入的分析预算差异，从而很难确定预算差异产生的原因，不能够有效的反应预算的执行情况和企业的经营情况。
6.目前，很多的企业不能准确的根据企业自身的生产经营的基础情况选择合理的预算方法，盲目的选择和制定预算方案，导致工作量加大、工作混乱。
2、解决企业预算管理的问题的措施
2.1建立全局的预算管理观念，制定具体的预算管理目标，企业的领导者要不仅仅要做好领导者，还需要做好预算编制和实施的决策者，如果有需要企业还可以设置专门的预算管理机构，加强企业预算的.规范性。
1.选择预算目标：决策管理和决策控制。其两者之间存在一定的冲突，如果过分的强调预算的决策控制的功能，就会制约决策管理功能;而要充分发挥决策管理功能，则就一定会影响决策控制功能。
2.企业最高领导要拥有制定和实施预算的决策权。企业的高层领导需要参与到预算的制定中，并对预算方案做最后的决策，这样能够保证预算决策从企业的整体利益出发，从而制定出可执行的有效的预算方案。
3.设置预算委员会。预算委员会应该由企业内部主要职能部门的经理组成，并由首席执行官担任主席。这样有利于各部门的信息的交流，增加企业预算的合理性。
2,2设计企业预算体制时，要符合企业的实际情况。
2.2.1选择预算的内容。对于规模较大的企业要尽可能的编制详细的全面的预算;对于小规模的企业则可以仅编制管理和控制的预算即可。
2.2.2选择预算编制的方法。编制预算的方法要保证客观性和科性学。要充分的了解和掌握目前企业预算的执行状况，总结编制预算的经验，并依据市场信息和调研信息，了解企业生产经营活动中产出和投入情况，从而保证预算指标的合理性。在选择预算编制方法时，为了尽可能的降低成本和费用，可以采用零基预算，滚动预算、弹性预算、以及基于作业的预算管理等。
2.3制定以人为本的理念，全面提高预算的效率和效果
企业员工一方面是预算的制定者、预算信息的利用者、预算的执行者、预算制定的被考核者，同时也是预算工作的主体，是决定预算工作效果的主要因素，所以企业要坚持以人为本。此外，由于预算管理会涉及和影响很多的人的经济利益，所以在制定预算管理时也就不可避免的要涉及一些道德方面的问题。例如，有的部门为了自己的部门的利益，在制定预算时就不可避免的会出现本位主义思想，从而造成制定的预算较为宽松，这样一来就违背了预算的指标的公证性、可靠性以及客观性的要求。再者，在执行预算的过程中企业还需要通过各种激励政策发挥员工的积极能动性，鼓励员工参与预算的制定，从而培养他们主人翁的意识，提高员工对于企业的满意度。
总而言之，企业预算管理是现代企业加强企业内部管理的一种重要的方法，近几年来被广泛的应用到各行各业中，并且也得到了很好的作用。但是，分析当前企业预算管理的情况，其仍存在着由财务人员包办的，编制数据依据历史经验等方面的问题和不足。为了使企业预算管理充分的发挥其的作用，企业需要改善预算管理的模式，有效的将企业的业务和预算结合起来，加强各部门的参与编制预算和管理的积极性，从而提高企业预算编制的准确性和，是预算管理更加的全面，维护企业的利益，促进企业长久的发展。(作者单位：秦皇岛市卢龙县财政局)
参考文献：
[1] 宋民生.企业预算管理的常见问题及对策.[J].中国经贸导刊.(4):73
[2] 喻舒琴.推进企业预算管理的探索.[J].经济师.(11):262
[3] 高艳.预算管理在企业中的应用研究.[J].新财经.2011(4)：226
[4] 柯尊平.关于企业实施预算管理的思考与探讨.[J].科技信息.2010(12):53
一、医院推行全面预算管理的必要性
长久以来,国内的医院经济效益基本都受到政府的保护,缺乏有效的竞争机制,受到国营医院以及计划经济较为深远的影响,使得医院竞争意识渐渐淡薄,缺乏较为全面的预算管理体系。近些年来,医院体制改革进一步深化,面对这种情况,医院的经济组织体制也发生了相应的改变。医院产权结构出现多样化特征。医院相关财务管控工作队员对医院自身的经济效益具有直接的影响[1]。对此,医院应当建立全面预算管理体系。通过全面预算管理体系的建立,可以促进医院信息的交流,协调各个机构进行合作,推动医院既定目标的实现,让有关管理人员可以更好的管控经济业务,使得医院的资源可以更加合理的利用,有利于医院快速实现自身的战略目标。
二、医院预算管理存在的各项问题
1. 对于预算管理缺乏充分的重视
现阶段,很多医院采取的是“基数+增长”的预算方式,也就是在上一年基期费用的基础上,对于当年费用项目进行合理的调整进而实现对财务预算的编制。医院领导常常误认为预算编制只是财务机构的独立任务,其他机构无需参与,使得财务部门的调研难以深入,预算编制和调查研究出现了一定的脱节,预算根据缺乏科学性,成本预算无法根据成本构成采取合理的分解,仅仅依赖数据以及主观性的判断进行预算,导致编制和医院的实际偏差过大。管理层不能结合预算报告对药物、材料等物资购买的规划,对于预算期内的经费难以有效的预测,编制预算难以将医院的发展情况进行有效的反映。
2. 预算目标同资源配置缺乏有效的联系
现阶段,多数医院基本采用的核算方式为院、科二级核算,也就是说临床部分采取“成本核算下的部门主任责任制”,使得各个机构的成本效益互相独立[2]。临床部门较为独立,首先负责医院的上缴任务,剩下的需要各个科室自行配置。因为医院的目标被分配到各个部门,所以各个科室需要站在自身的利益,向相关主管部分争取各种人、财、物资源,但是对下达到科室的收入增长目标则讨价还价。因为现阶段预算目标没有和资源配置进行合理的挂钩,机构间就出现各种资源配置矛盾,从而对医院的全员积极性形成了严重的影响。
3. 预算管理制度存在缺陷
部分预算缺乏完善的预算管理组织机构,年度预算通常是由财务机构编制。预算管理相关的配套制度较为缺乏,预算管理没有进行明确分工,权职模糊,使得预算管理效率较低。与此同时,预算的执行也没有相应的严密监督管理,责任也没有切实落到各个相应的职能机构。此外预算执行考核并没有落实到位,员工缺乏较强的预算管理思想,人员的参与积极性较差,误认为预算管理是财务部门自身的工作,使得预算项目、收支额度时常出现变动,预算自身的约束力难以获得有效的发挥,支出无法准确的区分,审批流程较为繁杂,对于外部环境难以适应。
4. 预算管理缺乏合适的考核激励制度
有效的考核机制以及合理的奖罚制度可以很好的保障工作的开展,预算管理也一样,制定合理的考核制度,实施适当的奖罚,可以保障预算管理的进一步落实。现阶段,多数医院在设置考核指标的过程中常常重财务指标轻非财务指标,考核较为简单粗放;预算责任和目标没有进行正确的分解,缺乏准确的认识,对于考核工作的开展形成了较为严重的影响;激励措施较为简单,导致预算考核作用的难以得到充分的发挥,工作人员的积极性没有得到有效的调动。
三、新医改下医院全面预算管理体系的构建
1. 医院经营者提出全面预算的构思与目标。
全面预算编制内容涉及业务规划、收支预算、资金预算等编制内容,具体如下:首先业务计划编制需要医务机构引导,各个部门负责人员参与编制的,编制工作需要结合区域行业环境、患者信息、依赖配置等多项因素,在进行编制时,需要利用趋势分析法等方法保障业务计划编制更加科学、准确[3]。其次,收入预算编制涉及财政补助、上级补助、医药收入、其他收入,对于补助收入应当结合现相关条例组织编制,后三项的收入需要他结合医院的业务及其相关收费标准,保障预算更加合理、有效。其次,支出预算编制涉及奖金、物质消耗、工资、还包括物业费、水电费等支出[4]。最后,资金预算编制涉及现金收支两部分,现金收入主要是医疗形成的收入,比如问诊、住院服务等形成的收入;现金支出涉及基本支现金支出主要包括基本支出,指的是医疗机构医疗项目以及科研项目相关支出、物资支出、投资行为产生的现金支出等。
2. 充分分解医院的全面预算总目标,根据院内各机构职能划分其预算目标。
在此过程中,应当结合各个机构人员自身的执行和专业实力,保障相关人员价值得以有效的发挥,保障全面预算编制效率的提升。
3. 有关部门需要详细审批预算编制草案,同时下发相关操作的审核建议。
在此过程,预算各个部门人员必须充分清楚自身的职责,根据医院经营、资金状况以及战略目标,结合行业发展情况、国家宏观经济、政治环境拟定合理的全面预算管理草案相关优化建议。
