培训体系设计模型（精选8篇）
要想解决这种信息不对等，必须从多角度地挖掘胜任力要素的内涵入手，以企业的管理实践和培训实际为根基，补充输入大量的具体信息，并经过系统而严密的`设计，才可能保障培训课程的完备性、实践性、适用性及开放性。
步骤一：胜任力要素解析
从概念解析、主观过程分析等五个方面，对每一个胜任力要素进行解析，深刻挖掘该要素的内涵，并提炼出其所对应的培训要点。1、要素的概念及本质剖析：对胜任要素的内涵和外延作深入的解析，从而框定该要素的培训要求。2、主观过程分析：按照人的主观能动过程规律，依据冰山模型和综合干预模型，从意识观念、素养特质、认知与能力、知识与技能一直到行动和结果，分析该要素的培训关键点。3、实践过程分析：按照要素在实践过程中的一般过程、流程，逐步探悉该要素在实践中的各个关键环节。4、特定情境分析：结合工作实际情况，将该要素放在不同工作情境下再进行衡量，发现其独特的培训要点。5、工作实践及问题呈现：回到工作实践中，结合前期访谈的素材，分析经理人在各要素上的具备程度、体现方式、存在问题等，从而使培训要第一文库网点的提炼更切近实际。
步骤二：培训要点与培训单元
培训要点的解析过程是一个从概念到实践、从内涵要求到行为标准的过程，实质上是在定义每个胜任力要素的核心元素。对培训要点进行归类组合，形成多个培训单元，从而框定各胜任力要素的主体培训模块。
“培训单元”是对培训要点的归类组合，也是各要素培训内容的模块划分;培训单元构成了各个要素内在的培训内容架构，为培训课程的设计奠定重要的框架基础。
步骤三：胜任力要素的培训要求
依据培训单元及其对应的培训要点，对各胜任力要素的培训工作进行总体设想，从而确定各领导要素的培训要求。“培训要求”是对“该要素应该如何培训?”这一问题的整体解答，它抽象掉培训对象的差异，从一般意义上对各要素的培训方案的总体设想;它是在课程设计前的过渡性分析，为接下来的课程设计奠定总体思路。
步骤四：不同层及岗位培训侧重点差异
我们借鉴国际通用的岗位分析及岗位评估的方法，建立起8个维度的分析对比体系，全方位地揭示不同层及岗位在每一个胜任力要素上的培训侧重点。
步骤五：培训课程设计
以“培训要点”为基准，以“培训要求”及“培训单元”为蓝本，结合各岗位在各要素上的培训侧重点差异，分别设计对应的培训课程，形成分级的《课程目录》。
步骤六：课程定义与描述
对每个课程的内容进行设计和定义，制作《课程描述》文件，内容包括：课程名称、培训主题、课程目标、课程内容、培训对象、培训方式、课程实施建议等。
步骤七：课程分层分类
一、柯氏评估模型内涵
柯氏评估模型由美国学者Donald.L.Kirkpatrick于20世纪50年代末提出, 是培训评估领域运用最为广泛的培训评估工具。该模型包含四个层次, 即反应层、学习层、行为层和结果层, 其中反应层旨在评估学员对培训项目的满意程度;学习层旨在评估学员通过培训项目对知识和技能的学习掌握程度;行为层旨在评估学员对培训知识的运用程度;结果层旨在评估培训项目创造的效益。不同层次包含了不同的评估内容和问题, 且评估过程应按照顺序依次进行, 不能出现隔层评估的现象, 具体内容如表1所示。
二、医务人员培训评估存在的主要问题
1. 培训评估目标不明确。
一般而言, 医院在开展医务培训项目之前, 需要进行深入的培训需求调研工作。然而, 目前多数医院对医务人员培训需求的分析并不到位, 对培训过程的评估侧重于参加培训的人数、培训资料的普适性、讲课效果及课时完成率等概括性指标, 缺乏对培训后预期和实际达到的改善程度等方面的量化, 从而导致受训医务人员被动参加培训的可能性增加, 难以将培训内容与自身需求相匹配。因此, 医院应在培训开展之前做好充分准备, 科学分析医务人员的培训需求, 明确培训目标, 使培训项目更具针对性, 一方面能够有效降低培训成本, 另一方面有助于更好地改善医务人员行为和提升医务人员的工作绩效。
2. 培训评估方法不科学。
目前医院管理层对建立科学的培训评估体系尚未形成共识, 培训评估的工作重点主要集中在对现场效果的评估上, 评估方法以问卷调查表和书面考试为主, 如新员工入职培训, 单一的书面考试并不能有效反映医务人员的知识和技能水平。根据柯氏模型评估逻辑的层层递进, 多数医院现行的培训评估方法很难与高层次评估工作相适应, 缺乏科学的培训评估方法和专业的培训评估工具, 影响了对真实培训效果和培训价值的判断。
3. 培训评估流程不系统。
一般意义上的培训管理流程如图1所示, 也是目前医院内部普遍采用的培训管理方式。结合图1并与柯氏四级评估模型作对比, 可以看出目前医院普遍采用的培训评估方式主要对应柯氏评估模型中的反应层和学习层, 而对柯氏模型中更高评估层次的行为层和结果层难以涉及。因此, 总体而言目前多数医院的培训评估工作仍停留在初级阶段, 其培训评估流程的完整性和系统性均有待提高。
4. 训后转化机制不完善。
检验医务人员培训后知识和技能的提升是医院培训评估的目标之一。然而, 对于目前的医务人员培训评估现状而言, 培训项目基本随着培训课程的结束而终止, 缺乏有效的跟踪和反馈机制衡量培训效果。医务人员在培训结束以后, 悟性较高的学员能够依赖自身的理解和领悟将学到的知识和技能在临床实践中加以应用, 但更多学员只能继续延用原有的工作方式和操作技能。多数医院未能给医务人员提供良好的训后转化支持, 其训后转化机制有待完善。
三、医务人员培训评估体系设计
结合医务人员培训评估现存的主要问题, 以柯氏四级评估模型为指导, 对医院医务人员培训评估体系进行完善设计。
1. 设计思路。
本文设计建立的医务人员培训评估体系遵循如思路:
(1) 培训需求分析。运用定性与定量相结合的方法, 广泛收集与培训项目相关的背景资料, 增强与医务人员之间的互动, 深入分析不同岗位和级别医务人员的培训需求, 并确定培训目标。
(2) 再完善反应层和学习层评估内容。深化对培训评估理论知识的理解, 结合医疗领域及企业界成功的培训评估经验, 强化病案研讨和情景模拟等评估方法的应用效果, 对反应层和学习层原有的评估指标和内容进行细化和完善。
(3) 弥补行为层和结果层评估的缺陷。综合运用工作记录、绩效考核以及自评他评相结合的方式, 结合临床数据资料, 重点针对医务人员培训前后的行为以及医院培训前后患者满意度和经济效益的变化, 提取评估维度, 量化评估指标。
(4) 建立新的培训评估体系。根据柯氏四级评估模型, 整合上述三步的分析内容, 建立更有助于医院医务人员培训效果提升的培训评估体系。
2. 培训评估体系的建立。
