首席财务官cfo制度（精选12篇）
2、参与审定集团公司的财务管理规定及其他经济管理制度，监督检查集团子公司财务运作和资金收支情况;
3、与集团公司总经理联合审批规定限额范围内的企业经营性、融资性、投资性、固定资产购建支出和汇往境外资金及担保贷款事项;
4、参与审定集团公司重大财务决策，包括审定集团公司财务预、决算方案，审定集团公司重大经营性、投资性、融资性的计划和合同以及资产重组和债务重组方案，参与拟订集团公司的利润分配方案和弥补亏损方案;
5、对董事会批准的集团公司重大经营计划、方案的执行情况进行监督;
6、依法检查集团公司财务会计活动及相关业务活动的合法性、真实性和有效性，及时发现和制止违反国家财经法律法规的行为和可能造成出资者重大损失的经营行为，并向董事会报告;
7、组织集团公司各项审计工作，包括对集团公司及各子公司的内部审计和年度报表审计工作;
一、我国首席财务官制度存在的问题
(一) 定位不准确
在企业的发展中首席财务官的作用是十分重要的, 但实际在企业中, 投资者并没有对财务总监有正确的概念, 把其当做是“体现所有者意志对企业财务全面负责、并监督与管理会计活动的高级管理人员”, 只把他们看作“呼之则来、挥之则去”的摆设, 或是参与企业大小事务的“万金油”;这种对不能正确的认识财务总监的事实, 直接影响到其发挥财务总监真正的作用。
(二) 制度不规范
现阶段, 我国在首席财务官方面的制度几乎是空白的, 没有相关制度要求出台, 在我国企业中很多出现这种状况:还没有上市的大中型国有企业普遍有总会计师的职位;上市的大中型国有企业, 一般也设有总会计师;一部分民营企业和其他类型的公司设立财务总监;但部分上市的民营公司只设立财务部经理;还有一些公司财务总监和总会计师都设立。当然, 也有一人兼任首席执行官和财务总监的情况。大型企业通常有单独设立首席财务官, 而中小企业的首席财务官往往由副总兼任, 更有些企业仅仅设立财务主管 (经理) 而不设立高层财务管理人员。首席财务官也很少能进入董事会。首席财务官也只有少部分人拥有公司股票, 这都不利于首席财务官制度的建立、推广以及完善。
(三) 管理不到位
1. 监督管理制度不到位。
在我国, 信息的准确、真实披露存在非常大的问题, 许多的公司丑闻都是会计欺诈, 首席财务官对此应负主要责任。首席财务官应该对公司的生产经营状况有个全方位了解, 生产每个环节的成本和支出, 进行市场预算的管理, 披露真实的信息, 保证投资者对公司的预期与实际情况基本相符, 为了能很好的完成这一职责, 应当给予首席财务官与此职责相适应的权利, 甚至可以要求公司成立专属委员会进行信息披露, 并亲任负责人, 保证自己所披露信息具有真实性、准确性和完整性。
2. 考核奖惩制度落实不到位。
对财务总监的工作没有相应的规章制度来考核衡量, 在企业中是否恪尽职守、是否犯规越权、是否滥用职权等工作状况以及工作业绩都无法准确判断。国有企业制度改革后, 原企业中的财务负责人或财务主管摇身变成财务总监, 但他们的工作方式、思维方式并未完成转换角度, 还是原有的老一套, 知识更新的速度也十分缓慢。
二、完善我国首席财务官制度的对策
(一) 完善财务总监制度
一是明确建立规章制度对权责进行规范, 对财务总监依法进行的监督给予支持和保障;二是为了规范和约束财务总监的行为应该出台类似于《总会计师条例》那样不仅有特殊针对性而且有普遍指导意义的法规条例;三是为了使财务总监和经营者都有章可循, 应根据实际制订完整的资产保值增值考核指标体系;四是对财务总监工作业绩考评奖惩制度进行落实和完善。根据财务总监的述职报告、任职企业评价、年度审计报告等综合考评其履行职责的情况, 惩罚和奖励都由考核结果进行决定。
(二) 建立有效的避免首席财务官失职的机制
首席财务官不仅承担着战略决策者的角色, 同时也扮演着经理层监督者的角色, 所以权利巨大的同时责任巨大、任务复杂。然而, 近几年在跨国大型公司中屡屡发生的的财务丑闻就有多名首席财务官涉嫌参与其中, 这无疑给我们敲响了警钟, 在总会计师、财务总监转型及构建中国首席财务官制度的过程中, 建立有效的防止首席财务官失职的机制是十分重要的。
1. 建立资格认证制度。
为了能更好地考察首席财务官在企业工作中应具备的专业技能、知识、职业操守和职业道德, 完备资格认证制度是十分重要的。促使首席财务官更加了解进行工作时应具备的能力, 对工作内容也有所了解和掌握, 对于进行首席财务官的工作, 这是基础和前提条件。从事首席财务官工作的人员必须通过首席财务官资格认证的考试。
2. 加强监管。
为了防止首席财务官与首席执行官相互勾结, 侵吞企业资产, 应出台法规等方式, 对首席财务官的作为来进行约束和治理。可以采取由产权所有者来指定首席财务官从而保障监管的独立性, 其中要明确首席财务官的职责, 其次要以法律形式来规范首席财务官的行为。对于比较敏感的行为要明确规定惩罚措施, 要其承担一定的法律责任。此外, 为了使首席财务官工作的主动性和积极性被充分调动起来, 在所规定的法律中不仅要明确“罚则”, 对于奖励条款也要明确, 激励机制也要从物质奖励和精神奖励两个方面中体现。
3. 完善奖惩制度。
有关单位在取得对首席财务官的评价结果后, 要采取相应的奖惩措施。对于评价结果为良好的首席财务官, 可以继续从事其工作或者获得更好的职业前景。对于进行舞弊行为的首席财务官应该从给予重罚, 吊销其以后从事首席财务官工作的资格。倘若首席财务官工作中发生了重大过失或一般过失, 在短期内限制其从事的工作, 及时对其进行约束、教育以及培训。根据其过失的程度和改过的情况考虑是否能继续原有的首席财务官工作。上述三种情况都应该有完善奖惩制度。
(三) 加快首席财务官行业建设
现阶段, 应使中国总会计师协会充分发挥其行业管理职能, 尤其是在行业准入、资格认证、培养教育和职业能力评估方面发挥的作用。于此同时, 也要设立财务总监的市场准入制度, 实行认证财务总监资格制度, 建立更加职业化, 更加市场化的财务总监制度。在首席财务官实行选拔过程中建立竞争机制, 使要参加选拔的人员不断地对自身能力进行完善。根据自身的需要, 在人才市场上公司可以选择优秀的首席财务官到公司里任职。虽然在我国首席财务官制度处于起步的初期, 但也应该一步步完成建立自己的“首席财务官人才库”。只有高素质、强业务的人员才能进入人才库, 最终建立一支不仅适合我国国情需要的、同样也符合现代管理要求的高起点首席财务官队伍。
