财务的战略定位（精选8篇）
一、战略管理者不等于企业家或市场政治家
企业战略管理者是指企业战略的制定者、战略实施的领导者和控制者。根据美国学者的一项研究，按照逻辑思维和思想观念的不同，可以把企业战略管理者划分为稳定型、反应型、预期型、探求型和创造性五种类型，[2]它们有着各自不同的变革意识、管理思想、目标意识、行为准则和驱动意识。实证研究表明，财务战略实施的效果取决于战略管理者的素质、管理方式、观念及其能力等，但决不能把战略管理者等同于传统意义上的企业家。正如姜汝祥博士在其新著《差距：中国一流企业离世界一流企业有多远》一书中所说，随着中国加入WTO后，中国企业已经全面进入战略管理者时代，主宰企业命运的企业家分成了两个阵营：一个是以“权威谋略为中心的市场政治家阵营”，另一个是以“事实和数据为中心的战略管理者阵营”。到目前为止，中国几乎所有优秀的企业家都是在计划与市场“双轨制”下产生的，将他们称之为“市场政治家”再恰当不过了。他们为中国市场经济和企业的发展立下了汗马功劳。但市场政治家不等于战略管理者，他们需要实现对自我的否定和超越，才能由市场政治家跨入到战略管理者行列。这里有两个含义：第一，如果市场政治家不能够带领员工去完成自我否定和创新，就应该退位，退不意味着你不伟大，联想集团柳传志的“急流勇退”就足以说明这一点。第二，如果你还想带领企业继续往前走，那就必须完成自我否定与超越。在战略管理时代，企业家要把自己的基准放在国际级的企业上。差距的存在意味着我们拥有一个很大的发展空间。像张瑞敏、李东升等第一代企业家已经开始在职业化和国际化上做出努力。
二、战略管理者的构成
企业战略管理者是企业战略管理的主体，一般包括企业的董事会、高层管理者、中层管理者、战略管理部门、非正式组织的领导和企业智囊团。其中最主要的是董事会和高层管理者。董事会是企业最高权力机构和决策机构，它包括股东在内的所有利益相关者的代表，是确保公司长期发展目标得以实现的核心机构。从企业战略管理的角度来说，战略性决策权归董事会所有，但董事会成员能否获得关于公司战略决策所需的各种信息和董事会成员是否具备做出战略决策的能力却是一个需要认真考虑的问题。高层管理者一般指企业正副总经理，他们凭借自己的职权、影响力和专业能力领导战略管理。高层管理者领导和组织企业战略管理的程度取决于公司的权力结构和他们的职位高低。在一般情况下，高层管理者应是战略方案付诸实施的最高执行负责人。从财务管理角度看，一个企业的财务经理应从企业的使命和目标的高度来理解财务管理是企业管理的中心这个观点。它不仅要精通会计专业，更为重要的是应具有以财务经营为轴心总揽企业全局的高层管理者的素质。财务经理担当战略管理者角色，这是战略制胜时代对财务管理工作者提出的一种必然要求。因为财务经理比其他部门经理更全面综合地掌握企业内部的经营情况，财务经理的独有信息优势和视角使其衍生了一个战略管理者角色的条件。作为财务经理，就是要从财务资料的搜集者和提供者转变为对财务信息能量的释放者和推动者;从以提供多项任务和交易信息为主，向为董事会和有关业务部门提供更多决策支持的信息分析转变。实证调查表明，许多企业的总经理或总裁都出自财务经理岗位，这大概并非是偶然现象。
三、战略管理者的能力
企业战略的制定和有效实施，不仅需要战略管理者追求卓越、永不言败，而且需要他们具备优良的素质和卓越的能力。
国内学者解培才(1999)将战略管理者应具备的素质归纳为5个方面，即：⑴品德高尚、志向高远;⑵思维敏捷、知识渊博;⑶心理健康、个性优异;⑷足智多谋、能力超群;⑸身体健康、精力充沛。美国学者克雷格・赫克曼和麦克尔・斯尔瓦(G.R.Hickman and MM.elA.silra)在其合著的《创造卓越》一书中，提出战略管理者要具备以下四项能力：⑴思考能力;⑵想象能力;⑶应变能力;⑷体贴能力。
当人类社会步入21世纪后，企业面对市场的竞争，尤其是经济由工业化时代迅速地转向信息化时代，对传统的等级式组织结构不得不重新进行构造，授权式的组织结构将越来越受到企业战略管理者的重视。此时战略管理者的主要责任，正如组织变革问题专家马克・扬布拉德所说：明确共同愿景;丰富企业文化;促进不同部门之间和共同愿景、战略、组织设计及人力资源之间的合作和协调;加深组织成员在共同愿景背景下对信息和事件的理解。马克・扬布拉德通过对19家公司的研究发现，不同公司在战略管理能力方面存在着高度一致性，而这些公司又将这些战略管理者能力看成是未来发展和成功的关键之所在，这些公司都十分强调“软”技能。
四、战略管理者的价值观
“价值观”听上去好像是很玄的东西，然而它对于一个组织的影响却是无所不在的。从个人层面来看，一个管理者的价值观处处影响着他“管理”下属的方式。杰克・韦尔奇之所以令人敬佩，并不在于他的见解和实践有多么正确，也不在于他使GE公司取得了多少的成功，而在于他找到了一条自己认为能够通向成功的路径之后，多年以来坚持不懈地在GE公司内外推销自己的观点，影响并改变了很多人的思维方式和工作方法。从公司政策层面来看，价值观对于整个公司有着更深远的影响。成立于1850年的利维公司，自1984年罗拔哈斯(Robert Haas)掌舵以来所确立的公司价值观，即“利维理想宣言”(内容包括新行为、多元性、确认、伦理管理手法、沟通和授权等六个方面)便是一个很好的例证。[3]可见，战略管理者的价值观影响和决定着企业的价值观念。当多种目标或利害关系发生冲突时，战略管理者的价值观念往往是决策的标准，也是他们行为的导向。美国学者威廉姆・哥斯和雷纳托・坦格维对许多企业管理者进行调查之后提出，企业管理者有六种不同的价值导向：①理论导向――对追求真理、事实和原因特别感兴趣;②经济导向――对物质财富的积累很感兴趣;③美学导向――重视生活美，为寻求美而重视事件本身;④社会导向――热衷社会交际和公益活动，为社会作出贡献而自豪;⑤政治导向――追逐权力，在权力的竞争中寻求乐趣;⑥宗教导向――执着地追求一种天人合一的信仰而得到精神满足，
