公司企业文化调研报告（精选8篇）
今年，不仅是建设公司“二五”规划的开局之年，同时也是检修公司实施管理流程再造，构建责任管理体制，把握战略机遇，拓宽市场领域的关键年。在此阶段，程总明确提出了建设企业文化的五个核心内容，为今后工作指明了方向，也提醒了我们在忙于经营生产，追求产值目标的同时，切勿忽视了企业文化建设对增强企业活力、储备核心力量，深化内部管理，保证企业良性发展的重要推动作用。
如今的企业竞争，不光是产品的竞争、人才的竞争，更是一种文化的竞争。检修公司作为一个正在成长的新型设备服务企业，多年来在历届领导班子的共同努力下一直在积极探索着具有检修特色的企业文化。今年年初，检修公司创新观念和管理模式，积极稳妥地推进了组织机构调整，组建了五个经营实体，以上海为中心管理区域已辐射到了华东、华北等部分省市。经过半年多的实际运作，公司区域市场发展框架初见蓝图，但随着市场竞争的日益加剧，区域项目扩大、人力资源紧张、抗风险能力较差、管理难度加大等外部市场和自身瓶颈的双重压力在一定程度上制约了检修做强做大的步伐。为此公司做了大量的工作，从狠抓内部管理入手，在优化管理流程和建立责任体系方面加大了重视力度。但如何能从根本改变现状，冲出困境，尽快实现公司“二五”发展规划？企业兴旺靠管理，管理的关键在于文化，我们从“五个核心”里找到了方向。即针对检修公司的现状，首先以推进“忠诚为先，业绩为重”的责任文化为切入点，认真开展企业文
化建设，将责任制度与责任文化相互促进、融入到公司每个岗位及生产经营的各个环节中去，用文化推制度、以责任创效率、向管理要业绩。
首先，各级领导干部必须严于律己，以身作则带好头。
领导干部的行为、处事对员工有着重要的示范作用，因此各级领导干部必须忠诚守信，严于律己，通过自己的实际行动在潜移默化中向员工灌输企业文化的内涵，并时刻以身作则践行责任文化。今年是公司创新管理模式的启动年，个别实体机构增设了职能部门，人员结构也有了较大调整，有部分员工走上了中层管理岗位。公司在完善各项管理流程，建立责任管理体制方面做了大量工作，并与主管领导与中层管理者签订了责任承诺书。这不只是一纸公文，更是衡量个人责任意识的天平。如果我们的管理者都存在“在其位，不谋其职”或“只谋一己之私、不谋企业发展”的思想，那么在全体员工中开展责任文化建设将无从谈起。所以各级领导干部必须时刻牢记“员工无功便是过”，提高认识，敢于担当，做好表率，不负重托。
其次，以“忠诚为先”发现人才、以“业绩为重”吸引人才、用“责任文化”留住人才。
公司发展离不开人才，人才是检修做强做大的生命之源。我们尊重人才，但更强调忠诚与敬业。在用人制度方面，公司始终坚持“忠诚为先”的首要标准。我们相信一个对企业忠诚，以企业为己业，将企业的目标和利益放在第一位，与企业同呼吸共成长的员工定会成为可用之材。同时，为了吸引更多的有才之士，检修公司今后在培养与
考核制度方面还需持续改进。目前，针对有限公司“八支人才”队伍建设，公司重点提拔、培养了一批年轻有冲劲的管理人才以满足市场开拓的需要，并在考核制度上严格执行“业绩为重”的标准，不论职位或工作年限，一律按照责任担当、履职效果、对公司发展贡献的大小进行考核，给愿意干事，干实事，还干出业绩的员工以丰厚的物质与精神奖励。但是，为何依然存在大学生和技术工人流失的现象？这让我们在感慨的同时，不禁要从企业内部找原因。因此，如何将公司制定的用人制度与优秀员工的责任意识相互融合并逐步提炼成一种“责任文化”，以此吸引并最终留住更多的人才，这将是检修公司目前和今后需要加大重视力度的工作之一。
第三、构筑“责任文化”体系，将“文化”与“制度”相结合，用文化推制度、以责任创效率、向管理要业绩。
责任是企业壮大的基石，是企业文化的发展根源。员工的责任心就是企业的竞争力和凝聚力的动力与基础。为了大力提升员工素质，明确责任，公司进一步完善了各项管理制度，明确了各个岗位的岗位职责，并将责任大小和工作业绩相结合，将责任进行了层层分解。
今年，公司在责任考核形式上还进行了一定调整，不只关注年底业绩，更重视过程管理。特别在7月中旬组织机关部室的负责人前往五个实体机构进行了全面摸底检查，针对暴露出的问题，要求相关部室下发了详细的整改措施并责令限期整改。通过此次检查后发现，大部分问题归根结底还是由于各级管理者的责任意识不到位。而责任意识的形成与提高，单凭生硬的管理制度是不够的，还需要一种更加有
力的精神鞭策。为了保证责任文化体系建设工作的顺利推进，作为公司党政一把手必须亲自主抓并成立专项小组，通过开展各种形式的调研后逐步进行系统的梳理和提炼，使其来源于实践，根植于基层，最终得到员工普遍认同并自觉遵守的“文化”与“制度”必将有力的促进各项工作的开展与提高，从而达到“用文化推制度、以责任创效率、向管理要业绩”的目的。
第四，以责任文化为切入点，促进思想政治工作，增强企业凝聚力。
以责任文化为切入点，通过广泛开展贴近员工工作、生活的文化活动方式，促进思想政治工作融入到企业发展的各项工作中，使员工把自身的追求和企业的发展紧密结合起来，相互促进，相互渗透，从而培育员工的主人翁意识，调动员工积极性，强化忠诚度，增强企业凝聚力。在今后的工作中，我们将根据检修公司的特色，搭建责任文化建设交流平台，采用“请进来，走出去”的方式，对外邀请优秀企业的专家和劳模代表来公司举办专题讲座；对内分层次、分区域的开展多种形式的交流活动。比如在公司各级开展“信得过之星”评比活动，通过月评、季评，最终在年底评选出优秀的“信得过员工”、“信得过部门”、“信得过班组”等模范典型，在给予一定的物质表彰同时重点强调精神表彰，并以此加大宣传力度，这样有利于在潜移默化中逐步统一全体员工对责任文化的认识，为责任文化的执行打下坚实的群众基础。
企业文化建设作为一项长期的系统工程，需要全体员工的共同努
2014年, 豪迈集团公司实现产值30亿元, 净利润7.2亿元, 纳税3.5亿元, 职工薪酬福利和股东收益各7亿元。在速度与效益、生产与分配、按劳分配与按股分红等方面, 都实现了高速、高效、协调、统筹发展。
这一年, 豪迈集团共创造社会财富超过16亿元;这一年, 豪迈集团提供就业岗位4000多个, 员工队伍过万。
追溯豪迈公司20年的发展历程, 以年均超过50%的速度高速成长, 生产效率年均提升约10%, 现在的主营产品净利率达30%, 而且职工收入、股东收入、纳税实现协调增长。公司已成为世界轮胎模具制造基地、世界气门芯生产基地, 还成为我国最先进风洞的制造者、高效节能换热器标准的制定者、“中国橡胶模具及制造装备产业技术创新战略联盟”的盟主。与此同时, 豪迈公司连续4次登上美国福布斯“中国潜力企业榜”, 2010年位列第10名。他们的上市公司——豪迈科技, 2014年在福布斯“中国上市潜力企业100强”中, 位列第40名。
而今, 在世界经济普遍下行的情况下, 豪迈集团为何能够取得如此耀眼的业绩?尽管可以摆出很多——结构调整、技术创新、国际合作等等, 豪迈人都做得很好。可是, 我们在豪迈调研的过程中, 大家更多地感受到一种氛围, 一种文化的氛围。豪迈人所构建的共同价值观, 孕育产生了巨大的向心力、凝聚力、创造力。
豪迈文化的要义
豪迈公司董事长张恭运认为, 做企业就是做平台, 我们就是要“把企业办成让每一个员工实现自我价值并奉献社会的理想平台”。在这个平台上, 企业要逐渐形成三个共同体, 即利益共同体、事业共同体、精神共同体。三个共同体不是后者否定前者, 而是互相依存、循序渐进, 不断上升到新的层次。让员工从产生利益满足感, 到生成事业成就感, 再到形成共同的价值取向, 构建起豪迈团队精神。
合伙合作, 诚信为基
豪迈像华为一样推崇合伙人制度。他们认为, 社会化大生产条件下, 办企业就是以人为中心的各类要素的整合, 无非就是我以资本, 你以技术, 他以劳动来进行合作。因此, 迈入豪迈大门的每一个人, 接受的是合伙合作的理念, 脱开了民营企业雇佣被雇佣、剥削被剥削关系的困扰。他们对合伙合作给出了四个条件:一是必须平等;二是必须自愿;三是必须诚信;四是必须互有价值, 企业认为员工能为企业创造价值, 员工认为在企业能够实现自我价值。
四个条件中, 诚信是基础和前提。无论你有多大本事, 不管能给企业带来多大利益, 只要不讲诚信, 就拒绝合作。豪迈人的诚信, 首先表现为企业作为“法人伙伴”诚实对待员工。不克扣工资、加班费, 按时缴纳“五险”, 按时发放住房、交通等各种补贴, 离职时可以拿到直到离开时刻的报酬。1995年, 公司成立的第一年, 企业在“三无”状态下艰难度日, 全年亏损18万元, 在员工已经放假的农历“小年”, 张恭运和另一位股东骑着全厂唯一的摩托车, 拿着刚刚筹来的钱, 挨家挨户给员工送工资和奖金。