根据杰克·菲利普斯和罗恩·德鲁·斯通共同编制的《如何评估培训效果———追踪六个关键因素的实用指南》, 参考国内部分学者和医务从业者的研究观点, 如宁中茹《加强医务人员培训考核的做法与体会》、冯琪《临床技能培训模式变化及启示》和张敏《新形势下医院新员工入职培训的内容设计》等, 结合医务人员培训评估实际, 从反应层、学习层、行为层和结果层等四个维度确定相应的评估内容和指标, 构建医务人员培训评估体系。
(1) 反应层评估体系。反应层评估细分为培训课程、培训讲师、培训环境和培训辅助等四个方面, 其中培训课程评估指标主要针对与医务人员职业发展和工作实际的匹配程度、培训资料的详实程度、对新知识、新技术和新思路的拓展等;培训讲师评估指标主要针对其所具有的医学理论知识和临床诊疗经验、讲解的清晰程度和是否有独到的见解、对学员积极性的调动、教学态度和教学方式等;培训环境评估指标主要针对培训现场的干净整洁程度、讲台布置、培训所用医疗器械、室内装饰、灯光、温度、音响音量和噪音等;培训辅助评估指标主要针对培训所在地的网络、住宿、就餐、交通、医疗和体育娱乐等方面的便捷性。由此得到医务人员培训反应层评估体系如表2所示。
(2) 学习层评估体系。学习层评估细分为教学活动参与程度和知识技能掌握程度等两个方面, 其中教学活动参与程度的评估指标主要针对学员在课堂提问、情景模拟、病案研讨和角色游戏中的表现;知识技能掌握程度的评估指标主要针对学员的临床操作技能、临床作业完成质量、临床病例的撰写情况、学习总结手册的记录情况和在培训考试中的成绩等。由此得到医务人员培训学习层评估体系如表3所示。
(3) 行为层评估体系。行为层评估细分为培训前行为评估和培训后行为评估两个方面, 其中培训前行为评估主要针对学员接受培训之前的工作态度、医学理论知识的掌握程度、业务技能的熟练程度、诊疗操作的规范性和急诊急救的处理能力等;培训后行为评估主要针对学员接受培训之后的工作态度、医学理论知识的掌握程度、业务技能的熟练程度、诊疗操作的规范性和急诊急救的处理能力等。由此得到医务人员培训行为层评估体系如表4所示。
(4) 结果层评估体系。结果层评估细分为医院和个人两个层面, 其中医院层面的评估指标主要针对患者满意度、诊疗准确性、经营成本和经济效益等;个人层面的评估指标主要针对医务人员的工作效率、业务技能、医患沟通能力、职务晋升和薪酬等。由此得到医务人员培训结果层评估体系 (表略) 。
在实际评测中, 应采取自评和他评相结合的方式, 亦可引入第三方, 按照1-5级对各评估指标进行量化打分, 以此作为评估培训效果的参考依据。鉴于目前医院关于医务人员培训行为层和结果层数据资料的不足, 以及权重确定方法的专业性, 本文并未对各评估维度和评估指标的权重进行细分, 未来将重点从这一方面入手对该培训评估体系做进一步完善。
摘要：以柯氏四级评估模型为指导, 参考部分学者和医务从业者观点, 结合目前医务人员培训评估中存在的主要问题, 通过细分反应层、学习层、行为层和结果层等评估层级的评估维度和评估指标, 建立医务人员培训评估体系。
关键词：医务人员,培训评估,评估体系
参考文献
[1].杰克·菲利普斯, 罗恩·德鲁·斯通, 著.张少林, 李洁译.如何评估培训效果:追踪六个关键因素的实用指南 (第1版) [M].北京:北京大学出版社, 2007
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[4].冯琪.临床技能培训模式变化及启示[J].中国新生儿科杂志, 2013 (1)
[5].张敏.新形势下医院新员工入职培训的内容设计[J].人力资源管理, 2012 (3)
[6].孙淑华.医院人力资源培训方案的探讨[J].江苏卫生事业管理, 2010 (1)
“基于能力素质模型的培训体系搭建”是指企业围绕实现战略目标所需的能力素质开展一系列丰富多样的培训、学习活动，帮助员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度和行为，提高员工和企业的绩效水平。
本文以“临安市供电公司的培训体系搭建”为案例，具体介绍了基于能力素质模型的供电企业培训体系的搭建流程。
一、能力素质模型简介
（一）能力素质模型的概念
能力素质模型指担任某一特定的岗位角色所需要具备的各种能力素质的总和，这些能力素质在企业管理中能够驱动员工达成优秀的工作业绩。
（二）基于能力素质模型的培训体系搭建的特点
目前，大多数企业都已经开展了培训工作，但大部分企业的培训是为培训而培训，钱花了，精力费了，但培训的效果却非常不理想，非但没有给企业创造价值，帮助企业提升绩效，有时甚至还会给企业带来一些负面影响。失败的最主要原因是培训的内容和方式不符合企业、岗位及员工的需求，缺乏有针对性的培训体系，无法满足企业的长期发展需求。
基于能力素质模型的培训体系搭建，能够让相关人员在培训需求分析、培训课程开发、培训方式选择和培训结果评估过程中，即使面临复杂多变的环境，也始终能够盯住企业的战略目标、企业核心岗位，以岗位的能力素质为标尺，找准员工能力素质与岗位能力素质之间的差距，开发各种符合员工实际需要的培训课程，并采取不同的培训方式，帮助员工提升能力以增强员工的岗位胜任度，从而提升企业绩效，使企业不断保持核心竞争力。
（三）基于能力素质模型的培训体系与传统培训的主要区别
传统的培训零碎，没有围绕某条主线进行规划；通过调查问卷由各个部门自行提供“培训需求”，员工又难以准确地表达培训需求；培训多以“教育”为主，缺少员工的参与。
基于能力素质模型的培训，是以公司的竞争能力为核心而规划的培训体系。由于这一培训方式对员工能力进行了清晰的行为定义，员工能较容易地明确自身的培训需求。此外，该培训方式以培养“行为”为主，强调使用各种交互式的培训方法。
二、基于能力素质模型的供电企业培训体系搭建步骤
培训需求分析、培训方案设计和培训效果评估是培训体系的三个关键环节，基于能力素质模型的培训体系搭建主要从这三个环节进行分析设计。
（一）基于能力素质模型的培训需求分析
企业员工培训的成败在很大程度上取决于对培训需求的分析是否准确。基于能力素质模型的培训需求分析，关键在于找出企业的能力素质需求和员工目前的能力素质之间的差距。基于能力素质模型的培训需求分析主要按岗位目标分析、岗位能力结构分析、岗位人员分析三个步骤进行。
1.岗位目标分析
岗位目标是根据企业战略目标分解确定的，企业根据远景规划和经营计划优化确定企业的组织架构、部门职责和岗位说明书。预测企业将来在组织架构上可能发生的变化，并确定各核心岗位对人才的能力素质需求目标，是培训需求分析的基础。
