耐克的个性化营销（共7篇）
一、背景资料
耐克公司创建于60年代，当时公司首席执行官菲尔・奈特断定高档优质跑鞋定会有销路，于是发动了一场制鞋业的革命。到80年代，他又把红红火火的运动鞋公司变成了一部营销机器。自1986年以来，该公司的股票收益率每年平均增长47 %，在1986―期间，《财富》杂志排出的全美1000家公司中，该公司排在前10名之内。目前，该公司变成了一部体育运动机器，主办高尔夫球锦标赛之类的赛事，同时还销售运动器械和服装。
二、耐克文化的个性
(一)把公司文化个性化
“体育、表演、洒脱自由的运动员精神”是耐克追求的个性化的公司文化。这个具有鲜明特征的公司文化一反传统观念的企业形象，是由公司创始人菲利・普耐特创立的。
耐克公司初创时为蓝带体育用品公司，它是以奈特在斯坦商业研究生院上学时写的一篇论文为模拟创建的。奈特胡乱地收集了一些田径赛名将和体育迷的想法写在文章中，他们的头脑中有一个共同的目标：打败阿迪达斯，让越来越多的运动员穿上日本生产的高质量低价格的跑鞋------Tigers(虎牌)。
作为公司的创始人，奈特把永不停息的个人奋斗和商业伦理贯穿于企业运营的始终。对奈特被选入俄勒冈州大学田径队，成为专业中长跑队员后，他对体育用品的激情被磨掉了。后来他曾在波兰price waterhouse当了5年会计师，他的商业意识也就是在那里培养起来。俄勒冈传奇人特式的田径教练彼尔・鲍尔曼，总是给他的明星运动员订做跑鞋。他告诉奈特，一个田径队是由一些个体队员组成的，每个人必须永不停息地拼命提高他或她的成绩，径赛运动员的信条是：“没有端点”。而price waterhouse 给他的启示是“商业行为有最基本的原则”。耐克的历史是以上两信条不断对话的过程，是运动员的个人奋斗精神与商业约束相协调的过程奈特与鲍尔曼开始共同创办蓝带，并于1972年更名为耐克，从那以后，它开始设计带本公司商标的鞋，并在亚洲生产。
永不停息是耐克的公司文化。当时，在美国运动鞋市场占据统治地位的是阿迪达斯、彪马和Tiger。70年代初期，慢跑热逐渐兴起，数百万人开始穿用运动鞋，因为运动鞋不仅穿着舒适，而且还是健康而年轻的象征------这就是大多数人向往的.形象，运动鞋即将流行起来，但以阿迪达斯为首的“铁三角”却没有掌握这一发展趋势，“耐克”却跑步进入了。1974年，鲍尔曼教练在烤华夫饼干的铁模中摆弄出一种脲烷橡胶，制成一种新型鞋底。这种鞋底是“华夫饼干”式的，鞋底还有小橡胶圆钉为，使它比市场流行的其他鞋底的弹性更强，这项看上去很简单的产品革新推动了奈特的事业，产品迅速打开市场，耐克1976年的销售窗口从前一年的830万美元猛增到1400万美元。耐克像野火一样发展起来，公司为开发新样式跑鞋而花费巨资，到70年代末，耐克公司有将近100名研究人员，其中许多人生物、化学、实验生物学、工程技术、工业设计学、化学和多种相关领导的学位。这雄厚的研究力量开发出140余种不同式样的产品，其中不少产品是市场最新颖和工艺最先进的。这些样式是根据不同脚型、体重、跑速、训练计划、性别和不同技术水平设计的。这些
1 研究耐克产品营销策略对我国体育用品企业的现实意义
随着当前我国经济的不断发展, 人民生活水平日益提高, 人们追求高品质生活的愿望越来越强烈, 参加体育运动和对运动用品的需求也在不断的增加, 我国作为世界上的人口大国, 体育用品市场的规模巨、前景广阔, 因此无论是对国内还是国外体育用品企业而言, 都有着无与伦比的吸引力, 在巨大的利益诱惑面前, 现今越来越多的企业加入到了体育用品市场的争夺上来, 体育用品市场竞争空前激烈。而与发达国家相比, 我国的体育用品产业起步较晚, 只经过了短短几十年的历程, 但我国的体育用品企业发展速度很快, 行业规模和产量不断扩大, 根据世界体育用用品联合会的调查报告显示, 我国的体育用品产量已经占到了世界百分之六十五以上的市场份额, 运动鞋更是达到了世界年产量的百分之八十。其经营模式也从最初的卖方市场到买方市场直至今天的品牌推广经营模式。成绩固然可喜, 但我们也能够看到, 我们的企业产品在品牌价值上和技术含量上与耐克、阿迪等知名企业仍差距明显, 众多企业还是停留在低利润、低附加值的加工、生产阶段, 产品销售仍然在低端市场徘徊, 产品缺乏竞争力, 当前很多企业的发展举步维艰。因此耐克的成功经验对我国众多体育用品企业来说是一笔宝贵的财富, 耐克在其成长过程中的经验和教训对我国企业而言难能可贵, 因此我们可以通过对耐克经典营销策略进行研究, 以使我国的企业能够在激烈的市场竞争中正确定位、把握机遇、解决制约自身发展的瓶颈并最终取得辉煌, 有着十分重要的现实意义。
2 耐克公司简介及其在中国的发展状况
耐克公司最早的名称为“蓝带体育用品公司” (Blue Ribbon Sports) , 它是由两个俄勒冈大学毕业生比尔·鲍尔曼和菲尔·奈特于1963年共同创建的, 1972年改为现名。NIKE是古希腊胜利女神的名字, 其勾形品牌商标象征着女神翅膀上的羽毛, 展示其公司产品的目标是追求速度与动感。近五十年来, 耐克公司始终把为每一个人创造展现自我的机会最为其经营理念, 公司在广告和营销上的支出一直在其年收入中占很高的比例, 从而使其品牌和商标牢牢根植于众多消费者的心中。公司同时把通过应用最先进的技术生产出最好的产品为己任, 他们在新产品的研制和开发上投入了巨大的人力和物力, 其首创的气垫技术就给整个体育界和体育用品产业带来了一场变革, 气垫技术由于给运动者的身体, 尤其是膝盖和脚踝以有效的保护, 因此他们的产品深受普通消费者和专业运动员的欢迎。正是因为耐克公司在产品和营销上的出色表现, 使其不断追赶并最终超越了阿迪达斯、彪马、锐步等曾经主导市场的著名品牌, 缔造出了一个“成长神话”和“消费神话”, 其公司被大众和行家公认为是最成功的消费品公司之一。