其次, 员工与企业之间、员工与员工之间讲诚信。入职豪迈第一课先学诚信, 公司发展史上的虚报账3元钱的“烧鸡事件”“虚报加班事件”“误发奖金事件”, 作为范例屡被提及, 人人知晓。在接下来的工作生活中, 一旦发生类似事件, 哪怕是普遍看来微不足道的小事, 在豪迈就被当成“违背信仰、苦兄害弟”的大事、要紧事, 组织起来进行主管大辩论、员工大讨论, 通报、甚至辞退, 一旦辞退将不得再次入职豪迈。
再次, 公司只与诚信的上下游客户合作。豪迈本着合伙合作的理念对待上下游客户, 关注客户需求, 追求共赢。坚决反对“店大欺客”或“客大欺店”, 合作中特别注重双方要“重合同, 守信用”。
豪迈公司对诚信信念的坚守, 使人际关系变得轻松简单, 让“少琢磨些人, 多琢磨些事”成为公司氛围。内化于心的信念还大大降低了企业的制度成本。例如, 遍布公司各个场所的诚信超市自动投币、无人值守, 加班时间自己报, 根据需要自己选择出差所乘交通工具和入住的酒店, 电话和私车公用的费用自己报, 收到回扣或主动上交财务或退回或冲抵货款, 收到礼品自觉上交礼品库等。前几年, 公司为江苏无锡一家供货商派遣一名技术员培训员工, 这家企业出于感谢而请他吃了一顿饭, 这人盛情难却, 饭后悄悄跑到书店买了几套培训用的专业书籍送给培训对象。这种“慎独”的道德境界令无锡供货商惊诧不已, 在工厂里挂起了“豪迈精神激励我们不断攀登”的标语, 成为公司忠实的合作伙伴之一。良好的声誉令许多国际高端客户纷至沓来。目前, 豪迈拥有法国米其林、日本普利司通、美国GE、德国西门子等20多家世界500强客户。虽然公司80%以上的产品是为客户配套, 但在这种“配角”的地位上, 他们成就了多项世界隐形冠军, 尽享诚信合作的丰硕成果。
人合资合, 恒产恒心
时下在一些民营企业中, 资本与劳动的分离所产生的离心力愈益明显, 劳动关系越来越紧张, 有的甚至劳资双方处在一种缺乏信任的“冷战”状态。而豪迈公司从开始创办就致力于促进资本与劳动的融合。张恭运认为, 在资本、技术、土地、劳动力等诸多生产要素中, 人的因素最重要。因为人的潜力是无穷的, 无论人的学识和创造力, 还是人的忠诚与激情都可能与日俱增, 而增长的动力应该是建立在共同的利益追求和事业追求之上。因此, 优秀人力资源入股形成的“资合人合”的经营价值远远大于单纯的“资合”经营, 优秀员工的认股权使其具有了相应的价值评价。实践证明, 豪迈吸收优秀员工入股, 通过“资合”实现“人合”, 最终达到的是“心合”。
豪迈公司发起之初, 就由张恭运与3名合伙人共同出资。到2000年, 公司经营状况有了很大改善, 公司敞开大门吸收员工入股。在个人自愿并经员工评议的基础上, 当年股东人数达到46人, 占到员工总数的60%, 体现“资合人合”理念的员工持股机制在豪迈正式确立。截止到2013年年底, 集团在册员工6000多人, 股东已近千人。目前, 已经形成董事长占35%, 管理层占50%, 基层员工占15%的股权结构。
为保证员工持股的正向激励, 避免出现食利阶层, 豪迈有一套完善的股东退出机制。每2年组织一次全员参与的股东资格及认股评议活动, 将“不合格股东”弹劾出股东队伍;继承、退休、病退股东持有的股份, 只按财务年度分配现金, 其股本不再增长;较大股权的股东不再拥有认股权, 以让出更多的机会给小股东和新股东。
近千名“资本员工”如今手里捧着“铁饭碗”, 养家轻松自如;公司里藏着“小金库”, 养老高枕无忧。当年的初中生、农民工王钦峰通过不断创新, 连续多年获得较高的认股权, 现已成为公司的第八大股东, 其股权市值已近亿元。王钦峰还成为全国劳动模范和全国人大代表, 走进全国人大会议这样的最高政治殿堂。2011年, 莫言曾到公司采访过, 他深情地写到, “王钦峰通过自己的努力实现了自己的梦想, 而这种梦想如果符合人类社会的基本道德, 那这个社会就是健康的, 反之则是病态的”。豪迈为来自于社会最底层的人提供了上升和发展的通道, 我们在公司还遇到了像于海洋、徐华山、邓辉、张大志等在基础教育中掉队的初中生、技校生, 他们的潜质却在豪迈得到了充分的开发, 成为了一颗颗耀眼的明星。我们不禁感叹:豪迈是初中生的天堂吗?当然, 那些毕业于名牌大学、能力超群的时代骄子, 更是如鱼得水, 大展才华。这就是豪迈的独特之处。它是利益共同体, 更是事业共同体、精神共同体。正像王钦峰所说的, 婚姻中找对了人, 可以有幸福的家庭, 事业中找对了平台, 才能成功, 才能实现自我价值。
目前, 员工入股已经成为一种身份和价值的“标签”, 拥有入股资格及其认股权的多少已经成为豪迈员工工作能力的标志, 也成为不少青年向父母亲朋证实自己价值的依据, 甚至成为未婚青年谈婚论嫁的品行参考。
尊重劳动, 关爱员工
张恭运在大学里读过蒋学模编的《政治经济学》, 他深知一切人类文明成果都是劳动创造的, 资本只有在劳动的作用下才能增值。因此, 豪迈公司尊重劳动达到了劳动至上的地步。
尊重劳动者的自主选择权。豪迈认为合伙合作的前提是自愿平等, “强扭的瓜不甜”。因此, 入职豪迈不会被收取限制离职的押金, 不会被扣押工资、奖金。如果员工有更好的出路和选择, 公司还会用欢送会的形式送其高就。现在劳动力自由流动本来是正常的, 但在豪迈, 员工的年流动率仅3%, 股东离职率仅1%。在“用工荒”的背景下, 豪迈去年招收员工4000多人, 录取比例为5 : 1。
豪迈按照高于当地同行业工资10%—15%确定员工工资水平, 并建立3个月一次上调的工资增长机制。工资由基础工资、工龄工资、岗位浮动工资构成;适于计件的岗位, 浮动工资在70%以内;非计件岗位的浮动工资不低于25%, 而且工资以能力为主, 不以级别为限。
豪迈的奖励名目繁多, 除了创新奖、标兵奖、先进奖、新人之星奖等, 还有培训、旅游、父母体检等各种各样的精神奖。
豪迈于2000年在高密市的民营企业当中第一个缴纳社会保险, 并逐步完善了各种保险, 今年又开始实行带薪休假制度。豪迈的幼儿园、小学、初中及职工公寓、经济适用房, 为员工提供了配套舒适的生活服务, 而免费早餐、廉价自助午晚餐、免费体检、生日蛋糕、节日礼品以及婚恋网站、联谊相亲等为员工带来的人文关爱, 让这一群合作伙伴“工作着、学习着、进步着, 创造着、收获着、快乐着”。
豪迈高度重视人力资本的“保值增值”, 把人的发展当作企业发展的根本, 把企业发展的最终目的落脚于人的发展。公司办起职业学校和培训中心, 建立起了以理念培训、技能培训、常识培训为主要内容的全方位培训体系, 每年对新入职员工、优秀员工、主管、骨干、班组长等不同层级进行不同形式、持续不间断的分类培训。董事长及公司高管亲执教鞭, 带领大家“干什么, 学什么, 悟什么”, 心交神往, 教学相长。
豪迈文化的软实力
豪迈通过科学合理的薪酬分配体系和“资合人合”的股权机制, 使公司与员工“利益均沾、风险共担”, 员工对企业产生了认同感和归属感, 进而形成了“我的公司我做主”的主人翁意识。
在豪迈, 班组长、主管等“领导层”的产生, 要经候选人报名、车间面试、一线员工投票、竞选演讲, 现场接受提问等严格的民主程序产生, 然后再由班组长或主管挑选自己的合作伙伴。合作合伙关系确立后, 并不意味着一劳永逸, 每年公司都会举行一次全员评议, 员工与员工, 员工与主管、管理人员之间都要进行互评, 这使得领导和下属、师傅和徒弟都想成为对方眼中喜欢的伙伴, 并为此自我要求、自我约束、自我改造;专门的短信平台、公开的高管手机, 让每一位员工都拥有畅通的诉求表达渠道。
豪迈集团通用的规章制度稀少, 任何涉及员工利益的奖金和福利分配、条件改善、培训机会、荣誉称号的分配制度和评选办法都由员工决定。所有工作流程、操作规范的制订和修改都由员工自行确定。这种员工自己参与制定的制度规范, 最大限度地吸收了员工的意见建议, 回应了各方诉求, 保证了制度正义, 减少了员工对制度的抵制和反感, 也就提高了制度的执行力。
在豪迈, 职工的任职、转岗、提升、去留都由员工本着合伙合作的理念通过民主评议做出抉择。对他人的评议就是对自己的检点, 每一次权利的行使都是对自己精神的洗礼, 也助推了公司文化理念的落地。