在他们调查的企业管理者中，大多数的价值观都是以经济、政治和理论为主要导向。战略管理者在抉择企业战略和策略时，实际上是同时受多种价值观的影响，而非仅受一种价值观所影响。
五、战略管理者对风险的态度
美国管理学者丹尼・米勒经研究指出，战略管理者对于风险的态度会对一个企业的战略选择及战略实施成功与否产生重大影响。而战略管理者对于风险的态度可以分为三种类型：风险爱好者、风险规避者和风险中立者。风险爱好者喜欢冒险，喜欢大得大失的刺激;风险规避者则希望在预期收益既定的情况下，不确定性越小越好，最好没有任何风险;风险中立者对风险毫不关心，在考虑任何决策活动时，他们只问预期收益是多少，即使灾难性损失与巨额盈利的可能性并存时，他们也无动于衷。
持有不同风险观的人，意欲承担的风险不同，因而得到的效用也不同。从财务层面看，任何财务战略决策都不能消除隐含其中的风险。不管哪一种财务战略类型，如稳健型、快速扩张型或收缩型等，战略管理者的管理意识、价值判断标准与风险态度都会在财务战略中体现出来。其中，风险意识最为重要。如风险爱好管理者勇于承担风险(这种勇气或来自企业自身的实力，或来自于管理者自身的能力)，比较乐意选择激进型的财务战略，大举债务、快速扩张、采用超过正常投资能力以外的投资增长速度等。而风险规避管理者往往会选择稳健型的财务战略，他们对企业的资本结构有着自己的理解与判断，对企业的扩张速度有着自身的分寸把握，对企业的投资政策与利润分配政策有着自己的导向等。
六、战略管理者的道德和社会责任
1.战略管理者的道德
尽管道德行为的历史相当悠久，但至今为止，人们对“道德”的认识仍未取得一致的共识，主要有三种不同的观点：[4]⑴道德的功利观;⑵道德的权利观;⑶道德的公正观。实证研究表明，大部分战略管理者对道德行为持功利态度。这不足为奇，因为这一观点与效率、生产力和高利润等目标是相一致的。随着管理领域正在发生变化，为大多数人的利益牺牲少数人的利益的功利主义观点也需要改变。强调个人权利和社会公正的新趋势，意味着管理者需要以非功利标准为基础的道德准则。而依据个人权利和社会公正等标准来制定决策，要比依据效率和利润的效果等功利标准制定决策含有更多的模糊性。这对管理者来说，无疑是一个严峻的挑战。美国学者斯蒂芬・P・罗宾斯认为：一个管理者的行为合乎道德与否，是管理者道德发展阶段与个人特征、组织结构设计、组织文化和道德问题强度的调节之间复杂地相互作用的结果。缺乏强烈的道德感的人，如果他们受规则、政策、工作规定或加之行为之上的强文化准则的约束，他们决策失误的可能性很小。相反，非常有道德的人，可以被一个组织的结构和允许或鼓励非道德行为的文化所腐蚀。此外，管理者更可能对道德强度很高的问题制定出符合道德的决策。
企业作为一个“道德人”与自然人是有区别的。在世界500强企业中，无一例外都拥有企业自身的道德行为规范，而且都对企业道德建设和实施非常重视。作为一个“道德人”的公司，国外学者托马斯・唐纳森提供了一个分析框架，来衡量一家公司如何构建以制定“道德的”决策。为了具有道德性，公司需要包含一个道德决策过程。这一过程似乎至少要具备以下两点：⑴在决策中使用道德原因的能力;⑵在决策过程中，不仅控制公司行为，而且控制政策和规划的能力。上述两点是十分必要的，它使公司超过了纯粹机器的意义。显然，公司无法像自然人那样思考，但它们可以找到某类理由，通过事实显示出它们能从道德上负有责任。这也就是说，公司像自然人一样，有责任说明它们的行为，这种说明规定了哪个道德原因导致了它们的行为。事实上，企业道德水准归根到底取决于战略管理者的道德水准、他对企业道德的认识及为提高企业道德水准所付出的努力。战略管理者的行为决定着员工的道德选择。而战略管理者的行为是否合乎道德又取决于其道德素质的高低。
2.战略管理者的社会责任
20世纪的商业大丑闻中，无不与企业有关。有人认为，这些企业的失德行为，均由于企业没有严肃地看待自己的社会责任所引致的。文献检索表明，企业社会责任是20世纪50年代提出来的一个新概念。近年来这一思想广为流行，连《财富》和《福布斯》这样的商业杂志在企业排名时都加上了“社会责任”标准。尽管学术界对其含义论争了几十年仍众说纷纭，莫衷一是。米尔顿・弗里德曼认为：“企业仅具有一种而且只有一种社会责任――在遵守游戏规则的前提下，利用它的资源和从事旨在于增加它的利润的活动”。[5]这一传统的社会责任观有其合理的内核，但由于现实世界经济完全自由竞争还缺乏很多条件，市场制度虽然是不可替代的，但仍有不足之处，而且整个社会的各项制度也不可能是十全十美的，制度间的闭合链条关系更重要。因此传统的企业社会责任观有待补充和扩展。后来有学者从商业伦理的角度总结企业社会责任，但是在现实经济生活中又缺乏普适性，只能倡导而不能形成制度约束。有学者着眼于企业利害关系人的利益，从法人治理的法学视角来分析和总结企业的社会责任问题。还有学者也试图通过细化的办法对社会责任进行归纳，但由于表象化，缺乏内在的逻辑关系。事实上，在市场经济下，企业所扮演的角色既是一个“经济人”，同时也是一个“社会人”，企业与社会有着千丝万缕的联系。[6]企业来自社会，也必须回馈社会，这是一种全新的社企关系。只有从企业的性质、企业的产权特征以及企业行为对社会环境的影响角度来分析，才能比较准确地把握企业社会责任的内涵。正如国内学者闻新国所言：“企业社会责任是指企业自主性的行为对利益相关者、社会及环境造成或可能造成不利的影响时，应持有的公正倾向和自省纠偏意识，从而要求企业给予补偿、履行行为或不行为的义务。”[7]目前国际上普遍认同CSR理念：企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对员工、对社会和环境的社会责任，包括遵守商业道德、生产安全、职业健康、保护劳动者的合法权益、节约资源等。时至今日，应该说没有一个战略管理者会否认财务战略的经济性。问题是，如果只认可和关注财务战略的这一属性，财务战略就只能成为一个封闭的而不是向社会开放的系统，战略管理者所关注的“社会责任”问题也将被隔离在企业财务战略之外，所谓的财务战略管理目标――可持续盈利成长能力最大化也只能成为一句空话。