2.岗位能力结构分析
在确定了核心岗位之后，首先需要对核心岗位的能力素质项进行分解，然后针对该岗位工作过程、工作结果以及工作态度等方面进行能力素质提炼，确定该岗位的能力素质模型。以临安市供电公司的基础管理岗位为例，对其岗位能力素质进行分解，可将其分为核心能力素质、通用能力素质、专业能力素质和管理能力素质等四个维度。
3.岗位人员分析
按照岗位能力素质模型所需的岗位能力标准，对担任该工作或未来要担任该工作的员工能力素质进行测评，确定员工在各自的工作岗位是否胜任所承担的工作，以及是否拥有达到优秀绩效所必需的职业素养、知识、技能和能力。特别要对那些关键岗位的人员素质进行测评，以确定培训的内容。
将员工现有的能力素质和岗位能力素质模型进行对比，以便发现两者之间的差距。当岗位的能力素质模型大于员工能力时，就需要进行相关培训，以提高员工的能力素质来满足岗位能力素质的要求。
（二）基于能力素质模型的培训方案设计
1.确定能力项对应的培训内容
通过培训需求分析确定了培训目标之后，接下来就需要根据具体的人员制定具体的培训方案，以便更有针对性地实现培训目标。
培训方案设计包括培训内容的筛选、课程的设置、培养方式或培训形式的确定等方面。其中，培训内容的筛选和课程的设置是达到培训目标的关键环节。基于能力素质模型的培训内容的筛选，就是以岗位素质模型所对应的各个能力项来确定员工的培训内容，它使培训内容的选择更加具有针对性与准确性，如下表。
2.确定培训内容对应的课程
能力素质项目对应的培训内容确定之后，接下来就是确定与培训内容对应的培训课程。需要根据员工的实际能力素质测评结果分析员工的哪些能力素质已经达到岗位的要求，以及哪些能力素质是其还不具备或达不到岗位需求的。通过这一比较，欠缺或达不到的能力素质点就是员工所需要培训的课程内容。
培训课程一般包括培训课程名称、类别、培训方式、培训学时、培训目标、培训具体内容及考核方式。
3.培训方法的选择
在选择培训方法的时候，通常追求的不是时下最流行的，而是最合适的，因为最合适的才是最好的。
培训方法首先取决于培训内容，不同的培训内容要求选择与之相适应的培训方法。培训内容分为知识性、技能性和态度性三大类，每一类都有对应的培训方法。临安市供电公司根据培训内容选择了TACT培训模式。TACT 是以教育培训（Training）、个人提高（Self-Arise）、导师辅导（Coaching）、行动学习（Task assignment）为核心环节的人才培养体系。
（三）基于能力素质模型的培训评估
基于能力素质模型的培训评估是能力素质模型培训体系建设的重要环节，主要包含评价标准、培训过程的评价及培训结果的评价，而培训结果的评价是整个培训评估的关键。
培训结果的评价，主要以受训者的技术和行为作为评价指标，评估员工通过培训在岗位能力素质方面的提升结果，主要通过三个层次的评估。
1.检验受训者与岗位胜任力一致性的评估
员工的培训需求来自与岗位胜任力之间的差距，所有培训的结果要回到岗位胜任力的检验上。可以根据岗位能力素质胜任力的要求对员工进行能力素质再次测评来确定培训结果的好坏。
2.评价员工培训之后能力的提升结果，即员工培训后达到的相关能力水平
有些培训结果是能及时评价的，如生产操作人员的新设备操作技能培训。但有些培训的效果要经过长时间的跟踪、观察才能得出，如管理人员的管理技能培训等。
3.评估员工岗位能力与实际企业目标的一致性
一、培训组织机构：
集团人事部 培训办公室 各公司人事规划部 各公司人事规划部 各公司人事规划部 外
部讲公司各部门 公司各部门 公司各部门 师 内部培训讲师 内部培训讲师 内部培训讲师 培训办公室设集团培训专职管理人员；公司人事规划部设公司专职培训专员；公司各部门也应设有兼职培训工作负责人。1.集团人事部： 集团人事部是集团培训工作的最高管理机构，主要职责如下：（1）对整个集团的培训工作进行总体的监督与管理工作；（2）负责制定和下发集团培训管理的相关制度，并监督实施；（3）负责依据企业发展战略，制定集团培训工作发展规划，指导培训工作的发展方向；（4）负责各项培训费用的审核和审批工作；（5）审批各培训负责部门上报的各类文件和计划；（6）负责于每月底组织召开“培训工作会议”，会议主要议题为：总结当月培训工作情况，汇总当月培训需求信息，布置下月培训工作等。各公司培训专员和全体企业内部讲师参加。2.培训办公室：
某集团企业 HR培训（1）负责按集团人事部的要求起草各类培训 制度、文件并报集团人事部审批；（2）负责汇总、制定集团整体培训计划，并报集团人事部审批后实施；（3）负责集团统一招聘的新员工（工人除外）入职培训的组织实施；（4）负责对各类培训的实施情况进行检查监督,包括培训计划是否实施，培训质量是否合格（培训是否有效）等；（5）负责对讲师的培训工作进行监督、考核和管理，并适时安排针对内部讲师的培训课程，以提高其业务水平；（6）负责开发外部培训资源，经集团人事部审批聘请优秀外部讲师来集团授课，负责外部讲师授课期间的接待、协调和管理工作；（7）负责组织实施全集团性的或公共性的培训以及管理人员培训；（8）负责汇总、制定集团培训费用预算和年终培训费用总结并上报审批；（9）负责集团培训专用的资料、仪器、设备的保管、维护和管理。3.各公司人事规划部：（1）负责督促公司各部门培训计划的实施，并对培训实施情况进行记录与评估，每月底将当月各类培训的《培训记录表》和《培训有效性评价表》汇总报集团人事部备案；（2）制定公司培训计划并于每年11月末上报集团人事部，包括课程时间、地点、授课讲师、参加人员、课时、考核方式、费用预算等内容；（3）负责零星招聘或各公司自主招聘新员工的入职培训工作；（4）负责公司培训需求调研工作，根据结果适当安排培训，并于每月底将调研结果报集团人事部备案；（5）负责本公司培训费用预算及总结工作，并同培训计划一起上报集团人事部； 2
