徐工集团组织架构建设

徐工集团组织架构建设

徐工集团组织架构建设 篇1

探索工程科技，为全球工程建设和可持续发展提供解决方案！

二、愿景

成为全球信赖、具有独特价值创造力的世界级企业！

三、核心价值观

担大任行大道成大器

四、企业精神

精益专注创新奋斗

五、行动信条

诚信正直客户导向追求卓越团队协作

六、经营理念、管理理念与工作理念

经营理念：国际化精益化补短板可持续

管理理念：系统化科学化模式化精细化

工作理念：目标导向问题导向价值导向

七、干部员工座右铭

干部座右铭：有忠诚有定力有张力有担当

员工座右铭：能学习能协同能干事能吃苦八、四大子文化

徐工集团组织架构建设 篇2

企业文化是社会文化体系中的一个有机的重要组成部分, 是历史文化和现代意识影响下形成的具有企业特点和群体意识以及在这种意识指导下所产生的行为规范。企业文化将是未来企业的第一竞争力。企业文化为企业的科学发展提供先进的理念, 也为企业的健康可持续发展提供强大的精神动力。因此, 企业文化是企业发展之魂, 企业的科学发展离不开企业文化的科学发展。一个健康且具有巨大发展潜力的企业如何塑造和创新企业文化, 如何对待和克服企业文化发展过程中的矛盾和困难, 如何凝聚文化成果推动企业可持续发展, 都是值得研究和探讨的课题。本文以徐州工程机械集团有限公司 (以下简称徐工集团) 为例, 对这一问题进行阐述。

二、徐工集团在企业文化建设中曾遇到的问题

在发展的过程中, 徐工集团在企业文化建设中也曾遇到以下问题:

(一) 形式口号化、文体化、表面化

此“三化”的本质就是形式主义严重。有些部门注重喊口号, 无论是办公室、走廊还是车间, 墙壁上都是各式各样的标语口号, 其中很多放之四海而皆准, 比如团结、求实、拼搏等, 既没有与各部门的实际紧密联系在一起, 无法利用企业的价值取向起到增强凝聚力和激励的作用, 也无法在员工心中产生共鸣。文体化的现象也比较普遍, 片面地以为企业文化就是开展文艺活动, 于是在节假日和周末都安排一系列的文艺活动, 而且把时间安排得非常紧凑, 甚至有的单位还把它作为企业文化建设的硬指标来完成。当然, 这些活动对企业来说是有益的, 可达到增进感情和促进和谐的目的, 但单以一些表面活动作为企业文化建设的重点甚至是全部, 则是进入了误区, 实际上也是对企业文化的肤浅认识。

(二) 目标狭隘化、孤立化、保守化

企业文化受企业的创建者和管理者的内在素质影响巨大。尤其是企业发展的初期, 企业领导人的爱好和素养直接决定了企业文化的层次和高度。同时, 出于自我保护和自身竞争力的考虑, 不可避免地存在狭隘化和保守化现象。即使有些企业已经形成较为优秀的企业文化, 能够较好地激励员工努力工作, 不断增强内部凝聚力、发展力, 但其目标也仅局限于通过企业文化推动自身发展及提升自身效率上, 在利用企业文化带动社会文化进步上远未尽如人意。企业文化是一种开放的文化体系, 必须与民族优秀文化甚至全世界优秀文化相结合才能持续拥有旺盛的生命力。在知识、经济全球化的今天, 保守、狭隘的企业文化是无法立足的。

(三) 模式大众化、普及化、格式化

虽然企业文化是在企业长期发展过程中, 企业全体职工的各种力量统一于企业的同一方向所形成的某种文化观念、价值标准、行为方式和道德规范, 是增强企业员工向心力的综合, 但是却不能忽视其中的个人价值。在徐工集团, 下属的分公司在发展初期所形成的企业文化模式几乎都是千篇一律的、格式化的, 只有“面”上的统一性, 却没有“点”上的实践性。表现较突出的是对员工个人价值认识不足和员工主观能动作用发挥得不够, 有些企业着重强调集体统一性, 重视企业文化的一致性, 而对员工个体的尊重却明显不够, 缺乏必要的激励机制, 不能最大限度地发挥员工潜力, 易挫伤员工的积极性。