一、酒店财务管理的现状
目前, 酒店行业的财务机构设置一般根据不同的规模、等级和内部管理的需要而制定, 没有固定的一成不变的模式。大部分酒店财务管理由财务部具体负责。财务部一般由五部分组成:会计核算、审计、收银、采购和供应 (库房) ;作为一个由财务总监分管、酒店总经理直接领导的重要部门, 按说财务部的工作应该顺利运转、务实高效;但在现实情况中, 因为对财务管理 (财务部) 的定位不是特别清晰, 酒店的财务管理特别是中小型酒店的财务管理工作, 还存在着三个方面的主要问题:财务风险意识淡薄、盲目追求销售收入;疏于成本控制、缺乏对现有资源合理利用;评价指标不健全、难以建立有效的财务预算和财务决策分析体系等。
1.财务风险意识淡薄, 盲目追求销售收入;在酒店行业中, 财务管理和经营销售常常是酒店运作的一大鸿沟, 经营销售与利润收入的衔接性不强。有时候销售量很大, 但是酒店的利润很低, 有时候还会出现销售越多亏损越多的现象。这种矛盾长时间得不到合理化解, 往往会造成酒店管理紊乱。究其原因, 主要是一些酒店销售管理人员财务风险意识淡薄, 盲目追求销售收入所致。他们认为销售的方式就只是在旺季或淡季采取促销活动增加销售收入, 而没有去认真思考崭新的营销策略或者盈利模式。在我看来, 他们没有深刻理解酒店财务管理赢取利润的管理战术, 而仅仅只是关心他们自己的销售行为能够拿到尽量多的奖金。在他们的观念中, 销售量越大, 个人的收入就会越多, 而没有站在整个大局的立场上考虑酒店的总体收入和运营利润。
2.疏于成本控制, 缺乏对现有资源的合理利用;传统的酒店财务管理一般侧重于核算管理, 而忽视了财务管理的成本调控作用。酒店服务项目多, 价格差异大, 计价工作量繁杂。仅酒店餐饮服务项目就包括食品、菜肴、酒水饮料、香烟等上百个品种项目, 再加上需要采购的大小日常用品如一次性拖鞋、牙膏牙刷、香皂、梳子等等, 要做好每一项物品的成本控制都确非易事。但是对一个运转良好的酒店来说, 却又非做好每一项物品、每一个环节的成本控制不可, 一旦成本控制稍有疏忽, 库存物品不注意有效利用, 就会形成巨大的管理漏洞, 造成物品积压, 形成重大浪费。
3.定价指标不健全, 采购评价和财务决策运作体系难以发挥作用;酒店采购价格如何直接影响成本的水平。酒店采购成本确定一般是由采购部、财务部、使用部门共同派员充分调查, “货比三家”后, 根据调查结果扣除一定的批零差价, 最后确定采购价。但实际情况是, 采购价格的有关指标不确定, 一旦出现采购价格偏高的问题, 就会发生互相扯皮的情况, 奖罚也难以落实到人, 问题往往不了了之, 财务管理部门的采购预算和决策运作体系就难以发挥有效作用。这些, 都迫切需要对财务管理部门重新定位、建立科学的财务管理运行机制、抓好资金管理和财务基础工作, 堵塞各种漏洞, 化解各种风险, 取得最大效益。
二、酒店财务管理的重新定位和科学发展
在世界经济一体化的21世纪, 在面对国际一流连锁酒店纷纷涌入和中国本土酒店业同台竞技的今天, 广大酒店管理者必须对财务管理工作深入思考, 重新定位:财务部并非执行机构, 而是职能管理机构。在任何一家经营成功的现代酒店, 财务管理都是酒店经营管理的核心, 凡涉及酒店资金流向的每一个环节, 从采购到加工、到销售、到资金回笼、再到采购, 都渗透着财务管理。酒店资金的供应链体系是否高效有序运转, 决定着酒店财务管理目标的实现。因此, 在酒店的发展和运作中, 我们必须在已经形成的财务管理体系基础上, 认真学习、思考、借鉴国际国内先进酒店财务管理知识和管理方法, 改进我们的财务管理制度, 提高我们的各项管理水平, 促进酒店业的科学发展。
1.大力进行财务管理制度建设。
从中国目前酒店业的现状来看, 中国酒店存在着国有、民营和其他经济等不同所有制形式, 其经营档次高低各有不同, 因此采用的财务管理方式方法也不大相同, 财务管理水平更是参差不齐, 所以借鉴国外酒店财务管理的先进经验和方法应同中国酒店企业的具体实际相结合。具体来讲, 除了制订酒店运转所必须的岗位职责、员工守则、规章制度外, 我们必须重点为财务部门建立帐务核算体系、经济指标考核体系、采购管理体系和控制与监督体系等一系列高起点、高标准的财务管理制度。首先应该做到“三要”:一要在制度上明确财务部的职责、作用和全新定位, 财务管理在各项工作中至关重要的位置、功能和运转效果, 以及财务部和酒店其他各个部门在工作上的职责、权力和义务;二要采用国际酒店业会计师协会出版、全球酒店业统一使用的第9版“酒店业统一会计制度” (详见《Uniformsystem of accounts for the lodging industry》) 。三要明确建立财务部内部的相应职能机构和组织体系, 以协调管理人员的日常工作, 使财务管理工作各个环节能环环相连, 做到以经济主体运行的有序性来应对市场经济环境的非确定性。
2.全面加强财务管理成本控制。