如果说, 豪迈员工对现实的关注表现为像管自家的事情一样管理公司的事情, 那么, 豪迈员工关注企业的未来, 就表现在积极创新创造上。“改善就是创新, 全员皆能创新”给了员工创新的信心。凡是阻碍工作高效运行的地方就是创新点;凡是将工作质量或者是效率提高的行动就是创新;凡是提出创新想法并能够调动公司资源完成的人就是创新者。创新在豪迈成为“人人可做、时时可做、事事可做、处处可做”的事情。而公司“鼓励创新, 宽容失败”的氛围给了大家创新的勇气。张恭运强调, 创新失败的成本是可以控制的, 而创新成功后的价值是不可估量的。工程师许倍强发明的爆胎稳向系统, 获得国内外多项发明专利, 公司投入300多万元, 因陷入“逻辑真空”而被束之高阁, 公司却奖励他一部68万元的汽车。王钦峰入职豪迈20年来, 公司安排他辗转了16个岗位, 接触了车、铣、刨、磨多项操作技术, 先后创出了10项专利成果, 最终成就了潍坊市首个“工人院士”。
企业家是企业文化的缔造者, 企业员工对企业价值观的认同, 首先是对企业家价值观的认同。张恭运在引领豪迈发展中所表现出的境界和胸怀, 令人感佩。他在各个厂区的办公室是四面透明的接待室或小型会议室, 将自己在办公室的一举一动展现在“阳光”之下;他主张在公司内淡化层级观念, 他与所有大股东及高管无公司配车, 无司机, 无秘书, 无单独办公室和专用会议室, 无特殊福利, 出差待遇与普通员工无异;他朴实无华, 长年累月着豪迈工装, 甚至在一次公司组织的旅游中一新员工竟然问:“师傅您是哪个车间的?”1994年, 年仅32岁的张恭运已经是国企的副厂长, 有技术特长、有管理经验、有创新精神、待遇也算优厚, 他选择“下海”就是梦想成就一番事业。公司创立之初, 员工没人愿意入股, 张恭运和另外3名合伙人共同出资, 自己坚持不控股而自觉接受股东约束。当公司不断壮大、前景看好时, 他却积极推动员工持股, 特别在企业行将上市的关头, 他没有关闭职工入股的大门, 更没有让员工退股, 反而不断减少自已的持股比例。他奉行着一种合作共赢的精神, 秉持着对社会的一种责任, 苦苦思索办企业的终极目的是什么?最终选择将企业办成员工实现自我价值奉献社会的理想平台。
豪迈人展现的团队精神, 也有让人不可思议之处。豪迈经验确有令人高不可攀的感觉。但是, 仔细想一想, 豪迈的理念没有高大上, 无非就是诚信、合伙合作、彼此带来价值等再朴素不过的人之伦理, 是“对常识的遵从、敬畏和坚守”, 豪迈的做法正是“把作为人应该做的正确的事情, 以正确的方式贯彻到底”。这本来是人性本质的回归, 体现了物质与精神、个人与企业、企业与社会的有机统一。只要遵循人的本性, 坚守人的本性, 就完全可以做到。当然, 豪迈也不是一步到位, 经历了一个由低到高、由浅入深的过程。学习豪迈经验, 还要结合自己企业的实际, 体现自己的特点, 形成自己的特色。
一、大港油田公司企业文化与企业精神
大港油田公司隶属于中国石油天然气股份有限公司，主要从事油气勘探开发与生产业务，位于天津市中心城区东南的渤海之滨，公司总部位于天津市滨海新区，地理环境优越，海陆空交通便捷，经济发达，人才聚集，区位优势明显。 在文化方面，油田公司的企业宗旨就是奉献能源、创造和谐，让每一名员工的特长得到发挥和提升是公司的人才理念。
企业精神之一是爱国。作为一个国有企业，我们不单单是要将生产水平搞上去，以营利为目的；对于我们来说，就像工服胸口的石油花图案一样，我们所代表的是中国石油。中国两个字任重而道远，这是一份深深地责任，在无时无刻激励着我们要以国为先、以企业为荣。
企业精神之二是创业。就如同曾经的大庆会战一般，我们的油田也是在前辈们辛苦奋斗拼搏下产生并发展至今的。我们是新时代的大学生，是油田发展的未来，肩负着将前辈们的责任继承并进一步发展壮大的任务；发展所需要的是什么？是创造力，只有不断地努力去学习、去创造，才能使一个企业长久地发展，保持竞争力。
企业精神之三是求实。求实，意味着要实事求是，对于我们来说，就是在工作中要一丝不苟，解决问题要从实际做起，坚持做到理论联系实际，一切的思路、想法，都应该经受得起时间和实践的考察。
企业精神之四是奉献。干一行就要爱一行，作为一名石油人，我们应当以企业为荣，企业的发展是我们自豪的根本；人的一生是短暂的，当我们决定将自己的一生投入到石油生产这个行业的时候，我们就应当做好一切准备，尽自己最大的努力通过企业来实现自我价值，为石油事业的发展贡献一份力量。
二、学习油田公司企业文化手册的意义
李建青总经理在油田公司企业文化手册的扉页上说过：“建设优秀企业文化，用强大的文化力提升企业竞争力。”油田公司党委书记李文强则在检查工作时这样说：“充分发挥企业文化的引领和凝聚作用，让企业文化在大油田建设中大放异彩。” 一本做工精致、内容丰富的电子手册，包括了从大港油田建设开始以来所经历的过程，涌现出的一个个楷模，和对未来发展的方针方略以及对于员工礼仪等方面的内容；一遍遍地观看，一种自豪感油然而生，使我对今后的工作有了更大的追求和憧憬；这就是企业文化的魅力所在。问渠哪得清如许，为有源头活水来。
油田公司的企业文化，是大庆精神、铁人精神的薪火相传。一代又一代的大港石油人继承和发扬了大庆精神并用它抒写新的辉煌；大庆精神、铁人精神在新的环境中得到发展，它保留了大庆精神的基本内涵，融入了新时期发展的成果和新的目标，既是大庆精神在大港的出色体现，同时这也是油田公司几代人智慧成果的结晶。
三、建设并发扬企业精神文化建设管理的重要性和意义
以先进文化引领企业发展，创造和谐稳定的发展环境。先进的企业文化是引领企业持续发展的内在动力。要抓实抓好四项工作：一是加大企业文化理念的宣贯力度。利用网络、厂刊、企业精神教育阵地等手段，广泛宣传和学习企业文化理念，以典型事迹、感人故事和先进做法等诠释企业文化内涵，促进员工对企业文化的认知、认同和践行；二是加大企业精神文明的建设力度。利用现有场所设施，发挥文体协会作用，组织好系列文体育活动，并把企业核心理念、价值观蕴寓其中，在增强员工家属体魄的同时，鼓舞士气、凝心聚力；三是加大特色文化的建设力度。积极倡导全员参与创建具有企业特色的开发文化、安全文化、劳模文化、廉洁文化等，精心打造现场文化典型，建设一批现场文化样板，带动企业文化建设上水平。四是稳定员工队伍，创造和谐环境。发挥各级组织优势，采用网络、厂刊等形式扎实开展形势任务宣传教育，增强干部职工的危机感、紧迫感和责任感；严格按照油田公司统一部署，精心组织基地回迁，切实维护员工利益，把惠及员工的实事办好、好事办实；发挥组织优势和职能作用，想员工之所想，办员工之所需，解员工之所难，让企业发展的成果惠及广大员工。
四、谈几点企业文化与企业精神要注意的几个问题
企业文化能把企业职工的思想有效的凝聚起来，是企业构建和谐的一个基础，企业文化和企业精神是企业职工思想做为的一种提炼，需要不断的改进和发展、不断的推进。企业文化和企业精神的力量是无穷的，可是企业文化的发展过程是有一定的困难的。试谈一些应该注意的问题。
要注意企业文化与企业精神的形式。企业要想一些鼓励职工的方式，避免说空话。所谓有成绩就要有认可度，如何达到一定的认可度，就是要选择合适的形式来表达，比如单位的一些评先推优活动等。适当的形式会让企业文化和企业精神具有凝聚力。通常企业文化和企业精神的表现形式多为口号，口号可以说是企业文化和企业精神最简便的表现形式，这些口号大多由 “团结、创新、效益、积极、进取……”一些较为虚的词构成，企业应注意到这些词在企业职工心中有多大的意义，对企业员工的影响力会有多大。企业文化和企业精神的观念要由企业的价值观和企业的行为规范两个必要部分构成。也就是说，一个企业没有漂亮的口号，只要有企业的价值观配合良好的企业的行为规范，这个企业的企业文化和企业精神就是适合的。
企业的管理人员要以身作则，这会对企业职工来说会是一种必要的典范。企业文化和企业精神的创建，基础上说是对企业的全体职工，可是企业领导人员的引导作用是决定性的。
作者：赵和平、张化峰、王波、赵峰
摘 要：中铁十四局集团第二工程公司是具有综合施工能力的国有控股建筑施工总承包企业，企业发展历史悠久。1951年组建于朝鲜战场，2001年11月改制为中铁十四局集团第二工程有限公司。在战争中为建设“打不垮、炸不烂”的钢铁运输线，赢得战争的胜利做出了突出贡献，多次荣立战功。在社会建设的新时期，公司以十七大精神为指导，深入贯彻落实科学发展观，大力推进人才发展战略，推动科技创新，争做行业排头兵。关 键 词：企业文化 科学发展观 人才 创新
11企业概况
1．1企业基本情况
中铁十四局集团第二工程有限公司前身系中国人民解放军铁道兵第四师十七团，1999年11月更名为中铁第十四工程局第二工程处；2001年11月改制为中铁十四局集团第二工程有限公司。
