人工成本分析与控制

人工成本分析与控制（通用8篇）

人工成本分析与控制 篇1

老板的疑问：我的钱到底用在了什么地方，花的钱是否起到了应有的激励作用?

员工的烦恼：老板真小气，销售收入增加这么多，怎么工资不见涨?

财务部门的困惑：管理费用逐年增加，人工成本这么高，利润怎么保证?

案例中的场景相信很多企业都会有似曾相识的感觉，人工成本预算控制和薪酬激励永远是一对矛盾体，其矛盾在于：

1、人工成本控制是自上而下的，是基于公司业绩、物价水平的总体控制;而薪酬激励是自下而上的，需要考虑各部门、各员工的收入与业绩的关系;

2、人工成本控制需要考虑的是员工的平均收入水平，而薪酬激励则需要考虑每一位员工的收入，实际发放的薪酬总是围绕人工成本预算上下波动;

3、人工成本控制是依据公司整体业绩，例如收入或利润，而薪酬激励则需要依据具体部门或员工的个体业绩进行调整，

4、人工成本控制是基于较长时间段的预算，而薪酬激励则需要即时性发放。

总的来说，人工成本控制是刚性的，就像一位严格的教官，总是希望把所有可能控制在自己手中;而薪酬激励则是弹性的，像一位总是调皮出格的学生，习惯不断的挑战已有的规则。(事实上，人工成本包含的不仅仅是薪酬，但由于薪酬是人工成本中最重要的一部分，所以在这里我们暂不考虑二者的差异。)

人工成本预算失效的常见原因

1、基于宽带薪酬的薪酬变动性

宽带薪酬的一个特征是员工的薪资不再是一个准确的点，而是一个非常宽的区间，员工薪资在此区间内根据能力、业绩和资历浮动。由此，使人工成本的预算和控制成为非常困难的事，尤其是当员工保持一定水平的流动时。

2、公司整体业绩与部门业绩的差异

一方面公司整体业绩会受到外部市场环境的影响，而部门业绩则是以公司内部计划目标为标准，所以公司业绩与部门业绩总会出现差异。另一方面有些属于支撑和职能性的部门，其业绩和工作量并不严格随公司经营情况而浮动，例如行政后勤部门、研发部门、财务部门、人力资源部门等。

这就造成依据公司整体业绩的人工成本控制和基于部门业绩的薪酬激励的矛盾。例如，当公司整体业绩不佳、业务较少的时候，行政后勤部门的工作并没有减少太多，部门业绩也基本不会受到影响。根据人工成本预算控制的要求，行政后勤部门的薪资也应当随着公司业绩而减少，但行政后勤部门的工作量即没有降低多少，工作业绩也没有变化多少，无端根据公司业绩调整其报酬，不仅会让员工心生不满，而且也不符合薪酬根据业绩发放的激励原则，

3、价值链各环节价值创造的时间差异

人工成本预算控制的依据通常是产值、收入或者利润，但价值链上各环节创造价值却并非同时完成，而是存在一定的时间差。一般情况下，是沿着研发→采购→生产→物流→销售的路径顺序进行。当产品生产入库时，销售收入还没有实现;或者刚好相反，销售收入实现的时候，产品还没有被生产出来。这就造成依据收入核算的人工成本与生产部门实际创造的价值不相匹配，即或者收入高的时候产值却低，或者收入低的时候产值高，这样就使得依据收入确定的人工成本显得不尽合理。

4、外部环境突变造成预算失真

人工成本预算的前提是公司的经营环境和技术水平相对稳定，但愈来愈多的外部环境突变却让人工成本预算控制失去意义。例如，市场的突然向好使得员工并未付出额外努力而公司业绩却大幅增加，此时按照人工成本预算控制的规则支付薪酬又有何激励作用呢?同样的道理，如果是因为公司投入资金进行技术改造使得产值或者利润大幅度增加，那么据此增加人工成本预算又怎么能称得上合理呢?

如何解决人工成本预算控制和薪酬激励的矛盾

如文章开篇所言，试图完全解决人工成本预算控制和薪酬激励的矛盾是一件不可能的工作，但我们仍然可以通过适当的修正人工成本预算控制的办法来缓解这一矛盾。

1、弹性化人工成本预算

既然薪酬变得越来越弹性化，外部经营环境也同样变化剧烈，再追求精确的人工成本预算控制就变得失去了意义，所以我们应当在制定人工成本预算时保持适当的弹性。这一弹性应当在两方面体现：一是人工成本预算时留有一定比例的弹性空间，而非一个点的确定值。二是设定依据一定情景变化的人工成本预算，例如设定当市场情况变化到一定程度时随之调整的人工成本预算。这样，在保持人工成本控制的总体原则不变的前提下，我们可以得到尽量贴合实际、具备激励性的人工成本。

2、模块化人工成本

模块化人工成本预算有两方面的含义：

一是我们可以根据薪酬结构将人工成本分为不同的模块，例如固定工资与浮动工资，然后再根据不同的影响因素使人工成本预算尽量贴近实际。

二是根据不同业务模块的价值创造将人工成本进行切块后分别预算控制，而不是全部与收入或者利润挂钩，例如生产一线人员的工资是计入生产成本的，生产车间不是利润中心，而是成本中心，这一部分人员的人工成本预算控制就应当与成本，而非销售收入或利润挂钩。