在激烈的市场竞争中, 要不断降低成本费用, 提高经济效益, 增强竞争优势, 就必须转变成本控制观念, 扎扎实实认真做好财务管理成本控制工作。第一, 成本控制的前提是满足客人的需求。成本控制不是不分缘由地降低开支, 对一些费用能减就减, 完全不顾投入所能产生的效益大小。我们要以优质产品、一流服务和特色、有效的营销活动来吸引更多的顾客, 从而以高收入来降低固定成本水平。第二, 成本控制具有相对性。成本控制不仅仅是直接减少、抑制成本的发生, 还包括通过充分利用经营管理能力来实现成本相对控制。经营能力的利用程度和管理水平的高低, 可以改变一定经营规模下企业的产量或营业额, 从而相应地改变单位产品 (营业额) 的固定成本额, 这对于固定成本比较大, 财产设备利用弹性大, 资金周转量大的酒店而言尤其具有现实意义。科学有效地配置、管理并维护保养好现有资产, 提高资产使用效果和使用寿命, 可以达到降低固定成本消耗的目的。第三、进行专业有效的成本控制。一是财务部设置成本控制部及成本经理、成本经理又管辖成本核算员、收货员、仓库保管员, 使他们对自己分管的项目, 各司其职, 各负其责, 层层把关, 以利于酒店总成本的控制。二是设置专职的日审与夜审。由收款员到夜审、日审核对收入, 层层审查、层层把关、确保酒店的收入不受损失, 也保证了客户应收帐款的及时回笼, 十分科学。三是餐厅和其他收银由财务部管理, 收银员不直接同客户接触;避免在收银员、客人、服务员之间出现漏洞和差错, 同时也便于互相监督和控制餐饮成本和营收。
3.不断创新财务管理运营理念。
作为酒店来讲, 餐饮是龙头, 客房是支柱, 工程是基础, 康乐是配套。也就是说, 餐饮聚人气, 客房挣效益, 生意旺、酒店兴。而作为酒店财务管理部门来说, 我们也应该与时俱进, 转变财务管理局限日常具体业务管理, 缺乏战略眼光的传统观念, 树立起现金流和资本运用的先进理念。具体来说, 就是要最大限度地发挥现金流转的资本效益, 同时可以采用成本差异化和低成本战略的方式, 利用酒店资源特别是无形资产资本化, 开展资本经营 (如:特许经营、管理合同、联体经营和战略联盟等) 迅猛扩张和发展.形成规模巨大、经营多样化的连锁甚至跨国酒店企业集团, 形成竞争优势, 取得规模效益和社会效益。
4.和谐提升财务管理人才团队。
长期以来, 由于历史原因及现状, 中国酒店业财务管理人员素质高低参差不齐, 一时难于接受先进的财务管理方法。要解决这个问题, 就应该全面和谐提升财务管理人才团队的综合素质。要从现有财务管理人员入手, 加强学习、培训, 对不适应工作岗位的人员逐步进行替换, 尽快完善人才的流动机制, 将具有真才实学的人员充实到工作岗位上来, 造就一支高素质的财务管理人才队伍。创新的用人机制和提高团队素质, 不仅可以盘活人力资源, 使员工队伍始终保持旺盛的活力和创造力, 还可以大大提高酒店产品质量和经营效益。
面对全球经济危机, 我们的酒店经营者和财务管理者必须时刻保持警醒, 看到不足树立信心, 以创新的思路和创新的举措, 提高酒店财务管理的国际化和标准化水平, 提高酒店的竞争优势, 在“与狼共舞”时搏击市场风浪, 壮大自己, 我们就一定能够不断科学发展, 不断创造新的辉煌!
参考文献
[1]马桂顺.酒店财务管理.清华大学出版社, 2005.
定位的三种理论
最具影响力的定位理论有三种。
人们所熟悉的是科特勒提出的STP战略营销模式，即市场细分(Segmentation)、目标市场选择(Targeting)和定位(Positioning)。这种定位理念是把市场细分作为基础，往往着眼于现有市场的竞争，导致定位效果不彰。对此，科特勒在其2003年出版的《水平营销》中也指出，这种营销策略“日渐开始暴露出其不足之处”，“已不再能引领我们重现往日的辉煌”，因而需要突破传统思维，进行水平营销。问题是，科特勒提出的水平营销仅仅是一种运用横向思维进行创新的方法，严格说来算不上一种新的营销理念，实际上，在其2006年新出的《营销管理》第12版中，科特勒仍在强调：“所有的营销战略都是建立在STP的基础上的。”
第二种关于定位的理论是迈克尔·波特提出的竞争战略理论。有日本战略之父之称的大前研一在其新作《专业主义》中说：“一般来讲，战略论大致可分为以下两种：以哈佛商学院教授迈克尔·波特为代表的‘定位论’；以密歇根大学商学院教授普拉哈拉德与伦敦商学院客座教授哈默尔为代表的‘核心竞争力理论’。”著名战略专家、加拿大麦吉尔大学教授亨利·明茨伯格在其代表作《战略历程》中，也将波特作为“定位学派”的代表。
有意思的是，这两位大师都对波特的战略论进行了抨击。他们认为战略是一个时刻变化的过程，而不是静止的定位。大前研一认为，“这些理论的框架和发展的标志都是以20世纪后半期稳定发展的工业化社会为背景的”，然而“20世纪末的十几年间，作为战略论前提的顾客、市场、竞争等因素已不再具有固定的定义。”“依靠固有的模式与陈旧的知识解释史无前例的现象，这种做法将会给事业的发展带来危害。”
明茨伯格则认为波特对于战略的看法“过于狭隘”。波特有名著《日本还有竞争力吗?》，指出日本经济的衰退根源于微观经济，根源于其企业缺乏竞争力，而日本企业的问题是它们很少有战略，“它们都必须学习战略”。明茨伯格尖锐地批评道：“在我们看来，根本就不是那么回事。日本企业不仅不用去学习战略，他们还完全胜任给迈克尔·波特讲授战略。”
那么，这两位大师说的对吗?他们对波特的批评和对战略的新解释，使战略这个本应被人们清晰认识的问题变得更加复杂、混乱不堪。
对这场论战，国际顶级投行摩根士丹利及时发文评论道：“我们相当认同他的回答”，“事实上我们对波特的回答非常熟悉，因为这正是我们最欣赏的战略家特劳特和里斯多年来倡导的观点。”“波特的观点很具说服力，而用特劳特和里斯的理论来阐述则更为简明。”第三种定位理论就是特劳特和里斯的定位论。
波特的战略论与两位大师的定位论有异曲同工之处，都认为定位是战略的核心、战略定位就是追求与众不同并需要做出取舍以形成一致性的经营方向(即“配称”)、反对为了增长而拓展产品线使定位变得模糊等。但是，当真正明白了两者的不同，就会发现——里斯和特劳特的定位论，是更实用的行动指南。
定位的三个要点
波特被称为当今世界竞争战略第一权威，但特劳特曾在(《大品牌，大问题》一书中不客气地指出，由波特担纲的顾问公司Monitor赚了很多钱，却没有给企业带来多大帮助。我们认为，特劳特之所以做出这样的论断，是因为波特忽视了战略定位的三个要点。