4. 各个机构结合管理机构的有关建议进一步优化预算草案,再次上报进行审批,在此过程中,各机构应当按照上级建议,结合自身的执行情况对草案进行严谨的优化。
5. 核定的全面预算编制方案下达各个执行机构。
在对方案进行执行的过程中注意加强机构之间的合作,分级控制和全面控制有机结合,防止出现财政赤字,在执行时,需要结合实际情况对预算方案进行合理的调整,降低损失和风险,促进执行效果的提升。
6. 在最后的执行反馈以及环节,对预算进行优化,保障医院原有编制方案的时效性和适应性。
执行信息反馈以及优化指的是根据上级行政部门、医院领导和各个部门主任提出的要求,在一定时间(一般为月末、年末)提交一个预算执行报表,对预算执行情况进行有效的反映,提出合理化的建议,使得全面预算方案实现最大化的价值。
7. 预算编制模式。
预算编制模式分为高度集权,集权为主、适当分权,分权为主、适当集权,高度分权四种模式。高度集权的预算编制模式较为节省时间,但是缺乏较强的准确性,在小型医院使用较为合适。对于较大型的医院可以采取集权为主、适当分权,这样不仅体现了民主,也发挥了集权的作用,预算草案得到了逐层的把关,可以很好的保障预算草案可行性以及有效性。但是这种预算模式工作量较为庞杂,比较消耗医院的时间和精力。
四、结束语
综合上述分析可知,医院现在面对严峻的发展形势,必须着重自身的预算管理,促进财务管理效率的提升,增强医院的财务管理效率,促进经济效益的全面提升。对此我们必须充分认识医院自身的预算管理中存在的各种问题,对此我们需要进一步加强医院的全面管理,促进全面预算体系的建立和完善,最终推动医院战略目标的实现。
参考文献
[1]郑大喜.新医改下医院全面预算管理体系的构建[J].现代医院管理,2012,(3):1-4.
[2]王舜娟,李春,郭宛丽.构建医院全面预算管理考评体系[J].中国卫生经济,2012,(12):83-85.
[3]侯常敏,吴倩.构建医院全面预算管理体系[J].经济师,2010,(5):147-148.
【关键词】企业 财务管理 全面预算管理 对策
一、企业全面预算管理概述
随着全球经济的快速发展及市场竞争的不断加剧，企业规模在日益扩大的同时，全面预算管理凭借着鲜明的市场适应性、综合性、效益性及主动性等特点，在现代企业财务管理中也得到全面运用。所谓全面预算管理，强调的是预算管理不单由某个职能部门负责，而需要企业全体成员共同参与；也不能只把重点放在下达预算指标、编制及汇总预算上，而应树立全程管理思想，将企业预算的管理扩展到预算执行、监控、分析、调整、考核、评价等全过程，并发动企业所有部门及员工各司其职、各尽其责，共同完成预算目标。全面预算管理作为科学的现代化管理工具，在提高企业经济效益、完善企业制度、增强企业综合竞争力等方面具有重要意义。但由于全面预算管理体系处于初期应用阶段，很多基础工作和制度还得不到有效落实，导致全面预算管理在实际执行和发展过程中面临诸多困境。因此，我们就存在的主要问题和改进措施进行分析探讨，力求为企业全面预算管理的高效应用提供可行性建议。
二、企业全面预算管理在实际应用中存在的问题
（一）全面预算管理认识不到位，缺乏全员管理意识
受传统预算管理观念影响，企业中绝大多数员工并未意识到全面预算管理对于企业经营管理的重要性，仍认为预算仅是财务管理人员的事，且市场环境变幻莫测，即便制定了预算也难以发挥其全部作用。他们没有在思想和行动上配合、参与预算管理活动，导致财务人员在进行预算编制时无法及时获得充分的人力和准确数据的支持。而造成这一制约因素的，一方面是员工观念落后所致；另一方面也与企业管理者宣传教育不到位有关。
（二）全面预算管理目标不明确，缺乏科学的预算编制支持系统
由于很多企业仍采用临时性预算管理机构进行预算编制，导致各期预算编制的内容衔接性差。企业通常只注重预算编制当期数据，看重最终结果，而忽视了全面预算的过程控制，致使预算执行过程中缺乏合理向导，进而难以达到理想的预算效果。此外，很多企业在进行预算编制时，习惯于以某一特定财务目标作为主要编制起点，导致预算编制存在片面性，进而影响了企业总体资源的合理配置。
（三）全面预算管理执行力差，缺乏完善的考核与控制机制
全面预算的高效执行离不开科学、完善的监督和激励措施。但在实际工作中，企业多以事后调控为主，而缺乏完善的全面预算管理执行过程控制体系。主要表现在市场应变能力差、执行过程随意性大及缺乏及时的问题反馈机制等方面。此外，企业没有形成与全面预算管理相配套的奖惩机制及考核体系，致使预算管理的权威性得不到体现，进而严重削弱了全面预算管理的实施效果。
（四）全面预算管理组织体系不健全
企业开展全面财务预算管理工作时，须以系统、严密的预算管理制度为基础，并设立专门的预算管理组织机构，为全面预算管理的有效执行提供可靠保障。但目前来看，很多企业直接将预算管理相关工作全权交由财务部门管控，由于部门相互之间缺乏协调与沟通，财务部门往往并不清楚各部门日常的支出安排，进而影响到预算的合理分配和有效控制。有些企业虽然设置了预算管理部门，但多数时候预算管理部门仅负责预算计划与结果的审批，对于预算执行过程的控制却不闻不问，致使企业预算管理部门形同虚设。
三、提高企业全面预算管理的具体策略
（一）強化全面预算管理理念与全员参与意识
全面预算管理是历经考验之后，方才得以广泛推广和应用的管理方式，同时也是无数优秀管理者的智慧结晶。因此，企业务必要引起重视，并在深入了解全面预算管理本质及实施要点的前提下，通过加强培训、宣传等形式，及时调整员工观念上的偏差，培养员工人人参与预算管理的思想意识。要使员工明白全面预算管理所需的财务数据涉及企业经营管理的各个环节，与全体员工的利益息息相关。员工只有明确自身职责，积极参与到预算管理活动中，才能确保全面预算管理得到具体落实。除此之外，企业管理者及各个职能部门也要紧密联系起来，共同为全面预算管理工作的开展保驾护航，以确保全面预算管理在企业运营中的积极作用。
（二）选择最切合实际的全面预算编制方式
对于一个发展中的企业而言，时间段不同，企业内外部环境的影响因素也不尽相同，特别是外界环境中存在着大量的突变因素，随时有可能将已制定好的预算全盘推翻。因此，企业全面预算的编制方法要体现一定的灵活性。实际应用中，要在充分了解企业经营规律与管理特点的前提下，结合各项目实际情况及外部环境因素，采取最切合实际的编制方法，制定出可行性强、弹性较大的全面预算方案。例如，可采用以半月、月或季度为一周期的预算编制方式，以缩短周期时长，降低风险，同时还能保证预算编制质量。
（三）建立健全全面预算管理体系
企业要想达到较高的全面预算管理水平，必须具备完善可靠的预算管理体系和组织机构。其中，全面预算管理体系至少要包含：预算指标、预算责任、预算跟踪、预算评价及预算考核五大板块。只有充分发挥这五大板块的管理控制功能，并协调好板块内容之间的关系，形成系统、严密的全面预算管理机制，才能更好地为实现企业预算管理高效化奠定坚实的基础。此外，为保证全面预算管理工作能真正落实到位，企业需加强部门之间的全方位协调与沟通，确保各职能部门在权、责、利上相统一。在此基础上，要完善预算管理组织机构，将整体预算目标层层分解，进一步细化各部门、人员在全面预算管理活动中的具体分工、权限与职责，确保预算实施过程能得到及时跟踪、反馈及调整，防止全面预算管理流于形式。
（四）强化预算管理监督和激励机制
科学合理的预算监督及奖惩机制，不仅能有效提高员工参与全面预算管理的自觉性和积极性，还能增强员工在执行预算过程中的规范性和责任意识。企业应以全面预算管理体系和管理目标为基础，制定切实可行的监督、奖惩机制，以便为全面预算编制在企业运营中的实施效果考评提供基本依据。相关负责人要实时掌握预算实施的动态信息，严格按照制度要求进行过程监督及结果奖惩，及时纠正预算执行偏离预算编制的情况。同时，要根据全面预算具体实施效果对现行制度进行修订，确保相关制度、办法能实实在在为企业全面预算管理服务。
四、结语
全面预算管理对于企业能更好实现总体战略目标至关重要。企业务必树立“全面、全员、全过程”的预算管理观念，建立起系统、完善的全面预算管理组织机构和体系，加强全面预算管理的过程监督与结果考评，形成实时动态的预算管理控制，进而为企业的长远发展提供保障。
参考文献
[1]胥翠芬.加强企业全面预算管理探讨[J].经管空间，2014（09）.