三、推进中国首席财务官制度的策略
国外的首席财务官制度发展的比较成熟, 这对于经济全球化, 实现国内企业的跨境贸易活动有着重要的指向性, 我国必须要建立完善的财务制度才能满足国际化的需求, 其中首席财务官制度是首要完善的制度。
(一) 加强法律环境建设
一是对首席财务官的职责和义务进行进一步明确。2003年, 中国总会计师协会的统计结果显示, 在计划经济体制下, 97%的总会计师认为, 当务之急是对《总会计师条例》进行修订, 尽快在《会计法》、《公司法》等法规中将首席财务官的责、权、利进行明确且详尽的规定。二是进一步对相关法律法规进行修订和完善。作为公司治理的关键组成部分和重要制度的首席财务官制度, 是明确解释首席财务官独立性问题的关键, 亦是使相关制度和公司治理法规协调一致与同步推进的关键。三是不仅要进行立法完善的工作, 同时要加大力度进行执行、推进和监管。这是创建良好的法治环境和法制经济共同要求的结果。
(二) 加强行业自律监管
一是及时进行称谓的转变, 尽量和首席财务官的概念和惯例互相统一。研究指出大力宣传首席财务官制度, 对其职能转变有着重要的推进作用。中国总会计师协会的更名就具有一定的导向作用。二是不断提高行业自律水平。建立国际首席财务官资格考试的认证制度由政府认可和监管、行业协会组织, 引导并促进了对首席财务官的资质管理和行业自律。三是转变为行业协会和政府共同推动。目前行业协会在社会上的认知度不高, 在初始阶段政府与其共同推动是十分必要的, 随着时间的推移逐步向强化监管进行职能转变。
(三) 完善素质提高建设
一是要加强财务人员的业务技能培训。财务管理的基础工作是用对报表的分析来诠释或预测企业未来发展趋势的, 所以财务人员的业务水平非常重要。随着经济全球化, 我国企业都想迈入国际贸易行列, 因此这就无形中要求企业财务人员的专业水平要与国际接轨。二是要全方位掌握专业知识的同时也要了解和掌握企业管理的相关内容。除了要全面掌握基本的业务知识, 如会计的四大职能外, 还有掌握诸如风险管理、资金筹措、资产评估能与企业管理相关的内容。三是建立财务人员的素质档案。通过第三方的考核, 对财务人员进行必要的监督与管理, 尤其是对其道德素质进行评价, 因为较高的业务水平、高尚的道德情操是首席财务官必须具备的重要素质。
(四) 加强制度落实推进
一是根据一定的原则来落实推动工作。由于我国国情的特殊性, 首席财务官制度关系着公司的生存与发展, 因此在制度其制度时要严格遵循一定的原则:规范制度目标、整体规划部署、分步有序递进的原则。二是对推进的目标进行科学合理的推敲, 并根据实践不断完善与修改。要将我国的国情与国外的典型案例相结合, 从而确定既满足国际水平又与我国特殊国情相匹配的首席财务官制度, 从而加快我国企业向国际迈进的步伐, 有助于企业的快速发展。三是有计划有步骤的循序渐进似的推进落实相关制度。从实践来看, 具有操作性的方案选择是公司从实质的内涵上一步步的进行尝试, 即对于不能满足实施条件的企业, 可以根据企业实际来提出发展意见, 从而促进这些企业有目标有规划的满足要求。同时, 也可以实行共同进行考核的问题, 使首席财务官获得认可的同时树立威信和品牌。
参考文献
[1]吴平.CFO制度:中国企业发展的必然选择[J].财务月刊, 2004 (10)
自去年年中以来，发生在全球BI（商业智能）软件领域的连环并购，以及国内管理软件领头羊用友和金蝶的频频异动，都指向一个对国人略微陌生的名字——Hyperion，一家位于硅谷心脏地区桑尼维尔的软件公司(纳斯达克，HYSL)，也是希腊文中一位巨人之神的名字。同时也把一个新的企业管理软件领域——BPM（Business performance management,企业绩效管理）——带到了处在全球工商业思想激荡与冲击下的中国工商业界，特别是对透明和公正的财务体系有着更加强烈需求的上市公司。
事实上，即便在全球工商业管理思想和手段都较为发达的北美和欧洲市场上，BPM也是一个全新的理念。
企业绩效管理（BPM）的定义是指，一个企业内部的各种企业管理软件、业务流程和业务成功的衡量方法（如标尺、主要运作指标）之集合，并通过构建于其上的小型系统进行有机整合，从而使组织内的每个成员能够更好地理解运营目标、实施运营规划和正向影响企业运作的优化进程。
BPM与近几年来甚嚣尘上的ERP（企业资源计划）、CRM（客户关系管理）、SCM（供应链管理）等业务流程软件的建构过程和管理方式有着明显的区别，但同时也有相互补充和相互作用的有机联系。首先，BPM虽被定义为连接多系统的完整套件，但它一般从一个领域开始实施，通常作为企业运营起始点的预算规划（Budget Planning）最容易成为BPM实施的基础和逻辑出发点。也就是说，BPM的实施从最开始就可以设定清晰的目标，从而循序渐进地去检测整个组织是否达到这些目标。而其他的流程企业管理软件往往是整体咨询在前，随后进行流程重组，再进行整个新业务流程的僵化和优化，企业运营目标反倒是需要在后面的步骤来设定。其次，BPM一开始的侧重点针对的是企业的总部和高层主管，当然，在已经成功实施BPM的企业案例中，可以看到组织内的每一个人、每个部门甚至是跨部门的协同商务都采用BPM来普遍衡量运营目标的实现。可以说，重点优先、广泛采用是成功实施BPM的要点。再有，与其他信息系统往往由CIO（首席信息官）一手推动的惯例不同，推动BPM实施的通常主要是一个公司的CFO，或许这也是其实施起来更加务实、更有成效的深层原因。
来自IDC和Gartner Group的评论认为，BPM在帮助企业提高运作表现上是具有革命性的，但其本身也是信息系统进化的产物。BPM更强调KPIs、平衡记分卡和管理仪表板。许多BPM套件使用在线分析多维数据库、预算规划和报表合并等分析应用和业务智能的报表和查询工具，以及具有抽取、转换和装载功能。所有这些都使用BPM特定的数据超市，从整个企业不同数据集市中提取相关信息。软件加上业务流程和有用的指标，满足精确、及时信息的要求。