耐克公司在我国改革开放的初期就积极的与我国政府开展合作并投资中国市场, 并从上世纪八十年代中期开始正式在中国市场进行其产品的销售, 他们通过为专业运动员提供装备和赞助大型体育赛事让众多的中国消费者认识并了解耐克, 同时把使用耐克产品是一个人身份和地位的象征作为买点, 其在中国市场的销售额和占有率迅速提升, 很快就将我国最大的体育用品公司李宁挤下了国内市场第一的宝座。鼎盛时期耐克每年在全国新开设500多家分店, 根据耐克公司2011年的业绩报告显示, 从2009年12月1日至2010年11月30日, 该公司在大中国去的收入为18.64亿美元, 超过阿迪达斯的10亿欧元和李宁的83.9亿人民币, 稳居中国运动用品市场的首位。
3 耐克产品的营销策略
3.1 以技术创新提升产品品质
在这个市场竞争白热化的时代, 企业要想创建一个被消费者认可并长盛不衰的品牌, 就必须加大在科技研发上的资金投入、技术上的不断创新才能保证产品的推陈出新和品质的不断提升, 才能够获得销售者的信赖和支持。正是因为耐克公司很好地做到了这一点, 才使得企业始终保持高速的发展壮大。耐克公司从成立之初就十分重视新产品在技术上的研发, 在1979年耐克就首创了气垫技术, 它能够给予消费者在运动过程中以很好的保护作用, 因此深受广大消费者和专业运动员的喜爱, 产品的销量随之得到极大的提升。而今天的耐克公司更是设有专门的强大的产品研发中心, 大量的运动学、材料学、生物学和工业设计学等方面的顶尖人才都云集于此, 这些使得耐克公司具有超出众多其它公司的对产品的持续创新和设计能力。保证其公司产品在外形上始终能够走在时代潮流的前面, 同时其产品的质量和运动功能上的专业性更是受到大众消费者的不断追捧。而市场上产品销售取得的良好业绩, 正是其在高科技含量研发和产品创新上不断努力的结果。
3.2 对营销组织和管理进行变革, 不断开拓新市场
耐克的成功之处很大程度上还取决与它在营销组织上的变革, 和不断的新市场开发策略, 企业通过不断强化其品牌和新兴市场, 核心产品以及消费者细分市场的联系, 来实现企业利润的持续增长。公司在营销组织上和管理上始终保持与社会的发展相适应, 今天的耐克公司正将原有的以品牌创新为主的商业模式逐步转移到以消费者为中心的运作模式。公司十分重视对消费者不断变化的购买需求的洞察, 同时推出相对应的产品来吸引消费者, 从而占领市场, 例如耐克率先进入了不被其它运动品牌所重视的女性运动市场, 并取得了成功。耐克的新市场开发策略也很成功, 近些年来其不断扩充产品生产线, 已不仅仅满足于其在运动鞋市场上的主导地位, 而是更加积极地进军体育用品市场的其它不同领域, 例如以老虎伍兹为代言人的高尔夫球运动产品, 同时它针对足球这个世界第一体育运动, 也不断的进行宣传和推广。耐克的新市场开发的另一个策略, 就是通过收购其它一些运动用品中的著名品牌, 例如曲棍球品牌BAUER和滑板品牌HURLY, 以此来增加市场销售份额和扩大市场占有率。
3.3 虚拟化经营, 降低生产成本
耐克公司在成立之初, 就创建了一种新的运营模式, 它将自己所设计出产品的生产交由其它公司完成, 而自己只负责产品的销售工作, 极大地降低了企业的运作成本。今天的耐克更是将产品的物流和批发零售交给了其它企业, 这就是耐克公司著名的虚拟生产。它抛开生产成本高、利润低的制造环节, 把大部分的精力投入在了能够保证竞争优势, 需要有创新能力的设计和销售环节, 虚拟化经营是耐克得以成为国际性大公司的基石。虚拟化经营说明了一个企业做大做强不能够仅仅凭借拼规模、拼资金, 而是必须要有庞大的无形资产做保证, 耐克的无形资产就是它良好的品牌形象和被广泛认可的品牌价值。虚拟化经营能够增强企业在规模扩大受限的情况下, 将企业重点放在核心资源的争夺上, 其它环节上与不同企业形成互补、获得共赢, 从而分散了风险、降低了成本, 使企业获取更大的利益和可持续发展成为了可能。
3.4 通过广告宣传, 将赋予产品的精神植入人心
耐克与众不同的广告沟通艺术是它成功赢得市场和消费者的关键, 也就是耐克进行的广告变法, 因为公司的产品是销售给普通大众的而不是少数的专业体育运动员, 因此它力求将充满活力的产品和完美的企业形象展示给每一个消费者, 并让消费者认同它所赋予产品的精神含义。“谁拥有耐克, 谁就懂得体育”的耐克广告语深深的打动着消费者, 它通过广告沟通艺术与消费者进行互动并产生共鸣。而且耐克通过着力打造明星效应, 从乔丹、刘翔到易建联等等诸多耳熟能详的体育明星做代言, 来吸引模仿力强和对品牌敏感的青少年消费者, 因为耐克清楚的知道青少年是一个热爱运动的群体, 他们追逐明星并渴望成为英雄被世人所重视和尊重, 通过这一满足消费者的情感诉求和社会性需要来宣传公司产品。在宣传中注重沟通而不是产品性能的营销策略, 使得耐克公司在市场的竞争中不断获胜, 迅速扩张。
3.5 积极参与社会公益活动, 提升消费者对品牌的认同感
耐克公司为了提升企业的知名度和大众对其品牌的认同感, 从创建以来就一直积极参与社会公益性活动和举办各类体育赛事, 从80年代进入我国市场开始, 就一直贯彻其Local For Local (在哪里, 为哪里) 的理念, 积极支持中国体育事业的发展, 例如耐克3对3篮球赛、高中篮球联赛和青少年足球杯赛等。同时广泛参与各种社会公益事业, 例如与中国扶贫基金会合作的“加油——在运动中成长”社会心理项目, 与上海市相关部门共同发起和推广的“无障碍健康运动”等。公司通过对社会困难群体的救助和众多青少年运动开展的赞助, 通过各类媒体的宣传, 始终让其产品和品牌在大众的视野里保持着很高的鲜活度。而且耐克在其近五十年的营销过程中, 始终将积极向上、乐观进取的企业文化和产品理念灌输给每一个消费者, 通过传播企业文化来带动产品的销售, 让消费者不仅仅是热爱其品牌, 更为重要的是喜爱其品牌所代表的积极意义, 这些都对耐克的成功起到了重要的作用。
参考文献
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当刘翔再次折戟奥运，单脚蹦过终点时，耐克营销团队第一时间的表情是错愕，但是这种表情仅仅持续了不到一分钟，大家立刻回到工作室去看之前制订的预备性方案。