某集团企业 HR培训（6）每月中旬组织公司各部门培训负责人及公司内的讲师召开“培训工作会议”，总结上月公司培训工作的执行情况，收集汇总培训信息，确定下一步培训工作安排；（7）培训后需要考核的，由人事规划部负责组织安排考核工作，包括笔试考核或培训心得的收集、汇总和分析工作。4.公司各部门： 公司各部门是公司基础技术业务培训的主要组织操作部门，应严格按照所报培训计划实施培训，配合人事规划部做好培训需求调研工作和培训效果评估工作，并积极组织本部门人员参加培训课程和培训考核。5.培训讲师： 培训讲师分为内部兼职培训讲师、内部专职培训讲师和外部讲师三种。本集团的主要培训讲师力量为内部讲师。内部兼职讲师除负责本职工作外兼职负责培训工作。日常工作的管理和考核仍在原部门，培训工作的管理和考核归集团人事部培训办公室负责。其职责包括：收集培训需求、开发培训课程、授课、考核试题的准备、培训效果评估。内部专职讲师由内部兼职讲师转岗而来，专门负责培训工作，其日常管理和考核由集团人事部培训办公室负责，但为了避免“闭门造车”、脱离实际工作，其日常工作地点仍在原部门，以使之能结合实际开展各类培训工作。其职责包括：收集培训需求、开发培训课程、授课、考核试题的准备、培训效果评估，并在集团人事部组织下参与培训大纲的制定和编写培训教材等工作。外部讲师主要是本企业之外的在高新技术领域或本集团人员不擅长但又必须掌握的知识领域的优秀讲师。培训讲师的管理具体见《某集团内部讲师管理制度》。3
某集团企业 HR
培训
二、培训的分类 结合某集团的实际状况，将培训划分为以下几类： 培训的分类 新员工培训 在职培训 管理培训 自我学习一般 应届毕业职业技技术国际业各类管学历进修技 新员工 大学生 能培训 培训 务培训 理培训 能认证学习
（一）新员工培训： 新入职员工培训分为一般新员工和应届毕业大学生两种，其中一般新员工分为工人培训、普通职员培训、技术职员培训三种。凡统一招聘的新员工（工人除外）由集团人事部负责安排培训，零星招聘或各公司自行招聘的员工，由各公司人事规划部负责培训。
类型 培训项目 培训部门 培训讲师 课时 备注 员工行为规范、奖惩条例、企业薪资福利政策、人事制度、公司人事规划部 人事规划部 3 了解掌握 培训专员 班车路线介绍、入职程序及相关手续办理 工人人事规划部 入职参观企业 人事规划部 1 主要参观厂区 培训专员 培训 军训 保安部 保安员 6 穿插集体活动 根据工人经验、不同新工人所属生产部 部门工种和不同仪器设车间上岗技能培训 公司生产部 相关负责人 确定 备确定培训的时间，但不可少于10课时 董事会 董事长 3 董事长讲话 公司发展历史、企业概况、组织普通机构、各部门功能和业务范围、职员集团人事部 集团人事经理 3 了解掌握 在行业中的地位、品牌与经营理入职念、企业文化、未来前景 培训 集团人事部 集团人事部 3 了解掌握 员工行为规范、奖惩条例、企业 4
某集团企业 HR培训 培训专员 薪资福利政策、人事制度、公司班车路线介绍、入职程序及相关手续办理 集团人事部 参观企业 集团人事部 2 培训专员 军训 保安部 保安员 6 穿插集体活动 根据职员经验和所新员工 新员工所属 部门从事的工作确定培部门上岗培训 所属部门 部门负责人 确定 训时间，但不可少于10课时 技术由集团人事部安排职员专业技术培训 集团技术 技术管理部 场地、设施并组织新70 入职（其它内容与普通职员一致）管理部 培训讲师 员工参加培训 培训 《就业指导及职业心态教育》 应届（其它入职培训内容非技术类岗集团人事部 毕业集团人事部 3 位与普通职员相同；技术类岗位培训专员 学生 与技术职员相同）
（二）在职培训 本集团在职培训指的是员工不用长时间离开岗位而进行的培训，它是入职培训之后的再培训，是员工在本集团职业生涯中的主要培训方式。在职培训暂定分为三种，即职业技能培训、专业技术培训、国际业务培训。1.职业技能培训： 职业技能培训是指对员工完成本职工作所需基本技能的一种培训，例如： 岗位名称 所需职业技能 业务员 销售技巧、沟通能力、社交礼仪等 财务人员 财会相关知识、经济合同法等 内勤 汉语言能力、文字排版、办公软件的应用等 工人 机械设备的使用等 „„ „„ 根据不同岗位所需职业技能，分析员工在技能上是否符合企业的要求，确 5
某集团企业 HR培训 定培训需求，组织安排各类培训。各公司各部门应把基本岗位技能的培训列入每年的培训计划当中，遇临时性的培训需求可安排计划外培训，如为普遍性的职业技能培训需求，则由集团安排培训。2.专业技术培训： 专业技术培训是对技术岗位员工完成本职工作所需掌握的技术进行的培训。主要分为基础技术培训和高新技术培训。
培训类别 培训名称 负责部门 幕墙技术培训 铝业各公司各部门 基础技术培训 其它技术培训 铝业以外其它公司各部门 幕墙技术培训 集团技术管理部 高新技术培训 其它技术培训 铝业以外其它公司技术部门（1）基础技术培训应列入培训计划的日常培训中，遇特殊情况可安排计划外培训；（2）高新技术培训一般为定期培训，由相关负责部门进行研究，及时获取最新技术信息，并及时与员工共享。3.国际业务培训： 为适应集团国际化发展战略，在职培训中列出国际业务培训一项，该培训主要由国际一公司负责，授课工作由来自于国际公司的讲师负责。国际业务培训主要分为：国际基础业务培训、国际市场动态研究与培训、外语培训。（1）国际基础业务培训：基本的国际基础业务流程培训； 6
某集团企业 HR培训（2）国际市场动态研究与培训：结合国际市场的最新动态，收集信息与员工分享；（3）外语培训：分为零基础英语培训、技术英语培训、英语口语加强培训和小语种培训，为集团国际业务的开展培养外语人才。
（三）管理培训： 管理培训是针对企业管理人员而进行的培训项目，主要培训内容为各类管理技能和方式方法等。1.管理培训的研究和授课工作：此项工作由2008年开始，由转岗而来的专职讲师组成管理培训研究小组（该小组受集团人事部管理，）专门负责此项工作。2.管理培训分对象不同而内容不同，设立基础管理培训班、中级管理培训班和高级管理培训班，每班定期组织培训，初步定于每年12月份。每期班结束后需要进行考核，考核成绩作为管理干部年终考核中的一个项目。受训者 培训内容 管理知识：总体经营计划及分计划、基层管理者的任务、责任和权限、人际关系及工作方法、会议组织及控制、合理化建议的组织和产生方法、各类规章制度等 基层管理者 管理工作的实施：了解本企业经营中存在的问题、产业和同行业信息、生产组织管理、人员调配、成本管理、劳动管理、速度管理、对下属的评价与奖罚、安全工作等 本职位的任务、责任和权限、国际经济动向、市场分析、同行情中层管理者 报、新技术新产品、劳资关系处理、对下属的指导与培养、部门间的协作、工作改善等 7
某集团企业 HR
培训 高层管理者 国内外形势、经营思想、决策和执行、人际关系、个人修养等 3.管理培训的方式（1）高层管理人员的培训方式：高级研修班、研讨会、报告会、自学、企业间高层交流、热点案例讨论等形式；也可以有计划的选送出国考察、业务进修等。（2）中层管理人员的培训方式：工作轮换、多层参与管理、在职辅导或各种研修班及案例讨论会。（3）基层管理人员的培训方式：适合本级别的各类管理培训课程教学、参加讲座、参观行业展览等形式。