在全球范围内率先推出BPM理念和软件套件的Hyperion的业务可以追溯到上世纪八十年代，前身只是一家专项开发合并财务报表软件的公司——国际管理报告公司。当时美国商业信息系统市场的发展也比较初级。但到了90年代中后期，以Internet为代表的信息技术在工商业界获得了前所未有的应用与发展，同时美国跨国公司的规模呈现爆发性增长，跨国公司内数以百千计的分公司和子公司财务数据的汇总、合并和有效的智能分析，使得美国企业对信息技术应用的需求发生了很大的变化。
而反映这种需求在强劲增长的一个重要表现是，今年在此前一直偏安一隅的BI厂商之间发生了大量重量级的剧烈购并，以往这一市场群雄割据的局面正在发生根本性的改变。2003年年初，Cognos（纳斯达克，COGN）公司用1.6亿美元买下了财务计划软件公司Adaytum；2003年7月18日，年销售额2.7亿美元的BI软件公司Crystal Decisions，被Business Objects（纳斯达克，BOBJ）以8.37亿美元的现金和股票的代价收购。10天后，Hyperion宣布，将以“每股Brio股票换取0.109股Hyperion股票，再加上0.363美元现金”的方式收购竞争对手Brio公司，按纳斯达克7月22日收市价计算，此次收购涉及资金超过1.42亿美元。
说来也许难以令人置信，真正驱动BPM及与之相类似的商业绩效类管理软件市场迅速成长的主要力量是美国Sarbanes-Oxley法案的实施，这一法案要求企业更快更精确地提供整体运营数据，企业高层主管必须对公司运作的报表部分或全部负责，他们必须在财政年度结束时马上知道自己的业绩。直接导致这一法案出台的，是2001年10月份安然事件和随后爆发的世通丑闻并引发华尔街一系列财务丑闻，换言之，BPM成了这些丑闻之后的最大受益者。据称，安然公司已经承认其通过大约3000家SPE（Special Purpose Entity，特殊目的子公司）来美化财务报表，其中有900家用于避税和进行表外融资，并且通过和它所控制300家SPE的自我交易来编造利润。抛开道德风险不谈，从技术上讲，这类数量级的复杂财务关系和信息流实际上对于美国上市公司的内部监管和外部监管都是巨大的难题。
此时能够将企业的任何信息和独有的商业流程整合在包括分析、计划和预测在内的BPM应用平台上的软件供应商们自然奇货可居。以Hyperion为例，其2002财年每股收益高达0.99美元，较上一年度的0.46美元增长了一倍还多。在去年9月发布财年报告时，Hyperion公司董事长Jeff Rodek在致股东的信中起笔就写道：“过去的一年是Hyperion在衰退的经济中大放异彩的一年。”
从更为客观的角度来看，今天即使是普通经理人员也已经意识到认为传统的会计指标所衡量的企业绩效范围太狭窄，卡普兰教授创造的平衡记分卡和各种可被使用的主要运作指标（KPIs）正在越来越多的企业中得到广泛应用。而企业现存的实施代价高昂的ERP、CRM、SCM系统的存在也需要有系统去整合、利用和让更多员工获利。
在当今快速变化的商业环境中，首席财务官和财务经理们必须使企业具备快速、灵活了解业务并及时调整战略的能力，以确保企业获得成功。企业要取得最佳业绩并在竞争中赶超对手，关键是要能够将企业的财务职能从簿记员转变为业务合作伙伴，并实施部署世界一流的企业业绩管理系统。目前全球工商管理业界的共识是，虽然当前许多企业已经拥有了核心会计系统，但仍然期望为财务部门以外的运营层和战略层用户提供扩展的功能。这些扩展的功能包括预算、规划、预测、报表合并、综合打分和业务建模。借助BPM软件，整个企业的决策层和管理层可以通过把握未来增长和盈利的机会，优化其资源配置，实现利润的最大化。
1、依据公司战略规划，制定公司的年度预算及资金使用计划，并分解到各子公司与各季度、月度，并监督落实;
2、协助董事长进行企业经营战略规划中的相关数据收集、专业分析及基础方案提供;
3、负责每月提报公司三表(资产负债表、损益表、现金流量表)，数据准确;
4、负责税务筹划工作,合理纳税，无税收风险;
5、负责组织制定和完善公司统一的财务会计制度，并监督落实;
6、定期对公司经营状况进行阶段性的财务分析与财务预测，并提出合理化建议、意见;
7、组织集团成本管控工作，对不良资产处理及分析，出具报告。
任职要求：
1、本科以上学历，财会类等相关专业毕业者优先;
2、10年以上工业企业财务管理、运营管理等管理工作经验，5年以上相关岗位总监或副总岗位管理经验，1年以上本岗位的工作经验;
3、精通相关的法律法规、财务、税务管理等知识，掌握金融、资本运作等相关知识;
4、熟练掌握常用办公软件和网络工具，极强的数字敏感度，极强的保密意识;
1.全面统筹公司投资、融资、并购等资本运作项目，协调外部机构和内部各部门;
2.全面负责集团财务管理，包括制定财务管理策略，优化财务制度，统筹财务预算，管控成本开支，企业资金管理，内部审计风控和投资研究分析等;
3.分析并改进维护现有财务管理流程以及制度，提高工作效率，有效控制集团成本及费用，并且满足风险控制的要求;
4.准确监控和预测现金流量，对集团资金进行有效管理，提高资金利用率，并且为董事会提供融资以及投资建议以及分析;
5.主导公司税务规划，确保纳税申报及时，准确，高效;
6.负责公司与银行、税务、工商以及其他财务相关中介机构的协调与联系;
7.指导并协调财务稽核、审计并与第三方机构有效沟通，确保稽核与审计工作的顺利执行。
岗位要求：
1.统招本科及以上学历，会计和财务等相关专业;
2.10年以上工作经验，有医药行业从业经验，有投融资或上市筹备经验;
3.全面的财务管控能力，擅长成本控制，熟悉监管规则和法律法规;
1.建立良好的银行、私募等资本市场的人脉资源和关系，并为集团公司的项目发展积极开展资本运作;
2.参与公司重要事项的分析和决策，为企业的经营、业务发展及对外投资等事项提供财务方面的分析和决策依据;
3.负责重要内审活动的组织与实施;
4.组织领导公司的财务管理、成本管理、预算管理、会计核算、会计监督、审计监察、存货控制等方面工作，加强公司经济管理，提高经济效益。