很快，现场电视评论出来了，网络上的评论也出来了，耐克营销团队—包括四家营销公司和耐克自己的两个部门—数字营销部和品牌传播部，密切观察着评论的方向和内容，对先期制订的方案进行着调整。
十多分钟后，耐克微博发布了刘翔跌倒后第一条“活出你的伟大”图片广告，刘翔的面孔旁是这样几行字：谁敢拼上所有尊严，谁敢在巅峰从头来过，哪怕会一无所获，谁敢去闯，谁敢去跌，伟大敢。
在此后的几天内，耐克官方微博继续有节奏地不断发出系列平面广告图片，响应着从7月26日开始的“Find Your Greatness”、“活出你的伟大”营销方案。可见，8月7日的突发事件没有影响耐克的奥运品牌传播。
对话：
《新营销》：“活出你的伟大”，这个创意是怎样形成的？
黄湘燕（耐克中国传播总监）：我们针对今年伦敦奥运赛事，从7月26日起，耐克全球有一个大的营销方案，这个营销方案的基本讯息是“Find Your Greatness”、“活出你的偉大”，在全球是同步推出的。
在中国，我们有电视广告。另外我们在中国看到了一个机会，就是“活出你的伟大”。“伟大”两个字在一般的中文解释中，字眼稍微沉重一点，因为讲一个人伟大，很多时候都是说他有丰功伟业，成就非常高。我们想到借由伦敦奥运赛事平台，从运动的角度，让大家看到其实伟大是可以接近的，它不是只有胜利、金牌，它有追求的过程、训练过程，同样非常重要，而且令人尊敬。所以我们希望能够重新定义伟大，让伟大更接近每一个人。因此，我们在中国用了一些比较特殊的平面广告，以及在社交网络上发布了一系列营销讯息，这是大方向。
我们看重新媒体特别是社交网络，因为它是及时，而且可以立即与所有关心奥运赛事和关心运动的人第一时间分享耐克传播的讯息。
《新营销》：可以这样理解吗，这项活动不单是以奥运铁杆粉丝为主要对象，而是对准了泛体育迷？
黄湘燕：说得没错。
《新营销》：耐克是出于什么考虑从这个角度切入的？
黄湘燕：虽然耐克是个运动品牌，虽然我们非常崇敬顶尖运动员，但是我们认为顶尖运动员，他们的成果来自于365天分分秒秒的锻炼。所以，我们希望大家看到的不只是运动员得奖的那一刻，站到领奖台上的那一刻，我们更希望大家看到的是运动员的付出，运动员在比赛转折的时候让大家感动的地方。我们认为这些都是运动员在成就伟大的路程中要经过的，一次失败并不代表他们从事体育运动就完全失败了，他们还有下一次，还能获取更好的成绩。
我们希望把伟大这件事情，把金牌这件事情能够重新定义，让大家看到不一样的比赛内涵，和运动员真切流露出来的感情。因此，我们的微博信息，有对运动员获得奖牌的崇敬，有对两位运动员激烈竞争的感动，希望大家看到的运动、比赛和运动员都是全面的，而且是从不同的角度去看。
《新营销》：具体的活动文案是怎样产生的？
黄湘燕：这个文案不是一个人可以做的，因为在这么短的时间内要应对如此复杂的情况。这一次有四家营销公司协助我们，负责大半文案内容。这四个团队合作，对文案的设想是大家一起激励，因为每个人对每项运动的理解都是不一样的。
针对刘翔的部分，对我们来讲，曾经想过胜利和失败，但那样的情境是我们没想过的。文案出来的时间，大概10分钟。很难说是不是有一个人坐在那里写了30个文案，然后大家选，不是那个样子的。之前有一些方向性的想法，比如针对他胜利或失败，而后来最大的调整是现场调整。
《新营销》：最近耐克媒体投入有什么变化吗？
黄湘燕：如果就伦敦奥运会来讲，一个覆盖率很高的媒体是中央电视台，而耐克很幸运地能与中央电视台合作。如今主要的传播媒体还是电视，所以我们对电视的投入基本上没减少。
与北京奥运会相当不一样的是，4年来从博客到微博，再到微信，我认为耐克一直在掌握机会，与我们主要的营销对象，也就是16岁到24岁年轻的族群沟通。我们看到一些新媒体的机会是很愿意尝试的。
《新营销》：耐克在利用社会化媒体营销方面，有哪些标准呢？
飞机降落后，走下两个手提箱子的人，他们手中的白色铝合金手提箱，成为所有目光的焦点，因为那里藏着全世界球迷的渴望——唯一的大力神杯，是带着足球皇帝贝肯鲍尔痕迹和马拉多纳亲吻的“真正的金杯”。
阿迪VS.耐克：巨资豪赌拼输赢
大型赛事带给赞助商的影响是巨大的。做得好，可以提升销量，但更重要的是品牌地位得以提升和巩固，获得消费者的心理认同。然而，大型体育赛事官方赞助商在某一行业内的惟一性，使得“夺冠”之路注定是走独木桥。
不过，有实力的大企业依然不惜投入巨额资金，倾注巨大人力物力豪赌，先不管胜算几何，起码，一旦“夺冠”就能防止对手占据这块风水宝地。
世界第二大体育用品供应商阿迪达斯就是以大手笔投入，作为PK对手的秘密武器，哪怕这笔投入会使其短期内的利润下降。
上届韩日世界杯，作为唯一一个集世界杯官方指定赞助商、官方指定供应商和特许标志产品生产商于一身的公司，阿迪达斯可谓满载而归。大获全胜在32支球队中，阿迪达斯总计赞助了10支球队，高居榜首。
赞助10支球队有效吗?有数据显示，阿迪达斯第一季度，在销售额上升了16.4亿欧元的情况下，盈利仅为9800万欧元，与同期(1.24亿欧元)相比下降了20.9%。所以，有观点认为阿迪对韩日世界杯的赞助费用应对盈利下降负主要责任。
其董事长赫伯特·海纳坦陈，阿迪达斯为此支出了巨额的广告费用，公司不得不在年初忍受这笔支出所导致的利润下降，
尽管如此，阿迪还是通过这笔投资在亚洲进一步提升了形象。“巨额的广告支出必然赢得不菲的广告回报”，赫伯特·海纳自我安慰，“这是阿迪达斯公司屡试不爽的‘秘密武器’”。
为了向阿迪发起冲击，老对手、世界第一大体育用品供应商美国耐克赞助了8支球队，“疯狂”投入了1亿欧元，是阿迪投入的两倍还多。赫尔伯特-海内解释为：“他们(耐克)必须这么做，否则根本没有机会与我们抗衡。因为我们更懂得足球。”
在赞助商们意气风发大谈自己体育营销的时候，必然有更多企业在赞助权比拼中败下阵来，它们利用各种政策间的缝隙，打擦边球宣传自己。