[2]狄亚秋.企业全面预算管理存在的问题及其方法改进[J].企业改革与管理，2015（04）.
企业现金流量管理与其各项经营管理活动是交织在一起的，而企业经营管理活动是不稳定的，这就造成企业现金流入与流出也不平衡。
为了追求最大限度的平衡，保持现金流的通畅，企业必须加强现金流的管理，对企业的现金资源进行合理配置，实现企业最佳现金持有的财务目标。
【关键词】诚达房地产，预算管理，财务预算
【Abstract】Enterprise budget is a comprehensive financial plan, including the operating budget, capital budget and financial budget.Budget management is the use of the budget for the various departments within the enterprise, the units of the various financial and non-financial resources allocation, assessment, control, in order to effectively organize and coordinate the production and business activities, the completion of the established business objectives.Visible, budget management is very important.In a market economy conditions, the existence of the business purpose is the pursuit of profit, and financial management objective is capital to maximize profits.To implement this feature, you must establish and perfect the mechanism of the financial budget management, budget management must encourage enterprises in accordance with the requirements of the internal mechanisms operate widely and effectively carry out operations.According to the characteristics of the real estate industry companies that invest more, long construction period, investment in wind, Wanda Group is a sample article will, by exploring the budget management, budget management theory with the actual use of the analytical method for the presence of the real estate business financial budget management problems and Solutions for effective analysis.【Keywords】Wanda real estate，budget management，financial budget
目录
一、绪论...................................................................4
（一）研究目的和意义.......................................................4
（二）研究内容及方法......................................................4
二、财务预算管理概述.......................................................5
（一）财务预算含义和内容..................................................5
（二）财务预算管理的含义和内容............................................5
三、万达房地产财务预算管理中存在的问题.....................................7
（一）万达房地产公司简介..................................................7
（二）万达房地产预算管理中存在的问题分析..................................7
四、万达房地产财务预算管理中存在的问题的解决对策............................7
（一）健全财务预算体质和编制方法..........................................7
（二）加强财务预算执行力度................................................7
（三）健全财务预算分析制度................................................7 结论.......................................................................7 致谢......................................................................13 参考文献..................................................................14
一、绪论
（一）研究目的和意义
1.研究目的房地产企业的财务预算管理是一项重大的系统工程，是企业治理的重要组成内容，是与企业发展战略相配合的战略保障体系。此次研究的目的是为了探讨房地产企业如何根据自身的特点，形成适合本企业的财务预算管理制度，真正达到实现企业发展战略目标，整合企业资源、提高经济效益的目的。在促进企业计划工作的开展与完善的同时，寻求减少经营风险和财务风险的方式；在促进企业内部各部门间的合作与交流的过程中，强化内部控制。最终实现企业战略目标。
2.研究意义
房地产是资金密集型的高风险行业，面对激烈的竞争，房地产要实现长期的发展，获得持续性核心的竞争力，必须提高财务管理水平。财务管理作为企业管理的核心部分之一，应成为房地产的有效管理工具。万达集团在面临房地产大洗牌的格局的同时还面临着政策调控、信贷紧缩、市场萎靡和风险管理不到位的局面，运用财务管理的工具使企业资金良好地运作和健康地发展成为了重中之重。因而不管从理论或实用的角度出发，对集团预算管理进行研究均有其必要性。
（二）研究内容及方法
1.研究内容
本文通过相关资料的搜集，结合理论知识和万达集团的实际情况进行分析，通过分析房地产的基本情况和特点，从财务的角度研究万达房地产企业的财务现状；运用对比的方法研究万达房地产内部的优势和劣势及外部的机会和威胁，从而得出万达集团在财务预算管理中存在的问题；从万达集团的整体战略目标出发，研究其财务管理战略，并对财务管理战略的具体实施步骤进行设计，提出相应的实施策略；最终，通过对万达房地产企业的研究，以此为起点展望整个房地产企业财务预算管理的发展前景。
2.研究方法
本文主要应用对比分析、调查研究等方法，将理论分析与案例分析相结合，将房地产行业财务预算管理进行了研究和分析。具体来讲，主要的研究方法如下：（1）调查研究的方法。调查研究的方法是指通过对万达集团预算管理的参与及与相关人员的沟通，掌握预算管理的实际状况以及存在的问题。（2）理论分析与案例分析相结合的方法。理论分析与案例分析相结合的方法是指对预算管理方面的理论进行系统的总结和梳理，通过万达集团预算管理模式的建立将理论与实际有机结合。