3、零基预算

人工成本分析与控制 篇2

在公司分配制度下, 工资总额不可以也不可能一味追求提升, 只有在控制其总额的情况下, 充分发挥其约束、调控和激励的作用, 搞活内部分配, 提高企业的人工效率。要符合工效挂钩的原则, 建立工资约束机制, 才能有效地控制人工成本。

通过对人工成本进行分析, 呈逐年增长趋势, 从2009年到2013年, 人工成本三年内增长20%, 加上人员逐步递减, 人均人工成本上升四万元以上。经济效益增长带来收入增长的同时, 也要合理降低人工成本占营业总成本的比例, 控制人工成本过快增长。

2012年人工成本总额8992.49万元, 其中工资总额占57%, 工资外收入占5.8%, 社会保险等单位缴纳各项基金占23.2%, 职工福利费用占8%, 工会经费占1.1%, 职工教育经费占1.4%, 物业管理费占3.5%。单位缴纳各项费用按工资固定比例提取, 因此, 控制人工成本的关键在于控制工资总额。2013年人工成本总额8230.84万元, 其中工资总额占57.4%。在宏观调控下达工资总额的机制下, 保证人员不增 (新增人员少于退休职工) , 就能控制工资总额在合理范围内。

在公司绩效考核制度下, 企业内部利润与奖金兑现挂钩, 生产经营与员工收入激励相辅相成。

从人工成本比率的分析可以判断企业人工成本投入的合理性。人工成本比率指标主要包括以下几个:

劳动分配率:劳动分配率= (人工成本总额/增加值) ×100%= (8992.49/32611) ×100%=27.6%;

人事费用率:人事费用率= (人工成本总额/销售收入) ×100%= (8992.49/39996.29) ×100%=22.48%;

2012年为33.14%, 原因是销售收入增加。

人工成本占总成本比重:人工成本占总成本比重= (人工成本总额/总成本) ×100%= (8992.49/39892.9) ×100%=22.54%;

2012年为30.76%。

2013年人工成本总额所占当年企业增加值、产品销售收入和成本费用总额的比率, 与2012年相比都分别降低15.94%、10.66%和8.22%。原因是经营收入增加, 而人工成本增加幅度较小, 主要为调资费用。也就是企业缩小了人工费用比例, 将所创造的增加值转移到扩大再生产。

科学合理控制企业人工成本, 还必须加强宏观调控, 将比率控制应用到车间人工成本分析。对于比率控制较好的车间, 在保持人工成本合理比例的基础上, 允许适度地提高工资总额, 在增加职工收入、调动劳动者积极性的同时, 保证利润目标的实现, 提高企业的经济效益。这样, 使企业人工成本的比率指标始终保持在有竞争力的水平之上, 既有利于人力资源的开发、利用, 又能形成良性的经营循环。对于比率失控的车间, 必须使其将过高的人工成本比率指标降下来, 调整好人工成本与增加值、销售收入、总成本的比例关系。

从人工成本占产值的比率进行分析, 制造类车间产值高, 人工成本占产值比率明显低于其它车间, 因此剔除材料等费用, 按照人工成本占增加值比率与保运类车间对比较为公平。采用劳务外包, 比率明显低于其它车间, 充分体现劳务外包降低人工成本的优势。

在内部利润绩效考核政策下, 各项业务发展扩大, 产值均有增加, 为配合业务转型, 通过调整, 在人员减少的条件下创造相应产值, 生产效率显著提高, 人工成本占产值比率明显降低;只有提高产值, 才能弥补人工成本带来的压力。

加强企业人工成本的弹性控制, 主要采取了以下措施:

1.加强人工成本动态分析和监控机制

建立企业人工成本分析的控制体系, 即从人工成本的增长状态进行弹性控制, 从人工成本的水平状态进行比率控制;同时加强企业人工成本控制的对策, 寻求企业人工成本控制有效途径, 以保证企业利润和职工收入实现“双赢”。

2.精简管理岗位, 优化劳动组织

加强定员、定额的管理, 达到双优化, 通过减少活劳动投入, 提高产出来达到降低人工成本的目的。从研究劳动消耗的合理构成入手, 通过增加有效劳动时间, 减少消除无效劳动时间以提高工时利用率。其次, 优化劳动组织, 形成精干、高效、运转灵活的组织机构, 通过研究改进各种工作流程的工作方法提高工作效率、劳动效率。

通过精简管理岗位, 控制不直接创效人工成本。通过业务整合、机构变更, 机关科室、销售、物资、检验等管理岗位人数缩减一半。岗位间业务的交叉性增强, 各岗位人员综合业务能力不断提高, 互相指导帮助全面推进各项工作, 消除工作漏洞和缺项, 弱化管理短板。

3.提高劳动生产率, 讲求最佳投入产出效益

严格限制、减少无效消耗人工成本支出, 减少冗员、堵塞漏洞, 最大限度降低人力资源的无效损耗。

用经济手段调动职工的劳动积极性, 对职工按有效劳动分配, 由于经济利益的驱动, 从而使员工更加积极主动地为企业的发展, 为企业提高经济效益争做贡献, 形成一个降低成本——提高企业经济效益——增加员工收入——促进成本降低的良性循环。