韩日世界杯期间，耐克举办了一个五人制的足球比赛，并展开了广告大战。虽然阿迪达斯是韩日世界杯的独家体育用品赞助商，但当时的一项调查显示，70%的被调查者误以为耐克是赛事的官方赞助商。
虽然类似“钻空子”的伏击式营销，让很多非赞助商花了小钱却办了大事，但如果运用不当往往使自己受到惩罚。到目前为止，国际足联已经在65个国家和地区发现了1200多起此类侵权事件。国际足联2月8日宣布，禁止非赞助商利用分发德国世界杯足球赛门票的方式举办活动，只有指定赞助商才允许使用门票进行广告宣传。
但是，也有一些行之有效的途径。比如模仿官方赞助商的广告词。“Eat Football，Sleep Football ，DrinkCo-ca-Cola ”，这是在法国世界杯上，官方赞助商可口可乐公司推出的口号，而Tango软饮料公司推出这句广告语的模仿版——“ Eat Pies ，Sleep A lot ，DrinkTango ”，达到借可口可乐宣传自己的效果。
DM（Direct Marketing，中译直复营销、直效行销、直接营销或直接回复式营销），在很多人的理解中，仅仅是“直邮广告”的复杂称谓。带着这种理解，DM在国内众多公司常常处于微不足道的地位。简单的产品广告和语焉不详的推广活动介绍构成的邮件没有任何实际意义，在互联网上，这种粗糙的广告邮件几乎已成为垃圾邮件的代名词。在各搜索引擎里，它的出现甚至越来越多地和诈骗这样的事件联系在一起。这导致更多的公司放弃的自己的DM业务。较为常见的成功应用大多仅仅局限于夹在报纸中的商场打折信息。而与之相对的，2002年，美国有62%的公司使用DM作为营销手段，像豪马克贺卡这样的顶尖企业有5成以上的业务由DM实现。
即使是在欧美地区，对于Direct Marketing也有很多种解释和理解，美国口语中甚至也可以意指个人推销，但一般商务和教育领域对它的定义是“使用一种或多种接触手段，向特定的目标人群传递特定的商业信息，达到可精确衡量结果的营销方法。”
其关键词是“特定”、“精确衡量”，对它们的理解就是问题所在。DM并不局限于邮件这一种途径，重点是必须为特定的人群制定特定的，其思想核心在于结果的精确衡量，也就是说，它是一种更个人化的营销手段。
典型的DM战术运用
这是一个关于家俱企业的案例。
你的竞争对手是那样的低调，几乎没有在大众媒体上亮过相，声名似乎也远远比不上你。但5年以来，他们每年都会把自己的新产品做成漂亮的手册发放到一些家庭中，这种潜移默化的策略居然使他们很快成为你市场上最有力的竞争者。
假设你是一家销售中高档家俱的企业的市场部经理，你受命借新品上市的机会发动一轮市场攻势，占领这个城市的中高档家俱市场的三成以上，而现在，这个比例只有一成都不到。
按照以往的惯例，你迅速制定了若干个独立的营销组合方法。第一，花20万元购买两份本地报纸的四次半版，这两份报纸的发行量占本市家庭户数的二分之一弱。报纸广告用夸张的新款三人沙发造型和零售商地址电话列表组成，并附注醒目的“春季新款沙发，899元起”。
作为配合，在本市一家大型购物中心的中庭做一周的产品展出（在这家购物中心有你们的直营店铺）。大约花费5万元。
利用关系，你的一套起居室家俱进驻了本地一个著名谈话节目，它至少在10次节目中亮相。作为代价，这些家俱的所有者变成了电视台。那套家俱也不过价值5万元。当然，节目结束时的字幕上将有XXX提供演播室家俱的字样。
但是在书写计划时，你开始发现自己要面对好几个尖锐问题：计划可以在本季实现多少销售额？竞争对手此时会有哪些动作？这些广告与展示所达到的人是我们的目标顾客吗？10次电视广告有意义吗？竞争对手如果推广799元的产品怎么办……
你想起了你最强劲的对手，作为同样知名的品牌，他们的到来曾让你虚惊了一场。令你万万没想到的是他们会那样的低调，几乎没有在大众媒体上亮过相，声名似乎远远比不上你。但5年以来，他们每年都会把自己的新产品做成漂亮的手册发放到一些家庭中，这种潜移默化的策略居然使他们很快成为你市场上最有力的竞争者。而这本手册，就放在你手边。
或许该启用一套和以往完全不同的思路来做这个计划了。
于是你的新计划有了全新地改变----向本市高级住宅区约2000户家庭邮寄目录册，目录册中列出本季上市的所有新品，标明了统一的零售价格，在封面上，有一行醒目的标题：“想得到这张免费的沙发吗？”，你不但列出所有的零售商地址，还在目录册中夹了一张开车指南卡，并承诺报销购物顾客的限额出租车费。当然，为了计算这些目录册广告的效果，你要求顾客必须剪下目录册封三上的礼券，持券购买才能享受以上优惠待遇。
然后对于原来的三个计划你都做了些修改，比如报纸广告将传递同样的讯息，并使用一般的面积印制
了目录册免费索取表格，展示活动中将不断向中青年女性观众派发目录册，30秒电视广告中加入了热线电话索取免费家俱产品目录册的字幕。调整之后，你所有的营销费用总和大约为70万元。其中，实际印制的84000份目录册大约花去了20多万元。
三个月以后，当总结营销计划效果时，你不仅告诉了同事们总体的销售额成绩，而且还有以下一组数字：目录册总发放数量84000册，其中主动邮寄52000册，实际购买率为2%，产生了1040个定单，销售额250万元；顾客索取32000册，实际购买率为14%，产生了4480个定单，销售额1100万元，在索取目录册的顾客中，展示现场派发的占25%，电视广告播出后热线电话收到的请求占35%，通过报纸回收的回执占40%；没有持目录册购物的销售额2100万元，总计销售额3450万元，毛利862万元，扣除奖品和出租车费报销成本240万元，实际毛利为622万元，与营销费用投入的70万元相比，投入产生比达到了10倍左右。即使算上恳求老板投资的一套顾客关系管理系统（价值30万元），收益比率也非常惊人。
DM的特征
无论使用电视、报纸、展示还是直接邮寄，这些多渠道媒介的组合最后都达到一个量化的结果，而且是一种精确的量化。精确地告诉了你每一种渠道的转化率和投入产出比，而且还间接或直接地告诉了你哪一种促销的诱导方式最受顾客的欢迎。