岗位要求：
1.有资本运作、企业并购重组、PE/VC、股权设计操作经验;
出席本届论坛的领导有中国总会计师协会会长刘长琨, 国家税务总局原党组副书记、常务副局长杨崇春, 铁道部原总经济师于川, 中组部干部五局及干部教育局、财政部会计司、国资委财务监督与考核评价局等相关部门负责人, 中国航天科技集团总会计师吴艳华、总经济师齐国生, 中国石油天然气集团总会计师王国樑等。中国总会计师协会有关会员单位首席财务官、财务负责人, 专家学者, 各省总会计师协会及各分会代表等近百人参加了此次论坛。论坛由中国总会计师协会常务副会长董锋主持。
在本次论坛上, 中国总会计师协会会长刘长琨发表了题为《回顾中国总会计师制度发展历程向建党九十周年献礼》的主旨讲话。在接下来的会议中, 相关政府部门领导及各会员单位首席财务官及专家学者就历年来各会员单位研究、实施和构建中国现代总会计师制度方面取得的成果进行了交流并发表了演讲。财政部、国资委相关部门同志从不同角度对完善总会计师制度、发挥总会计师作用进行了回顾与展望。中国航天科技集团总会计师吴艳华从不同方面对中国总会计师的职能定位进行了分析, 中国石油天然气集团总会计师王国樑就其主持研究课题《新形势下进一步完善总会计师制度问题研究》向大会作了报告, 江苏省总会计师协会副会长、徐工集团总会计师吴江龙和西安理工大学张华伦教授也分别作了精彩的演讲。论坛对会议讲话和演讲嘉宾的重要演讲反响热烈。与会嘉宾普遍认为, 2011年是中国共产党成立90周年, 也是实现“十二五”规划开局之年, 在这样一个重要战略转型期, 总会计师的职能作用不断被赋予新的内涵, 除了负责全方位的财务管理工作之外, 还应在参与制定企业发展战略、参与企业决策以及加强企业内部控制与风险管理等方面发挥更大的作用。
在新形势下进一步完善总会计师制度是一项十分复杂艰巨的任务。财政部《会计行业中长期人才发展十年规划》中明确提出强化总会计师地位和职能, “要适应现代会计职能重大转变, 积极推动修订《总会计师条例》, 进一步强化总会计师职能, 提升总会计师地位, 充分发挥总会计师在加强单位经济管理、提高经济效益中的重要作用”。本次论坛的专题研讨交流, 为进一步完善总会计师制度, 提出了许多研究成果和相关政策建议, 对新形势下总会计师制度发展的新机制、新模式进行了有益地探索。
1、全面负责公司融资工作，根据公司最新情况结合银行项目融资项目审批管理流程，合理编制融资进度控制计划，确保各项资金及时到位。
2、负责管理和维护公司与银行及非银行金融机构、证券机构、投资基金等客户的公共关系，建立、维护、支撑公司融资的同一平台。
任职资格
1、本科或以上学历，金融、投资或其他经济类相关专业;
2、5年以上互联网项目融资经验，并有融资操作的成功案例。能较好的把握客观经济政治形势，具有一定的财务、金融及企业管理知识。
你会认为他们是数豆子的人、叫他们铅笔头、人类计算器、该死的贪污犯，或者是严格控制狂，他们毫无幽默感，对商业也毫无认识，但说到首席财务官的时候，大家脑海中定型的看法就更多了。有趣的是，在这些年里，我认识了很多首席执行官，传说中唯一靠谱的就是他们都很神秘。当然，绝大部分首席财务官们都会在头脑中计算毛利，以及每股收益，但我也能，而且我还并不是专业财务人员。
这非常真实。在每一位伟大的首席执行官背后都有一位伟大的首席财务官。而且，如果你是一名在支出或收入方面责任重大的经理或执行官，那么首席财务官有可能是你生命中的一缕清风，也有可能是一个噩梦，而且究竟是哪种情况，基本上是取决于你自己。
关键词：美国,政府首席信息官,政府信息资源,电子政务
首席信息官 (CIO) 最早出现于信息化进程最快、信息化水平最高的美国政府部门。实践证明, 政府首席信息官制度的确立与发展, 赋予了信息资源管理新理念、新课题、新实践, 深刻地改变了信息、信息技术、信息管理在国家事务中传统的辅助角色地位, 成为政府战略决策的核心和不可或缺的制度安排。相对于其他国家, 美国政府首席信息官制度有其鲜明特色, 取得丰富经验, 呈现出新的发展动向, 值得归纳总结, 学习借鉴。
一、美国政府建立首席信息官制度的目的
1. 弥补政府信息资源管理中的人才结构不足。
1980年, 美国颁布的《文书削减法》要求政府部门设置“高级文书削减和信息管理员”来负责信息资源管理, 这是政府首席信息官的前身。1984年, 美国总统领导的“格雷斯委员会”对信息资源管理中的“信息差距”问题作了调研, 认为存在着严重的“结构真空”现象, 即专门人才缺位所导致的控制功能弱化使政府信息管理无序与低效率, 建议包括总统办公室在内的政府部门设立首席信息官, 参与国家与政府部门的最高决策。该报告为政府首席信息官制度的立法提供了重要依据。
2. 保障电子政务项目实施的科学性与成功率。
2000年, 著名的爱森哲咨询公司发布报告, 认为美国是世界上电子政务发育程度最高的国家, 居创新和领军地位。即便如此, 根据The Standish Group的调查, 2000年美国政府电子政务项目实施成功率只有28%, 23%的项目被取消。2004年3月, 美国审计总署 (GAO) 指出, 仅有5个州的电子政务达到了预期标准。2004年10月, 美国“前进政策协会”在《政府的电子政务建设难以令人满意》的文章中, 批评电子政务进展缓慢, 绩效堪忧。究其症结, 主要是电子政务需求研究、统筹规划、项目管理、合作协调、效果评估等方面的科学性、专业性含量不高, 这使建立政府首席信息官制度有了客观需求。
3. 推动实现新公共管理运动中政府再造战略。
20世纪80年代美国开展了以再造政府, 改善政府绩效为核心的“新公共管理运动”。电子政务的核心就是用信息技术创新政府管理、促进政府职能的转变、推动科学决策、提升行政效率, 在再造政府战略中占有独特而重要的地位。比如, 被视为吹响美国电子政务建设号角的1993年总统国情咨文的题目就是《建立更为有效的政府──通过信息技术再造政府》。1994年美国政府信息技术小组在《政府信息技术服务的前景》的报告中, 要求以公众为导向再造政府结构和行政流程, 使公众有更多的机会与途径便捷地享用政府服务。毫无疑问, 用信息技术再造政府离不开政府首席信息官权威性、专业性的领导以及所从事的研究、规划、实施、监督、协调活动。