二、财务预算管理概述
（一）财务预算含义和内容
1.财务预算的含义
财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收入、支付等各种价值型指标预算的总称，主要有现金的预算、利润的预算、预计资产、负债及现金流量的预算等；
2.财务预算的主要内容
财务预算包括两个主要内容包：
（1）上个财务预算周期的情况总结
对上个财务预算周期的工作情况进行总结,回顾其中存在的问题,并对重要财务指标的实际完成数与调整后的预算数差异原因进行说明，总结工作经验及本次财务预算将采取的相关整改措施及办法。
对上个财务预算周期内部调整情况进行说明,其中至少应包括主要财务及生产经营指标调整情况,预算调整的原因等.（2）本次财务预算周期的工作情况
预算工作组织情况主要包括企业预算管理机构设置,管理机构主要成员构成。同时，根据期望的活动层级和资源水平进行资源分配，并整合不同部门的活动，以确保向着共同目标一起努力。通过比较现实结果和预算计划来提供对于财务预算管理的控制。最终，提供了可以与实际结果比较的目标，以便评估员工的绩效。
（二）财务预算管理的含义和内容
1.财务预算管理的含义
所谓管理是指为实现目标所进行的最有效最经济的活动，是对财务预算的计划、组织和控制。所以财务预算管理就是按照资金运动规律，利用资金、成本、收入等价值指标对资金的筹划和回收进行科学有效的预测、组织和控制，并正确处理这种活动中所产生的经济关系的综合性管理。
财务预算管理是一门专门财务管理，运用一般的理论和知识，结合行业的经济活动和资金运动的特点，来对经济活动进行组织、监督和调节，正确处理由此产生的各种经济关系的管理活动。
2.财务预算管理的内容
房地产企业的财务预算管理的基本内容包括：财务预算的编制和控制、财务预算分析和调整、财务预算的考核和执行。
（1）财务预算的编制和控制
企业全面预算的编制过程，是企业所有人的事情，需要全员参与，上下协调和持续沟通。在具体的预算执行编制过程中，其工作主要负责人和工作主体是每个具体部分的负责人，以事先指定好的的原则和制度为依据，他们必须严格执行预算的相关业务，在预算编制完成后，企业在资金流动的具体操作时，应该严格以预算作为财务管理控制的依据，对企业资金的运用进行审核与监督。
（2）财务预算的分析和调整
企业应当建立资金预算执行情况的动态反映，通过动态反映，财务部门才能准备审核资金流动是否符合预算，为预算控制提供准确的信息，同时为预算分析提供基础。在分析过程中，及时进行调整，以提高预算的准确度。
（3）财务预算的考核和执行
企业的预算的考核一般是月度考核、季度考核、考核，这是指：根据设定的绩效指标对其业绩进行考核，结合实际情况修正目标，从而使预算管理执行到位。
（4）对本次财务预算的总结和对未来财务预算的计划
在财务预算执行完毕之后，相关的责任部门和人员均要对各自预算的执行情况进行汇总分析，并查找出现的问题及原因，并且从中总结出本次预算的长处和不足。在此基础上，企业继续扬长避短，结合市场环境、企业长期目标和未来市场的预期等影响因素，制定新一期的财务预算安排。
三、万达房地产财务预算管理中存在的问题
（一）万达房地产公司简介
大连万达房地产有限公司隶属于万达集团，是建设部审定的一级房地产开发资质、具有独立法人资格的房地产开发企业，曾获得“全国质量万里行活动”唯一的质量全优住宅小区奖牌，1997年，公司率先在全国同行业提出“三项承诺”受到社会各界的好评。“住好房，找万达”被消费者广为传颂。公司先后开发建设了信兴花园、长春花园、香海花园、龙祥花园、明泽苑小区和星海人家小区，在建的雍景台是超豪华酒店式公寓，位于大连市中心钻石地段，拥有银行、中西餐厅、咖啡厅、游泳馆、高级会所等设施，代表中国高档楼盘的最高水准。2001年开发的星海人家小区曾在中国建设技术委员会、中国房地产业协会、《中国建设报·房地产周刊》共同主办的“创新风暴——全国住宅设计暨智能设计社区夺标”活动中，获得“住宅设计综合金奖及智能化社区综合金奖”；荣获《中国建设报•中国楼市》第二届“东方园林杯”全国优秀社区环境精品展示活动全国优秀社区环境综合奖，星海人家已成为大连市的标志性住宅小区之一。
（二）万达房地产预算管理中存在的问题分析
1.财务预算编制不完善
（1）万达的预算编制是固定预算，即根据正常的、客观的某一业务量水平为唯一基础来编制预算的方法。这种编制方法与实际不符的可能性极大，仅适用于业务量水平较为平稳的企业或非营利组织。
（2）万达采用增量预算，这种编制方法是在基期成本费用水平基础上，根据预算实际情况，适当调整原费用项目。虽然简单易行，但可能把不合理的开支项目保留在预算中。
（3）万达采用定期预算的编制方法，这种编制方法是以不变的期间作为预算期来编制的方法，虽然便于实际与预算的比较，利于分析和评价，但预算一般在前二三个月编制，跨期长，对计划期的情况不够明确，且执行中容易使管理人员只考虑本期计划的完成，缺乏长远打算。
2.财务预算执行不到位
在执行预算编制的时候，万达各部门在进行具体的资金收付时，没有以预算为依据，导致预算管理落实不到位。财务部门在审核资金支付时，审核凭据仅仅是否符合合同约定条件，而没有设置预算审核环节，重点审核该笔支付是否符合预算。对符合预算的项目，没有及时安排资金。对不符合预算的项目，没有与承办单位及部门进行沟通，甚至是执行特殊的审核程序。
由此，可以认为万达企业的财务部门对预算欠缺控制力度，没有全过程参与预算管理中各项财务活动的事前、事中和事后的全过程管理。
（三）财务预算分析不合理
1.没有明确目标
万达集团在进行财务预算分析之前，没有根据预算目标，导致预算管理在执行过程中，不能做好适当的安排并且有步骤地开展分析工作。
2.没有揭露矛盾
万达集团在进行财务预算分析时，没有通过收集足够多的有关生产、加工等数据，导致集团不能很好地揭露矛盾、发现差距。
3.没有抓住关键
万达集团在进行预算分析时，没有深入到相关的职能部门（车间）分析各个项目各个部门预算执行程度的差异，只能发现数量上，现象上的差异，不能说明差异实质。
可以发现，万达房地产企业的预算分析更多的是财务部门在具体担任，分析问题不合理，导致分析结果过于数字化，简单化，不能很好地反映企业的总体情况。分析不合理导致万达集团在预算执行过程中不能及时分析临时发生的、影响企业管理的重大事项并做出调整。
（四）财务预算考核力度不够
万达企业没有将预算的执行情况和绩效考核挂钩，没有将“超资金预算率”指标作为考核指标，也就是说财务部门没有对各部门的预算外超支做出统计，并计算出考核期内的“超资金预算率”，并提交给人力资源部门作为考核依据。
由此可以得出结论，万达企业预算的科学性不够，测算依据不足，使得预算指标与实际的执行情况差异较大，导致预算失去了应有的指导意义。具体表现在考核部门职责不明确，考核内容不具体，考核工作未能形成制度化，考核标准缺乏规范化，致使预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施。
四、万达房地产财务预算管理中存在问题的解决对策
（一）健全财务预算体制和编制方法
万达的预算编制属于固定预算,这种编制方式存在的问题是：对计划期的情况不够明确，且执行中容易使管理人员只考虑本期计划的完成，缺乏长远打算。针对这种现象，本文提出提出以下两种解决对策：
1.建立健全的财务预算管理体制
不断完善万达企业的财务预算管理控制，以科学的的理念为指导，包括财务预算理念、业务管理、资本管理和筹资管理等预算管理理念，以“全方位、全过程、全公司参与”为理论导向共同参与；同时，在传统的财务预算管理的基础上，根据房地产行业的特点及万达企业的具体特点，制定出符合万达的能够为其节约成本创造效益的资金预算管理体系。切实不断提高企业预算管理效率，实现企业全面预算管理。