公司是具有综合施工能力的国有控股建筑施工总承包企业。具有公路工程施工总承包一级、市政公用工程施工总承包一级、房屋建筑工程施工总承包二级、铁路工程施工总承包二级、桥梁工程专业承包一级、隧道工程专业承包一级、公路路面工程专业承包一级、路面路基工程专业承包一级、机场场道工程专业承包一级资质企业。主要承担铁路、公路、桥梁、隧道、机场、码头、地铁、城市交通、市政、水利水电等各类工程的总承 1 赵和平，男，汉族，山东泰安市新泰人，1989年生，土木学院土木工程专业07级学生 包和专业承包建设施工任务。
公司现有职工2600余人，其中专业技术人员1000余人，由500余人拥有中、高级技术职称。公司总资产12.55亿元，固定资产1.9亿元，注册资本1.7亿元，年施工能力逾15亿元。拥有国内外先进大型施工设备220台（套），拥有先进的高速公路和城市道路施工专用机械设备，从德国和美国引进的三套高速公路拌合、摊铺设备分别是德国DEMAG公司制造的D-140CS型沥青摊铺机、AS-160型沥青拌合楼，美国莱克斯康LOC010型水泥混凝土全自动拌合楼、CMI公司制造的SF-5004型水泥混凝土摊铺机等，以及与之配套的钻、爆、装、运、碾压检测试验、机械车辆等，形成了具有国内先进水平的现代化施工流水线，能够满足各类公路、市政、铁路、机场场道、水利水电等各类工程的施工需要。
1.2 企业的管理体系
中铁十四局集团的组织机构为树形结构，董事会下设监事会、公司办、经营部、安监部、施技部、财务部、人力资源部、社保部、审计部、企划部、成本管理中心、公安分处等部门。公司自己编有完善的《质量、职业健康安全与环境管理体系》，包括文件控制程序、记录控制程序、安全管理程序、法律法规获取识别更新管理、信息沟通参与和协商管理、管理评审程序、人力资源管理程序、设备管理程序、交通和消防安全管理程序、职业健康管理程序、项目质量职业健康安全与环境策划控制程序、经营信息与施工合同控制程序、采购控制及原材料能源节约管理程序、工序承包合同管理程序、施工过程控制程序、爆破施工控制程序、用电安全管理程序、绩效监测改进及合规性评价程序、工程质量不合格品控制程序、职业健康2 安全事件和环境不符合管理程序、预防措施程序、体系文件编写导则。
1.3企业内涵与企业形象
企业价值观：诚信、创新永恒；精品、人品同在
企业精神：不畏艰险 勇攀高峰 领先行业 创誉中外
公司以党的十七大精神为指导，深入贯彻落实科学发展观，解放思想，揽管并重；整合资源，管控有力；深化成本管理，拓宽广度和深度；强化资金管理，积蓄发展后劲，切实改善经济运行质量，实现企业跨越式发展目标。
公司承建的工程始终以质量第一，信誉为本，所完成工程质量总评合格率 100%，优良率94%以上，数十项工程获中国铁道建筑总公司以上优质工程。其中兖石铁路获国家优质工程奖、京九铁路吉赣龙段获1998年度建筑业最高奖——鲁班奖和首届中国土木工程（詹天佑）大奖、朔黄铁路获2002年度中国建筑工程鲁班奖和2003年度第三届詹天佑土木工程大奖；济泰高速公路天平立交桥获2001年度鲁班奖和山东省建筑工程质量“泰山杯”奖；京九铁路卫运河特大桥、济青高速公路、105国道东平流泽特大桥、杭州疏解特大桥工程分别被评为山东省和铁道部优质工程； 上海城市外环线1.5标高架桥获铁道部“安全标准化工地”和上海市文明工地；上海市逸仙路城市高架桥获上海市市政、公路工程施工现场达标工地荣誉称号，并获上海市市政工程金奖、中国市政工程金杯奖和国家优质工程银质奖； 105国道东平流泽特大桥、蚌埠站房工程荣获“全国用户满意工程”。
1.4企业文化
自从企业兵改工以来经历了近二十五年的风雨洗礼，从一支纯军事花 的队伍逐渐转变成为一支适应市场发展的国有企业，文化发展在这当中起了至关重要的推动作用。自从1984年至今25年来，企业名称数次变更，领导机制、管理体制等伴随改革开放的春风也发生了很大变化，如今，这只兵改工企业不仅施工规模不断扩大，施工领域不断拓宽，而且秉承了部队时期的优良作风，在市场经济大潮的搏击中经受住了各种考验，已形成了自身独特的企业文化。
这只兵改工企业具有悠久的历史，从诞生至今已有60周年，其中前35年为铁道兵时期。无论是战争年代，还是和平建设时期，气势恢宏、波澜壮阔的军旅生活培养了这只队伍敢打硬仗、英勇顽强的作风。尤其是铁道兵风餐露宿、沐雨栉风的施工特点，更铸就了这支队伍吃苦耐劳、勇往直前的大无畏气概，为这只队伍奠定了浓厚的文化底蕴。在部队时期，一曲《铁道兵志在四方》道出了铁道兵展示四海为家、吃苦为了的心声，共和国元帅叶剑英题写的“逢山凿路，遇水架桥，铁道兵前无险阻；风餐露宿，沐雨栉风，铁道兵前无困难”，可谓千古绝唱。
在新形势下，这支有着铁道兵光荣传统的队伍提炼出“诚信、创新永恒；精品、人品同在”的企业价值观；“ 不畏艰险 勇攀高峰 领先行业 创誉中外”的企业精神；“建筑业排头兵，国际化大集团”的企业目标和“以人为本，诚信守法，和谐自然，建造精品”的企业管理方针。
纵观几十年来，企业各级组织坚持把企业文化建设列入工作的重要议事日程，以人本管理为核心，以打造核心竞争力为重点，以人的发展为目标，着眼于内强素质、外树形象，立足于文化强企、文化育人，建立起企业文化建设的工作机制，加大投入、创造条件，为企业文化建设营造良好4 的环境。组织领导干部和员工加强对企业文化建设理论的学习内容，掌握企业文化的基本原理和基本内容，增强对企业文化建设重要性和必要性的认识，在继承发扬铁道兵优秀文化传统、吸收其他企业文化精华的基础上，形成了企业自己的企业价值观、企业精神、企业目标和企业管理方针，并在这些原则方针的指引下，在企业经营和管理活动中，不断的去实践、探索、总结，又细化形成了自身丰富的管理理念，展现出企业独有的文化魅力。其简单概括为以下几个方面：
一是在经营管理上。他们提出了“诚信、合作、创新、卓越”的八字经营理念。
二市在市场开发上，他们提出了“干一项工程，树一座丰碑，创一方信誉，拓一片市场”的理念。
三是在质量管理上。公司坚持“质量就是品牌，质量就是市场”、“开工必优、一次成优”、“质量在我手中，用户在我心中”、“用户至上，质量为先”的理念。
四是在安全管理上，公司坚持“安全第一、预防为主”、“安全就是生命、责任重于泰山”、“安全为了生产，生产必须安全”、“安全是企业最大的效益”等理念。
五是在现场管理上，公司提出了“坚持标准，规范操作，一丝不苟”、“绿色施工，和谐自然”、“文明、整洁、有序、安全、环保、节约”和“管理人员在现场、指挥协调在现场、解决问题在现场”等理念。
六是在人才管理上，公司提出了“尊重知识、尊重人才、尊重劳动”、“人人能成才，处处有舞台”，“人才是兴企之本”，“人人是企业人才、项 目是育人学校”的理念。
七是在员工行为规范上。公司即坚持员工共同的行为规范，又遵循不同层次、不同类型员工各自的行为规范。如机关管理人员遵循“政治坚定、忠于职守；发扬传统、勇于创新；讲求效率、尽职尽责；精通业务、当好参谋；团结协作、遵章守纪；顾全大局、服务基层”行为规范；基层管理人员遵循“政治坚定、善于学习；发扬传统、勇于创新；遵章守法、诚信经营；细化管理、争创效益；勤俭节约、廉洁自律；管理民主、关心职工”的行为规范；一线工人遵循“关心政治、努力学习；爱岗敬业、尽职尽责；服从管理、遵章守纪；团结友爱、互相帮助；钻研技术、文明生产；艰苦奋斗、厉行节约”的行为规范。
以上方方面面的管理理念和员工行为规范，朗朗上口，通俗易懂，入脑入心，像一根无形的魔杖时刻激励和鞭策这企业和员工，不断促进企业行为、管理制度和员工观念的更新。
1.5企业业务情况
公司是一支具有光荣传统的队伍，抗美援朝战争中，为建设“打不垮、炸不烂”的钢铁运输线，赢得战争的胜利做出了突出贡献，多次荣立战功。和平年代先后转战全国二十余个省市自治区，参加了宝成线、黎钦线、黔桂线、武汉铁路枢纽、泰肥线、内蒙古5204专用线、京原线、太岚线、兖石线等20多条铁路干、支线的修建，并圆满地完成了京广线水害抢险、唐山抗震救灾等突击任务，受到了国务院和中央军委的表彰。兵改工后，在市场竞争中，继续发扬光荣传统，圆满完成了全国第六次铁路大提速“卡口”工程贵溪疏解线、5·12汶川抗震救灾等突击任务。所承建、参建的铁6 路工程主要有商阜线、包神线、青町工业站、京九铁路、东陇海复线、浙赣复线、符离集特大桥立交工程、上海南翔特大桥铁路立交工程、南京滁河铁路特大桥工程、杭州疏解特大桥工程、朔黄铁路、株六复线、蓝烟复线、菏日复线、萧甬复线等；承建的公路及市政工程主要有东王公路、104国道、济青高速公路、泰化高速公路、宁台温高速公路、济德高速公路、济泰高速公路、泰曲高速公路、界张高速公路、广西兴业至六景高速公路、丹拉支线天津南段高速公路、105国道东平流泽特大桥、唐津高速公路、石黄高速公路、沪宁高速公路上海江桥立交工程、上海市外环高架桥、上海市逸仙路城市高架桥、岳阳琵琶王立交等。还承建了华鲁电厂丁庄水库、深圳东部供水工程、山东泰山抽水蓄能电站等水利水电、隧道工程和石家庄正定机场、上海虹桥机场改建、浦东机场、成都双流机场、广州白云机场改扩建、贵州黎平机场、以及海军机场、武汉轻轨、山东航空大楼、太仓港区道路和物流仓库及污水处理管道设施等工程项目。其中兖石铁路获国家优质工程奖、京九铁路吉赣龙段获1998年度建筑业最高奖——鲁班奖和首届中国土木工程（詹天佑）大奖、朔黄铁路获2002年度中国建筑工程鲁班奖和2003年度第三届詹天佑土木工程大奖；济泰高速公路天平立交桥获2001年度鲁班奖和山东省建筑工程质量“泰山杯”奖；京九铁路卫运河特大桥、济青高速公路、105国道东平流泽特大桥、杭州疏解特大桥工程分别被评为山东省和铁道部优质工程； 上海城市外环线1.5标高架桥获铁道部“安全标准化工地”和上海市文明工地；上海市逸仙路城市高架桥获上海市市政、公路工程施工现场达标工地荣誉称号，并获上海市市政工程金奖、中国市政工程金杯奖和国家优质工程银质奖； 105国道东平流泽特 大桥、蚌埠站房工程荣获“全国用户满意工程”。