4.提高劳动者素质, 发挥人才效益

结合需求培训, 找准各类员工的需求点, 因材施教, 提高职工队伍整体素质, 培养一专多能人才, 实行择优上岗机制, 充分发挥企业各类人才潜在的效益, 有利于企业精简人员, 降低人工成本。

同时, 也要以人为本, 建立良好的工作氛围, 留住人才, 降低人才退出造成的离职低效成本和新员工训练成本。

为了改变加工制造类业务的经营被动局面, 将部分技术含量相对较低的加工制造业务采用合作生产或工序委托加工方式, 降低人工成本, 增强产品的获利能力。

两年来, 企业人均产值提高60%, 人事费用率下降12%, 人工成本占总成本比重下降8%。

企业的发展只有通过管理创新, 合理控制人工成本, 实现人力资源效益最大化;只有突出效益, 才能保证员工的长远利益, 推动企业可持续发展。

参考文献

[1]王学力.我国人工成本现状、问题与对策建议[J].经济研究参考, 2006, (44) :26-35.

[2]陈嗣成.人力资源管理统计学[M].中国劳动社会保障出版社, 2005:221.

企业员工的薪酬与人工成本控制 篇3

关键词：员工薪酬人工成本

薪酬管理是一种管理工具，使您可以控制员工成本、提高员工士气、减少人员流动。正式的薪酬体系可用于奖励对公司成功做出贡献的个人，并可确保机构在员工薪酬上的投资能带来公平的回报。

企业与员工之间建立劳动关系，从企业的角度分析，期望员工的劳动达到预期绩效水平，推动企业发展，与使用劳动力相关的各项直接和间接人工费用的总和是人工成本；从员工的角度分析，希望自己的劳动被认可，获得物质激励和精神上的满足，员工由于劳动而获得的经济性收入是薪酬。企业人工成本的高低，很大程度上决定着产品成本和价格，影响着产品在市场上的竞争能力和企业的经济效益。因而经营者期望可以控制人工成本，形成低成本优势。但是，薪酬水平较低对于企业在劳动力市场吸引优秀的人才非常不利，也不利于企业保留和激励员工。

人工成本关系企业的发展，薪酬牵动员工的利益，一方面要保持薪酬在劳动力市场上的竞争力；另一方面要合理地控制人工成本，避免使企业在产品市场上处于不利的地位，要处理好薪酬的竞争力和人工成本控制之间的关系，必须关注成本支出的有效性。企业如果期望人工成本能够发挥最大的效用，就不仅要关心现实的劳动合同的缔结，还应关心员工的劳动需求，即企业与员工之间心理契约的达成。管理者在人工成本控制的过程中，应关注人工成本的各组成部分对员工的不同效用。从薪酬管理角度讲，企业人工成本构成包括：职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用、工会经费和其它人工成本支出等。按照各部分的特点，可分为员工的基本薪酬、可变薪酬和员工福利与服务。

基本薪酬是员工可以获得的较稳定的收入，对其生活提供了基本保障。对企业而言是较固定的成本；基本薪酬的增加将会形成成本累积的作用，而且，社会保险费与基本薪酬之间有一定的比例关系，因而，基本薪酬的管理应该是合理控制人工成本的重中之重。目前基本薪酬体系主要有职位薪酬体系、能力、技能薪酬体系和职能薪酬体系。职位薪酬体系是以工作为基础付薪，能力、技能薪酬体系是以人为基础付薪。相对人员而言，工作的稳定性较强，使得职位薪酬体系更易管理，因而为大多数企业采用。但是职位薪酬体系的假设基础，是承担某一工作的人员具备与该工作相匹配的能力，在很多情况下这一假设并不成立，因为处于同样工作岗位的员工其绩效水平并不相同，但在职位薪酬体系下，却获得同样的薪酬，这将影响绩效水平较高的员工工作的积极性。因而与员工固定薪酬相关的人工成本支出的效用，取决于工作与人员的匹配度，其基础是科学合理的工作分析。首先要做好定编、定员、定额工作，注重在实践中总结劳动定额新水平；其次，分析岗位任职资格要求，结合员工的发展潜力，合理安排人力资源，使在职员工工作处于满负荷状态，既没有冗员现象，也避免某些员工超负荷工作，在努力降低人工成本的同时，使员工的工作真正与薪酬建立匹配关系。通过工作分析，控制雇用量，达到降低人工成本的目的，同时由于分工协作关系更明确，减少了无效劳动，使员工的工作更充实有效，从薪酬公平性和工作成就感两方面激励了员工，提高了员工对薪酬的满意度。

可变薪酬是指奖金等直接与员工绩效挂钩的收入，由于其能够起到较强的价值引导作用，而且是变动成本，因而可变薪酬的合理设计可以更好地发挥人工成本的经济杠杆作用。可变薪酬的目的是在绩效和薪酬之间建立起一种直接的联系，这种联系既可以是员工个人的业绩，也可以是企业中某一业务单位、员工群体、团队甚至整个企业的业绩。因此，可变薪酬对于企业绩效目标的达成起着非常积极的作用，它有助于强化员工个人、员工群体乃至全体员工的绩效，从而达到节约成本、提高产量、改善质量以及增加收益等多种目的。可变薪酬管理的关键在于绩效指标的设计，可以通过设置科学的绩效指标，传递企业的价值观和发展战略，使员工自觉规范工作行为，提高员工自我管理的水平，从而节约管理成本。