二、美国政府首席信息官制度的主要特色
1. 健全的制度政策体系。
政策与法规是美国政府首席信息官制度确立与发展的基本保障和根本动力。自1980年美国《文书削减法》颁布以来, 直接涉及政府首席信息官的法律法规就达十余项, 包括:《信息技术管理改革法》、《信息技术管理改革法修正案》、《克林格─科恩法案》、《电子政府法》等, 另有总统令、政府备忘录以及总统预算和管理办公室的文件等。此外, 有许多同政府首席信息官制度相关的法律法规。比如《联邦报告法》、《信息科学技术法》、《政府绩效与结果法》、《信息公开法》、《隐私权法》等。
2. 强力的领导组织保障。
美国政府首席信息官由隶属于总统委员会的预算和管理办公室 (OMB) 下设的首席信息官办公室管理, 办公室主任由总统直接任命, 享有至高的权威性与行政力。联邦政府首席信息官办公室下设若干机构, 分别承担系统研发、程序管理、执行监督、标准评估等任务。按照《电子政府法》的规定, 地方政府、各政府部门应分级设置相应的首席信息官, 由行政副职担任。层次清晰、上下衔接、彼此照应的组织结构, 保障了政府首席信息官制度的顺利实施。
3. 法定的职责权利范围。
1995年, 《信息技术管理改革法》授权在总统管理和预算办公室设立联邦政府首席信息官办公室。1996年, 该法修正案规定了首席信息官的职责, 要求联邦政府成立首席信息官委员会。同年, 《克林格─科恩法案》提出政府首席信息官的核心能力标准, 包括“政策与组织”、“过程变革管理”、“电子政务/电子商务”、“信息安全”、“信息技术”、“信息资源战略与规划”等12个方面。2002年, 美国在《电子政务法》中对13011号总统令关于设立政府首席信息官委员会的决定作了确认。
4. 完善的管理运行机制。
美国对政府首席信息官建立了严格的选拔、任用、培训、考核、激励制度。比如, 《信息技术管理改革法》规定了各级首席信息官的任免权限、程序。又比如, 为了评价首席信息官的工作绩效, 预算和管理办公室向政府各部门发放电子记分卡, 每季度刷卡评分。还比如, 按照《克林格─科恩法案》制订的首席信息官能力标准, 联邦首席信息官委员会建立了知识培训体系, 组建了“首席信息官大学”, 开展了综合课程、模块化单元课程、概论性课程等有特色的培训活动, 毕业者可获首席信息官资格证书和硕士学位学分。
三、美国政府首席信息官制度的发展动向
1. 功能角色的调整与重新定位。
初期的政府首席信息官面对的是各类技术问题, 更容易被认为是“首席信息技术管理官”。随后, 政府首席信息官的信息分析与信息挖掘功能得到开发, 成为政府决策的信息支持者。但是, 在政府再造战略实施中, 政府首席信息官表现出的种种不适应, 使其价值受到质疑, 甚至被重新评价。美国政府正在推动首席信息官的重新定位, 赋予新的概念与内涵, 使其向着技术战略家、政策战略家、创新战略家、安全战略家的复合角色转变, 实现从“工具层”到“战略层”的跨越。
2. 强化协调机制的构建与运作。
出于解决“信息孤岛”问题的需要, 美国在电子政务中采取了诸多技术创新措施。但是, 技术变革不能从根本上改善电子政务中彼此割裂、自行其是的状况, 这促成了以协调为主要职责的政府首席信息官委员会的产生。该委员会带有官方色彩, 地位、职责依法而定, 主席由总统预算和管理办公室副主任兼任, 具有较强的行政约束与战略协同能力。资料报道, 美国政府拟通过立法, 对首席信息官委员的组织结构、职责权限、运行模式作出新的变革, 使其功能产生质的跃升, 发挥更大的决策效应。
3. 绩效评估制度趋于健全完善。
1993年, 美国颁布了评价电子政务绩效的纲领性文件《政府绩效与结果法》。对电子政务绩效的评价就是对政府首席信息官业绩的考量。2002年, 总统预算和管理办公室推出“联邦事业架构”整体模型, 开始对电子政务绩效进行评价, 并按照结果设“绿”、“红”、“黄”三个等级。随着“以公众为中心”的电子政府再造战略的深入实施, 电子政务绩效评价的机制与方法得到逐步完善。比如, 在评价体系中增加了“服务成熟度”、“客户关系管理”等指标, 在评价主体里增加了“第三主体”、“用户主体”等。
4. 更强大的电子政务体系支撑。
没有电子政务建设的客观需求, 就没有首席信息官制度, 而没有首席信息官制度的推动, 同样没有电子政务的成就。一方面, 美国通过对政府首席信息官制的完善, 充分发挥其在提高电子政务绩效, 实现政府再造目标中的独特作用, 以彰显首席信息官制度的成效, 提升首席信息官的社会影响力和社会地位。另一方面, 通过加大电子政务建设的力度, 为首席信息官制度的运行创造更好的载体, 并借此提出更多的研究课题、更大的挑战与更广阔的生存发展空间, 促进这项制度的高级化、科学化、规范化、健全化。
自2000年上海市实施政府首席信息官培训计划以来, 北京、江苏、深圳等地陆续开展了相关的首席信息官制度建设尝试活动。但是, 整体而言, 我国政府首席信息官制度还没有得到全面确立与有效运行。美国的经验至少可以提供如下的启示:加强政府首席信息官制度立法, 健全管理体系;注重首席信息官人才培养, 完善绩效考核评价机制;构建政府首席信息官协作组织与合作机制;大力推进电子政务建设, 深化政府管理改革。
参考文献
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本标准规定首席质量官的基本条件、职责和管理要求。
本标准适用于总公司首席质量官的管理。规范性引用文件
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无术语和定义
3.1 首席质量官（Chief Quality Officer，CQO）
指的是企业中的第一质量负责人，负责创建以质量为核心的企业文化，打造和提升企业质量竞争力。内容
4.1公司在质量管理工作上实施首席质量官制度；各部门涉及食品安全问题的最高判定决策者为首席质量官，首席质量官直接受公司总经理领导。各分子公司原则上不设首席质量官，如各地监管部门有要求的可按照要求设立质量官，并接受总公司首席质量官的监管和考核。