1.6企业人才政策及人才需求情况
公司现有员工2600余人，其中硕士生2人，本科生300余人，专科生350余人，高中专生1000余人；其中中级职称人员150余人，高级职称人员60余人。拥有管理人才700余人，专业技术人才500余人，专业技能人才1400余人。
公司注重加强人才队伍建设，把企业文化建设同创新用人观念、党管人才方针、实施人才兴企战略想结合，同创新人才选用机制和培训机制相结合，着眼于对人的能力和素质的培育和提高，为每个员工创造发展机遇和条件，为大批优秀人才脱颖而出营造良好环境。
2制约企业发展的问题
2.1高技能人才资源缺乏，企业改革推进缓慢
企业所需人才大致分为三类:经营管理人才、专业技术人才和操作技能人才,他们在企业生产经营中各自发挥着不可替代的重要作用.其中操作技能人员数量最为庞大。随着企业现代化程度的提高,新技术、新工艺、新设备的引进,所需要的技能人才数量将会越来越多。随着我国加入世贸组织后各方面的发展与深入,国外企业不断涌入。国内人才竞争越来越激励,尤其是外企的人才本土化战略,将会使国企操作技能型人才流失进一步加剧。总结起来有有以下几个方面：
1.技能人才总量不足,高技能人才严重缺乏。造成这一情况主要有两个方面原因:一是传统的人才观造成的.重学历轻技能,重知识轻能力.招工看文凭,定级看学历,对高技能人才的作用认识不足,重视程度不够,从而造成8 技能人才发展缓慢.二是传统的人事管理造成的.重干部轻工人的思想观念,使得员工一入厂就被无形地贴上工人或干部的“标签”,有学历当干部,无学历当工人.其实,无论是当工人还是当干部,关键要看其对企业的贡献大小.只要对企业贡献大.便是企业的有用之才,则应该得到高收入高待遇的回报.2.技能人才平均年龄偏大,出现严重青黄不接的“断层”现象.现在许多企业,尤其是国有老企业普遍存在技师平均年龄偏大,约在45岁左右,这样操作队伍中原技师年龄已大,面临着离岗人事经理俱乐部.,投入了大量财力,多种渠道培养,在使用和待遇方面明确规定了各职务档次的岗薪工资,但在技能人才培养上缺乏规划性。更缺少有针对性地选拔优秀者重点培养,在激励措施方面更是没有相应的办法,技能高低,贡献大小在分配上差别极小或没有差别,这都直接影响着技能队伍的建设.3、激励机制不健全,有关政策措施不配套。对操作技能人才重视程度不够,工资待遇偏低,激励机制不健全是制约着企业技能人才快速成长的主要原因。
2.2企业安全管理巨大压力
企业安全管理方面主要存在以下问题：第一，有管理思想，却无有效管理制度及其安全技措技术。第二，已有管理制度流以形式，只做表面文章，注重经济效益。第三，由于缺乏对现代企业安全管理本质的理解，照搬照抄他人管理模式十分明显，致使原有的制度与“新制度”碰撞，应用效果不佳。第四，安全基础投入与经济增长比例不协调，生产现场的管理处于静态之“事”。第五，没有科学系统的管理标准、事故应急预案，安 全预警机制，一旦出现问题显得束手无策，安全工作难以落实。第六，基层安全员素质不高，考核处罚力度不够，企业安全管理难以提高到战略高度，仍然停留在日常行政事务中，由此找不到企业所需的安全管理的策略。第七，缺乏建立有效的安全生产责任制和技术培训工作机制，“以人为本”的安全管理思想难以真正建立，不能调动人的主动性和积极性。
产生上述问题的原因尽管是多方面的，但最根本的原因是没有一套完整的又适合于本企业的具有激励和约束的安全管理机制。只有制定和应用先进的安全管理措施、理念、经验，结合本企业的实际，“个性化”定制出适合企业特点的安全管理制度，才是正道。
3解决问题的建议
3.1加快企业技能人才发展战略
1、加强技能人才管理,充分发挥操作技术骨干作用.完善技能人才管理制度,加强日常管理,加大考核管理力度.在聘任中引入竞争,实行评聘分开,末位淘汰制.完善“高师带徒”管理制度.积极开展操作技能经验交流会,定期举办技能竞赛等活动,大力宣传优秀技能人才的先进突出事迹.通过行之有效的管理措施.使现有技能人才在各自操作岗位上充分发挥其技术带头作用。
2、加大培养开发力度,提高操作人员的技能水平。随着企业现代化程度的提高和现代化技术设备水平的提高，我们可以引入外资,引入国外先进技术及国外先进的管理模式,但企业进行现代化建设所需要的大批技能人才,是无加快技能人才的开发与准莽促进企业改革和发展的千捷运行。
3、转变思想观念,提高技能人才的社会地位.树立尊重知识尊重技能的10 良好企业风尚.无论多么先进的技术,多么先进的生产装备及工艺.总是离不开人去具体操作实施.越是先进的生产装备及工艺,其技术含量就越高,越需要操作人员具备较高的技能水平.才能生产出高质量的产品,才能实现科学技术向商品的转换,产生更佳经济效益,这就要求我们要彻底转变人才观.尽快扭转过去技术工人地位低,待遇低的局面,充分认识到技师,高级技师在企业中的重要作用,不断提高他们的待遇和地位,积极畅通技术工人成长渠道,使操作技术人员走“初级工,中级工,高级工,技师,高级技师”人才成才之路.法成批引进的,要靠企业自身培养.因此,加大技能开发力度,有计划地全面实施技能培训,对高级技能人才的培养要实施长期持续培训,改变以往那种临近晋升考证前突击式培训的做法.通过岗位练兵,技能竞赛,师傅带徒,先进操作法传授,岗位知识学习等多种形式.实施技能培训,拓宽技能人才成长通道,不断提高技术工人的技能水平.以适应企业不断发展的需要.4、制定技能人才的激励政策,促进优秀技能人才脱颖而出.一方面,企业可根据自身实际,制定优秀技能人才评选管理办法,提高技能人才待遇,奖励表彰贡献突出者,促进操作岗位优秀青年脱颖而出.企业通过优秀技能人才评选活动,促进人才的快速成长.另一方面,要鼓励一专多能,生产操作多面手,积极培养造就一批企业现化生产发展需要的复合型技能人才.企业可根据生产岗位需要,限定在相关相近工种岗位,允许一人取得多证,并在待遇上给予适当激励,以促进复合型技能人才的成长,同时也可缓解由于减员带来的岗位人员紧张的矛盾,适应现代化技术装备对操作人员知识,技能的更高要求。3.2坚持以人为本，健全完善科学的安全管理体系
1.形式多样，注重效果，牢固树立“安全第一、预防为主”的工作方针。安全管理工作搞不好，往往在于认识不到位。现代安全管理要求的基础就是合理认识安全管理在企业生产活动中的重要性，企业的主要领导要亲自抓、负总责。在教育的途径上要多管齐下。既要通过安全培训、常规性的安全教育，又要充分发挥宣传舆论工具，强化宣传效果，形式和内容上要突出知识性、趣味性，寓教于乐，营造浓厚安全文化氛围，使广大职工在潜移默化中强化安全意识，逐步实现从“要我安全”到“我要安全”的思想跨越，进一步升华到“我会安全”的境界。预防为主，先期治理，确保防范措施到位。
2.安全管理要“以人为本”。在现代管理哲学中，人是管理之本。管理的主体是人，客体也是人，管理的动力和最终目标还是人。在安全生产系统中，人的素质（心理与生理、安全能力、文化素质）是占主导地位的，人的行为贯穿企业生产的每一个环节。因此，在安全管理过程中，必须坚持“以人为本”，采取必要措施，提高员工对安全生产工作的积极性创造性，全面提高人的综合安全技能，在安全管理中使职工找到归属感，最终形成安全管理“命运共同体”，推动安全管理工作向纵深发展。