（四）自我学习
在不影响本职工作的前提下，企业对于员工自费进修、学习、深造和各类认证考试应予以鼓励态度。具体措施研究后制定。
三、培训需求调研流程 观察分析 问卷调查 面谈 人事规划部培训专员 内部讲师 收集培训需求 培训需求分析 培训工作会议 研讨分析 确定有效培训需求 进入课程开发流程 内部讲师 8
某集团企业 HR
培训
四、培训课程体系
（一）课程体系图： 培训课程体系 入职培训课程 固定培训课程 动态培训课程 企业文化、企业政职业技能培训、基市场动态、高新技策、制度、企业发础技术业务培训、术、新业务、新知
展历史、军训等 外语培训等课程 识等课程
（二）培训课程体系的建立 1.入职培训课程：根据企业发展的实际情况，暂时由集团人事部规定课程内容，并组织开发入职培训课程，随着培训工作的不断发展和新情况的产生，对新员工入职培训课程的内容进行及时的调整和增加，使入职培训课程逐渐成熟和完整； 2.固定培训课程：根据培训需求调研的结果，分析岗位应具有的技能等，并结合其开发培训课程，由公司人事规划部负责培训需求的调研工作，并组织内部讲师开发课程，编写教材。如为全集团普遍性需求可由集团人事部进行组织； 3.动态培训课程：根据日常培训需求调研的分析结果中的发展性、变化性和临时性的内容，开发培训课程。此项工作由公司人事规划部负责进行培训需求调研，并以其中动态的分析结果为基础，组织内部讲师即时的开发培训课程，并安排授课。如为全集团普遍性需求可由集团人事部进行组织； 动态培训课程一般为计划外培训，但如果该课程内容符合企业长远发展战略和日常对员工的要求，则可列入培训计划，设为固定培训课程。9
某集团企业 HR
培训
（三）培训课程开发流程 确定培训需求 编写课程纲要 N N 人事规划部审核批准 Y 编写教案、开发课件 N 人事规划部审核批准 Y 实施培训
五、培训效果评估体系 培训效果评估是培训流程中的最后一个环节，评估结果将直接作用于培训课程的改进和讲师的调整等方面。
反应层面评估 设计调查问卷 收集员工对培训的意见和建议，反馈培训做得怎么样
学习层面评估 考试或心得报告 检查员工培训后掌握了多少知
识和技能或是否有新的认识
检查员工是否把培训所学到的行为层面评估 观察或绩效考核 知识和技能应用到实际工作中 结果层面评估 综合分析 检查培训是否对企业的经营结 果产生影响
（一）反应层评估： 于培训结束后向培训学员发放调查问卷（如一次培训人员比较多可以给部分学员发放），内容包括：培训内容是否合理、培训时间安排是否得当、培训是 10
某集团企业 HR培训 否给自己一些启示、是否学到了新的知识以及对培训讲师进行评价等。此项工作由培训组织部门负责，并及时对反馈信息进行汇总和分析，及时对培训工作进行有效调整。
（二）学习层评估： 于培训结束后对学员进行考试或要求学员上交培训心得，这一评估方式主要为了检查学员通过培训是否掌握了应会的知识和技能或态度是否有改观，对于没有掌握或无改观者应再进行培训。次项工 作由各公司各部门和各公司人事规划部共同负责，培训讲师需负责培训考核的考评和阅卷工作。考核结果应汇总记录存档，并于每月底将汇总结果报集团人事部备案。
（三）行为层评估： 这一评估主要是为了检查通过培训员工是否有行为的改变或是否提高了工作绩效。应于培训结束后开始的三个月内对其进行总体评估，并做出具体分析（共性分析），及时总结培训的有效性，并结合结果做出相应调整。次项工作由各公司各部门和各公司人事规划部共同负责，培训讲师需参与。评估结果人事规划部应存档，并于每月底将结果报集团人事部备案。
（四）结果层评估： 这一评估主要关心的是培训是否为企业的经营发展产生积极影响。这是一个难点，因为影响企业经营发展的因素很多，培训只是其中一项。进行这一评估时应注意摘除其它因素影响，集中精力对培训的影响进行评估。如：对员工进行了激励培训后，员工积极性提高了，生产效率也提高了，单位时间内为企业创造的价值也提高了，这就是培训对企业经营发展的积极影响。再比如：通过外语培训，使公司内的外语人才增多，企业国际业务的开展更加便利，这也 11
第一层反应层评估，主要是评估学生学习商务礼仪课程的后的感受及想法。从课程目标、课程内容设计与安排、教学资源、授课教师、教学环境等方面来评估学生看法;第二层学习层评估，对所学技能知识、原理及职业素质等方面的掌握程度。主要是通过采用笔试、技能测试等方法来检测学生学习掌握和理解程度，评估教学效果。但是这层评估不能反应学生对知识的迁移应用能力及教学后对职业能力提升的帮助程度。而第三层行为层评估则可以考查学生将所学知识和技能，举一反三、正确的迁移应用能力，通过考察学生在学习礼仪课后在实际生活中个人修养，个人行为的转变，以判断所学知识、技能对实际工作带来的贡献。第四层结果层评估是判断教学是否对学生行为的产生变化，对促进学校整体素质发展的贡献程度。(见表1)
2.1反应层评估指标体系
针对商务礼仪课程的特点，本文根据反应层的评估目标，设计了以下评估项目，包括：课程设计与安排、教学方案、教学资源、教学条件4个项目，并细化了每个项目的具体评估指标，以衡量学生对教学效果所做出的总体反应。
2.2学习层评估指标体系
根据学习层的评估目标，针对商务礼仪课程的特点，本文设计了以下评估项目，包括：授课教师和学生学习技能两个项目，授课教师从教师对知识体系掌握，教学方法运用，课堂控制等方面评估，学生学习评价主要从平时测试，情景模拟，角色扮演，小组讨论等指标来测量学生对教学内容的理解和掌握程度，评估学生的学习效果及教学内容对个人职业素质及能力提升的帮助。
2.3行为层评估指标体系
根据行为层评估的目标，设计了个人形象、礼仪基本认知、礼仪技能、礼仪素质四个指标来对学生日常行为的转变程度进行评估，以判断学生是否将教学中所学到的内容应用到具体的生活和工作中，以及它影响程度。
2.4结果层评估指标体系
结果层评估是指学生学习完课程之后，个人形象，个人素质，个人能力有所提高。根据结果层的评估目标，本文从学生自评、学生互评、教师互评三个指标来评估教学效果(见表2)。
3结语
提高教学质量必须加强教学效果评估工作的研究及实践，教学效果评估难度在于评估指标的设计与客观评估数据积累，本文以柯氏模型为理论依据，结合商务礼仪课程实践性的强的特点，尝试构建了商务礼仪课程教学效果评估指标体系。但在具体实施过程中，还需不断调整评估方案。
参考文献
[1]章义.基于柯氏评估模型的高职教学质量评价模式的新探索[J].当代继续教育，，10.