第一个要点是：品牌是商业竞争的基本单位。
波特则是以企业作为战略的基本分析单位，因而认为三种基本战略(成本领先、差异化和聚焦)不能兼得。这不免使企业的战略选择趋于狭窄和静态，其理论为人诟病也正在于此。实际上，企业不仅可以拥有不同战略定位的品牌，也必须随竞争环境的变化，发展出新的产品类别，建立起新定位的品牌。如宝洁、丰田、英特尔、微软等顶尖公司都擅长这么做。里斯和特劳特的定位论认为，营销的核心就是打造品牌。里斯甚至想象这样一个时代的来临：“Marketing”(营销)概念本身将会变得过时，被一个叫做“Branding”(打造品牌)的新概念所取代。
第二个要点是：战略应该自下而上产生。而不是自上而下。
这是里斯和特劳特创新性的著名论断。它强调要深入市场前线去寻找差异性的有效战术(这时是战术层面上的定位)，然后回到总部实施变革以形成一致性的营销方向，从而最大化地开发这个战术(上升为战略层面上的定位)。他们形象地把这种关系比喻为“战术是钉子，战略是锤子”。自下而上的营销有效解决了“定位从哪里来”这个问题。
波特的战略制定过程则是自上而下的。波特曾说：“我赞成用一套分析技术来形成战略。”其成名作《竞争战略》就是提出了一套分析产业和竞争对手的分析框架。但这种冗长的全面事先规划使企业人员把大部分时间都花在填空和摆弄数据上，阻碍他们深入了解具体市场，而且信息的收集也不容易，若完全照此实行，操作的时间必然太长，等分析完成时，市场状况可能已经发生变化了。
也许指出这一点会让许多人不舒服：本质上，科特勒在《营销管理》中提出的设计营销战略和计划的STP方法，也是这样一种自上而下的过程，它首先考虑的是企业想做什么，然后才在执行层面上寻找差异化的定位。很多企业是以目标为导向，从决定想要达成的结果出发，寻找实现目标的方法和手段，他们竭尽全力强迫事态发生，总是被战术混乱、营销成本高昂的问题所困扰。
第三个要点是：战略就是建立认知。
里斯和特劳特所原创的定位，是指在顾客大脑里建立地位。波特的定位，则是让企业在产业中确立对自己有利的竞争位置。
可是在顾客大脑这个战场中，并不存在企业。没有人能将一个企业装进头脑。顾客只能将代表着企业产品或服务的符号(即品牌)装入头脑。对顾客有意义的，也只是品牌。有多少人知道欧米茄(Omega)、雷达(Rade)、浪琴(Longiness)、斯沃琪(Swatch)、天梭(Tissot)这些名表都出自瑞士斯沃琪集团呢?消费者购买“康师傅”、“农夫山泉”、“脑白金”时，也不需要关心它们背后的顶新国际、养生堂和健特公司。事实上，有许多人喝过“王老吉”，但是直到在为汶川地震举办的“爱的奉献”晚会上，加多宝集团因为捐款一个亿而一鸣惊人，许多人才第一次知道了这个王老吉红色罐装凉茶的生产商。
科特勒的STP，同样没有认识到定位的本质是争夺认知而非仅止于市场。因此，STP所进行的分析，是基于市场上的竞争状况，而不是顾客心智中的竞争状况，从而导致的结果就是容易在前两点上犯错：对打造品牌的重要性认识不深，所重视的是如何提高产品的销量，并且往往无视消费者的大脑地图来发动营销进攻，这多半碰得头破血流，就算偶尔得逞一时，也会因为没有赢得心智地位而难以长期保持领先优势。
特别需要强调的是，运营效益不等于战略。对生产率、质量和速度的追求，能够使企业在进行相似活动时，比竞争对手做得更好，但从长期看，没有企业能仅凭经营效率赢得竞争。因为最佳实践会迅速扩散，竞争者可以应用同样的管理工具、技巧、新技术，同样的顾问也经常在鼓动着你的对手。当然，这并不是说不需要对管理精益求精了。实际上，运营效益上的不断改进，仍然是企业获得出色盈利能力的必要条件。
展工省长在本届人大会的政府工作报告中提出，福建应当“努力建设对外开放、协调发展、全面繁荣的海峡西岸经济区。”这是福建区域定位的现实选择。
福建与台湾隔海相望，特定的区位条件决定了福建既是中国面向世界的省份，又是推进两岸统一大业的战略基地。福建与台湾一衣带水，地缘、亲缘、血缘要求福建在祖国统一大业中发挥独特的作用，也决定了要在海峡西岸构筑一个能够在促进两岸经济和文化融合、完成祖国统一大业中发挥载体和平台作用的功能性区域。
福建经济与台湾经济有着很强的互补性。海峡两岸经济水平有所差异。台湾资金雄厚，科技产业基础好，营销及管理经验丰富，但市场狭小、资源有限、劳动力成本高；福建资源相对丰富，劳动力充足，市场广阔，但资金、技术与管理经验相对缺乏。台湾产业结构正由劳动密集型转向资本、技术密集型为主。因而，迫切需要将一些失去比较优势的产业转移到其他地区，而福建正具备接纳台湾产业的条件。与此同时，福建生产的劳动密集型产品和农产品在台湾也很有市场。
海峡西岸经济区是指以福州、厦门、泉州为中心，以闽东南地区为主体，北起浙江温州，南至广东汕头的台湾海峡西部的海域与陆地。提“海峡西岸”，是因为还有“海峡东岸”，即台湾。建设海峡西岸经济区，旨在要为将来与海峡东岸共同构建“环海峡经济区”创造条件。从全国区域生产力布局看，打好“台湾牌”是福建潜在的战略优势。改革开放以来，闽台经贸合作与交流日益密切。福建是台商投资最密集的地区之
一。福建设立了一批台商投资区、农业投资开发区和两岸定点直航的口岸。金门与厦门、马尾与马祖的往来日益频繁。尽管闽台经济合作由于政治原因有许多不确定因素，尽管台湾当局今天还在做疯狂的“台独”叫嚣，但祖国统一终究要实现，不论是尽最大努力去完成的和平统一，还是不得已而为之的武力解决，祖国统一是谁也无法阻挡的历史潮流。福建与台湾在“一个中国”的前提下共同构建环海峡经济区也是必然的趋势。因此，福建必须把海峡西岸经济区构建起来，为环海峡经济区奠定基础。