3.建立安全预警工作机制。生产规章中就需要有一定的冗余措施（多重保险），而纠正违章、维护安全是企业每个员工的责任。建立企业安全预警工作机制的方法有许多，如建立健全企业安全生产责任制，加快安全生产标准的制定和修订工作；开展查隐患、查制度、查应急预案为主要内容，组织开展反“三违”活动，发动员工自我查找、互相查找，剖析危害，规12 范行为；发挥思想政治工作的核心作用，强化生产现场安全管理，堵塞漏洞；建立健全对各种突发性事故、外来事故和重大事件处理和抢救的应急预案，加强重点部位，关键设备，重大危险源点的监控，增强事故防控能力；导入质量管理体系（QMS）、环境管理体系(EMS)、职业安全健康管理体系(OHSMS)，落实安全监管、隐患整改责任制，从源头上把住安全生产关，层层构筑安全生产的一道道防线。
4.重视激励作用，把情感融入安全管理。马克思曾经说过：人们追求的一切，都同他们利益有关。而人的情感往往影响着人的行为目标、行为方式等多方面。在企业，每一位职工，都拥有自己的感情世界，要求管理者只有深入了解、沟通和激发职工的内心情感，才能在管理工作中起到事半功倍的效果，从而刺激工作热情、激发创造力。因此，在企业安全管理中引入多种激励机制，如“形象激励”、“荣誉激励”、“物质激励”等，也可以采取“感情投资”、“带薪休假”、“给职工过生日”等方法，解决职工的困难，于细微处见真情，这样才能感化人，以便和谐一致，团结协作，促进安全管理，消除管理中的抵触情绪。
5.实行安全管理目标。安全目标要具体，可根据企业具体情况设置，例如，千人负伤率（工亡率、重伤率、轻伤率）、生产事故控制率、隐患整改率、事故损失率或安全技术措施项目完成率等。各项目标要量化，分解落实到岗到人，严格考核。
6.实行全员全方位安全管理，即分厂、车间、班组三级安全网络。使每个岗，每个人都明确自己在目标管理体系中所处的地位和作用，通过每个人的积极努力来实现特定组织的安全目标。
7.安全管理不仅是专业安全管理部门的事，必须党政工团等各部门齐抓共管，一丝不苟，严格要求，从而确保安全管理制度真正落到实处。
地 址：山东省泰安市杜家庒粥店办事处虹桥宾馆对过 联系电话：0538——2183456 传真：0538——6711822 邮政编码：271000 网 址：
附件：企业榜样人物事迹材料
张作宏：山东创新模范当上了天津劳模
“五一”前夕，天津市隆重举行庆祝“五一”国际劳动节暨表彰劳动模范、模范集体大会。万众瞩目的领奖台上，山东人张作宏抚摸着身上“天津市劳动模范”的绶带，内心充满喜悦的同时，又增添了一份沉甸甸的责任。这是天津第一次授予外地人劳模称号。
出生于鲁西南农家、身为山东省济南市中铁十四局集团员工的张作宏，12年扎根在施工一线，先后参加了朔黄铁路、青藏铁路、京沪高速公路跨津霸铁路分离式特大立交桥等重点工程建设，于铺路架桥之中，一路收获青春的精彩，先后被评为齐鲁十大新闻人物、山东青年五四奖章标兵、山东省自主创新模范企业家等。
攻克世界级技术难题挑起青藏铁路建设的大梁
初识张作宏，是在8年前夏秋之交的青藏高原五道梁上。那时他虽然大学毕业参加工作才4年，但已肩负起二公司青藏铁路12标段项目部总工程师的重担。
青藏铁路12标段位于海拔4700多米的五道梁，这里人称“生命的禁区”，是1100多公里青藏线上自然条件最恶劣的地方。
刚进五道梁，高原反应迎面扑来，头疼，恶心，流鼻血，呼吸困难„„ 可工期不等人。张作宏和工友们负责的施工管区，有特大、大、中、小桥涵18座，路基土石方51万立方米，以及骨架护坡预制块1400多立方米等。按照青藏铁路建设总指挥部的部署，铺架列车进入第12标段的时间，由原计划的2003年9月30日提前到了7月25日，就是说，从开工到完工，满打满算只有116天，除去混凝土需要28天凝固期才能架梁等因素，桥涵的有效施工时间只有78天。更为严峻的是冻土作业，路基换填开挖深度大，一方面冻土像石头一样坚硬，另一方面还要防止冻土融化，两者相互冲突，必须保证万无一失。而耐久混凝土、片石通风路基、热棒技术等新材料、新工艺、新技术的运用，世界上还没有先例。
面对世界级技术难题，作为项目总工程师的张作宏顾不得严重的高原反应，查资料、绘图纸、跑工地，用20多岁的嫩肩挑起大梁。
为闯过工程设计变更为以桥代路的技术难关，张作宏到兄弟标段取经，跑设计院求教，白天泡在工地琢磨，夜晚挑灯夜战，有时一干就是一个通宵。五北1号和2号特大桥设计变更图纸还没到位，张作宏没有坐等，提前调查青藏铁路线上100公里内同类桥梁的设计和施工方案。根据模板用量大的实际，抢先准备模板；根据高原冻土地质状况，组织技术人员研究分析，并与设计院协商和沟通，预先加工钻孔桩所需要的钢筋笼和钢护筒等，在图纸到来之前，现场上已作好了钢模、钢筋笼、钢护筒等准备工作。
近5万立方米路基填筑施工，既要实施冻土爆破又不能破坏生态环境，爆破任务艰巨、技术含量高。张作宏带领技术员、钻机手、爆破工，反复计算炮位，并强忍被冻裂、被冻土划破流血的伤痛，将手伸进炮孔，细心摸索论证查验深度和倾斜度，最终掌握了冻土爆破施工规律，只用14天就16 完成了任务。
正是凭着这种精神，张作宏与工友们在“生命禁区”创造出震撼雪域高原的“青藏速度”。项目部因此受到青藏线建设总指挥部通报表彰，被青海省评为“青藏铁路建设先进集体”。张作宏获集团建功立业劳动奖章。
展开技术创新与管理创新的双翼奋战京沪高速公路
2004年春，张作宏告别雪域高原，转战位于渤海之滨的二公司京沪高速公路跨津霸铁路分离式特大立交桥，这是张作宏在天津负责的第一个项目。不到而立之年的他，提出“用品牌创誉津门，靠品牌滚动发展”的奋斗目标，用青春热血书写成功。
面对有效施工时间不足11个月，且该桥不仅跨越津霸铁路，同时分别与山西进京煤气管道和11万伏高压线路斜交，安全工作面临严峻考验等不利因素，张作宏设计出“一切有标准、一切讲标准、一切高标准”的管理系统，并贯穿队伍建设和施工生产全过程。
为提升技术创新标准，项目部成立起钻孔桩、连续梁、预制梁等QC小组，以此展开技术创新与管理创新的双翼。几个月时间，就开发出5项“五小”成果，产生效益数十万元。张作宏还带领技术人员针对现场实际情况和设计图纸，及时提交变更申请，如：跨铁路35米小箱梁变为38米板梁；采用现浇箱梁形式跨越煤气管道；取消影响混凝土外观质量的小箱梁底边倒角等，受到有关单位的好评，有些变更方案被业主在全线推广。
张作宏还把质量控制中的PDCA循环法，巧妙用到标准文化建设中，全面带动安全、质量、文明施工等。在修建跨津霸铁路立交桥过程中，张作宏率领的项目部各项工作走在全线15个标段的前面，业主6次组织各施工 单位到大桥工地召开现场会，中铁总公司从全国各地召集所属15个集团公司和直属单位到他们项目部观摩，共青团天津市委授予他们“青年文明号”，所建工程获天津市政工程“海河杯”金奖、“天津市政工程质量金奖”、中国铁道工程建设协会“火车头优质工程一等奖”。以优异成绩为天津城市建设做贡献
由于张作宏所率领的项目部的优异成绩，他们在天津实现了滚动发展，2005年11月，又迎来津蓟高速公路延长线第4标段——盘山互通立交桥工程的建设任务。
盘山互通立交位于素有“天津后花园”之称的蓟县盘山脚下，合同工期20个月，工程跨越人口稠密的6个村庄。在施工中，张作宏除了沿用过去的经验做法外，又实行“工序节点控制”和项目部中层以上管理人员“问责制”等一系列新举措，并出台了《文明施工管理办法》等制度，不断加大文明创建力度，力争做到让政府和群众满意。
泥浆排放是桥梁文明施工管理的重点和难点。为此，项目部在硬件上采取措施，将泥浆排入永久征地范围内的泥浆池，对泥浆池四周采用高1.5米的横网进行防护、围挡，确保安全、不污染农田。
为将文明品牌植入人心，他们积极为驻地群众做好事。附近村庄的道路坑坑洼洼，张作宏带领职工主动帮助修整、碾平；为资助希望工程，项目部在资金十分紧张的情况下，挤出1万多元钱，给天津市蓟县石佛村小学的孩子们送去乒乓球桌、书包、文具盒„„
这些做法，不仅使项目部在津蓟高速公路延长线10个标段中一路领跑，从业主的奖台上捧回安全第一名、质量第一名、文明施工第一名、劳动竞18 赛第一名、综合评比第一名等一块块金字匾牌，而且在当地政府和群众心目中树立起了文明之师的形象。张作宏被业主评为优秀项目经理。
张作宏带领的项目部在天津市场风雨兼程6载，从“外来户”变成天津市政行业协会会员，获得天津市诚信单位的殊荣。
如今，他们正奋战在天津市重点建设工程——国道112线高速公路天津东段28标，与34个高手同台竞技。
投资2.66亿元的28标，是一座三进五出、双喇叭互通式立交，跨越北运河、京山铁路、京津公路，经过2个区、2个镇和4个村，面对复杂环境和如林强手，张作宏提出要牢固树立服务意识、全局意识、超前意识等，为实现“质量创鲁班、安全无事故、效益最大化”的工程奋斗目标和“构建和谐项目、实现滚动发展”的项目发展目标而奋斗。