培训方案及比赛规程
为了认真贯彻落实《中共中央、国务院关于进一步加强和改进未成年人思想道德建设的若干意见》精神的重要举措，认真落实《全民科学素质行动计划纲要》精神，实施“科教兴渝”、“人才强区”战略的具体行动。为引导全区少年儿童广泛开展科学体验活动与科技制作，使他们掌握科学体验的方法，了解科学体验过程，提高对事物的观察和分析能力，激发全区少年儿童学科学、爱科学的兴趣。按照《关于举办第二十一届重庆市青少年科技模型大赛的通知》(渝科协文〔2010〕40号)要求，根据区教委、区科协文件精神并结合我校实际情况，我校研究决定举办《金港国际实验小学首届科技模型比赛》。
一、报名及培训
1、从2010年9月20日-10月15日起做好科技模型比赛宣传工作，让学生积极参与并做好相关报名工作。
2、2010年10月21日下午两点-五点在合班教室进行《木结构模型静压承重竞赛规则及相关内容》的培训工作。主讲：唐铃3、2010年10月22日下午两点-五点在合班教室进行《四驱车竞速赛竞赛规则及相关内容》的培训工作。主讲：唐铃
二、比赛规程
1、比赛时间、地点
2010年10月29日下午在金港国际实验小学操场《进行四驱车竞速赛》，在金港国际实验小学合班教室进行《木结构模型静压承重竞赛》.2、竞赛项目
木结构模型静压承重竞赛； 四驱车竞速赛；
3、成绩评定和奖励办法
（1）本次竞赛按项目分别设个人一等奖2名、二等奖2名、三等奖2名和优秀奖4名等，并颁发获奖证书奖品。对于获得一等奖和二等奖的学生，组织参加渝北区第21届下半年科技模型比赛。
（2）个人成绩评定
模型现场制作：以模型各部分制作成绩之和为最终成绩评。
电子模型竞赛：以两轮中最好一轮成绩为最终成绩评定。（详见附件1）
三、组织及人员安排
1、成立《金港国际实验小学首届科技模型比赛》小组。组长：唐铃（负责统筹此次比赛的所有事物）
组员： 雷达 周燕 罗天均 颜安 陈宇 韩小琴 简玲（负责比赛中的采分、记时、评定等工作）
宣传员：吴越进（负责制作标语及组织学生）照相：刘俊（负责活动的照相和后期的奖状制作工作）
附件1：
木结构模型静压承重竞赛规则
现场制作要求及评比：
1、参赛运动员安编号入座，不得高声喧哗。
2、无制作板一律不能进入赛场。
3、在规定时间内（150分钟）现场独立完成模型。
4、制作工具自备，不得相互借用。
5、在制作过程中，不得添加竞赛套材以外的其他任何材料。
6、制作完成的模型必须能使80MMX80MM的承重台平稳防止其中心处。
7、承重测试全程时间为3分钟。
8、成绩评定：最终承重量除以模型自重量（最总称重量≥40KG时以模型自重轻者列前）
四驱车竞速赛规则
一、竞赛项目：
四驱车竞速赛。设原装车竞速赛竞速赛；四驱车制作、调试由参赛选手自行完成，比赛现场不再安排时间进行制作和调试。
1、原装车竞速赛组：采用重庆市青少年科技模型大赛竞赛器材四驱车套材，不得随意升级改装。
二、竞赛器材要求
1、运动员自备竞赛套材1-2套模型，所用材料不得借用、共用，赛前应制作完成，比赛过程中一律不再安排时间制作。
2、车轮必须装有轮胎，不允许仅靠轮毂直接接触跑道。
3、限用两节 5号电池，电池任选自备。
4、车身必须作识别标识，车壳可以镂空或做其他改造，但是必须保留其基本外型（原车面积80%以上）。但须保留标志。
5、每一部赛车只能供一名参赛者使用，但允许参赛者准备一辆备用车（备用赛车也必须提前制作完成、现场与竞赛车同时审核编号）。所有参赛车辆必须于赛前进行审验登记，否则不能用于比赛。
三、跑道及有关规定：
1、比赛必须在专用跑道上进行，跑道形式和规格由组委会赛前统一规定。
2、跑道的技术要求：
⑴跑道宽度115mm 隔板高度50mm ⑵跑道交叉处或斜坡处，其宽度和高度可适量增大，但不能减小。
3、跑道分类：
⑴原装车竞速赛跑道：80节以内（三轨跑道）
四、车况审核：
所有参赛者制作好的赛车须在裁判员处进行审核编号，只有检查合格的赛车才能参加比赛。裁判员在比赛中还将进行抽审，凡发现有改装赛车冒用原装赛车进行比赛的情况，将取消该运动员的比赛资格。
五、竞速赛规定：
1、每轮比赛均须点名，点名后一分钟不到者，以弃权论。
2、比赛进行两轮，以最好一轮成绩为个人最终比赛成绩。
3、每轮比赛开始时有1分钟的准备时间，比赛开始时裁判员发出“预备”口令，选手应立即打开电源开关，单手持车在出发预备区(出发线以外)的上方等待(车轮空转)，当裁判员发出“放”的起跑口令后，选手垂直向下释放赛车，不得向前助力推动。发生抢跑、助推和压线等犯规行为，将酌情给予增加1秒以上的处罚。起跑口令发出后3秒，仍未放出赛车者判为0分。
4、赛车出发后选手不得以任何方式触及赛车,比赛中如发生停车、飞车、翻车、倒行和窜道等情况，即使车辆仍在正常行驶，该轮成绩亦为0分。出现上述情况，选手应立即收回自己的赛车退出本轮比赛。
5、比赛中车体主要部分(包括车壳、龙头、凤尾、车轮、轮胎、导轮等)发生散落、解体，该轮成绩为0分。
6、采用电子计时,以赛车通过起始线开始计时，至赛车跑完规定的线路到达终点时停止计时。计算单位为秒，取小数点后两位数。
一、评估的目的意义及方法步骤
员工教育培训, 是企业人力资源管理与开发的重要组成部分和关键职能。它是指企业通过教学或实验等方法促使员工的行为方式在知识、技术、品行、道德等方面有所改进或提高, 保证员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作与任务。从某种意义上说, 它是企业人力资产增值的重要途径, 是企业组织效益提高的重要途径。
一个完整的培训流程主要包括五个步骤。第一, 从培训需求分析做起, 确定培训目标并选定受训者;第二, 根据需求设计, 选择培训内容;第三, 组织培训;第四, 培训效果评估;第五, 信息反馈及目标检验。这是一个闭环的流程, 要使培训有效果, 这五个主要步骤缺一不可。
以柯克帕特里克模式为基础建立培训效果评估体系。
1.反应层面的评估反应层面需要评估的内容:培训内容、讲师、方法、材料、设施、场地、报名的程序等。
评估的方法:问卷、面谈、座谈、电话调查等。
2.学习层面的评估学习层面需要评估的内容:原理、事实、技术、技能等。
评估的方法:考试、演示、讲演、讨论、角色扮演、工作模拟等。
3.行为层面的评估行为层面需要评估的内容:工作态度、工作行为的规范性、操作技能的熟练性、解决问题的能力等。
评估的方法:观察、受训者自评、主管的评价、客户的评价、同事的评价等。
4.结果层面的评估结果层面需要评估的内容:质量的提升、效率的提高、效益的提升、事故率的降低、成本的降低、顾客满意度的提高等。
评估的方法:成本——收益分析。
5.培训的成本一收益分析成本一收益分析是指对培训的成本和收益进行分析和比较, 从而量化培训的效果。
6.培训的基准化测量把培训看作是一种“超前性投资”, 期望培训能支持其长期发展战略和变革。因此, 除采用成本——收益法对培训项目进行评估外, 还要重视对培训项目进行基准化测量。实施测量的领域主要包括培训活动、培训后果和培训效率。利用企业人力资源管理者和培训人员的方法对企业人力资源培训现状进行测试, 然后将测试的结果和公认的标准进行比较, 就可以客观地评价企业当前的人力资源培训状况, 以明确需要改进的领域。
二、评估模型及内容