福利与服务在人工成本中占据了较大的比重，而且有逐年递增的趋势。福利主要包括法定项目和自设项目，社会保险费是法律规定必须支出的，自设项目可以根据企业的具体情况来设置。福利和服务的最大缺点在于激励效果差，企业虽然有成本支出，员工感受不明显。每当拿到工资单，员工往往关心的是应发合计和实际所得，甚至对社会保险中个人缴纳的部分颇有怨言，很少有员工会考虑企业的缴纳额。而且，很多企业在员工福利方面是只做不说，使得员工对福利的概念更为模糊。因此，在人工成本中，管理者往往认为这部分成本的投入产出率最低，倾向于尽可能降低员工福利。实际上员工福利对于营造和谐的企业氛围，培养员工的归属感，提高员工的忠诚度有着不可替代的作用，关键是要让员工感受到企业在福利与服务方面的付出。例如可以把企业缴纳的社会保险费打印到每一位员工的工资单上，编写员工福利手册，使这部分人工成本的支出显性化；还可以与员工进行福利沟通，让员工参与福利设计，根据企业具体特点进行个性化的福利设计，使福利项目更好地满足员工需求，发挥其在吸引、保留和激励员工方面的重要作用。但也有很多员工对这样的福利并不认同，许多人认为，工作与家庭之间的界线已经随着电子邮件、手机、个人数字设备等新兴通讯技术的崛起而变得模糊。分离型员工喜欢工作与生活界线分明，他们认为这些福利在很大程度上影响到了他的私生活，令人难以忍受。此外，由于福利项目过多，公司的大部分员工，甚至包括一些高层管理者对公司的具体福利都不太清楚，这使得部分福利形同虚设，尽管公司有支出，但带给员工的并非是满意。因此，福利管理的关键是使每一项支出都落到实处，让员工感受到得到实惠。

人工成本的支出是对企业人力资源过去劳动的肯定，更是对其未来劳动的激励，企业在对人工成本进行管理时，应针对每一部分的不同特点有的放矢地采取相应的管理方法。薪酬是激励劳动者提高劳动效率的有力杠杆，如果高薪吸引来的是高效的人才，他们为企业创造的价值的增加值高于人工成本的增长，那么就会实现员工高薪，企业高效益，较高的人工成本带来了更高回报的双赢局面。尤其对于企业需要的关键岗位和特殊人才，要以优厚的待遇吸引他们，充分发挥他们的积极性和创造性，使他们为企业进行开拓性的劳动。

成本分析与费用控制的意义 篇4

很多企业都十分重视开源。但是对于节流。即如何进行成本与费用分析与控制。则不够重视。或者说不知道如何进行分析和控制。

对于一个企业而言。做好成本分析与控制。等于给自己做了一个诊断。通过分析与控制。可以发现企业的一些问题。未雨绸缪。让企业趋吉避凶。业务蒸蒸日上。财源滚滚而来。

成本分析的定义

1.构成成本的各项因素

成本主要由以下三部分组成： 直接原料； 直接人工； 制造费用。

简单地说。就是料工费。这在制造业中表现更为明显。要生产一种产品。必须投入这三个生产要素。缺一不可。

2.成本差异分析 在生产产品之前。首先要做的一项工作是编制预算或标准。以便在实施过程中进行成本控制及成本差异分析。

这种控制属于绝对数的比较。因为不管所编制的预算合不合理。实际的花费数字与事先所编制的预算或标准之间必定会有一些差异。

3.成本、数量和收入分析 由于在生产过程中变数太多。实际的花费与编制的预算之间总存在着差异。因此有必要随着生产或销售数量随时做一些调整。这种调整是相对成本的控制和分析而言的。也称损益两平分析或保本数量分析。

另外。还需要有一个弹性的预算。也就是说编制好的预算。即成本和费用要达到某一个存量或营业收入。如果没有达到这个产量和营业收入。需要对变动的成本和费用的数字做一些调整。

差异化分析的方法

1.整体差异化分析

整体差异化分析方法可以通过损益表、资产负债表、损益两平点分析、投资分析等几个项目来进行。

2.个别成本差异分析

个别成本差异分析包括职能的成本和费用的分析和控制。包括制造成本、销售费用、管理、研发、财务以及资本支出。

3.整体预算的差异

除了进行差异分析。还要找到整体差异。也就是说从总体上分析。从整体差异分析里找到原因。可以从部门入手找原因。例如为什么企业的利润比以前少。到底是业务部门的业绩衰退。还是制造部门的成本增加。抑或是销售部门营销费用增长等。

4.量差与价差 在做差异分析时。主要分析量差和价差。量差即数量上的差异。价差是指价格上的差异。例如销货收入或叫营业收入。为什么比以前少。是因为销售量比以前少。还是因为薄利多销。尽管销售量增加了。但是整体的收入都在减少。所以要从整体上分析造成差异的到底是量差还是价差。