正是有了这种意识，28标在建家建线中又是一路领先，成为后期开标的14个标段中第一家进入现场施工的单位。业主在天津112高速全线建家建线验收中，给他们打了100分，授予他们“驻地建家模范”称号，并召开“天津112高速驻地建设现场推进会”，组织全线35家施工单位的领导到28标项目部实地学习。天津市建筑业协会和天津市建筑业协会进城务工委员会分别授予项目部“诚信单位”和“工会工作先进单位”荣誉称号。今年5月，项目部又一次被共青团天津市委授予“青年文明号”称号。
向泉城人民交出满意答卷 ——记济南全运会工程建设者张彦铎
每次在业主、监理、质监站的质量评比中都名列前茅，攻克了全线只有3标才有的门式框架墩施工项目，业主、监理对预制箱梁的外观质量赞 不绝口„„在第11届全运会重点配套工程之一的山东济南二环东路高架桥3标施工中，张彦铎向泉城人民交出了一份令人满意的答卷。
张彦铎是中铁十四局集团二环东路高架桥项目部总工程师，2000年7月毕业于西南交通大学土木工程学院，先后参与了宝兰二线宝天段、济南顺河高架路北园立交桥、阿富汗贾拉拉巴德公路修复工程、济南市北园大街道路及环境建设工程的施工。
近九年的一线施工，张彦铎踏出了一个个坚实的足迹。他撰写的《阿富汗公路工程沥青路面破损原因及处理措施》等十余篇技术论文先后获得公司、集团公司、中国铁道建筑总公司的优秀论文，并在《山东交通科技》等杂志上发表。他参与施工的宝兰二线渭滩渭河特大桥被评为在建样板工程和2004年度中国铁道建筑总公司优质工程，济南顺河高架路北园立交桥先后被评为2004年度中国铁道建筑总公司优质工程奖、2004年度铁道部火车头优质工程一等奖和2006年度国家优质工程银奖。张彦铎没有陶醉在成绩里，他认为，一项工程，就是一个全新的起点，自己的职责，就是在一幅空白的画布上绘出令观众喝彩的作品。
二环东路高架桥工程，是第11届全运会重点配套工程之一，也是集高架快速路和地面快速公交系统(BRT)于一体的南北交通主干道，工程具有政治意义大、建设标准高、施工干扰大等特点。
二环东路高架桥中标的第二天，张彦铎就带领技术人员进驻施工现场，熟悉图纸、现场勘测、审核图纸、放桩测量、制定施工技术方案。与此同时，项目部建立了直管作业队的质量管理组织体系，施工中坚持工班自检、质检人员专检、监理工程师终检的制度体系，建立和实施工程质量全员、20 全方位、全过程、全要素的施工保证体系。
全线只有3标才有的门式框架墩，由下部的直线段和上部的曲线段组成，从下部的截面面积4.68平方米增大到顶部的7.8平方米，大概有9层楼那么高，由于重心偏移，给人“头重脚轻”的感觉。
13个门式框架墩在施工时，为保证节点工期，不能妨碍地面人员和车辆通行。张彦铎首先想到的是请人做出门式框架墩的模型，再请专家计算受力情况和编制施工方案，由于工期紧张，他干脆自己动手，用矿泉水纸箱制做出1/500的门市框架墩模型。先是往模型里灌沙，模拟灌注混凝土时的情景，观看重心是否偏移，然后计算各个部位的受力情况，编制施工方案。对此，他还放心不下，又专程到山东交通学院，请专家复核门式框架墩的受力情况、审核施工方案。每个门式框架墩施工时，张彦铎都采用钢桁架支撑，增加了4排支架、2排竖向支撑和4道揽风绳，浇筑混凝土时，他派专人用测量仪器观测模板的中线是否偏移，一旦偏移，就立即停止施工。经过精心计算和控制，第1个门式框架墩施工终于浇筑成功。
第一，第一次要把事情做好，对待工作不仅仅把它当作一种谋生的手段，更应当作一种艺术来做。做就要争取做到体现自己程度的。在本报的实习中，虽然干的工作技术含量不大，但是却需要百倍的耐心和毅力，对自己要有严格的自律自求，要严于律己，通过踏实的工作，尽可能做好每一件事，同时积极向别人学习，逐步提高自己各方面的水平。
第二，要有吃苦耐劳的精神，要准备随时在路上。通过这段时间的实习，我第一次切身体会到工作的辛苦和劳累。感觉干什么工作都不容易。对于新闻媒体这一行业来说，得具备绝对开阔的视野以及丰富的知识面，因此，通过这段时间的学习，我觉得自己在很多方面还是很欠缺的，因此更加激励自己在今后的学习和工作中更加地踏实、努力。
第三，要认清自己的位置。在实习中，应该把自己定位为一个学生，自己什么都不熟悉，都要积极向其他记者、编辑学习，虽然他们或者没有上过大学，或者没有较为专业的理论知识。但作为出入茅庐的实习生，他们的敬业，他们的工作热情，他们的积极作为，都值得自己去学习。用业余的知识去做专业的事，这也是一种很伟大的精神。对于一个自己陌生的环境，一边自己要主动去靠自己的力量去熟悉，另一边也要通过熟知的人去了解。他们都给自己提供了这样一个条件。作为实习生，在做新闻时，一定要把自己当成一个正式的工作人员，像他们那样尊师各项规章制度，爱岗敬业，严于律己，端正自己的态度，争取多学、多看。
企业文化就像人的气质一样将会直接影响客人以及内部员工还有未来员工对于酒店的印象。由于本人才疏学浅，所以我在这里只能与大家探讨一下企业文化对于员工的影响，以下是我理想中以及现实中所见到的几中企业文化进行一下描述还有本人的浅见，望与大家分享：
1，成功型的企业文化：顾名思义，企业把自己的成功建立在帮助每一个员工的成功之上的。好处是你可以保持很好的层次但是却会为你带来较高的员工开支。因为成功的员工总是需要有与成功相匹配的工资待遇。适用于高档次酒店以及连锁企业
2，学习型的企业文化：让员工得到充分的学习以及提高，让他们在这里可以做到级别的晋升，例如从服务员到领班，从领班到部门经理。前提条件是你要有一到几名值得他们学习的核心成员。好处在于保持员工良好工作状态的同时仍然可以维持一个相对低的工资待遇。但是由于员工处于上升期，难免犯错，酒店应有这方面的准备。适合小型中档酒店。
3，快乐型的企业文化：核心议题是让所有的员工尽可能的保持在一个快乐的状态中，这需要你的管理层应该具有极强的情绪调动能力。优点在于可以让员工保持良好的状态，但是如果管理不善会使员工散漫，以及出格。适用于酒吧。
4，分享型的企业文化：让员工分享酒店的利润，决策，从而做到把每一个个体的利益与酒店的利益捆绑在一起。可以提高酒店的亲和力，有利于发挥每一个个体的能力，但是代价却是利润。需要考虑这种分享是否可以带来更多的利润。适用于有长远经营愿望的酒店。
5，贪婪的企业文化：运用金钱的魅力，极高的工资提成，同时还有极高的罚款。拉大员工之间，本店与外店的待遇差异，从而刺激员工。优点在于便于管理，同时也可以很有效的帮助提高效益，但是让内部关系变得紧张。适用于暴利行业
6，希望型的企业文化：给每一个员工希望，让大家来期盼未来。好处是短期内员工会非常的积极，但是如果希望破灭反面效果也同样明显。比较适用于处于上升期的酒店。
7，亲情型的企业文化：利用亲情来管理员工，让他们在无压力下工作，如同家庭一般。这样可以极大的降低管理成本但无法有效的提高服务质量，比较适用于对服务质量要求不高的地方。8，混日型的企业文化：这是大多数酒店所具备的一种企业文化。每一个员工只是把它当作一份工作，不求上进，没有理想，所有的人只会保持在及格的程度即我不当最好的，同时也从来不会是最差的。这种心态就像是传染病一样散播很快，虽然并不致命，但却是慢性毒药。根本原因在于没有很好的考虑员工利益。9，奴隶型企业文化：上下对立，底层员工只有在高层的监督下才会正常工作，在管理层也开始发生同样的问题，而且欺上瞒下，并且出现暗箱操作。决策层逐步开始对于整个酒店失控。这种情况是从混日型引发而来的。根本在于决策层的管理理念问题。10，自私型企业文化：所有的员工都把个人利益的获得建立在非正规渠道上。例如：诈单，窃取酒店物品等。
11，怀疑型企业文化：酒店与员工之间发生诚信危机，酒店怀疑员工是否真心工作，员工开始怀疑是否可以得到工资。
宝洁公司创立于1837年, 是世界最大的日用消费品公司之一。宝洁公司全球雇员近十万, 经营300多个品牌, 畅销160多个国家。如此庞大的快速消费品帝国, 是什么指引着宝洁人走过160多年的历史, 经久不衰的?其中, 最重要的就是宝洁的企业文化。而一个企业的企业文化包括很多内容。这里就从企业文化的层次来看宝洁企业文化。
二、宝洁企业文化
(一) 物质层文化
1、多品牌战略和优质服务
宝洁公司拥有300多个品牌的日用消费品品牌, 在全世界160多个国家设有工厂。宝洁生产和提供世界一流的产品和服务, 以美化消费者的生活作为回报。宝洁人用产品的品牌打造企业文化的内涵。从某种程度上来说, 品牌就是一个企业的形象代表甚至可以代表一个企业的企业文化。宝洁实行的是多品牌战略与单一品牌延伸相结合的横向纵向均衡发展的战略。宝洁大中华区客户生意发展部总经理柯兴华先生表示:“多品牌战略与单一品牌延伸策略便于企业形象的统一, 资金、技术的集中, 减少营销成本, 容易被顾客接受。”这样相结合的品牌战略才能让宝洁既能稳定市场份额, 又能扩大开发新的市场, 还能降低企业成本。