房地产行业是一个对于资源管理要求非常高的行业，资金密集度高、资金周转频率频率、建设周期长，因此，资金紧张是行业性问题，普遍存在于整个房地产行业。因而，万达企业的预算控制具有整体性、是全体经营生活活动的系统性管理，而不仅仅是单个或个多成本的控制，其资金活动管理的焦点是目标成本与先进流量的预算、管理和控制。“磨刀不误砍柴工”，科学合理的控制管理，才能促进现金流量的有效预算，从而促进企业的稳定发展和经济利益的实现。在方法上要求从粗到细，步步为营。
2.改进企业的预算编制方法
（1）万达企业应该编制弹性预算，以业务量、成本和利润的依存关系为依据，按可预见的各种业务量水平，编制弹性预算。此种预算方法能适应多种情况。
（2）在不考虑基期的前提下，万达企业应该对所有预算支出都以零为出发点，结合实际，逐项审议各费用的内容及开支标准是否合理，权衡轻重缓急，保证不可避免和不可延缓项目，在综合平衡基础上编制预算。这种预算方法较为合理，能降低成本。
（3）编制滚动预算，通过分析当期预算的执行情况与实际的差异，及时修订，不断延伸补充预算，这是一种连续、稳定的“特殊定期”的预算方法。具体操作时，可按月、按季或混合滚动。这种预算方法可以根据万达企业对未来的了解程度具有近期的预计把握较大，对远期的预计把握较小的特征，可以做到长计划短安排、远略近详，且可减少预算工作量。
（二）加强财务预算执行力度
万达的财务预算执行有以下缺点：对预算欠缺控制力度，没有全过程参与预算管理中各项财务活动的事前、事中和事后的全过程管理。
通过研究，我们建议万达企业在执行财务预算时，必须做到：从企业的全局出发，通过科学的预测对各部门经济活动进行全面调整，这样才能有效加强财务预算的执行力度。万达企业在财务预算执行管理时必须进行科学合理的规划，这样才能促进企业财务目标的实现。通过规划，财务部门应该对企业各项资源进行合理有效地配置，不断优化资产，以此来促进企业经济效益的提高。同时，科学合理的规划，应该和万达企业长期的发展战略和发展方向进行有机的结合，所以财务部门应该围绕企业的发展制定符合实际的全过程管理计划，参与各项财务活动的事前、事中和事后的全过程管理。也就是说，在明确各部门的职责的前提下，通过对各部门职能的协调，按照预算的既定目标，对预算的收支进行全面的监督，通过对比实际情况和预算的差异，以追加、调减、推迟和提前等方式进行调整，由相关权限部门和人员审核确定，通过正确发挥主观能动性来加强预算执行力度，保证财务预算执行到位。
（三）健全财务预算分析制度
在上一章的分析中，我们得出结论：万达企业的预算分析更多的是财务部门在具体担任，分析不全面导致分析结果过于数字化，简单化，不能很好地反映企业的总体情况。我们认为，要健全财务分析制度，必须满足以下三个步骤：
1.提出课题明确目标
在进行预算分析之前，应根据万达企业的预算目标，结合具体的行动方案，先确立分析的课题和要求，明确分析的目标，定制分析工作的纲要，做好适当的人事安排，以便有计划地开展分析工作。
2.对比差距收集资料
在进行财务分析时，建议万达企业通过运用对比的方法，找出差距，分清先进和落后、绩效和问题，节约和浪费的相应关系，并且通过收集活动情况和资料，来保证分析的数据真实可靠。这些都是成功进行财务预算分析的重要组成部分。
3.分析原因抓住关键
万达企业应该从差距入手，追踪其发生时间、项目和部门，研究这些结果形成的过程。如利润与预算发生差异，看时间；各月各季度执行程度，看项目；是销售问题还是成本问题，看部门。其次，进行因果分析，衡量各因素对预算完成的影响程度，在其中找出起决定作用的主要因素并进行处理。
（四）加强财务预算考核力度
在分析万达的财务预算管理时，我们发现：万达企业预算的科学性不够，测算依据不足，使得预算指标与实际的执行情况差异较大，导致预算失去了应有的指导意义。万达企业要改变这种问题，必须加强考核力度。
完善的绩效考核机制与激励机制为确保房地产企业实现经济效益价值最大化奠定了坚实的基础保障。现阶段，万达企业应采取有效措施不断完善绩效考核机制和激励机制，首先是建立公平公正的绩效考核机制，以科学合理的绩效考核原则为基础，针对于企业财务预算管理人员实施绩效考核，不断提高财务预算管理人员的能动性；其次是建立责权利与奖罚制相结合的激励机制，确保促进企业财务预算管理效率的不断提高。
同时,在管理过程中，对预算编制，万达企业各责任部门应该都参与进来，这样有利于在执行过程中发挥主观能动性，有利于责任部门在执行过程中对偏离预算的不利活动进行自我纠正，调动责任部门实行自我控制的积极性。在预算执行过程中，由于主、客观条件的发展变化，要保证预算的科学性、严肃性和可操作性，对预算进行调整是必要的也是正常的，除了定期地总结本次预算情况时，可以对下一期预算做必要的调整以外，在一些特别重大的情况下也可以做出特殊调整。定期做好预算反馈报告，是预算执行情况的总结和反映，同时也是预算考评和对经营者奖惩的主要依据。
五、结论
预算与预测有密切的关系。预测是预算的实践基础，预算是预测的升级和补充，是针对预测结果制定的预防财务风险、经营风险及带有针对性补救措施的具体实施方案，随着经济的发达、房地产行业市场竞争越来越激烈，企业所面对的风险和阻力越来越大，资金管理和预算管理的重要性越来越突出。
作为资金密集型行业，房地产行业是站在风口浪尖的高精尖产业，其最大的风险就是资金管理的风险。房地产企业具有投资金额大、建设周期长、效益回收慢的的行业特点，鉴于此种情况，房地产行业在醒目规划阶段，就应当做好预算工作，对具体项目的投资资本及成本管理费用进行严密的计算和预估，并制定相应的管理办法，进而进行有效的可行性分析和经济效益评估报告，最后做出有效的投资方案。
财务预算管理是房地产企业非常重要不可分割的一部分。目前，房地产行业的财务预算管理体制在实施过程中还存在着诸多的问题，造成了严重的负面影响并阻碍了行业健康发展。因此，建议房地产企业在传统财务预算管理体制上，根据行业发展需求与特点，制定以下几个对策，即建立健全的财务预算管理体制、不断完善绩效考核与激励机制以及不断提高财务预算管理人员的从业素质等，确保企业得以实现可持续发畏。
致谢
很感慨，我在长舒一口气后开始写我的毕业论文的致谢词了。论文的完成标志着我的大学三年即将结束，也意味着，新的生活又将开始了。在本人的写作过程中，李老师给予了我大力的帮助和指导，在此深表感谢！同时也感谢其他帮助和指导过我的老师和同学。
李老师从一开始的论文方向的选定，到最后的整篇文论的完成，都非常耐心的对我进行指导。在论文提纲制定时，我的思路不是很清晰，经过老师的帮忙，让我具体写作时思路顿时清晰。在完成初稿后，老师认真查看了我的文章，指出了我存在的很多问题。在此十分感谢李老师的细心指导，才能让我顺利完成毕业论文。
李老师诲人不倦的工作作风，一丝不苟的工作态度，严肃认真的治学风格给我留下深刻的影响，值得我永远学习。在此，谨向导师李列东老师致以崇高的敬意和衷心的感谢！
参考文献
摘要：预算作为企业发展的一种管理工具, 一定要融入系统的企业管理链中才能真正发挥其作用。预算想要发挥其应用价值, 绝对不能脱离企业的经营和管理, 不能与社会的实际需求相脱节。通过分析会计预算编制的主体定位, 分析预算编制流程的重构, 探讨预算编制基础选择, 提出预算管理方法。
关键词：会计预算; 管理; 主体; 问题; 分析;
Abstract：As a management tool of enterprise development, budget must be integrated into the systematic chain of enterprise management to really play its role.The budget absolutely can not be separated from the business management, and can not be out of touch with the actual needs of society.By analyzing the main body of accounting budgeting, this paper analyzes the reconstruction of budgeting process, discusses the basic choice of budgeting and puts forward the method of budget management.