5.单项差异分析

在做差异分析时。不能只看总额。而且要看细目。即单项的差异分析。

【案例】

某一家企业年初的总预算是2000万。其中消费性的支出是500万。生产性的支出是1500万。到年底时正好花了2000万。这说明它的成本控制得十分好。

但实际上。如果做比较细目的分析和探讨。会发现消费性的支出对企业带来的贡献十分有限。本来预算是500万。结果消费性的支出方面达1500万。相反。生产性的支出只花了500万。而预算是1500万。虽然成本总额都是2000万。可是整个支出的内容却本末倒置。

点评：所以做差异分析时。不能只看总额。必须一项一项地分析。

差异化分析的先决条件

1.合理目标的设定

很多企业每个月都很辛苦地做差异分析。然而却徒劳无功。主要原因可能是很多老板在设定新的目标时。以为目标越高越好。例如他只能做1000万。却定了3000万的目标。以为这样可以驱策员工拼命干活。可是从管理的角度来看。这个差异分析差距太大了。目标根本无法完成。

成本和费用预算是为了达到目标而编制的。假设目标设定不合理。业绩的差异分析及成本费用的差异分析就会与事实差距太大。所以。设定目标时。必定要适度。不能过大或过小。

2.成本设定的假设

成本设定的假设包含适当的资源需求及作业条件。例如生产一个产品。需要投入直接人工。假设设定的标准人工、工时或工资率不合理。工资偏高或工时太少。就会做无谓的分析。

此外。一些费用的基准。如单价、费率。不管是出差的费用或是一般的交通费用。其设定也要十分贴切。例如销售部门。如果把价格定得很高。那么每个月做业绩差异分析时。是比较不利的。将来也会做很多没有意义的分析。

3.差异责任的归属

差异责任的归属必定要明确。也就是最后由谁来承担落差的责任。如果分析了半天。只是一堆文件摆在那里。仅供参考。那这个差异分析也就没有实际的效果。

俗话说。“冤有头。债有主”。为什么成本超支。以后怎样加强控制。如何防止以后再发生类似的事情。必定要落实最后负责的单位。否则浪费人力、物力。

差异化分析步骤

1.提供差异分析的表格

在进行差异分析时。必须做差异分析表。目前。许多的企业都有差异分析表。对每个月/年的实际支出与年初编定的预算做比较。以便作为控制的依据。

2.设定差异分析的标准

在进行差异分析时。需要设定差异分析的标准。如果差异的金额十分有限。需不需要做差异分析呢？例如一个人每个月只花500元人民币。假设差异是10%。即50元。这时如果投入差异分析的成本。比节省50元钱还要多。那就没有必要做差异分析。

所以有时某些企业会设定差异分析的门槛。也就是单项的成本或费用。差异的数字必定要超过多少钱以上或是百分比多少以上。才值得去做差异分析。否则投入的成本和费用超过要控制的成本和费用。那差异分析就失去实用性。

3.定期报表或汇报 差异分析报表必须定期填报。另外。除了填表。每个月都应针对成本或费用的差异分析进行汇报。明确由谁来负责。提出加以改善的措施等。这样才能够发挥管理的实际功能和作用。

费用控制

1.事前控制

事前控制。即事先建立各项支出的合理标准。预防成本超支。例如开发一个新产品。应该投入多少。研究发展的费用是多少。需要事先设定一个标准。

很多企业总是事后控制。虽然说亡羊补牢。为时未晚。但是在控制上最好能够做好事前的控制。未雨绸缪。

2.事后控制

事后控制是对已经发生的成本差异采取修正的行为。调整或修正未来的成本支出。当实际的支出超过原来所编的预算或标准时。不管是量差还是价差。都应该了解原因。然后针对这些差异。采取相应的对策。

3.控制原则

在进行费用控制时。应采取适度原则。避免过度控制。在现实生活中。很多企业往往矫枉过正。采取过度的控制。把钱管得太死。

【案例1】

开发一个新产品。理当投入500万人民币。而老板只投入200万。这就是过度控制。最后也许产品勉强开发出来了。可是上市以后却无人问津。因为200万的预算开发出来的产品。可能功能不足。性能度不够。这就叫欲速则不达。

点评：所以在成本方面当用则用。当省则省。可以省的钱。一毛不拔。应该用的钱。毫不吝惜。

【案例2】

有三家著名企业。一个是日本A企业。一个是美国B企业。另外一个是欧洲C企业。它们对成本费用的控制有不同的对策。

A企业有一套专门的控制机制。如果超过预算。电脑会自动删减。如前一个月的费用超过预算10%。那么下个月的费用预算就自动删减10%。

B企业如果前一个月的收入实际低于预算。或费用实际超过预算。则冻结未来月份的支出预算。一直到找到原因及有了解决的方法为止。

C企业是根据前一季实际营业收入的目标达成率（低于100%）或是以后一季。修正后的营业目标达成率（低于100%）。修正后一季变动费用。

点评：上述案例的三家企业分别代表企业成本与费用控制的三种不同的典型做法。这三家企业的情况不一样。所以采用不同的办法：

 A企业因为企业状况不是太好。将来的业绩在短时间内不会改善。所以一旦超支就要立即裁减；

而B企业可能很善于查找问题的原因并找到解决办法；  C企业经营状况良好。

高校食堂成本管理与控制分析论文 篇5

随着人们物质生活水平的不断上升，人们对于物质生活的要求日益增高，学生不但要求食堂具备供应食品，还要求供应食品的多样性与营养价值。在当前人民币贬值与市场物价上升的前提下，高校在保证健康发展与满足学生要求的矛盾中问题日益凸显。如何从管理上寻求突破点成为目前高校食堂管理人员思考的一个问题。加强对高校食堂的成本管理与控制，成为解决目前高校食堂发展窘境的一个重要选择与突破点。