在未来的中国经济布局中，环海峡经济区将是和长三角、珠三角、环渤海经济区一样重要的经济区，成为中国经济增长的一个新增长极，建设海峡西岸经济区就是要将福建经济发展与促进祖国统一有机地结合起来，将福建建设成为中国区域规划布局中的一个重要经济区域，进一步促进两岸经济、文化的融合，完成祖国统一大业。
应用经典竞争战略模型，笔者遇到的饭店的竞争战略大概有这么三类。
第一类，差异化战略
这类饭店规模不一，有大有小，目标客户多是游客、商务场合或者高端顾客。而对于饭店而言，差异化的角度并不多，无非是从产品或者服务角度去考虑。
对于产品差异化而言，大都是具有历史渊源的“老字号”，这其中最著名的莫过于北京的全聚德。到了北京，登长城、吃烤鸭、听京剧是游客们特别是国外友人必做的事情，而吃烤鸭则非全聚德莫属。笔者未能免俗，也曾凑热闹地“登门访鸭”，却感觉被“深深斩了一刀”。个人觉得，除了鸭子，几道特色菜既贵也难吃，真乃“盛名之下，其实难符”。望着窗外仍旧从旅游大巴上络绎不绝往店里走来的游客，不得不让人感叹“一招鲜吃遍天”。采取同样策略的还有近来炒得沸沸扬扬的各类“私房菜”，都是号称“某某宫廷御厨家传，一天只做一二桌，提前一个月预定等等”。总之，让食客感觉“高处不胜寒”，能吃到就是荣耀。
对于大多数没有“祖上秘笈”的饭店，产品差异化是难之又难，只能在别的地方想办法“差异化”，
有的在装潢上故弄玄虚地搞“囚房餐饮”，有的在菜名上出奇制胜，但真正做得好的并不多。笔者曾遇到过这么一家服务差异化很成功的饭店，饭店是福建人开的，叫“舒友海鲜”。第一次去本来是冲着其楼下一家川菜馆的，不巧爆满只得移师楼上。在踌躇犹豫间跨进这家饭店，即被其热情的服务所融化。具体服务细细想来似乎也没有特别夸张，但其周到的服务让客人感觉“舒服得像大爷”，加上其菜品也不弱，于是这家饭店就多了笔者这么一位常客。
第二类，成本领先战略
其特点是以最高的产品性价比赢得客户，同时竭尽所能降低成本，这类饭店往往规模较小。拿笔者办公室附近的一家湖南菜馆为例，地处闹市区奠定了其人流基础，但周围林立的饭店也决定了竞争环境险恶。湖南菜馆瞄准了四周办公楼白领的午餐需求，以午餐为主打市场，采取了较为合理的定价。为了降低成本，饭店装潢简陋，服务人员也较精简，甚至老板经常充当拉门的“门童”，就更谈不上什么服务了。但是，就这么一家小小的饭店，由于其产品的性价比高，中午经常被挤得水泄不通，要吃饭有时还要排队等一会才能有座位。
第三类，均衡战略
其特点是无明显弱点，只要比周围的直接竞争对手强就可以。为了保持竞争力和盈利性，这类饭店一般会通过精心设计产品组合确保利润来源，同时又让顾客觉得性价比高。这类饭店的规模往往适中，目标客户也多定位于大众。笔者在武汉出差的时候，经常去一家叫 “望旺煨汤”的饭店就餐。因为去的较多，所以对其盈利模式也有所了解。该饭店虽然号称煨汤有近六十年的历史，但是也谈不上非常出色。“煨汤”一方面是突显其品牌特色，另一方面其实是其重要利润来源。吃饭必点汤，而该饭店的汤并不十分便宜。相对于汤而言，该饭店的菜品还是比较便宜的，味道也不错。通过这样的产品组合，该饭店保证了盈利，同时总体上也不会给顾客造成贵的感觉。加上上菜及时，服务尚可，没有明显的“短板”，因此这家饭店就成了我们在武汉的“食堂”。而观察周围的其他饭店，有的虽然地理位置更佳，却上菜缓慢;有的虽然便宜，却质量较差。所以，在与“望旺煨汤”的竞争中，它们都纷纷落败。
陵县远期五大战略定位
一是北方地区重要交通枢纽。京沪高铁、青太高铁、德龙烟铁路三大国字号铁路干线在陵县交汇，德滨高速穿境而过，陵县将成为全国客货铁路运输的“双十字”交叉枢纽，将更直接、更深层次地对接京津济、融入“环渤海”经济圈，将更紧密、更频繁地联系“长三角”；二是国家级重要商品粮基地和农产品精深加工基地。以谷神集团为依托，把现代农业和农副产品加工物流作为新的经济增长点，积极培育新的大型农产品加工物流企业；三是京津冀鲁地区重要物流中心。积极建设和引进国内外物流企业，依托德龙烟铁路，规划建设以铁路集装箱物流中心、铁路散货物流中心和大宗物资中转中心为主的物流园区，把陵县建设成为承东启西、通南达北、集疏运能力强的现代物流中心；四是鲁西北地区现代制造业基地。依托富路车业、普利森等龙头，继续引进国内外新能源装备制造企业投资兴业，建设鲁西北重要的新能源装备制造基地，依托宏祥集团、东方土工材料，建设具有国际竞争力、国内领军的土工合成材料生产和贸易基地；五是富有汉唐风韵的生态宜居新城。高点规划高铁新城，建设具有多样化高端基础设施、良好人居环境、富有汉唐古韵的宜居绿城，形成融合高端商贸服务区、大型商业住宅区、休闲生态旅游区等众多功能为一体的德州市城市副中心。力争2020年，地区生产总值占德州市经济总量的五分之一。
1 市场营销界的定位革命
定位要从一个产品开始。那产品可能是一种商品、一项服务、一个机构甚至是一个人, 也许就是你自己。但是, 定位不是你对产品要做的事。定位是你对预期客户要做的事。换句话说, 你要在预期客户的头脑里给产品定位。
尽管定位如此重要, 但是在商业信息高速发达的今天, 企业之间的竞争日益加剧, 特别是互联网的普及更是推波助澜。企业要想在预期客户的头脑里给产品定位和重新定位变得越来越困难, 尤其是确保产品在预期客户头脑里占据一个真正有价值的地位。因为消费者的头脑每天都被各种商业信息塞得满满的, 所以定位一定要遵循两个原则:一是简单;二是标新立异。
只有简单的东西才能被预期客户所记住, 通常情况下, 消费者厌烦复杂的信息。如果一个企业或产品的定位不清楚、模棱两可, 顾客就会回避。在《定位》一书中, 作者通过对人脑结构进行分析, 认为越是简单的信息越容易被人脑记住。另外, 标新立异的信息也容易被人脑记忆, 新就是创新, 异就是与众不同。当年可口可乐在全球饮料市场占据半壁江山, 而跟随者百事可乐则不断强化自己“新一代的选择”的定位, 以显示与可口可乐的区别, 这一策略也深深影响到百事可乐的明星策略和传播策略。