Keyword：Accounting budget; Management; Subject; Problem; Analysis;
1 会计预算编制的主体定位
1.1 编制预算参与
企业的预算管理主要具备两项职能, 分别是管理决策职能和管理控制职能, 因此, 对企业预算管理体系设计也提出了相应的高要求。如果预算的最终目标是发挥管理控制职能, 那么销售部门就会将企业未来的销售收入进行低评, 这样做可以提升销售部门的业绩评价, 这样的预算功能很容易造成企业生产计划减少, 导致企业的生产效率始终达不到最优的发展状态。要想真正提升企业的生产效率, 就要及时解决预算职能与企业各个部门之间存在的矛盾, 在预算管理中, 让各个部门都积极参与预算的制定体系中, 保证企业信息可以在各个部门之间互相流通, 在此基础上增加预算的科学性。除此之外, 很多企业为解决这一问题, 企业领导者往往拥有独立制定预算的决策权, 这样就可以从企业的大局出发, 充分认识预算管理在企业发展中的作用和价值, 并根据企业的实际发展情况制定有效的预算方案。
1.2 创建预算管理委员会
在企业的发展中, 预算管理所起到的作用是非常重要的, 而预算管理委员会的建立主要是由企业的各个职能部门领导和企业的高层领导共同组成。这一委员会的建立主要是为了进一步协调企业各个部门之间信息的共享, 保证各个部门的发展方向一致。很多企业决策和管理权限都是由预算管理委员会参与和管理的, 只有经过预算管理委员会的审批, 才能通过相关的预算。这种预算管理组织形式不仅是对企业各项预算的制定, 还涉及企业的后续实施、调整、监督、管理等多个方面。在创建企业预算管理委员会时, 要求委员会成员要具备权威性和代表性, 要保证预算管理委员会的成立可以真正促进企业实现多元化发展。
2 预算编制流程重构
对于企业而言, 企业的发展离不开技术的支持, 更离不开制度的支持, 企业创建预算管理委员会的目的也是为了更好地促进企业的长久发展, 为今后的企业发展提供关键的指标指导, 在发展过程中需要企业预算管理委员会先提出企业未来阶段的关键指标, 比如:为了将企业的工作重点放在销量和价格上, 对企业的生产成本及最终利润进行对比分析等。在提出关键指标时, 可以不用确定具体的数值, 但是需要制定好企业各个部门需要完成的指标标准, 这样在总结这一阶段工作的时候, 就有了参考数据。在企业确定好发展指标以后, 还要将指标交给企业内部的各个职能部门进行交流和讨论。预算管理委员会要根据已经确定好的预算指标, 将其落实到各个职能部门, 做好全面的预算工作, 充分发挥其职能。
3 预算编制基础选择
目前实行的预算基本上都是以年度为基础的编制体系, 这种编制方法比较容易理解, 但是这种编制方法并没有充分的理论依据。企业的实际发展并不是按照年度编制开展的, 企业的经营在年度与年度之间也不存在规律性, 因此, 企业也应制定一个长远的战略目标, 这对企业未来的发展来说是非常有意义的。企业通过编制预算体制, 对企业发展中可能产生的影响, 采取有针对性的对策, 将企业的长期发展计划列为具体的企业发展指标。这样预算管理就可以在企业的发展过程中, 为企业开展的各项经营活动提供相应的对策和指导, 使企业的发展方向始终保持在正确的道路上, 引导企业开展预算管理工作。
4 预算管理实施的思考
4.1 合理配置预算管理制度
很多企业认为预算作为管理和控制的主要手段, 需要对各个环节实施精细化管理, 但是这种做法有可能会产生相反的效果, 使得企业各个部门的发展空间受到限制, 这对企业的整体运营来说也有不利影响。对于企业会计预算来说, 并不是越精细越好。如果预算管理过于精细, 那么对企业后续的预算目标制定就会造成一定的影响。
4.2 落实多元化发展
企业的.预算制定出来之后, 企业的预算执行者还需要对各项预算信息进行实时管理, 这也是促进企业预算全面落实的有效举措, 在实际的企业发展过程中, 还可以根据企业的实际情况进行定期的检查和调整。企业在预算发展过程中, 也会对企业未来的发展情况进行预测, 并根据可能出现的状况制定相对应的应变措施。但是需要注意的是, 预算不可能方方面面都照顾周全, 总会有一些不可预期的问题, 因此需要企业在开展预算管理时, 要从多个角度对企业进行预测。尽可能多的找出企业存在的问题及可能会出现的问题, 问题找得越多, 企业的进步就越明显。
4.3 禁止出现目标置换
企业的预算目标一般根据企业的实际发展目标来确定, 但是在实际的企业发展中, 很多企业会按照预算的相关规定落实工作, 并围绕预算目标开展企业活动, 却忽视了企业的目标, 没有掌握好预算的控制力度。某些企业的预算指标并没有很好地体现出企业发展的相关需求, 为了防止出现这一问题, 要保证企业预算真正体现企业发展的相关要求, 除此之外, 还要掌握好企业预算的控制力度, 保证企业预算的灵活性, 提升企业的整体经营效益。
4.4 不断创新
企业预算制定一般采用基数法, 以企业的历史发展情况作为评判现在发展和未来发展的主要依据, 比如:企业的职能部门在传统的经营理念影响下, 往往会采用年度日常支出作为预算的整体编制标准, 这时职能部门就很有可能会恶意扩大日常支出, 以在年度获得较大的预算编制标准。因此, 企业一定要采用积极有效的预算控制措施避免出现这一问题, 详细了解企业各个部门上交的报表内容, 对其中可能存在的问题进行详细核实, 减少人为操作, 全面提升预算管理的科学性和准确性。
5 结语
企业要想长远发展, 开展企业会计预算是必不可少的, 我国不同区域的企业发展不同, 对会计预算的理解也存在一定的差异。会计预算作为企业发展的主要管理工具, 对企业的发展起到非常重要的促进作用, 要想会计预算在企业发展中发挥其真正的价值, 就要做好企业各个部门的经营和管理工作, 要保证企业的发展与社会的实际需求相吻合。
参考文献
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一、新形势下高校财务预算管理现状分析
(一)预算制定阶段现状分析
(1)预算程序不科学。大多数人都认为预算仅仅是财务部门的事情,学校的教学、科研、管理和其他部门都未积极参与预算计划的制定过程。由于财务人员对预算目标的理解限制在一个范围和视野内,很容易造成预算执行过程中沟通和理解的不足,导致所设定的预算指标不能反映现实的基本情况,从而导致学校制定的预算计划与具体情况不符合,学校发展计划和财务预算不匹配,严重缺乏合理性,最终造成学校因为无法获得资金支持而阻碍了进一步的良好发展。从本质上而言,学校编制预算计划表主要是为了向上级财政部门申请资金和经费,但是这种做法却丢失了预算在财务管理过程中的基本作用。同时,由于相关部门在高校预算编制过程中涉及的不足,除了造成预算容易缺乏合理性,还会造成预算措施执行过程中因为得不到相关的理解而不能有效的实施。