一、高校食堂成本的构成要素

高校食堂成本的构成要素与其他企业大致相同，分为了直接成本、人工成本与管理成本。直接成本：直接成本的内容主要是食品从加工生产过程中直接消耗的主食、副食、调料、能源等直接材料所产生的费用支出。直接成本也是目前高校食堂成本中最为主要的支出，也是成本管理与控制的主要部分。人工成本：人工成本主要指的是食品在加工生产过程的用工成本，主要以以下方式体现：工资、福利、奖金、社保等。人工成本虽然没有直接成本支出高，但是也是不容忽视的一个因素，人工成本直接决定了整个食堂成本控制措施的落实与效果。管理成本：管理成本主要指的是食堂的管理部门为了管理食堂所产生的一系列费用，如：办公费用、车辆费用、资金费用等。

二、高校食堂成本管理与控制的`要性

随着社会经济的不断发展与高校后勤社会化程度的日益加深，现阶段的高校食堂都实行经济承包制或者是公办制，高校食堂就成为了一类服务型企业，并且在{校范围内具有一定的经营垄断意义。高校食堂面向对象主要是学生，在这一服务过程中，高校食堂的伙食服务逐渐趋向市场化与社会化，而高校食堂的经营状况与竞争能力不断受到了成本管理水平的影响。受到传统经营模式的影响，高校食堂的制度、成本管理方法都没有与当前社会经济接轨,没有深刻认识到投人产出与经济效益。随着近些年食品(粮食、肉类、蔬菜类)价格的不断波动与涨幅，让高校食堂不得不不断改变售价来保障自身利益，在学生中引起了极大的反响，虽然在短时间内高校食垒的利益得到保障，但此类方法无疑是饮鸩止渴。目前，高校食堂面临着严峻的问题，矛盾日益尖锐，管理者不得不进行思考，对高校食堂的管理进行改革。

三、高校食童成本彩因索

高校食堂成本管理与控制要想取得良好效果，需要根据高校食堂的具体情况进行分析，分析成本预算工作，并且根据指定的各项成本预算进行调节，实现对各项成本费用的实际支出的有效约束与控制，从而才能够保证食堂的各项开支费用控制在全面预算范围内，降低食堂成本，实现食堂和谐发展。在对食堂成本进行预算与分析之前，需要对影响食堂成本的因素进行分析，才能从具体的问题中出发，找到具有针对性的措施。

1.市场竞争因素

就目前的调查结果来看，高校食堂数量并非仅限一家，少则存在2-3家，多则存在8家甚至以上，食堂的存在数量是与学校学生人数呈正比关系的。在学生数量与食堂存在数量固定的基础上，多家食堂同时经营，就形成了一种经营竞争模式。在高校食堂中不但有公有制食堂，还有学校招商引资的社会力量承包食堂，学校周边社会经营餐饮力量等等，因此，要想在高校食堂竞争市场中取得良好优势，不仅仅需要在价格、食品质量、服务态度上面下工夫，还需要对其他竞争对手作出全面评估，知己知彼才能稳操胜券。

2.物价水平

食堂需要的食品众多，且需要在食品保质期内，而蔬菜属于短时间保质期食品，需要直接于市场购买，因此，食堂成本就直接受到物价水平的影响。特别在近几年来，各类粮食、肉类、蔬菜类材料价格不断上涨，食堂的成本也持续呈上升趋势，而高校食堂性质属于教育公益性质，因此高校食堂食品的价格不能轻易提高，需要谨慎处理。

3.消费差异

高校面向社会招生，生源来自五湖四海，每个人都是独立的经济实体，存在较大的消费差异，还受到学生生活习惯与风俗的影响。为了最大限度满足学生在价格方面、营养方面、品种等方面的需求，高校食堂只有不断提升伙食水平，从而对高校食堂的成本也造成了一定影响。

四、高校食鄢杀竟芾碛肟刂拼胧

1.强化成本理念

思想决定行为，在对高校食堂成本进行管理与控制之前需要对高校食堂全体员工进行理念强化。高校食堂可以根据实际情况，选取固定时间召集所有高校食堂员工进行思想培训，在员工思想中树立自我管理的意识。在日常管理过程中，管理人员要定期不定期对培训内容进行督促与落实。强化成本管理理念，管理人员应该帮助全体人员树立芷确的成本控制意识，不断提升员工的整体素质，提升工作能力，从而有效降低事故成本与相关设备的维修费用0