2 多元化战略
多元化经营战略指企业在现有业务基础上开展新业务而形成的战略。多元化经营按其内容可分为相关多元化经营与非相关多元化经营。通常情况下, 一个大中型企业的战略发展规律为:从单项业务战略→到主导业务战略→到多元化经营战略。
2.1 多元化经营战略的目标。
一是战略性转移。当企业从事的现有行业处在衰退期时, 为了趋利避害, 就必须进行多元化经营, 实施战略性行业转移, 即进入新的行业;二是范围效益。企业同时经营多个行业时, 会比单一行业经营产生更多的经济效益。原因是行为共享和传递核心竞争力;三是提高或获取核心能力。核心能力是企业整体拥有, 能为企业创造基本利益和价值, 决定企业持久竞争优势的能力;四是分散风险。当企业所从事行业由于市场环境变化而风险加大时, 企业通常采取多元化经营来分散风险。值得注意的是, 多元化经营与分散风险之间不存在直接的因果关系, 关键在于如何从事和从事什么样的多元化经营。
2.2 多元化经营的风险。
一是企业资源分散。企业进入新的业务领域后, 会削弱对原业务的资源投入量, 这样不但降低了原有的竞争力, 同时也影响了对新产业的支持力度;二是管理难度增大。多元化使企业规模不断扩大, 相应的机构和人员增多, 管理成本增大。在经济学上表现为边际收益递减和边际成本递增的规律;三是退出壁垒大。企业选择进入一个新领域本身就意味着风险, 尤其是在行业前景不清晰的情况下;而选择退出时, 企业也会遇到“退出壁垒”, 投入的资金、设备和成本可能无法收回。
3 专业化战略
专业化战略是指企业致力于发展一个行业或领域, 或者提供一类产品或服务的战略。
3.1 专业化经营的目标。
一是资源集中。企业能把全部的资源和能力集中于核心业务, 资金使用效率较高, 同时比较容易提高企业声誉, 获取更高利润;二是定位清晰。通过专业化经营, 企业更容易在消费者的脑海里形成清晰的定位;三是获得持续竞争优势。专业化使企业长期致力于某一领域, 在该行业已经积累了成熟的经验, 取得了规模经济和范围经济效应, 有利于培育顾客忠诚度, 获得持续发展动力。
3.2 专业化经营的风险。
一是战略应变能力欠缺。在科技进步日新月异、产品生命周期不断缩短、消费者个性需求不断改变的今天, 专业化企业同样面临着风险, 如果整个行业市场出现问题则不易分散风险。二是错失发展机遇。按照经济学的机会成本理论, 生产某种商品的机会成本是指生产者所放弃的使用相同的生产要素在其他生产用途中所能得到的最高收入。专业化企业长期将所有资源集中于某一行业, 会错过把资源和能力放在其他可以带来更多利益的新领域的机遇, 机会成本增大。三是专用资金锁定危机。专业化带来的专业投资, 容易形成锁定危机, 当发生经营危机时, 企业可能会因缺乏灵活性而难以退出, 陷入“过度专业危机”。
4 战略选择与定位
从以上对比分析可看出, 多元化战略与专业化战略各有其特点和风险, 一个企业到底该如何选择并无固定的模式可循。战略的选择应考虑以下因素:一是企业的核心业务在其生命周期中所处的位置。在科技高速发展的21世纪, 产品的生命周期越来越短, 当企业的核心业务处在衰退期时, 应果断采取转型战略。昔日的胶片生产商柯达就是一个惨痛的教训;二是企业的资金实力。当企业的核心业务发展良好, 并且有充裕的资金支持时, 可以考虑多元化战略。反之, 则应该专注于核心业务;三是管理能力。同时管理多项业务并使其良好运行绝非易事, 即便对于优秀的企业。百事可乐曾经涉足餐饮业, 但因管理、组织结构等原因, 百事最终将包括肯德基、必胜客的餐饮业务从公司分离出去, 继续专注于核心业务;四是行业集中度。企业所属的行业的集中度越高, 越能诱发其选择多元化经营。反之, 企业则倾向于专业化经营。
4.1 战略选择倾向之反思。
多元化战略与专业化战略各有利弊, 伴随着全球经济的发展和商业竞争的加剧, 越来越多的企业都倾向于多元化经营战略。企业在创立之初由于资金、技术、管理等各种原因, 一般都是只专注于核心业务, 但是当企业在基于核心业务之上逐渐变大变强时, 就会倾向于多元化经营。那些不惜代价地去追求大规模, 不断地进行收购、合并, 实施扩张战略的很多伟大的公司, 已经走上了一条病态的“发展道路”。《并非越大越好》一书的作者罗伯特·M托马斯科认为, 在商业世界里, 成长的概念被误读为扩张, 大多数人把企业成长同“增大规模”联系起来, 成长总是用一些由关键参数构成的图表来表现:销售额、利润、资产或是股价。托马斯科认为, 成长是进步, 不是变大。其要点是充分挖掘出潜力, 而不是达到最大的规模。当初曾定义了一家企业的东西也会变成企业的限制。当企业超越了这种限制, 成长就开始了。
4.2 战略选择影响定位。
笔者认为, 在商业竞争日益激烈的今天, 企业应理性地选择多元化战略进行扩张, 不能纯粹为了扩张而选择多元化。如果核心业务在其生命周期中不是处于衰退期, 企业应该采取持续专注战略, 并在基于其核心业务能力的基础上发现新机遇, 促进企业实现真正的“成长”。持续专注战略又会影响到企业在消费者心智中的定位。通常而言, 专业化经营要比多元化经营更容易形成清晰的定位, 从而占领预期客户的心智。占领预期客户的心智就意味着吸引更多的注意力, 只有大众对某种产品注意了, 才有可能成为消费者, 购买这种产品。著名的诺贝尔奖得主西蒙在对当今经济发展趋势进行预测时也指出:“随着信息的发展, 有价值的不是信息, 而是注意力。”
综合以上理论, 专业化战略更有利于形成清晰的定位, 占领潜在顾客的心智, 从而吸引更多的注意力, 更多的注意力也意味着更多的潜在购买者。
参考文献
[1][美]里斯, 特劳特.定位[M].北京:中国财政经济出版社, 2002.
[2]赵春明.企业战略管理[M].北京:人民出版社, 2009.
[3]任浩.战略管理[M].北京:清华大学出版社, 2008.