三、提升企业文化建设质量水平的措施办法

(一) 突出“接地气”, 遵循两个规律

“接地气”就是要求企业脚踏实地, 审时度势, 根据本单位的实际情况和发展规律, 制定出符合政策规范与组织环境的企业文化。要遵循两个规律, 一个是以小带大, 就是要求企业管理者将自身创建和推崇的理想与信念和组织成员沟通, 激发他们内在的工作主动性和积极性, 最终形成组织内部统一的价值观, 从而推动企业文化的有效扩容。另一个是从小事做起, 既要求普通员工从每一件小事做起, 也要求企业的管理者深入现场掌握第一手信息, 不断改善和提高自身经营管理水平。

(二) 突出目标性, 倡导团队精神

马克思在《资本论》中曾经指出:“一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动, 都或多或少地需要指挥, 以协调个人的活动, 并推动生产的总体运动—不同于这一总体的独立器官的运动—所产生的各种一般职能。一个乐队只需要一个乐队指挥”。就是说, 统一的目标性是企业文化发挥作用的终极目标, 企业文化必须为企业的最终目标服务。而最终目标的实现必须发挥团队精神, 依靠组织、指挥、协调和控制来完成, 同时各子系统要为优良的管理提供舆论支持、技术支持和信息支持, 要求发挥每个员工在团队中的积极作用。

(三) 突出“软包装”, 完善推广渠道

企业文化的建设与发展离不开企业自身建设的强大, 同时也离不开整个体系对外的宣传与推广, 包括宣传教育、沟通联络等。这种包装是全方位、多角度的, 比如在制度建设、产品设计、厂区规划、标志、商标广告等方面都要贯穿和体现企业精神, 这是企业文化建设的重要内容, 也是企业文化发挥作用的一个重要阵地。企业文化建设的结果, 就是要为企业、为员工, 同时也是为社会带来物质和精神利益, 这也是检验其经济绩效和社会绩效的最终标准。

(四) 突出创新性, 总结提炼企业文化建设成果

企业文化有没有生命力、生命力是否旺盛, 能否对企业的科学发展起到推动和促进作用, 既取决于产生这种文化的土壤是否健康营养这一先天性的条件, 更取决于这种文化的提练与凝聚是否科学创新。世界五百强为什么能够获得比较高的效益, 关键就是企业背后文化力创新的支撑。美国《福布斯杂志》曾指出:“公司出类拔萃的关键在于企业文化”。徐工集团在近30年的发展过程中, 担大任、行大道、成大器的核心价值理念, 就是企业实现跨越式发展的不竭动力。

敢“担大任”的理念, 帮助徐工实现了“中国装备、装备中国”的光荣与梦想。比如被称作“钢铁蜘蛛侠”的ET110步履式挖掘机2011年10月18日在北京亮相, 它是徐工集团潜心研发的新一代智能产品, 显示出徐工在挖掘机领域的科研和创新实力, 创造了中国工程机械品牌在世界前沿科技领域的又一座丰碑。恪“行大道”的担当, 从连续突破市场逆势, 到业绩增长持续提速, 帮助徐工实现了“强筋健骨、内生增长”的历史跨越。2011年6月, 我国工程机械行业史上最大海外订单开始发车。徐工一举拿下价值7.5亿美元的委内瑞拉项目, 震惊全球同行。必“成大器”的胸襟, 帮助徐工实现了“破茧化蝶、挺进世界”的产业抱负。徐工集团的管理层知道, 文化管理是企业管理的最高境界。徐工集团企业文化的核心, 是培育和创造了一种适合企业实际、催人向上的企业精神, 体现出一种特殊的精神力量。“担大任、行大道、成大器”的精神力量, 大幅提升了员工对企业的综合满意度和个人成就感;徐工也收获了最大的回报, 那就是企业的核心竞争力和持久凝聚力。