案例中最后实际执行的营销计划可以被视作典型的DM行为，因为无论使用电视、报纸、展示还是直接邮寄，这些多渠道媒介的组合最后都达到一个量化的结果，而且是一种精确的量化。精确地告诉了你每一种渠道的转化率和投入产出比，而且还间接或直接地告诉了你哪一种促销的诱导最受顾客欢迎。最重要的是，对于长期执行直复营销策略的企业，前后两次的营销战役之间也能进行横向比较，直至评估到每一次营销战役与理想值之间的差异。
在这个案例中，我们可以直观地看到DM的思想特征。
强调信息传递的针对性，重视向特定人群的传播
针对性可以有若干个理解，一方面，信息传递的对象必须是产品或服务本身的目标顾客，他们是否对该产品感兴趣？他们是否能够支付得起这个价格，因此，中高档家俱厂商选择了高档住宅区的住户，而且在现场展示的目录派发中也选择比较容易产生购买冲动的中青年女性。
一方面，信息传递的对象必须是产品或服务本身的目标顾客，他们是否对该产品感兴趣？他们是否能够支付得起这个价格，因此，中高档家俱厂商选择了高档住宅区的住户，而且在现场展示的目录派发中也选择比较容易产生购买冲动的中青年女性。另外，对于不同细分市场的顾客要传递不同的讯息；比如零售业往往拥有部分顾客的资料信息，对于经常光顾的老顾客和偶尔来店的顾客最好需要不同的沟通方式，甚至要给予不同的优惠幅度。
另外，针对性还强调信息传递的个性化，对于不同细分市场的顾客要传递不同的讯息；比如零售业往往拥有部分顾客的资料信息，对于经常光顾的老顾客和偶尔来店的顾客最好需要不同的沟通方式，甚至要给予不同的优惠幅度。这种按照顾客价值度来细分市场的方法经常被描述为Recency-Monetary-Frequency Model（新鲜度-采购力-频繁度模型），用来说明最近购买，购买最多，购买最频繁的顾客是对商家最有价值的顾客。
直复营销的针对性特征在消费者需求多样化，消费者对被尊重和重视的需求增强的今天显得格外重要。强调结果的可衡量性
它必须给营销者带来顾客的反馈和购买行为，并且这些反馈或购买的数量是可以被精确地统计。大家在国内看到多年的DELL电脑直销广告中每一款产品均有一个E-VALUE号码，这个E-VALUE号码不但标记了DELL产品的内部编号，而且组合了媒体使用的代号，比如某一个E-VALUE号码可能含有了《个人电脑》2002年第一期的信息。
而在本文的案例中，报纸广告上的目录册免费索取表格上也印有专门的代码，所有的回邮都可以被统计和分类，电视广告的免费索取字幕带来的电话拨入也被完整地归为电视广告的成果，现场派发的目录册也不例外。而所有这些目录册如果被用来购买商品都会被最终的售点进行统计，调研每一个单独媒介对于
销售额的贡献量。
直复营销的可衡量性不但能够评估企业内部营销计划人员的素质，而且对于评估外部媒体服务商也是非常客观的工具。
如何吸引顾客的立即行动
DM对于“回复”的强烈追求导致其非常重视“如何吸引顾客的立即行动”，因而营销“诉求/刺激/优惠（”都被概括为英文商业词汇Offer）成为每一个DM战役的重中之重。案例中的“来店购物报销出租车费”是典型的“Offer”。
在经典营销理论中的“营业推广”（Promotion）与这里讲的Offer有非常类似的地方，只不过DM策略更加强调促销手段能够帮助消费者立即做出行动，所以常见的DM活动中经常配合了号召立即行动（Call for Immediate Action）的信息，例如：“促销有效期2003年3月31日”，“在2002年12月31日前购买还可获得……”，“赠品有限，送完为止”，“前5000位可获得……”等等。常见的Offer包括折扣、赠礼、抵价券、加量、抽奖等等。
DM思想延伸
并不是所有企业都适合完整的DM策略，事实上单一的DM策略在更多情况下都并不具备足够的竞争力，它更适合作为一种客户信息传播思想贯穿在企业营销战略的各个方面。
在菲利普·科特勒为我们带来的关于整合营销传播的案例中，我们可以清晰地看到DM作为一种思想的延伸。
作为企业间客户信息传播的例子：
惠普开展的“互动有声电话会议”计划极其成功，显示它已经熟练掌握了整合交流。这种电信会议就像大型会议电话一样，在会上，惠普的销售代表与实际的和潜在的客户讨论重大的行业问题及惠普的做法。为了吸引更多的人参与该计划，惠普采用了一个长达五星期、分七步走的“登记过程”。
首先，在会议召开的四周前，惠普寄出了一个介绍性质的直接邮件，里面有一个800号码和商业回复卡。在对方收到邮件
一、两天后，惠普的电话营销人员给可能参与的人打电话，让他们登记参加会议，登记将立即用直接邮件确认。会议前一周，惠普寄出详细的介绍资料；会议之前三天，惠普会再次打电话确认他们是否会参加。电信会议的前一天还会打一个最后的确认电话。最后，会议召开后一周，惠普利用后续直接邮件和电话营销来准予销售发端并为销售代表建立生意轮廓图。
这项一体化营销宣传工作的结果如何呢？回复率高达12%，而使用传统邮件和电话营销得到的回复率仅为1.5%。而且，那些说要参加的人之中有82%的人确实到会，相比之下，过去非同步的会议仅有40%的人参加。这项计划取得了比预计水平高出200%的合格的销售发端，平均的智能终端销售额则增长了500%。惠普把DM对回复的执著贯彻得非常彻底，细分地阶段性信息提供和反馈要求让客户更容易也更深入地参与到自己的计划中来。正如结果显示的，它将回复率从传统方式的1.5提高到12%，提高了8倍之多。这个比例更是大范围散发资料远远不能比拟的。
“我们要把宣传稿得富有感情，而且目的明确，”豪马克的广告主管依拉·斯图尔兹说。“我们要让我们的„最衷心的祝福‟计划名单上的每位妇女觉得她接到的是她的姐妹的来信。”
针对消费者信息传播的例子：
美国豪马克这个第一贺卡营销商为了与职业妇女重建联系，开发了三个极其成功的数据库营销计划，直接与它的总体广告计划连成一体。它们分别是：“最衷心的祝福”，一份彩色的业务通讯，一年六次寄给350万顾客；豪马克金冠卡，一项拥有1,300多万顾客的消费有奖计划；豪马克金冠目录，主要面对亲临商场的顾客，同时也针对500到1，000万邮购顾客。