根据预算的基本制定原则,全面预算应包括高校一切计划的预算,然而,因此当前高校筹集资金的渠道不断拓展,往往难以将所有收支完整的纳入预算,甚至会出现资金体外循环的情况,这样也在一定程度上大大影响了预算的监督和控制机制,从而造成对学校正常经济秩序的严重影响。支出预算往往是缺乏定量的分析和科学的论证,项目细节较为模糊,因此形成一些水分项目,这不利于预算的执行和开展。同时,经过调查研究,所有资金都纳入预算是很困难的。如科研项目,大多数的研究项目都是放在年度资金计划中进行实施的,收支使用权由项目负责人确定,预算平衡量人,项目和年度盈余;为了在多方面筹集资金,许多学校已经采取了措施,关于资金管理方面,一些学校对学校管理部门、其他部门、个人和成本会计等都有相当具体的规定。特别在国家公布了相关法律条款之后,对一般的高校基本上按照“大收大支”预算和“收支两条线”管理两个大方面进行控制,这样会使得分配权严重受到阻碍,各方面活动都不方便,参与人员的热情也会大受影响。
(2)预算编制方法严谨性不足。当前我国高校财务预算方法和高校整体发展规划两者之间有着很大程度上的矛盾,从过去几年的任务指标中来看,一般都是建立在以往实际支出的情况下编制相关财务收入和支出项目预算。此方法会导致两个方面的问题:一是预算出学校的发展规划不吻合,或者出现预算计划和实际支出是不一致的;二是掩饰往年资本项目中不合理的实际支出。这种预算编制方法使预算不能提供与学校发展规划相吻合的有效资本需求规划,对学校规划实施存在着很大的影响。由于各种现实和社会方面的原因,大多数院校仍普遍使用这种模式。
如“增T预算法”。就是以上年度为基础,结合影响收支平衡的因素来确定方案,而且没有充分实施“零基预算法”。“零基预算法”方法简单易行,容易考虑学校的实际情况,在现实中也经常被使用。然而,这种方法在一定程度上是不合理的,对往年基础收入依赖性太强,会导致往年的一些不合理支出仍然存在,并随着时间的推移,这种差距还会继续拉大,于是有些部门在预算编制时盲目扩大规模,从而形成了资金不足和效益低下的局面。
(二)预算执行阶段现状分析
(1)预算控制意识淡薄导致的监管失灵。由于许多学院和大学都还没有意识到全面预算管理的实施是补充和完善预算的最佳方式,所以在实施过程中,预算在实施时控制的程度不够,会使得预算的执行与监督这一环节大大影响财务预算的最终结果,形成软弱无用的预算执行局面,同时也使得监督机制无法有效运行。
(2)预算执行过程中应对突发事件的能力薄弱。为了应付财务预算实施过程中遇到的一些突发事件中,因此资本预算执行必须有一定程度的灵活性,对财务预算执行的实际情况进行必要的调整,确保顺利实施。各预算单位也必须积极地将预算执行的实际情况进行认真的反馈,向学校相关的财政部门提交相关的报告,但根据原则性的规定,一般不主张在执行过程中调整预算,特别是那些能估计的费用,如一些因为失误没有列入预算的项目,不再同意追加预算。
(3)预算的各部门参与程度不足,透明化程度还不高。数据采集过程中,仅仅只有财务部门参与是远远不够全面的,集中管理模式使得财务方面对预算管理部门更加依赖,决算也不会向教代会报告先关情况,相关工作的宣传也局限在一定范围内,不倾听群众的意见,从而导致预算的各部门参与程度不足,透明化程度还不高
(三)预算评估分析阶段现状分析
预算执行到了一定阶段就需要通过预算的评价与分析,从而得出一个结论,来对执行过程进行相关的评估与分析。在通过实际情况的分析之后可以发现存在的偏差,这样可以在实施的过程中,从中学习经验。通过评价,还可以明确责任,努力量化财务数据。可以说,科学的预算分析与评价是发挥财务预算作用的基本条件。然而,我国高校预算管理评价制度缺乏,无法以具体量化的形式来衡量教师的工作,而且还缺乏有效的激励措施,在一定程度上影响大家执行财务预算的积极性,最终影响财务预算管理绩效。
二、高校财务预算管理加强对策
(一)完善预算管理运行机制,实施内部控制制度
制定年度预算并执行审计不仅是一项必须要完成的计划,而且还是高校内部审计的重要内容。目前,我国高校预算管理需要完善运行机制,实施内部控制制度,使得财务管理流程更加正规和透明,这也是完善预算管理模式的基本标准之一。而且,高校预算执行审计是一个综合的管理部分,涉及到学校财政活动的整个工作流程,需要高校很多部门的支持与协调。因此,学校领导要重视加强预算管理的功能,实施部门预算,提高预算的实用性,并采取有效措施,建立和完善相关工作机制,以确保工作的顺利开展。此外,有条件的高校应实施可以运用计算机网络将一些会计数据和信息资源公开,但是要注意的是,内部审计机构和相关人员必须遵守职业规范,对于所负责的学校重要数据及其他有关信息做到绝对保密。此外,学校预算的执行还必须使得财务报表的审计能发挥其最基本的功能,起到加强高校预算管理,提高透明度的作用,必须根据实际管理需要,区分审计内容和不同对象,提高预算的实用性。
(二)预算编制、执行、监督管理功能相分离
财务预算的执行情况在很大程度上能影响到高校年度工作的完成情况,甚至影响高校的整个发展规划,对于高校的战略制定也有很大程度的影响。从之前的预算编制,到预算执行预算管理模式,都必须对整个过程进行监督,但目前我国在这一块还严重缺乏预算的审批和监管。因为有必要加强预算执行,加强刚性管理,明确管理目的,并加强对管理人员的绩效考核,更好地调动他们的热情,从根本上来促进预算执行。特别是对重大资金项目的支出,一定要坚持原则,严格按照制定的项目预算制度进行。必须制定全方位的预算审查监督制度,形成高校、社会、大众、部门、财务、审计等全方位监督体系,形成一个新的预算管理机制,建立预算执行,监督相分离的运行机制。
要彻底摆脱执行职责模糊笼统的局面,就必须改革传统的预算编制,将预算的编制,执行,监督三个过程彻底分割开来,使他们的工作相互分离。对于预算管理机构的相关工作流程,也必须按照一定的原则进行调整,可大致分为准备、批准、实施、监督和评价等,此外每个部分都必须严格执行。在预算机构负责预算的编制过程中,掌握统一的预算政策和标准,确定高校财务预算管理的部门预算,其中预算审批制度必须根据总体规划和发展学校批准的预算要求来进行,并积极研究深层次的全面控制预算方法。
(三)积极研究深层次的全面控制预算方法,努力促进财务管理科学化与民主化
我国高校应高度重视预算和管理,根据实际情况制定分散计划,按照谁受益谁负担的原则,尤其对于工业,物流,研究等收入和支出环节。为了调动积极性,最好不要设置统一的模式,但是必须在统分结合的模式前提下。积极研究深层次的全面控制预算方法是高校预算管理改革的基本内容,因此我国高校需要建立新的预算管理系统,努力促进财务管理科学化和民主化。全面预算管理一般是指在尊重企业战略目标的前提下,对企业资源的有效利用,从而获得一定的经济效益,它还包括生产和财务等各个方面的工作安排。它包括评估活动的控制,沟通,协调,规划和其他性能。