4.2首席质量官由企业在质量管理岗位人员中选拔，实行聘任制管理。首席质量官的任期为一年。到期后，公司总经理应对首席质量官的工作进行评定，确定是否续聘或重新选拔。
4.3 企业建立首席质量官岗位津贴，并与绩效考核挂钩。
4.4 首席质量官每年需进行继续学习，其中外部培训不少于20h，对内部培训不少于40h。
4.5 担任首席质量官应具备的基本条件：
（1）热爱质量工作，熟悉国家有关法律、法规及方针、政策；
（2）从事质量管理工作4年以上，担任质量部门主管2年以上，具有较好的沟通、协调、组织管理和解决问题能力；
（3）具有大专以上学历或取得中级以上质量专业技术人员职业资格技术职称；特别优秀人员可放宽学历、职称要求；
（4）能坚持原则、秉公办事，具有良好的政治思想和职业道德素养。
有下列情形之一的的，不得担任首席质量官：
（1）违反有关法律法规，在质量岗位工作中造成重大失误或谋取不正当利益的或受刑事处分的；
（2）利用履行职责之便谋取不正当利益的；
（3）向与履职无关的第三方泄露企业秘密或者合作伙伴信息，损害企业或者合作伙伴合法权益的；
（4）其他损害企业合法权益行为的；
（5）曾在被吊销食品生产、流通或者餐饮服务许可证的单位中担任质量管理主管人员。
4.6首席质量官应承担的质量职责：
（1）负责组织企业中长期质量战略规划的制定，短期质量计划的实施，先进质量理念和方法的应用与推广；
（2）根据企业质量管理状况，负责组织编制质量改进计划，查找质量管理薄弱环节，分析和制定质量改进措施，确定质量改进目标；
（3）负责加强企业质量监督管理，夯实标准计量、产品检验和认证等质量管理基础，开展企业群众性质量管理工作，不断提升产品质量。
（4）负责组织创建企业质量文化，提出质量承诺，形成质量愿景，加强沟通协调、教育培训，管理外部资源，策划和提升企业质量核心竞争力。
尹大庆, 男, 大学本科学历。现任浙江吉利控股集团有限公司董事、资深副总裁、首席财务官, 吉利汽车控股有限公司执行董事, DSI Holdings PtyLimited董事, 浙江汽车工程学院常务副院长, 特聘教授。尹大庆从事会计和企业管理工作近四十年, 具备国企、外企及上市公司财务管理和资本运作经验, 在成本管理、汽车金融、税收筹划和内部控制等方面有诸多研究。2002年之前, 曾在美国杜邦公司、中国华晨汽车等大型企业担任高级管理职务;2004年, 加入浙江吉利控股集团至今。
浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业, 1997年进入轿车领域以来, 凭借其灵活的经营机制和持续的自主创新, 取得了快速的发展, 连续七年进入中国企业500强, 连续五年进入中国汽车行业十强, 被评为首批国家“创新型企业”和首批“国家汽车整车出口基地企业”, 是“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业。
2 0 0 7年, 吉利明确提出战略转型, 立志“造最安全、最环保、最节能的好车, 让吉利汽车走向全世界”, 迅速推出全新车型“吉利新三样”。2008年, 果断停产“吉利老三样”, 成功超越同级别车型, 在金融危机中逆势上扬, 公司业务高速成长。2009年, 在全球金融危机继续加剧、企业外部环境十分严峻的情况下, 集团果断提出了“突破, 开创新吉利”的口号。通过实施一系列的重大决策, 集团发展更上一层楼。当年, 吉利集团荣获“国家自主创新科技进步二等奖” (一等奖空缺) 、“全国企业管理现代化成果二等奖”各一项;国内新开发的熊猫车荣获C-NCAP碰撞测试五星级;国际上成功收购澳大利亚DSI变速箱厂。2010年, 更是吉利发展史上浓墨重彩的一年。通过近两年的不懈努力, 吉利成功收购国际豪华汽车品牌“沃尔沃”, 为公司从“国际化战略”向“全球化战略”转型奠定了坚实的基础。吉利当年销售突破41.5万辆, 其品牌影响力、产品形象、企业社会地位均得到显著提升, 战略转型取得了阶段性的重大胜利。
截至2010年, 吉利在中国境内已经建成8个整车制造厂、4个发动机厂、2个变速箱厂、5个零部件厂。正在建设的吉利国际汽车零配件工业园, 全面引进世界一流汽车零配件企业为吉利汽车对口配套, 以全球最好的资源为吉利汽车的全球化提供专业服务。
成功企业的背后一定有一个成功的财务团队。吉利这几年的发展风生水起, 离不开集团财务团队的精心运作和巧妙筹划。被吉利人称为“智多星”的尹大庆正是这个幕后团队的领军人物。作为集团的董事、副总裁、首席财务官, 尹大庆起着统观全局、运筹帷幄的关键作用。他从2004年5月担任吉利控股集团副总裁兼首席财务官以来, 充分发挥财务职能, 规范内部控制、巧设股权结构、精妙资本运作、整固业务基础、稳定员工队伍、不断创新财务管理方法, 为集团导入国际化管理机制铺路架桥, 创造性地提出“资本链、融资线、现金池”和“产品线利润中心”理论并进行系统谋划, 为集团战略目标的实现提供了强有力的支持和保障。
构建内控体系, 完善治理机制
尹大庆是吉利董事长李书福“三顾茅庐”请来的财务负责人。昔日, 他被仰融从美国杜邦公司挖到华晨公司担任CFO后, 曾在4年半时间内帮助华晨实现了4 8亿元利润, 创造了当时“金杯海狮”销售和盈利的神话。2002年8月, 李书福亲自邀请正要离开华晨的尹大庆出任吉利财务负责人, 但直到2004年5月, 尹大庆才“姗姗而来”。原因很简单, 这是一个有准备的人在等待一个恰当的时机。尹大庆用将近两年的时间, 让李书福思考如何将吉利改造成一家现代化企业, 而不是传统的家族企业。在尹大庆看来, 家族企业是很难有透明度的, 只有采用现代企业模式的公司环境才能充分发挥CFO的管理职能, 这也是吉利可以做大做强的基础和保障。
在加盟吉利之后, 尹大庆力主建立严格的内部控制, 并迅速完善财务总监负责的集中高效的财务管理体系。
在内部控制制度建设上, 尹大庆引入跨国公司的成功管理模式, 结合当时吉利集团的流程再造和信息化工程, 将内控流程适时植入ERP和自动化办公系统中, 从而规范了管理行为。
在李书福的充分授权下, 集团财务体系由尹大庆全权管理, 使一个职业会计师有了足够的运作空间。