系统的培训评估模式始于20世纪50年代, 最有代表性的是柯氏“四级评估模式”:一级评估 (反应层评估) 是指学员对培训项目的看法, 包括对学习资料、授课教师、教学方法、内容、环境和组织等的看法。二级评估 (学习层评估) 是目前最常见、常用到的一种评价方式, 它是测量学员对知识和技能的掌握程度。三级评估 (行为层评估) 发生在培训项目结束后, 由上级、同事、下属或客户观察学员的行为在培训前后是否有差别, 他们是否在工作中运用了培训中学到的知识提高工作绩效。四级评估 (结果层评估) 上升到组织的高度, 即组织是否因为培训而经营得更好, 可以通过一些指标来衡量, 比如事故率、生产效率、员工流动率、士气以及企业对客户的服务等。
三、评估培训效果评估指标体系构建
以柯氏“四级评估模型”为导向, 结合企业中层管理人员任职能力培训项目的实施管理过程, 按照企业和被培训对象的需求。运用科学的理论和系统分析的方法, 从反应层、学习层、行为层、结果层四个层面逐层进行分析和研究, 来确定相应评估方法和评估指标。具体评估指标体系如下:
(一) 反应层评估
反应层评估, 是指培训部门评估学员对授课教师、培训项目、培训环境的反应。其目的在于培训部门及时了解学员对有关环节或整个培训项目的真实感受, 听取他们的意见、建议, 以弥补培训工作中的不足, 积累培训经验, 不断改进培训工作。
(二) 学习层评估
1.知识层面的评估。
主要是评估学员掌握的知识, 课程内容考核方式可根据课程特点, 采取书面闭卷考试、书面开卷考试、编写案例、撰写论文、演讲、情景模拟、角色扮演等多种形式, 可灵活采取列示的评估方法。
2.理解层面的评估。
主要是评估学员对所学知识的理解、融会贯通的程度, 如何运用到工作实际中。学习总结手册由培训部门定期进行评估。
3.应用层面的评估。
主要是评估学员应用所学的知识解决实际问题的能力。项目研究是检验学员运用所学的知识解决实际问题能力的最佳途径。项目研究是若干学员在培训期间组成一组, 利用所学的理论知识和技能, 研究企业实际问题。项目研究成果可从项目选题、理论水平、可操作性、创新、写作质量和答辩表现等几个方面进行评估, 评估分数取值为2~5分。以上评估完成后.学习层评估结果依下式计算得出:
学习层评估结果=知识层面评估结果x60%+理解层面评估结果×lO%+应用层面评估结果x30%
依据上式得出的学习层评估结果是学员培训所得, 代表学员培训后的一种状况, 得分的高低当然可以说明培训效果的好坏。
(三) 行为层评估
1.培训前学员行为评估。
评估的方式有调查问卷法、专家测评法、案例研究法。为保证评估结果的客观、公正, 以专家评估结果为主, 其它评估结果用于解释、修正专家评估结果。
2.培训结束时学员行为评估。
在使用调查问卷法时, 与培训前评估典型行为使用的调查问卷相同:在专家评估、案例研究时, 应采用难度大致相当、与先前评估不同的选题。
在完成以上评估工作后, 把培训前、培训后学员行为评估的数据进行整理, 编制出学员行为评估报告。
(四) 结果层评估
1.通过主管领导评估学员的培训效果。
占用企业主管领导很多时间, 专门就学员行为评估方式进行讲解, 并完成对学员行为的评估, 有些不符合实际。比较可行的做法是, 由项目负责人对主管领导进行访谈, 了解培训后学员哪些行为变化给主管领导留下了较深刻的印象, 学员所在部门 (或企业) 工作的改进和绩效大小, 支持主管领导持有这种看法的学员做的典型事例是什么。项目负责人根据典型事例, 确定主管领导评估学员的结果。
2.通过学员本人评估培训效果。
由项目负责人视情况确定制约因素对培训效果的影响程度, 并对培训效果进行修正。
3.通过第三方评估培训效果。
由项目负责人对学员进行访谈, 访谈时, 要区别不同对象, 选择不同的访谈重点, 根据访谈了解到的典型事例, 确定其它评估结果。
摘要：本文主要对企业人力资源管理中的培训环节进行研究。针对目前国内企业培训工作的不完善性, 从企业实行评估的目的出发, 形成一个基于柯式培训评估模型的企业人力资源培训效果评估体系的构建。
关键词：企业培训,评估体系,评估模型
参考文献
[1]王继承.谁能胜任[M].北京:中国财经经济出版社, 2004.
[2]王雪.现代培训管理[M].北京:中共中央党校, 2004.
一、基于功能与成本的动漫衍生产品艺术设计评价流程
动漫衍生产品艺术设计评价是一项繁杂精细的工作，也是产品生命周期中重要的一环。清晰流畅的产品艺术设计评价流程不仅有利于产品评定选择，而且有利于产品自身的升级换代。根据动漫衍生产品艺术设计评价所涉及的内容、功能和特征等，基于功能与成本角度将动漫衍生产品艺术设计评价流程划分为以下三个阶段，如图1所示。
1.前期准备阶段
动漫衍生产品艺术设计评价首先要明确该评价的目标与目的，是秉承动漫衍生产品成本最低，利润空间最大；产品功能最全，技术市场领先；还是两者相结合。产品艺术设计评价目标与目的的确定对于后期评价工作具有重要的方向指引作用，贯穿于整个评价流程的各个环节。
2.综合评价阶段
由于动漫衍生产品艺术设计评价涵盖具体和抽象两个层面的内容，所以动漫衍生产品艺术设计评价可以从感性评价和理性评价两个角度同时展开评价。感性评价是以评价专家个人的专业知识和以往经验为依据对设计方案做出好坏判断，例如对审美性、舒适性做出的定性分析；理性评价是按功能设定和成本控制标准，对评估项目进行标准比较，而后做出的综合评价。按照一定权重整合感性评价与理性评价，得出综合评价结果，再依据动漫衍生产品艺术设计评价目的与体系选定最优方案，如果评价方案中不存在满意方案，则进入评价流程的下一阶段进行完善。
3.反馈循环阶段
在多方案评价选优中，如果存在各动漫衍生产品艺术设计方案与评价目标之间差距较大，则需要进入反馈循环阶段。该阶段共有两种路径可供选择：一种路径为降低评价要求，从而相应调整评价指标体系与内容，使评价目标与动漫衍生产品艺术设计方案之间差距缩小；另外一种路径为完善动漫衍生产品艺术设计，提高产品艺术设计功能价值，压缩产品艺术设计成本，从而达到原有产品艺术设计评价要求。无论两种路径中的哪一种路径，都需再次经过感性评价、理性评价和综合评价阶段，直至达到评价要求才结束。
二、基于功能与成本的动漫衍生产品艺术设计评价原则
1.功能成本导向原则
动漫衍生产品艺术设计应以市场需求为导向，而消费者对产品的要求集中表现在功用与价格两方面。因此，坚持功能成本导向是动漫衍生产品艺术设计的重要原则。该原则强调将功能规划和成本设计纳入动漫衍生产品艺术设计过程中，并导向后续的结构设计、工艺设计和营销设计等环节。这样有利于动漫衍生产品艺术设计人员在一定技术经济条件下，围绕功能目标和成本目标进行方案创造，并以目标为标准评价和比较方案，激发创意，对初始方案进行再创造和完善，从而达到动漫衍生产品艺术设计中功能与成本的完美结合。
2.动漫衍生产品生命周期原则
动漫衍生产品生命周期（Product Life Cycle，简称PLC），是指动漫衍生产品的市场寿命，即一种动漫衍生产品从原料采集、原料制备、制造加工、包装、运输和分销，消费者使用、回用和维修，最终再循环或作为废物处理等环节组成的整个过程的生命链。而动漫衍生产品艺术设计则以功能和成本的形式，贯穿于整个产品的生命周期之中，生命周期的长短在某种程度上受产品艺术设计效果好坏影响很大。因此，在对动漫衍生产品艺术设计进行评价时，特别是构建评价指标体系，应以动漫衍生产品生命周期原则为基准，将各项评价指标融入生命周期的各个阶段。