“最衷心的祝福”计划是为了与豪马克最频繁、最忠诚的顾客建立良好的关系，这些顾客会定期收到含有关于新产品信息的公司专用邮件，附有优惠券和小奖品，从而把他们拉向全国范围的5,000家豪马克金冠商场。这些邮件还提供有关度假娱乐和赠送礼品的信息。豪马克的目标是为了与重要客户建立更加亲密、更富人情味的关系。“我们要把宣传稿得富有感情，而且目的明确，”豪马克的广告主管依拉·斯图尔兹说。“我们要让我们的„最衷心的祝福‟计划名单上的每位妇女觉得她接到的是她的姐妹的来信。”
据斯图尔兹先生说，结果是“绝对不同寻常。人们真心愿意被列在我们的邮寄名单上，在重点群体中我们收到了令人难以置信的反馈。”豪马克在每份邮悠扬中都请顾客谈到该计划的看法，因此在公司与客户间建立了一种积极的对话。
豪马克广告主管依拉·斯图尔兹虽然提及的“重要客户建立更加亲密、更富人情味的关系”，正是DM思想实施的后续重点。
DM策略所强调的反馈是两个方面：一是消费者即时购买的反馈；另一方面则更强调对传播方式是否有效的反馈。
每一次反馈数据的分析都能让你更清楚地掌握信息被哪些途径有效地传递到了哪些顾客手中，他们更喜欢接受怎样的传递方式和接受什么样的信息，并采取相应的调整。通过这个过程的重复，你就能更快地找你的重点人群，找到你的VIP。
DM的应用重点不是其方法，而是其思想，细分人群，讲求信息针对性，强调信息传递和信息反馈的可衡量性。这一思想对于任何一种具体的营销方式都有着决定性的指导价值。
一、品牌简介 总部位于美国俄勒冈州Beaverton的耐克公司是全球著名的体育用品制造商。该公司生产的体育用品包罗万象：服装，鞋类，运动器材等。耐克公司用自身骄人的业绩印证着其创始人比尔·鲍尔曼曾说过的一句话：“只要你拥有身躯，你就是一名运动员。而只要世界上有运动员，耐克公司就会不断发展壮大。”
二、耐克中国
1980年距离其国际公司仅两年，NIKE进入中国，在北京设立了第一个NIKE生产联络代表处。之后，NIKE秉承“Local for Local”(在哪里，为哪里)的观念，不仅将先进技术引入中国，而且全心致力于本地人才、生产技术、销售观念的培养，取之本地，用之本地，在中国取得了飞速进展。
1996年，正式在中国成立了全资子公司NIKE(苏州)体育用品有限公司，总部设于上海，并在北京、广州设立分公司(香港也于2002年1月作为分公司并入中国区)。
此后，NIKE又在中国的福建、广东、广西、山东等地设 生产基地。例如：位于广东省东莞高陟镇，主攻高端篮球鞋生产的裕元鞋业公司。
位于莆田涵江西天尾镇洞湖口，主攻DUNK鞋子的生产的福建大丰集团子公司福建协丰鞋业有限公司。
位于广东省番禹市榄核镇，主攻户外运动以及凉鞋生产，NIKE的AGG系列户外鞋大都是产自该厂。
位于山东青岛胶州市经济开发区，主攻Air Max 以及Shox篮球鞋和跑鞋的生产的青岛昌新鞋业有限公司。
此外在台湾地区还有FT1，FT2，FT4，FT8,PC3，FTSS和PC8几家代工厂，主攻高端篮球鞋和鞋样的生产。
三、原因简析
在中国这些地区建设公司的原因与优势包括如下几点：
1）鞋子的生产属于体力劳动。中国属于发展中国家，劳动力廉价，降低生产成本。
2）宽松的市场政策。
3）在中国的这些一线城市具有较为开放的市场。
4）较为廉价的生产原料
5）盲目的消费观念（例如索要发票的习惯）
6）持续高速发展的经济。
7）税收（虽然已经不再具有极大地吸引力，但相对其他国来讲还是优惠些）
四、小结
美国本土品牌有80%以上的东西是MADE IN CHINA的，最重要的理由之一是
近来，美国篮球巨星迈克尔·乔丹状告中国“乔丹体育用品公司”的事件，引起种种议论和纷争，将中国体育用品市场竞争的激烈和中外品牌的对峙展现在消费者面前。纵观这场意料之中，情理之外的官司，我们不难发现隐藏在篮球巨星背后的国际著名体育用品品牌对中国市场的贪婪和中国本土品牌的围剿。本文通过分析耐克在中国市场的扩张，希望能对中国体育用品品牌国际化运作有所助益。
（一）耐克：源自代销的国际名牌
耐克公司脱胎于1964年，由菲尔·奈特和比尔·鲍尔曼创立的蓝带体育用品公司(BLUE RIBBON SPORTS)，通过在美国代销日本运动鞋制造商ONITSUKU TIGER公司的TIGER品牌运动鞋，蓝带体育用品公司成长并逐步壮大。通过学习和借鉴，不断创新的蓝带体育用品公司开始关注品牌建设。1972年，结束了与ONITSUKU TIGER公司的合作后，蓝带体育用品公司启用了员工于梦境中得到的“NIKE”品牌，并于1978年正式将公司更名了耐克公司。从此，耐克公司开始了在国际体育用品舞台上的梦幻发展。
（二）中国市场：耐克的梦幻之地
1980年菲尔·耐特来中国，在北京设立了第一个NIKE生产联络代表处。其后，秉承“Local for Local”的观念，NIKE从韩国和台湾将订单转向中国大陆，将先进的生产、管理技术引入中国并全心致力于本地人才、销售观念的培养，开始了NIKE在中国大陆的传奇之旅。进入中国伊始，耐克就没有将中国大陆简单看作是一个生产基地，而是将目光聚焦于20多亿只脚，虽然仅仅只是一个潜在的市场。
在一个突出学习和分数的国度里，耐克遭遇了不同文化的挑战。但通过为中国最好的运动员提供运动装备、向上海的高中捐赠篮球器械并组织3对3篮球赛、组建第一支高中NIKE篮球联队并到全国17个城市巡回比赛，耐克全方位地关注了从中国顶尖运动员到普通学生各个层面的消费者。对于这些努力，中国市场作出了积极回应，1990年NIKE在中国的销售量提升了60%，其后，耐克在中国市场的发展步入了快车道。
进入二十一世纪之后，耐克开始将美国文化植入其品牌之中，在中国市场传播流行于世界的、带有浓厚美国特色的各种时尚元素，成功将中国年轻一代变成其忠诚的消费群体。2003年，耐克中国市场的销售量不过3亿多美元，截止2011年5月，耐克在大中国区（大陆和香港）市场，实现销售收入20.6亿美元。连续多年保持两位数的高增长（见图1）。