首先, 尹大庆在吉利集团各生产基地设立了财务中心, 形成集团财务管理部和区域财务中心二级管理模式, 实现了财务集中办公和财务扁平化管理。再由集团财务管理部和区域财务中心分模块、分专业细化管理, 推进了财务岗位的标准化。
其次, 完善财务制度建设和核算流程, 根据集团发展管理需要, 重新修订了《预算管理制度》、《预算编制管理办法》、《资金管理制度》、《成本统一核算办法》和《责任利润核算办法》等制度。在《资金管理制度》的基础上建立了较为完善的资金管理体系, 坚持“集中管理、按需拨付”的资金管理原则, 严格执行“收支两条线”、印章管理、支付三层控制和资金存取制度, 使集团资金管理职能权责分明, 高效运转。
再次, 通过一系列会计专业知识培训和考试, 使财务人员会计处理技术水平达到企业所需。吉利集团自2005年在香港上市以来, 分别经历了德勤、摩斯伦、均富等全球著名会计师行审计, 成功通过了“会计年报”、“发债”、“股权置换”等常规审计和专项审计, 使公司治理结构得到明显改善, 管理层风险意识显著提高。同时, 吉利率先在集团内开展了内部审计, 形成了内、外部审计相结合, 资产所有者、管理者和使用者三权分立、互相制约的管理模式。总裁和财务总监之间形成了相互制约的关系, 李书福本人也摆脱了此前的多种角色, 专责董事长一职。
摆脱家族式管理, 建立现代企业制度, 是当代很多中国民营公司梦寐以求却难于实现的理想。而在经历了多年的风雨洗礼和流程再造之后, 吉利在现代企业制度的治理环境下终于迎来了发展的黄金期。
行多层次的资本运作, 走国际化的资本之路
众所周知, 汽车产业是典型的资本密集型产业。只有大量资金的适时投入, 才能使汽车企业全面、快速地发展, 从而适应汽车行业不断变化的竞争格局。
吉利汽车作为一家生产自主品牌轿车的民营企业, 发展初期不被社会认可, 在国内寻找资本更非易事。其主要原因有二:一是与国有及合资汽车企业相比, 在政策支持力度和债务性融资待遇上确有不同;二是如果在国内A股市场寻求资本性融资, 对于吉利这样的民营企业来说, 其上市之路似乎太过漫长。
但是吉利汽车渴望通过资本市场和多种融资渠道来推动自身更快更好地发展。此时, 尹大庆被推上了前台。他曾经成功促成华晨宝马合资, 深谙国际资本运作之道。在他的主导下, 吉利汽车经过反复努力, 从海外部分参股上市公司之控股公司并与上市公司在国内合资, 进而全面收购上市公司之海外控股公司, 最终于2005年5月在香港联交所主板实现上市, 由此打通了一系列令人眼花缭乱的国际化资本运作之路。在2006年至2009年间, 共计融资超过42亿元人民币, 并通过增资及新设合资公司等形式将资金全部投入吉利汽车业务。
2006年4月10日, 吉利汽车控股有限公司 (0175.HK) 成功策划发行1亿美元的五年期零息可转化债券, 迎来吉利集团资本的春天。
2007年2月15日, 吉利汽车控股有限公司以先旧后新的方式配售6亿普通股新股份, 直接融资6.36亿港元。同一年, 通过以股权置换出资的形式成功并购英国锰铜公司, 吉利汽车直接持有了英国伦敦上市公司锰铜控股公司 (MBH) 22.83%股份, 成为该上市公司的单一大股东, 使伦敦和香港资本市场两相呼应。随后, 吉利汽车与锰铜控股公司在国内成立英伦帝华合资公司, 引进伦敦出租车生产线及其先进技术和管理方法, 从而开创了国内OEM控股国外汽车公司的先河, 大大提高了本土民族汽车企业的全球声望。
2008年6月28日, 经过约一年的运作, 经国家商务部批准, 吉利汽车控股有限公司以16亿多港币收购国内五家联营公司各44.19%股权, 使其最终所占国内公司股权增加至91%, 从而完成了吉利汽车在香港的整体上市。
2009年5月20日, 吉利汽车控股有限公司通过Macquare&J.P.Morgan再次以先旧后新的方式成功配售了8亿普通股新股份, 占吉利汽车已发行股本的12.3%, 发行价格为每股1.35港币, 共筹集资金1.38亿美金。此次配售及认购完成后, 公司的总股本扩大到7, 059, 755, 450股, 大股东李书福控股的PG公司及一致行动人士持股比例仍超过51%。融资所得除了充实公司的营运资本, 还用于收购澳大利亚变速器公司DSI。DSI在80年前就是一家集研发、制造、销售为一体的自动变速器专业公司, 目前正在研发世界先进水平的八速前后驱动自动变速器、DCT双离合变速器及CVT无级变速器。吉利收购DSI, 可以在原来就拥有小扭矩自动变速器的自主知识产权的基础上, 进一步丰富了该产品线, 强化了吉利自动变速器的研发与生产能力和行业地位。吉利汽车于2009年6月15日正式接收DSI, 最后的交割价为5, 400万澳币。
2009年9月, 通过与国际投行高盛近五个月的深入沟通, 圆满完成财务、法律、业务尽职调查, 高盛集团与吉利汽车控股有限公司签署2.5亿美元五年期可换股债券及8, 000万美元的认股权证, 融资总额约合25.86亿港元。高盛因此成为吉利汽车第二大股东和重要战略合作伙伴, 在国际资本市场提升了吉利汽车的品牌形象, 为进一步收购国际知名品牌提供了信用支持。在财务团队的努力工作和配合下, 吉利集团2009年通过上市公司平台共融资4亿美元。
从2009年1月24日吉利和福特签署保密协议, 至2010年8月2日吉利正式完成对沃尔沃股权收购的交割, 历时18个月有余。财务团队在尹大庆的带领下, 在参与收购沃尔沃的战略策划、财务税务尽职调查、财务估值模型分析、收购架构设计、合同商务谈判、国内股权融资、国内外债务融资 (并购资金及流动运营资金) 、汽车金融、政府项目审批、收购资金理财购汇等关键模块做了非常细致全面的工作, 为项目的顺利推进和实施提供了专业的支持和资金的保障。
规范的经营管理和持续增长的业绩, 使得吉利集团同时被多家银行总行评定为优质及重点客户, 集团的业务合作银行从几家内资银行扩展至十多家中外资银行。随着业务关系的逐步深化, 吉利与多家金融机构建立了长期的战略伙伴关系, 在产业领域开展了纵深化的金融合作。金融品种由单纯的短期流动资金贷款扩展到以中、长期流动资金贷款为主, 项目贷款、政策性贷款为辅的结构, 结合国内信用证、保理、汽车金融等新兴金融产品, 创造了符合吉利发展的多层次、结构稳定的融资线。