"管理与经营的根基是人员，改革高校食堂成本管理的措施主要靠全体员工来进行落实，充分挖掘员工的潜力与价值，激发其对高校食堂的归属感，才能让员工最大限度发挥自身潜能与创造性。高校食堂成本管理与控制仅仅靠财务人员与管理人员是不够的，需要全体人员共同参与，从而保证事事有人控制，处处有人把关，及时发现问题，出现问题及时找到根源，作出相应改进与调节，不断提高成本管理控制效果。加强对高校食堂成本的管理与控制，关键在于人员，强化对全体人员的理念培训，能够不断提高高校食堂从业人员的成本控制素质，调动员工的.工作积极性与参与热情，才能够不断提升从业人员的自身业务水平，更好地引导师生、员工的正确消费。

2.建立科学管理与控制制度

所谓无规矩不成方圆，改革高校食堂的成本管理与控制，就需要根据食堂的实际情况来制定一系列的措施，制定出具体的考核指标，不断完善岗位责任制，真正将岗位责任制度落实到实处。以节能、增效、减耗为突破口，将岗位责任直接划分到案龌方谟朐鹑稳耍最终以个人或班组经济效益与指定的费用定额直接挂钩，根据达标与否进行奖惩。同时还应该考虑到季节问题与食堂的具体情况，切实做好定编定岗工作，对人员的工作内容进行科学合理安排，保证人员的机动性与保持活力，有效控制人力成本。高校食堂在制定成本管理与控制措施的时候，应该充分考虑到人员之间的差异性，帮助员工了解与掌握相关知识与操作技能，从而让员工在操作过程中对能耗进行控制。如根据季节与食堂人员用餐时间控制抽风机、电风扇、空调、保温设备的开启关闭时间，并对器械相关保养知识进行面对面传授，让员工定期对设备进行保养与维修，从而控制设备成本。

3.完善相应采购、库存保管制度，控制好采购成本

高校食堂的直接成本就是物资采购，这是高校食堂成本管理与控制的根本与基础。因此，高校食堂要成立专门的采购部门，不能采用传统的单独人员采购办事方式，采购部门专门负责食堂所需要的各类物资的采购，并建立起相应的物资采购制度，对每一次采购物资进行记录与定时申报，管理者定期对记录进行审核并对市场价格进行调恕K孀湃嗣堑纳活水平提{，食品的种类日益增加，为了实现食堂食品的多样化与满足学生口味，食堂需要采购的食品种类也不断增加。大部分的原材料都是受到季节、时间、地点等因素的影响，其价格也随着发生变化，且食物的保质期一般都比较短，因此在采购之前需要对食堂实际的销售情况与学生的喜好程度进行综合分析，制定好相应的采购机会，拟定出周期性所需要原材料清单。采购部门中要有专门负责调耸谐」ぷ鞯娜嗽保深人到学校周边的市场、城乡结合部市场询问市场价格，充分掌握各类物资在不同市场出售的价格，从而采取不同的应对策略。对于部门保质期较长的物资可以采用上网直接订购，省略中间商，从而节约采购成本。

完善食堂的库存保管制度，设置出相应的主食库、副食调料库、中心冷库、杂品库等，由专门的仓库管理人员对其负责。在设置了相应的库存制度后要完善出人库制度，存货盘点制度等等，对食品的来源进行把关，没有食品检测合格证件的食品不能入库，按照食堂的经营情况制定出库存的种类与数量，每天对库存食品进行盘点，及时补充数量及品种不足食品，对库存较多的食品要采取相应措施，如降价销售，配置新菜品等等。

根据高校食堂的具体情况，可以引进供应链管理模式,将物流、资金流、信息利用整合起来，实现供应链管理与控制，优化运作，积极评价运作业绩，并不断对其进行完善与管理，从而实现降低原材料、辅助材料、其他材料成本。

五、结语

人工成本分析与控制 篇6

1.施工成本控制的依据包括：工程承包合同、施工成本计划、进度报告、工程变更、施工组织设计、分包合同等。

2.施工成本控制的步骤

比较、分析、预测、纠偏、检查。其中，分析是施工成本控制工作的核心，纠偏是施工成本控制中最具实质性的一步。

3.施工成本控制的方法

1)施工成本的过程控制方法

施工成本的过程控制包括人工费的控制、材料费的控制、施工机械使用费的控制和施工分包费用的控制。人工费的控制，实行“量价分离”的方法。材料费的控制分为材料用量的控制和材料价格的控制。施工机械使用费的控制，主要控制台班数量和台班单价两方面。

1.单位工程竣工成本分析应包括的内容有（）。A.预算成本和目标成本对比分析 B.竣工成本分析

C.主要资源节超对比分析

D.技术组织措施执行效果的分析

E.主要技术节约措施及经济效果的分析 参考答案：BCE 2.分部(分项)工程成本分析采用“三算”对比分析，其“三算”对比指的是（）的比较。

A.预算成本 B.计划成本 C.目标成本 D.概算成本 E.实际成本 参考答案：ACE 2)赢得值(挣值)法(1)三个基本参数

①已完工作预算费用(BCWP)=已完成工作量×预算单价 ②计划工作预算费用(BCWS)=计划工作量×预算单价 ③已完工作实际费用(ACWP)=已完成工作量×实际单价(2)四个评价指标

①费用偏差CV=已完工作预算费用(BCWP)-已完工作实际费用(ACWP)CV为负值，项目运行超出预算费用;CV为正值，项目运行节支。②进度偏差SV=已完工作预算费用(BCWP)-计划工作预算费用(BCWS)SV为负值，进度延误;SV为正值，进度提前。③费用绩效指数(CPI)=已完工作预算费用(BCWP)/已完工作实际费用(ACWP)CPI<1时，表示超支;CPI>1时，表示节支。