2、人性舒适的办公环境
宝洁的办公环境非常的人性化。为了给每一位员工提供舒适的工作环境。宝洁公司全方位的为员工服务。每一层办公室都有不同的主体颜色, 非常有特点。有弥漫着浓郁果香的水果吧, 全天开放。另外大会议室在下班后就成为大家的瑜伽房。还有按摩室, 健身房都是为宝洁员工的准备的人性化的服务。
(二) 行为层文化
行为层文化是指员工在生产经营及学习娱乐活动中产生的活动文化。其中包括了企业的行为规范、人际关系、企业公关策划及规范、服务行为规范。在宝洁的pvp里面明确地写着:创新是我们成功的基石, 我们重视公司外部环境的变化和发展, 我们珍惜个人的专长, 我们力求做到最好, 互相依靠、互相支持的生活方式。每一句话都体现宝洁员工严于律己的特点。宝洁将人的发展和进步列为公司的重要使命, 所以宝洁的行为层企业文化很大程度上是宝洁人文化。
(三) 制度层文化
1、内部提拔人才的用人制度
宝洁的一位前任CEO尼尔·迈克尔罗伊说到:“我们培养未来管理人才的工作年复一年地进行, 不论景气与否。“要不是这样做, 若干年后, 我们就会有断层, 而我们承受不了断层。”在宝洁的管理层基本上看不到空降兵。那么宝洁为什么选择了内部培养这人才这种成本最大的方法?因为宝洁是一家尊重和培养人才, 并且依靠文化才传承而续存的公司。宝洁尊重每一位员工, 认为公司的利益与员工休戚相关。这使得每一位员工都很有归属感, 忠诚的为宝洁工作。
2、直接经理制度
如何让一位新进的宝洁人真正理解到宝洁的企业文化, 光靠背诵宝洁PVP里面那短短的几百个字是不够的。所以宝洁建立起了直接经理制度。每一位员工, 从初进公司, 就开始接受直接经理的指导。随着职位的变迁或者提升, 其直接经理可能会改变, 但是绝对不会因此而废止。每一位员工的直接经理都负有业务教习和督导的责任, 并且, 直接经理要通过平时工作中的交流, 将已经融入自己血液的宝洁文化, 慢慢的影响和传播给自己的员工。最终这种直接经理制度为宝洁建立起一种互相影响并且紧密结合的文化体系。使得宝洁人紧紧的团结在一起。
3、人才激励制度
宝洁公司为每一位员工都提供完善并且有竞争力的薪资体制, 还有各种基本福利政策, 如住房福利、医疗福利、福利保险。赫茨伯格在其著名的“双因素理论”中提到。双因素有保健因素和激励因素。只有激励因素才能真正起到对员工的激励作用。以上提到的这些都只是一些人才激励中的保健因素。而宝洁给员工的激励因素是非常人文化的。包括精神上和物质上的激励。在物质上, 宝洁公司推行员工持股计划。一般的企业基本上是推行骨干级的员工持股计划。然而宝洁则更创新一些。宝洁的所有员工都可以购买公司境外股票, 这样可以激发全体员工的主人翁意识。在精神层面上, 最基本激励的是对员工的尊重和认可, 进行会议表彰, 发放荣誉证书。同时宝洁为员工们提供免费的咨询教育服务, 进行亲情化管理。
(四) 核心层的精神文化
宝洁的核心精神文化是诚实正直, 彼此信任, 主人翁精神, 领导才能, 赢的激情。诚实正直要求员工要为人正直, 不欺骗, 一心为公。彼此信任要求每员工要相互信任, 并且在得到别人的信任时, 要值得被信任。主人翁精神要求员工把公司看成自己的事业, 严格要求自己。领导才能要求员工敢想敢做并且能成。赢的激情要求员工积极主动, 为了赢得胜利总是充满激情。在宝洁, 这样的核心精神文化四处可见, 案例剖析, 不断影响和传播。于是每一个宝洁人都能将之印在脑海, 铭记于心。其实像这样的核心精神文化很多大型的外企都有。只是宝洁对于这样的文化执行和传承得特别的彻底, 所以才有这样骄人的成绩, 成就了宝洁人, 成就了宝洁。
参考文献
[1]单薇.宝洁公司人才激励制度浅析[J].经济视角, 2011 (10)
一、积极行动，精心部署，稳步推进。
2013年12月30日，永煤集团企业文化宣贯方案出台后，永登公司对企业文化宣贯工作高度重视，成立了由公司总经理任组长的企业文化宣贯领导小组，设立了企业文化宣贯办公室，明确职责，强化保障。起草下发了本公司的企业文化宣贯方案，明确了宣贯时间、宣贯内容、宣贯方式、考核奖惩等内容。分阶段强势宣贯，稳步推进企业文化建设。
二、强化宣传舆论氛围，带动职工学习企业文化。
制作企业文化宣传牌版，拉起企业文化宣传横幅，更换企业标识，建设企业文化井口宣传长廊，编辑永登煤业通讯企业文化专版，广泛传播企业文化知识。营造浓郁的企业文化宣传氛围，使员工抬头之时、举目之处都能看到企业文化标语，随时随地能够接受企业文化的教育和熏陶。
三、形式多样，强势推进，企业文化宣贯落地有声。
一是召开企业文化宣贯会。会议传达了两级公司宣贯要求，宣贯企业文化体系，提高干部员工对企业文化的认识，统一思想，认真践行河南能源化工集团企业文化。二是发放《企业文化手册》，采取集中学习、征集案例、学习讨论、树立典型、组织测试等多种形式，进行强势宣贯企业文化。编写《河南能源企业文化题库》，发到办公网和员工手机上，方便员工学习。为保证宣贯工作各项目标任务的稳步推进，检验宣贯工作效果，公司统一印制了试卷，组织员工参加学习测试，检验员工对《企业文化手册》的了解程度，检验企业文化建设的效果。三是将企业文化理念纳入全员学习内容中，将集中学习和逐月学习相结合，不断加员工深企业文化理解的深度，不断学习，逐渐改变员工的行为，养成良好的习惯。通过多种方式，强力宣贯企业文化，使得员工对企业文化的知晓率达到了100%。
四、创新宣贯载体，激发兴趣。
充分利用利用电脑、手机、井下广播等电子媒介，组织员工进行企业文化学习。一是精心编制企业文化理念电脑屏保。精心挑选画面，认真做好企业文化电脑屏幕保护，发到各单位电脑中。在电脑闲置时，就可以再现企业文化内容，员工一有空闲，就可以学习企业文化，耳濡目染，帮助员工形成良好的思想观念和行为规范，培训形式新颖，效果明显。二是用心绘制企业文化理念手机壁纸。对河南能源化工集团企业文化进行高度概括，认真做好企业文化手机壁纸12张，发到每位职工手机里，员工在欣赏之中可以随时随地学习企业文化，营造了良好的学习氛围，既方便，又实用。三是录制企业文化配乐朗诵MP3。为丰富培训载体，精心挑选背景音乐，制作企业文化理念体系MP3，在井下语音广播中播放，使得员工不仅在地面可以学习企业文化，而且在井下也可以领会企业文化精神。
五、增强素质，努力提升企业文化建设新高度。
企业文化建设的根本目的，就是通过建塑以人文本的理念，提升企业的综合管理素质，增强企业的核心竞争力。本着这一目标，永登公司坚持以岗位创建为重点，注重企业文化理念的升华，使之渗透到生产经营管理全过程，延伸到井下、班组和岗点，较好地发挥了企业文化在管理中的威力和作用，防止和杜绝了文化与管理“两张皮”的现象。开展了以“创建学习型领导班子、学习型区队、学习型班组、学习型员工”为主要内容的系列活动，实现了“学习工作化、工作学习化”。
六、关心员工切身利益，企业文化建设增强了企业的凝聚力。
丰阳煤矿大力推进感恩文化建设，注重创新，突出特色，相继开展了一系列培训和教育活动。在1月3日专门聘请永煤集团优秀培训讲师王家红为全矿200多名职工进行了感恩教育专题讲座，在2014年春节期间开展了以“为父母送上孝心红包”活动，为困难职工梁正卫身患重病的母亲和女儿发起了“爱心撑起一片天”爱心捐助活动等，使感恩教育和活动常态化，感恩文化活动丰富多彩，注重全员参与，注重全员提升，注重氛围营造，注重典型引领，注重实效，注重持续，保证活动不断线，让更多的员工感受到家的温馨、企业的和谐，较好地增强了员工的凝聚力，员工归属感增强，干事创业激情进一步迸发，和谐氛围逐渐浓厚，安全行为逐渐养成，持续保持了矿井安全和谐稳定发展态势。
成立了永登公司伙食监督管理委员会，制定了《永登公司伙食监督管理委员会管理办法》，明确了《职工食堂管理考核标准》，监管委员会组织职工轮岗监督职工食堂，保证了饭菜质量，保证了员工饮食卫生。
根据员工的文化需求，组织丰富多彩的文娱和体育活动。举办庆五一篮球比赛、乒乓球比赛，利用丰富多彩的文体活动，丰富职工文化生活，提高职工身体素质。
5月上旬，与困难职工结成帮扶对子，共计走访慰问困难职工13家，并带去了米面油等慰问品和慰问金。
开展夏季送清凉活动，为区队办公室送去竹凉席，为职工发送清凉油、西瓜等防暑解暑用品。
通过系列活动，尽心尽力为职工办实事，解决实际问题，让员工切实感到企业是一个温暖的家，员工心系企业，增强了企业的亲和力和凝聚力。
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