持续创新成本理念, 打造矩阵管理模式
尹大庆在美国杜邦公司的历练, 使他对财务的理解发生了深刻的变化, “我是从国内到杜邦公司的, 做过很多不同岗位的工作, 从投资、财务管理到内部控制等细分领域, 学得最好的是全面成本控制。”他提出的口号是“要做增值业务, 不做减值业务”。
尹大庆刚刚加盟吉利的时候, 正是吉利资金短缺、存货积压的困难时期。当时吉利的成品车在市场上大幅降价, 形成热销局面, 而零部件采购成本却居高不下, 形成了“卖的越多, 亏得越多”的怪圈。尹大庆深知其中的症结所在, 适时向李书福建议:“目前要建立绩效考核制度, 有奖有罚, 才能走出困局。如果采购部门能把零部件价格降低20%, 就重奖2, 000万元。”李书福采纳了这个建议, 当年年底, 零部件采购价格下降了15.8%, 吉利向采购人员兑现了奖金。凭着零部件价格优势, 2004年下半年, 吉利一举扭亏为盈。
同时, 吉利的存货问题也找到了解决方案。当时吉利存货价值高达9.67亿元, 据尹大庆分析判断, 比照营业额来看, 4至5亿元存货水平才是正常的。在尹大庆的说服下, 公司折价快速处理了一批老型号的汽车和原材料, 不仅回笼了资金4亿多元, 还大幅降低了仓储成本。这些资金对当时头寸紧张的吉利来说, 更是弥足珍贵。
目前, 在尹大庆的领导和推动下, 吉利财务系统通过内部培训和员工自我提升, 提高了财务人员的实务技能, 实现了从报表管理向现场管理的转变, 掌握了销售、生产、采购、研发、职能服务等各环节组织结构和人员配置及信息流、物流、票据流等实际状况, 建立了成本流模型, 通过模型比对和权衡, 实施最佳成本过程控制。对财务人员的定向培养和轮岗培训进行设计, 促使会计人员主动深入生产一线, 利用专业知识, 通过对“人、机、物、法、环、测”因素进行分析, 帮助工厂厂长、车间主任进行预算分析, 找出差距, 挖掘成本死角, 改善管理, 消除浪费。集团除了质量成本管理体系外, 还成立了技术成本领导小组, 制订技术降成本的核算办法和考核方法, 加强了对产品成本中设计、工艺、采购、物流及外协配件等因素的控制, 有效促进技术降成本工作的开展。
2008年12月27日, 吉利《产品线利润中心管理办法》和《产品线利润中心考核办法》正式颁布实施, 宣布吉利独创的产品线利润中心管理模式经过一年的运作之后, 在集团内部得到一致认同。
“产品线利润中心”管理理念是由尹大庆在2007年10月向集团经营管理委员会正式提出并被采纳的。通过产品线利润中心管理模式, 实现了内部汽车产品线上的研发、采购、制造、销售、服务、质量、财务等单位的矩阵式管理, 实现了市场质量信息反馈快速响应、市场营销策略共同策划、产品成本共同关注、企业利润共同实现的绩效考核管理目标, 形成具有吉利特色的管理方略, 并受到业界的高度肯定和关注。2009年4月, 公司产品线利润中心管理模式在第三届中国管理学院评选活动中入围“十佳管理创新奖”。
通过财务的要求来管理业务流程, 把业务、资金、报表进行充分融合, 这是一种财务导向, 是尹大庆先进财务理念的一次有效探索和实践。产品线利润中心管理模式和绩效考核方法, 使吉利的劳动生产率迅速提高, 经营效益明显增长;主张内外诚信原则, 综合考虑产业链的成本效益和现金流, 极大地调动了供应商和分销商的积极性, 配件质量和产品销量也得到了逐年提高。
四十年的风雨路, 剪不断的财会情
与共和国同龄的尹大庆思维敏捷, 和蔼善谈。在他身上, 你既能看到一位资深专家的财务智慧, 又能看到他像年轻人一样的工作热情。如今, 他从事财务和企业管理工作一晃四十年了。四十年对企业治理的体会, 国企、外企及上市公司财务管理和资本运作的经验, 练就了他一身驾轻就熟的理财真功夫和浓郁的财会之情。
同尹大庆交流, 你不仅能发现他对财会工作的真诚和热情溢于言表, 还能发现他对中国文化的深刻理解和独特的思维方式, 吉利人称之为“东方式智慧”。尹大庆说:“从先秦的‘天人合一’到宋朝的‘万物一体’, 从《老子》中‘以卑待骄, 以静待躁’的后发制人思想, 以及‘以弱胜强’、‘以柔克刚’的策略到《孙子兵法》中‘知彼知己, 百战不殆’、‘得道多助, 失道寡助’等思想, 都对吉利发展有着不可估量的影响。”这些思想也许是夹缝中生存的吉利终于在今天全球化大潮中声名鹊起的一个重要因素。显然, 尹大庆之所以能取得如此骄人的业绩, 这和他自觉弘扬“东方式智慧”, 积极培养科学的思维方式是分不开的。
尹大庆说, 财务人员要发扬学习精神, 一辈子都要学习。向外要学习先进, 精益管理, 向内要不断创新, 在创新中学习, 在创新中成长, 这是他四十年职业生涯的深刻体会。看似简单, 其实很难。又有多少人能做到终身学习呢?在他看来, 只有不断地学习知识提升自己综合素质, 才能提高分析、判断和决策能力, 才能对企业有所帮助。
而专注事业是他成功的另一法宝。尹大庆说, 人的精力是有限的, 只有专注你的事业, 在事业上潜心研究, 不要追求一些空的、虚幻的东西, 你才能找到工作上的乐趣, 你才能在事业上有所作为。采访期间, 我们在电梯里碰到一个吉利管理部门的领导, 这位领导说他们正在研究一个机构分拆的事, 尹大庆说, “不要增加成本”。短短的一句话, 他的职业敏感和专注可见一斑。
春华秋实。尹大庆多年的付出收到了很好的回报:在首席财务官杂志社、IDG中国、中国企业联合会等国内外专业机构共同举办的“2006年度中国十大杰出CFO”评选活动中, 尹大庆获得了“2006年度全国十大杰出CFO”;2009年, 在中国总会计师协会、《中国总会计师》杂志和众多专业机构联合举办的“2009中国总会计师年度人物”等奖项的评选中, 尹大庆获得了“2009中国总会计师年度人物”奖;2010年获得“2010中国财务价值领军人物”的光荣称号……还有很多连他自己也不记得的奖项。这是业内对他多年财会工作所取得的辉煌业绩的充分肯定。谈到这些荣誉, 他仅一笑置之。从容而淡定, 在尹大庆身上得到了很好的验证。
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