[关键词]城市旅游；定位；战略方法；天津
[中图分类号]F59
[文献标识码]A
[文章编号]1002－5006(2009)04－0019－05
伴随着工业化向信息化的时代演进，城市的发展出现了根本性的变革。那种由规模化、标准化的工业大生产驱动经济的城市发展模式从整体上看已经弱化，消费经济时代城市本身及其文化表征已成为一种可以生产并进行交换的商品。而城市旅游正是这样一种商品，它将为城市这个特殊的企业开创新的竞争天地。令人遗憾的是，很多城市看到了城市旅游的价值，却难把握其对城市发展的战略要义；总是急于开发某些具体的旅游资源，却忽略了城市旅游整体定位的长远意义；往往跳过或者简单通过城市旅游定位的战略思考，直接进入定位的技术过程。就目前已有的很多关于城市旅游形象定位的研究来看，大部分研究者都认同城市旅游定位的战略价值，但是研究内容主要都集中于城市旅游定位的技术层面，缺乏对城市旅游定位战略本身的战略性思考，而这种战略方法恰恰是定位城市旅游过程中一个容易被忽略却起决定性作用的环节。天津是我国首批优秀旅游城市，但其作为旅游目的地的发展速度却不那么尽如人意。实际上，天津也不乏旅游开发的投入，但因为城市旅游定位的战略偏差而导致旅游产业的合力一直难于聚焦。因此，以天津为例探讨城市旅游定位的战略方法问题，无论对天津还是其他城市的城市旅游发展都有重要意义。
一、天津城市旅游定位的战略误区
(一)忽略城市旅游的战略价值
之所以要强调城市旅游，尤其是站在一个城市发展的角度讨论城市旅游，其目的不在于将城市的旅游功能置于其他城市功能之上，更不是要单纯地发展城市旅游业，而是要培育“城市旅游力”的战略视野和发展思路。城市旅游是服务于城市发展战略的，城市旅游的定位应该为城市发展定位服务。天津目前“近代中国看天津”或者“渤海明珠，魅力天津”的旅游品牌难以让市场切实地联想到“北方经济中心”和作为直辖市的城市战略高度。
(二)多元化的定位思维
营销大师阿尔·里斯将定位称之为“聚焦”。因为只有聚焦，才能突出自己的个性，才能不断抓住属于自己的机会，产生累积效应，无论面对多么激烈的竞争，都能保持最初的优势并不断壮大。城市旅游是一个较宽泛的概念范畴，如果没有聚焦的意识，或聚焦出现偏差，就很容易在机会面前误入歧途，自誉为是“多元化”的定位战略，实则早已偏离了定位的轨道。“近代中国看天津”是天津最近几年着力推出的旅游品牌，但是其所包含的12个旅游主题板块并未受到市场的积极回应。结果，天津不得不去寻找绿色旅游、红色旅游等市场机会。天津城市旅游在游客心目中的特点变得越来越模糊。
(三)资源依赖型的定位思维
根据很多地方性旅游图书的介绍，天津是一个旅游资源丰富的城市。但是根据真正到过天津或住在天津的人的体验，天津却可能是一个旅游资源贫乏的城市，因为天津缺乏让人心动的旅游吸引物。天津有很多旅游资源，但真正拥有市场价值，甚至可以给天津带来竞争优势的旅游资源非常匮乏。然而，面对如此现实，天津旅游还是难以放下对资源的依赖情结，仍然寄希望于在现有旅游资源中找到天津城市旅游的最佳定位。于是，天津一直在对现有旅游资源进行整合，却又一直难以给出有竞争力的城市旅游定位。
(四)历史索取型的定位思维
天津是一个拥有600年历史的城市，既有深厚的古代漕运文化，又凝聚了近代的鲜明历史。因此在大多数天津人的眼中，天津的旅游资源就是老城厢、海河、近代租界地、大沽炮台等历史遗迹。天津城市旅游定位实际上就是天津历史遗迹的定位，哪个阶段的历史遗迹有规模、有文章做就定位于哪里。这样，由于天津城市旅游过于追捧历史，不仅难以为城市未来的历史留下财富，而且容易被历史所局限。
(五)空间凝固化的定位思维
城市旅游是以城市功能地域为载体的，它指以一日为周期，城市的工作、居住、教育、商业、娱乐、医疗等功能所波及的范围，它以城市建成区为核心，还包括与城市建成区存在密切社会经济联系，并有一体化倾向的城市外围地域。伴随着城市化的发展，城市功能地域在不断扩大，城市旅游的空间范围也因此处于频繁的动态变化之中。可见，城市旅游的定位必须有时空发展的战略视野，不能局限于当下的城市空间，否则定位就仅仅能满足其短期的发展需求，而难以创造长远的战略价值。这一点也是目前很多城市在进行城市旅游定位时所普遍忽略的。
以上误区比较具体地反映了天津城市旅游定位的误区，同时也较为典型地展现了城市旅游定位目前所面临的普遍问题。这些问题往往表现为定位的策略失误，其实根本的缺憾则是在定位的战略理解和方法层面。
二、城市旅游定位的基本方法论
(一)城市旅游定位的双核驱动
“定位”既可做动词也可做名词解。作为动词，它是一项战略性的市场营销工作，斯坦利·帕洛格将其定义为“确定某一产品或服务的重要品质，从而能够以有意义的方式向消费者展现其有别于竞争产品或服务的特色(内含利益)”。作为名词，它指的是企业等主体“旨在使自己的产品在目标顾客心目中所要占据的地位，也就是说，在目标顾客心目中所要树立起的形象”。动词是过程，名词是目标、是结果。“品质”和“特色”是自己主观的行为，“地位”和“形象”是市场客观的心理反应，要想使两方面相统一，必须将自己的发展目标与市场需求结合起来，否则定位过程和定位目标就会背离。因此，科学的定位必然依赖于本体与外部两个核心系统的驱动。
城市旅游是为城市发展服务的，对于城市旅游的定位而言，本体驱动是整个城市的个性发展，外部驱动是城市旅游消费者的需求。城市旅游定位既要立足于整个城市的发展战略，又要关注市场，服务于现实或潜在的市场需求。否则，单纯埋头于城市发展战略而忽略市场会使城市旅游的发展失去市场动力；而过分执著于需求的满足却偏离城市发展战略时又会使城市旅游丧失在城市发展中的战略价值。因此，只有将城市发展和城市旅游市场需求融合，才能为城市旅游进行科学定位。
(二)双核驱动的时空分析法