3.市场效益竞争原则
动漫衍生产品艺术设计的最终目的是要实现产品技术先进性与经济合理性的有机统一，为企业创造最佳的市场效益，而这种技术先进性与经济合理性在市场竞争层面，则体现为动漫衍生产品的功能与成本。企业只有拥有完善的动漫衍生产品功能和低廉的动漫衍生产品成本，才能抗衡剧烈的市场竞争，才能扩充利润空间。因此，在动漫衍生产品艺术设计评价中，必须坚持市场效益竞争优先原则，及时反馈调整动漫衍生产品设计功能参数及制造成本，使新动漫衍生产品具有“物美价廉”的市场竞争力，从而实现短期利益与长远利益相结合，企业利益与用户利益相结合。
三、动漫衍生产品艺术设计评价指标体系设定
动漫衍生产品艺术设计通过外在表现为人们带来艺术价值和美感享受，这种艺术设计承载了产品的潜在功能，然而潜在功能的实现需要艺术设计资金的投入，表现为设计成本的形成。因此，产品艺术设计评价涵盖了功能规划、成本控制与艺术设计三方面要素。评价动漫衍生产品艺术设计好与坏的依据是评价标准，对于动漫衍生产品设计的评价标准可以从使用者标准、生产者标准和设计者标准来评判。本章主要是基于功能与成本角度，选取功能规划、成本控制和艺术设计三个维度，搭建了动漫衍生产品艺术设计评价指标体系结构图，如图2所示。
在三维评价结构图的基础上，构建基于功能与成本的动漫衍生产品艺术设计价值评价指标体系，如表1所示。该评价指标体系由3项一级指标、9项二级指标和44项三级指标构成。下面从功能规划、成本控制和艺术设计三个角度，详细阐明各评价指标的构成内容与评价意义。
四、动漫衍生产品艺术设计评价模型与方法的选取
1.动漫衍生产品艺术设计评价指标权重的确定
基于功能与成本的动漫衍生产品艺术设计价值评价指标为三级指标体系，这种涉及多指标的综合评价属于多属性决策。因此，权重在指标评价中非常重要，对评价结果起到关键作用。
本文结合动漫衍生产品艺术设计评价的特点与评价目的，从主观赋权法、客观赋权法和组合赋权法中各选取了一种方法来确定评价指标权重。
（1）主观赋权法：G1法
在评价指标体系中，由于一级指标艺术设计及下设二级指标产品工艺、产品造型和产品包装相应指标值难以用统计数据来评判，多由经验丰富的专家打分获得。因此，选取G1法确定艺术设计维度下的评价指标权重，该方法的特点是通过主观排序反映指标的重要程度，重要指标赋给较大权重。
（2）客观赋权法：离差最大化法
一级指标成本控制及下设二级指标设计耗材、人工开支和费用支出均能通过企业账务数据呈现出来，从而可以用客观数据对其解释说明。因此，本文选取离差最大化法确定成本控制维度下的各项评价指标权重，该方法从对评价结果的影响力角度出发，评价对象指标值的偏差程度越大，赋予其权重系数就越大。
（3）组合赋权法：基于离差平方和最大原则
一级指标功能规划及下设二级指标运作性能、可靠性能和安全性能中部分评价指标可根据实际数据获得，部分评价指标可由专家主观打分获得。因此，针对该类指标采用组合赋权法来确定指标权重。本文采用的组合赋权法是基于离差平方和最大原则建立的，它同时考虑了主客观权重对组合权重的作用，将评价指标间的数据差异和专家知识经验很好地融为一体。
2.构建基于AHP的动漫衍生产品艺术设计评价模型
层次分析法（Analytic Hierarchy Process，简称AHP）是将决策总是有关的元素分解成目标、准则、方案等层次，在此基础之上进行定性和定量分析的决策方法。AHP法在对复杂的决策问题的本质、影响因素及其内在关系等进行深入分析的基础上，利用较少的定量信息使决策的思维过程数学化，从而为复杂决策问题提供简便的决策方法，尤其适用于对决策结果难于直接准确计量的情况。
由于动漫衍生产品艺术设计价值评价自身的独特性与应用性，难以直接用精确的统计数据来计量，这就决定了多数评价指标采用定性方式来衡量，少数采用定量指标。AHP法恰好能够克服这些缺点，充分运用主客观评分得出综合评价结果。虽然AHP法能简单地将综合指标定量化，但其权重确定的主观性较大，因此，在上文动漫衍生产品艺术设计评价指标权重确定方法选择中，针对三个维度有侧重地采用了主观赋权、客观赋权和组合赋权相结合的方法，从而尽量减少指标权重确定的主观性。
下面结合动漫衍生产品艺术设计评价的特点，运用AHP法构建基于功能与成本的动漫衍生产品艺术设计评价模型，具体运算流程如图3所示。结合基本流程图阐述详细步骤如下：
（1）建立递阶层次结构
AHP法要求的递阶层次结构一般由以下三个层次组成：首先，目标层（最高层），指动漫衍生产品艺术设计价值评价的预定目标或期望实现的理想结果，这一层次中只有一个要素，是系统评价的最高准则；其次，准则层（中间层），指影响动漫衍生产品艺术设计价值评价实现的准则，可以由若干层次组成，本文包括了3项一级指标和9项二级指标；再次，措施层（最低层），指促使动漫衍生产品艺术设计价值评价实现的终极运算层，是评价对象的具体化，本文涵盖了44项三级指标，具体详见图4。
（2）数据标准化处理
数据标准化处理也称为无量纲化处理，是将原始指标数据通过简单的数学变换来消除各指标量纲影响的方法。在综合评价时，首先必须将指标同趋势化，本文是将动漫衍生产品艺术设计的逆向指标和适度指标转化为正向指标，即正向化，正向指标指数值越大越好。
设为待评价的n个方案的集合，为评价因素集合，将U中的每个方案用V中的每个因素进行衡量得到一个判断矩阵 ，其中表示第i个方案第j个评价对象的指标值。然后，对判断矩阵A中各指标值进行数据标准化处理，公式为：
式中为第个指标第 个评价对象的无量纲值； 为被评价对象的数量，该式为第i个指标值与最小值的偏差与极差的相对距离，偏差越大，距离越大，标准化处理后分值越高。
（3）指标一致性检验
首先，计算一致性指标C.I.，其计算公式为：
式中，表示向量AW的第i个分量。
其次，查找相应的平均随机一致性指标R.I.。R.I.是同阶随机判断矩阵的一致性指标的平均值，在一定程度上克服一致性判断指标随n增大而明显增大的弊端。如表2所示，给出了14阶以内正互反矩阵计算1000次所得到的平均随机一致性指标。
最后，通过C.I.和R.I.计算一致性比例C.R.。
（4）计算要素相对权重
具体方法与运算步骤参见上文动漫衍生产品艺术设计评价指标权重的确定方法，此处不再赘述。
（5）建立综合评价模型
式中为第j个动漫衍生产品艺术设计方案的综合得分，若，则说明第s个方案的动漫衍生产品艺术设计价值优于第t个方案的动漫衍生产品艺术设计价值（由于本文所计算的为成本型指标）。
五、总结
本文首先对基于功能与成本的动漫衍生产品艺术设计评价流程进行了梳理与分析，得出了动漫衍生产品艺术设计的评价原则，即功能成本导向、动漫衍生产品生命周期、市场效益竞争原则，制定了三级维度，设计了包含9个二级指标和44个三级指标的评价体系，确定了动漫衍生产品艺术设计评价指标权重，结合动漫衍生产品评价对象特征选取AHP为主要量化评价方法，设计出动漫衍生产品艺术设计评价模型，为动漫衍生产品艺术设计开发提供理性的设计思路与分析依据。
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