(五) 突出“干中学”, 延伸并拓展企业文化建设的有益经验

企业文化在企业的整体布局中都是从小到大的, 对员工的影响力都是从弱到强的, 对企业整体运作的推动作用都是从隐性到显性的, 因此, 任何一种有生命力的企业文化都是在坎坷中进步、在曲折中成长的, 每一步都是经验、教训和探索的总结。从江苏徐州国企“小个子”成长为世界级的“大块头”, 徐工集团正是认真吸取每一次成长壮大过程中的经验和教训, 化为企业的共同财富, 并延伸和拓展这种可贵的财富, 使其成为向上腾飞的基石。

1.组建高素质的管理队伍。

由于管理者在企业内部有极强的主导作用, 他们的思想认识和综合素质对企业员工的影响至关重要, 因此, 提高管理者的素质必然成为企业文化建设的关键。管理者要充分认识到好的企业文化是一种无形资本、是一种隐形生产力。管理者只有具备较高的素质, 企业文化建设才可能有一个较大的突破。由于企业文化建设面临的内外形势是不断变化的, 所以企业管理者的素质要求也必须要与时俱进, 并自觉执行企业文化, 以自己的身体力行去影响和带动企业员工, 提高企业文化的执行力, 努力增强企业对员工的吸引力和凝聚力, 保持一个相对稳定的员工队伍, 使企业文化有承载和延续的主体。

2.创建学习型企业是推进企业文化建设的重要手段。

现代企业的竞争归根到底是人才的竞争、员工素质的竞争和文化优势的竞争。而这些竞争因素归结为一点就是要提高员工素质, 而建设健康的企业文化则是其根本保障, 落实到操作层面就是要创建学习型企业。应从三方面入手, 一是营造有助于员工学习的氛围, 建立一种人人学习、共同进步的文化氛围;二是倡导“创建学习型企业、争做知识型员工”活动, 使学习成为企业的一种文化和机制;三是为员工搭建多元化的学习平台, 不断加强对员工的培训, 为员工创造良好的学习环境和机会。最终使企业与员工形成利益共同体和事业共同体, 调动员工参与企业文化建设的热情和积极性, 使其成为企业中最具活力的因素。

3.强化企业员工的主人翁意识。

企业文化建设的关键是不断强化员工 “我与企业共成长”“我与企业共命运” 的主人翁意识, 促进员工时刻关注企业前途命运。要使企业文化成为一条无形的纽带, 使每一个员工的名利、前途和命运与企业紧紧相连。徐工集团在这方面做了有益的探索。多年来, 他们通过打造“责任文化”着力于培育员工主人翁意识, 取得了积极的成效。他们通过党团活动等多种组织形式, 通过网络信息等多种手段, 通过开展“合理化建议评比”、征文比赛等多种途径, 营造人人关心企业发展的文化氛围。由于主人翁意识和责任意识的不断增强, 为企业多做贡献成为全体员工的一种内在需求和动力。

参考文献

[1]冯巧彬.当前国内企业文化建设的误区[J].企业研究, 2006 (4) :57-58.

[2]周军华.把握企业文化建设的真正实质[J].社会市场, 2006 (5) :144.

[3]王成荣.企业文化大视野[M].北京:人民出版社。2004.

徐工集团组织架构建设 篇3

2011年1月5日,江苏省委人才工作领导小组在南京召开省人才工作座谈会,会议公布了江苏省第二批20家创新创业人才基地(企业类)名单并举行了授牌仪式,徐工集团首次成为“江苏省高层次人才创新创业基地”。

多年来,徐工集团大力实施人才强企战略,积极培育支撑管理创新、产品创新和制造技术创新的自主创新人才队伍,为建设超千亿、国际化、世界级徐工提供了坚强的人才保证和智力支持。徐工集团已成为江苏省乃至工程机械行业的人才高地。江苏省高层次人才创新创业基地的获批,将在人才队伍建设中获得政府多方面的政策支持,进一步促进徐工加大高层次创新创业人才引进力度,以人才集聚促企业发展,增强企业自主创新能力。