（三）耐克品牌从中国走向世界
1972年才面市的“NIKE”品牌，作为体育用品市场上不折不扣的后来者，在不过40年的时间里，通过自身扩张和并购Cole Haan、Bauer、Hurley International和Converse等公司，实现了进军世界市场的梦想，创造了令人瞠目的成就。
在耐克的国际化运作中，注重产品研发与创新、强调品牌的精神内涵与文化内核和大规模、多层次的营销策略是其成功的三驾马车。1994年，借助在美国举办的世界杯足球赛，耐克步入全球最受欢迎体育品牌的名列，位列第七。2003年，得益于在巴西、日本和英国等国际市场的迅速扩张，耐克海外市场的销售额首次超过总收入的一半，基本实现了国际化营运。
2008年北京奥运会是耐克在中国市场崛起的一年，也是耐克从中国走向世界的一年。从图1中我们不难发现，在2009年到2011年的三年里，耐克中国市场销售额从16.5亿美元跃升至20.6亿美元，实现了跨越式发展，占其全球销售的比重基本稳定在10%以上。中国市场是耐克除美国本土外的最大市场，也是发展最为持续和稳定的市场，正是得益于中国市场的优异表现，耐克才能多次凌驾于阿迪达斯，彪马等国际品牌之上，跨入到世界体育用品品牌的第一方阵并多次名列世界体育用品品牌的首位，成为实至名归的国际名牌。
图1 耐克全球销售收入和大中国区销售收入比较 （单位：亿美元）
不造一双鞋、不产一件衣的耐克近二十年虎视全球、席卷中国一线城市，除了良好的供应链管理之外，专注于消费者研究和品牌核心价值的构建是其成功的法宝。
（一）大众耐克：凸显顾客价值
耐克公司的创始人菲利普·耐特认为，企业成功的秘诀是从顾客那里赢得比竞争对手更多的关注和爱戴，基于这一出发点，耐克的产品研发和生产始终关注顾客感受，主张以顾客的具体利益为关怀要点，这种理念也体现在耐克的营销策略中。
进入中国市场后，耐克虽然一直立足于高端市场，却依然以亲民为营销的核心诉求。中国改革开放后、尤其是上世纪九十年代后，中国年轻一代消费者呈现出生活富足、受教育程度较高、关注明星、更关注自我的特点。敏锐的耐克及时准确地把握住这种变化，融明星于大众生活之中，演绎普通人在工作和生活中感受到的压力、困惑甚至失败，“Just do it”成为人们自我调节、舒缓情绪的一种信念和激发自我潜能、积极进取的励志信条。这种深切体现顾客价值关怀的系列营销措施，赢得了消费者，也赢得了市场。
（二）个性耐克：彰显独特内涵
在中国市场中，耐克没有一味沿用其在国际市场的营销套路，而是以中国消费者的喜好为主线体现消费个性，使耐克品牌在产品同质化程度越来越高的市场环境里，创造出鲜明的个性特色和差异化优势。为了拉近与目标客户群体的距离，在品牌代言人的选择上，耐克没有全盘照搬国际大牌，而是选用中国消费者熟悉和喜爱的明星，如失去双臂的全国残疾人游泳锦标赛冠军刘伟告诉人们：“是运动让我对生活更有信心”；个性李娜挥拍向人们表达：“运动改变了一切，投入运动会使你更加自信”；重回赛道的刘翔，从欧美诸强中脱颖而出的沙滩排球运动员薛晨、张希等则通过自身的不懈努力，诠释勇于挑战自我、勇往直前、赢到希望的运动精神。
在耐克的营销诉求中，顾客独特的个性主张、独特的利益理解，均通过产品独特的创新设计加以满足。NIKEID——-个性定制服务，即是耐克个性化时代的个性化营销创意；NIKEID是NIKE的一项增值服务，让顾客自己设计自己的鞋，按照自己的喜好搭配鞋身上任何部位的颜色，在一些特定的位置绣上自己的名字，用属于自己的个性化标识来表达自己的喜好。
（三）时尚耐克：放飞青春梦想
进入二十一世纪，盛年的耐克走过了早期的稚嫩，在注重产品技术和质量的基础上，准确把握了年轻一代的脉搏，将时尚和流行注入品牌内涵。它始终将30岁以下的都市年轻人作为核心目标客户群，保证为其提供一切必要的装备，令他们达到个人体能的巅峰。
耐克产品传播的宗旨不在是强调品牌，而是将重点放在体现流行元素和时尚精神。根据这一理念创作的广告片，极少明确提及耐克品牌和耐克产品的特性及优势，但画面，音乐和主题展现的自我、张扬、自信和永不服输的精神却深入人心，令大众自然而然地将其与耐克品牌划上等号，使耐克宣扬的放任、自在和随性延伸到世界的每一个角落，使得更多有勇气追求新鲜事物的消费者加入到运动的行列中来。在这一过程中，耐克的视野也转向了女性市场，为她们开发了既能展示婀娜身姿、又能参与运动的各型运动休闲时装，使产品线更加全面和均衡。
（四）文化耐克：表达品牌底蕴
植根于美国文化背景的耐克，时常会被认为过分重视眼前利益，过于看重金钱。而事实上，耐克并不仅仅将体育当作商业，而是通过商业活动传播耐克文化，真正为运动参与者创造突破自我，发挥潜能的机会。Nike名称源于希腊崇高的胜利女神，有一双能飞的翅膀，充满活力，来到凡间为胜利者吟唱、为胜利者加冕。而赢得胜利、超越自我是每个运动员内心的渴望，也是耐克品牌核心理念的最好注解。
通过各种传媒，耐克传递精心构思的、分解或合成的品牌文化。我们没有看到直白的产品广告，没有听到简单的产品宣传，却能感受到无处不在的耐克氛围。在“今天跑步还是不跑步”的广告中，融入耐克为那些选择使生命动起来的人服务的观念，使人们产生选择耐克就是选择了激昂的生命，健康的生命的联想，使消费者牢牢记住了这个健康而活力昂然的品牌，显然，这种重复中蕴含深义的传播手段，将普通人群、知名运动员与广告明星融为一体的宣传手法，不仅效果更好，而且体现了耐克品牌文化——“体育、表演、洒脱、自由”—自身的魅力。
（五）技术耐克：传递环保理念
耐克首创的气垫技术，以保护运动员的脚踝与膝盖，减少冲击与磨损为核心。采用气垫技术的运动鞋一经推出，不仅大受消费者欢迎，而且给体育界带来了一场技术革命。其后，耐克在践行为运动员提供最先进科技产品承诺的基础上，将目光转向节能环保，强调其产品不仅能帮助运动员取得的优异成绩，同时尽力减少产品生产链条上各个环节废物产生和有毒物质排放对自然环境的损害。