高校全面预算管理是高校财务管理的最终目标,也是高校财务管理的出发点。通过一定的经济形势形式,对高校经营活动、筹资活动、合理安排资金运动,优化资源的合理配置,科学统筹物质资源和人力资源,因此我国高校全面预算管理是一种实现大学战略目标的系统管理方法。全面预算管理是一个经济实体的所有财务活动流程管理。因为对高校全面预算管理,必须实行通过长期和短期决策,分别提出的长期战略目标和短期的相关规划,实现经营活动的有效组合,合理优化资源配置,提升高校资金的利用率。
预算执行时,学校必须进行统筹规划。目前监管机构要严格监督预算编制和执行的全过程,为实现最终的目标奠定基础。在各级教育部门中,学校和有关部门负责人可以负责实施预算执行,但是必须有另外的部门负责管理跟踪的效率,这个部分可以实行问责制。这样才能进一步提高预算的效果,促进财务管理科学化和民主化。
(四)强化预算管理法制建设,确保预算顺利运行
我国应该强化预算管理的法制建设,进一步深化政府收支分类改革预算管理体制的改革,促进预算管理制度创新。预算项目管理是一种复杂活动的管理,需要多学科的合作,因此项目管理的实施必须提高整体管理水平,这样才能有效地加强和提高生产效率。高校财务预算管理的基本情况受国家的经济背景和政策制度的影响是非常大的,并且与社会背景也有很大的关联。在市场经济条件下,预算管理已成为高校财务管理的核心,对于深化与改革中国高等教育制度有着非常重大的现实意义。
此外建立和完善收入支出的监督机制,规范采购管理,比如实行会计电算化,充分利用项目成本核算管理的优势。只有进一步完善预算管理的法制建设,并具体制定相关的执行措施,才能更好地完善科学的政府收支分类体系,深化部门预算制度改革,大力推进高校管理制度改革。
三、结论
全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标,是企业全过程、全方位及全员参与的预算管理行为。实施全面预算管理有利于提升企业的战略管理能力，有利于提供有效的监控和考核依据，有利于提高资源的利用效率，有利于管理企业的经营风险，有利于增加利润和节约成本。
二、实施全面预算管理实施中存在的问题
（一）预算管理缺乏明确的战略指导
全面预算是企业规划体系中不可或缺的一部分，企业要明确自身的战略目标，并通过制定和实施全面预算管理来保障这个战略目标最终实现。但目前绝大多数企业实施全面预算管理没有以企业长期战略为前提，导致短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，出现短期行为，预算管理难以取得预期的效果。
（二）预算编制没有全员参与
由于各部门的分工和职责不同，部门间存在着信息不对称，因此，预算的编制需要部门间有效的沟通和全员的参与。然而，我国很多企业预算的编制仅局限于财务部门，财务部门依靠历史数据编制的预算往往偏离实际情况，不能从根本上调动员工的积极性，容易引发矛盾。
（三）预算编制内容覆盖不全面
全面预算管理的对象应当是全方位的，预算管理应贯穿于企业的各项经济活动。然而，我国大部分企业预算编制没有覆盖到企业经营管理的所有环节，致使企业的一部分活动没有得到监督，一些人员的行为也没有的得到有效约束，预算不能全面的指导和控制企业的经济行为。
（四）预算管理执行力度差
企业在全面预算管理在执行过程中经常出现执行不到位的情况，这和企业高层管理者的重视度不够和员工缺乏认识是相关联的。一些部门领导对预算管理不够重视甚至有抵触情绪，很多员工由于自身素质不高或者认识不足等问题，将全面预算管理作为日常工作负担，导致全面预算管理工作执行受阻。
（五）预算考核制度不到位
很多企业虽然实施了全面预算管理制度，但是并没有建立相应的激励约束机制。预算的考核结果并未与业绩评价或者并未与员工的工资水平有机结合，使得预算执行者缺乏预算执行的压力和动力，难以有效激励和约束员工的行为，严重影响了全面预算管理的实施效果，导致预算制度流于形式。
（六）预算指标调整不及时
预算沟通、反饋在全面预算管理中起着非常重要的作用。然而我国很多企业并没有及时与有关部门反馈预算执行过程中发现的偏差，也没有对产生偏差的原因进行深入分析，没有根据实际情况不断改进和完善预算指标，最终导致预算体系偏离企业的现实水平，难以发挥预算管理应有的促进作用。
三、加强全面预算管理的对策
（一）建立以企业战略为导向的全面预算管理体系
全面预算管理是落实企业发展战略的有效手段，企业的战略目标可以通过预算管理量化和固化。企业应当树立以企业战略为基础实施预算管理的新理念,使日常的预算管理成为企业实现长期发展战略的基石。因此,企业在实施预算管理之前,应该认真地进行市场调研和企业资源的分析,明确自己的长期发展目标,以此为基础编制各期的预算,使企业各期的预算前后衔接起来,避免预算工作的盲目性。
（二）完善全面预算管理体系
我国企业应当建立“全过程、全方位及全员参与”的全面预算管理体系。企业应该在进行全面预算管理之前对全体员工进行培训，强化全面预算观念，要让每一位职工认识到全面预算管理的重要性以及每位员工在全面预算管理中的职责。领导要高度重视并组织全面预算管理的建设和实施工作，全体员工要积极参与预算的制定，使预算覆盖到企业经营活动的所有环节。预算的编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法，经过多次沟通和综合平衡，最终将总体目标分解为各部门接受的预算指标。
（三）加强全面预算管理工作实施力度
为了保障全面预算管理的实施效果，预算指标应当是刚性的，企业必须加大全面预算管理的实施力度，所有部门、所有人员都要严格执行预算管理。针对企业全面预算管理执行随意性较大的问题，企业应该细化预算执行的操作流程，严格执行预算过程中的申请、审批、超预算控制等制度，确保执行预算控制，并保证预算执行不会出现大的偏差。
（四）建立与预算管理挂钩的激励约束机制
企业应当建立与全面预算管理密切结合的约束激励机制，明确各级预算责任主体应当承担的经济责任，将权责利有机地结合起来，确保预算管理落实到位。企业要严格执行考核制度，一方面对于没有完成预算指标的部门和人员要给予处罚，另一方面对于超额完成指标的部门和人员要给予奖励，充分调动员工的积极性。
（五）及时反馈和改进预算指标
一般而言，企业正式下达的预算指标不予调整，但是当企业所处的市场环境、经营条件等发生变化，致使预算的编制基础不成立或者导致预算执行结果产生重大偏差时，企业应当及时反馈并深入分析预算产生偏差的原因，根据实际情况，对预算指标做出相应的调整。
四、结语
综上所述，全面预算管理是帮助企业优化资源配置，保证战略目标实现的一种有效的现代企业管理管理工具。企业应当以战略发展为导向指导预算的编制、执行、考核和反馈，真正做到“全过程、全方位、全员参与”的预算管理，让企业的全面预算管理更好地为企业的战略发展服务。
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