秉承耐克高性能、低环境危害的宗旨，代表耐克服装面料巅峰科技、由废旧塑料瓶制成的聚酯纤维原料被使用于多个顶级赛事比赛服装中。由这种面料制成的球衣增大了空气流通范围和面料的透气性，使运动员感觉更加干爽、舒适和凉爽，让他们的身体温度能够保持在最佳状态。同时，球衣两侧的散热区采用耐克创新的HALO应用技术，由细小的激光网眼组成，可以在不影响空气流通的情况下防止断裂。
这些产品在广泛应用美欧顶级联赛的同时，也首次被应用于2012年度中超球队的比赛服装上。融入各个俱乐部的经典元素和地域文化特色，体现俱乐部的文化与创新科技的球衣设计，再次为耐克的中国市场前景带来前所未有的竞争优势。
（一）突出文化，打造品牌的核心内涵
追求运动无止境的魅力，帮助运动员不断突破运动极限，伴随运动员一起成长的企业文化，是耐克的成功之源，也是耐克品牌的文化内核。中国体育用品品牌在走向国际市场的过程中，构建有特色的品牌文化是一条必由之路。
中国体育用品品牌，大多起步于模仿，从品牌名称到营销手段，莫不以国际大牌为模仿对象，很少有自身特点，没有考虑到利用中国文化去宣传产品。塑造具有中国特色的品牌文化，需要重点解决好三个问题：一是品牌文化的民族性。任何一个品牌，在其创建和形成过程中，一定要依托一定的成长土壤，如中文是兼具形、音、义的象形文字，方便企业在名称、广告、宣传、代言等各个方面的灵活运用；中国文化博大精深，“仁”、“和”、“博爱”、“人与自然的统一”等都可以作为文化内涵融入品牌之中，使品牌具有“灵性”。二是品牌文化的国际化。中国产品进入拼音语系国家，完全利用中文或者中文拼音作为产品品牌或商标，难以为消费者所认识，因此，根据自己的意愿赋予一定内涵地创造一个单词，可以较快地融入目标地文化，避免与当地文化冲突，完美诠释品牌。三是品牌文化的适应性。民族的不一定是世界的，如果没有对品牌文化的精深详尽解读，妄自尊大，盲目在以拼音文字为主导的西文市场推广中文品牌，一定会事倍功半，得不偿失，应该充分宣传“运动不朽”等普世价值观，尽可能地适应当地的社会习俗和文化氛围，确定自己独特而新颖的品牌推广战略。
（二）形成个性，借鉴与创新结合
中国本土体育用品品牌是在合资和委托加工的过程中不断自我完善，由OEM贴牌制造商向自主品牌生产商转型而成。在这一过程中，品牌众多，而个性全无，面对中国庞大而多层次的市场，每个品牌都有其广阔的生存和扩张空间。当国际品牌放低身姿，发力于中低端市场时，本土体育用品品牌承受了相当的压力，发展空间和企业利润被极大的压缩。
走出国门，参与国际市场竞争，在同一个平台上，磨炼自身的综合能力和核心竞争力，是中国体育用品品牌必须正视的问题。借鉴只能解决企业的生存问题，要发展和扩张，则必须注重品牌创新、科技含量及产品研发。在竞争激烈的国际市场上，要建立一个被市场认可的强势品牌，必须做到：其一，坚持持续的科技投入，从运动学、材料学、生物学、工业美学等方方面面入手，不断推出拥有稳定品质、流行外观和引领时尚潮流的被市场认同的运动产品，在市场竞争中立于不败之地；其二，将产品生产和品牌经营分开，专注于技术创新、产品系列开发和品牌管理，将竞技体育和健身休闲运动有机结合，通过不同的持续创新的产品满足各类市场的需要；其三，充分了解目标市场流行和时尚的发展趋势，主动引导和把握市场未来的变化，结合目标市场消费者的文化背景、社会习俗和消费偏好，创新营销手段，通过展现自我、张扬和永不服输的体育精神，吸引消费者的目光，站稳市场，赢得扩张的先机。
（三）创意至上，综合利用多种传播手段
中国运动用品在国际市场上的竞争优势主要表现为价格竞争力强、生产具有弹性、加工技术成熟、交货及时等，在产品的质量控制、供应链管理、品牌文化构建、新产品研发等诸多方面落后于国际品牌。在整体营销策略上，和国际品牌相比，则有关极大的差距。这种差距突出表现在品牌缺乏长期战略规划，产品市场定位不准、营销诉求主题不明、传播手法单调重复，跟不上潮流的变化等。
进入国际市场，激烈的竞争需要鲜明的品牌形象，通过其占有消费者的心智资源,让消费者产生个性化联想,完成品牌在消费者心里的注册,形成品牌的市场价值和忠诚度。这需要我们的企业首先重视市场细分、广告策划与创意、公关活动、陈列终端选择与专卖店建设等；其次关注代言人挑选、营销主题与当地文化的融合、赞助活动的知名度等；最后重视营销计划的制定、营销环节的控制、各种形式媒体的选择，参与大型赛事的机率等，全方位、多视角，高频率地进行品牌宣传攻势，让广大消费者短时间内认识和熟知中国的体育用品品牌。
（四）以点带面，传递品牌的复合形象
后发品牌参与国际市场经营，劣势明显，优势也相当突出。在竞争激烈的国际市场上，中国的体育用品品牌如其面面俱到，不如集中技术、人才、资金等各种资源，从一个方面寻求突破，赢得竞争优势。为此，以下几点，中国体育用品品牌必须重视。
其一，避免跟风上，品牌建设要有长期规划。为了能真正立足目标地市场，品牌宣传必须既脚踏实地，又高屋建瓴，要积极参加青少年活动，主动赞助社区和学校的各种赛事，充分利用所有资源，从下至上地打造品牌知名度，长期投入，耐心累积品牌和消费者情感之间的理解和信任。
其二，强化品牌精神，淡化产品类别。在品牌构建和传播过程中，真正打动消费者的不是形式而是内容，是品牌和消费者进行的心与心的对话。创中国体育用品品牌，应该学习耐克的“明星公式”推广法，将体育运动重在参与、超越自我、永不服输，不断进取的精髓植入品牌，向消费者展示一个自我随性的真实体育世界。
其三，集中企业的资源，在单一产品品种或单项运动中建立竞争优势。击其一面，不若突破一点，从特定的优势产品品种（如篮球鞋、运动背包等）或者中国有优势的运动项目（如乒乓球、羽毛球器材等）入手，从单项运动寻求突破,以单一产品带动产品品类发展，降低国有品牌在国际竞争中的风险。
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