④进度绩效指数(SPI)=已完工作预算费用(BCWP)/计划工作预算费用(BCWS)SPI<1时，进度延误;SPI>1时，进度提前。

费用(进度)偏差反映的是绝对偏差;费用(进度)绩效指数反映的是相对偏差。(3)偏差原因分析与纠偏措施

3.在施工成本控制中，分析的主要目的在于（）。A.发现施工成本是否已超支 B.估计完成项目所需的总费用 C.找出产生偏差的原因 D.了解工程进展状况 参考答案：C 4.下列施工企业对施工机械使用费的控制措施中，不正确的是（）。A.加强机械的维修保养

B.尽量选择新开发的新型机械设备 C.加强机械的现场调度，避免窝工

D.尽量减少因安排不当引起的机械闲置 参考答案：B 4.施工成本分析的方法

1)施工成本分析的依据：会计核算、业务核算和统计核算。2)施工成本分析的方法

(1)成本分析的基本方法，包括：比较法、因素分析法、差额计算法、比率法等。

(2)综合成本的分析方法，包括：分部分项工程成本分析、月(季)度成本分析、年度成本分析、竣工成本的综合分析。

5.工程项目施工成本控制的依据有（）。A.设计图样 B.进度报告 C.工程变更

D.施工组织设计 E.分包合同

参考答案：BCDE 6.采用过程控制的方法控制施工成本时，控制的要点有（）。A.人工费的控制实行“量价分离”的方法 B.材料价格由项目经理负责控制 C.材料费控制材料用量和材料价格

D.合理安排施工生产，加强设备租赁计划管理

E.对分包费用的控制，重点是做好分包工程询价、验收和结算等工作

人工成本分析与控制 篇7

一、交通工程施工企业项目管理中控制人工成本的意义

(一) 提升项目管理水平

在交通工程施工企业中, 有效控制项目管理中的人工成本, 直接反映了项目管理能力。降低项目管理中人工成本, 是项目管理水平得以提升的重要标志, 是提高劳动生产率的重要保证。

(二) 提高企业利润

对项目管理中的人工成本进行有效控制, 能为企业带来更多的利润。交通工程项目施工生产周期较长、人员流动性较大, 对人工成本进行控制, 能够有效减少企业工程施工要求与合同目标之间的差异, 从而保证企业在工程施工方面稳定进行, 确保劳动力的稳定性。

(三) 增强企业竞争力

在企业项目管理中, 人工成本控制是建立在企业取得稳定的竞争优势的基础之上的。随着市场竞争日趋激烈, 控制人工成本与企业稳定发展相辅相成。人工成本作为企业成本的重要组成部分, 有效降低人工成本为企业带来更强的竞争能力。

二、交通工程施工企业项目管理中控制人工成本存在的问题

(一) 认识存在偏差

在交通工程施工企业人工成本的控制上, 难免会在认识上存在一定的偏差。人工成本是指交通工程施工企业在项目管理或施工过程中, 直接或间接地用在劳动力方面的费用的总和, 主要包括工资、社保、福利、教育、住房、劳动保护费等多个方面, 工资作为人工成本的主要组成部分。

在项目管理中, 有些企业通过单纯地降低员工工资实现对人工成本的控制, 以达到提高企业利润的效果, 这样做不但不能有效增加企业利润, 反而会降低员工的工作积极性, 使工作效率大打折扣, 严重影响了企业的稳定生产。

(二) 缺乏人才规划体系

交通工程施工企业在工作任务方面具有很强的周期性、季节性, 每逢工忙时期 (旱季) , 企业对劳动力的需求急剧上升, 而到了工闲时期 (雨季) , 企业劳动力过剩, 如何处理好施工工忙时期和工闲时期的人员配备, 是企业进行人力资源管理及人工成本控制的重点。绝大多数企业在人工成本投入上没有长远的、系统的人才规划体系, 没有意识到人才培养的重要性, 在人才竞争中处于劣势地位, 不能保障工程项目有序开展。

(三) 管理层重视不够

目前, 有很多项目经理在项目管理中没有制定可行的人工成本有效控制管理机制, 也没有具体的人员编制计划, 对项目管理过程中人工成本控制没有引起重视, 没有把企业利润与自身利润挂钩, 更有部分人为满足自身利益随意扩大人工成本的开支, 以便从中牟利。

三、交通工程施工企业项目管理中控制人工成本的

措施

(一) 加强预算管理工作

人工成本控制是涉及到企业所有职工、施工全过程的系统性工作, 实现有效控制人工成本, 需要加强成本的预算管理工作。在实施工程项目之前, 结合项目工程总造价、工期、项目各资源投入程度以及人员配置, 以目标成本为上限制定人工成本预算总额, 实现“以收定支”。在施工过程中, 为实现目标人工成本, 需要落实责任到每个职工身上, 项目经理需要对人工成本总目标负责, 施工班组及个人则需对项目经理部人工成本目标负责。明确规定各岗位的相应职责, 将人工成本目标总额纳入项目考核指标中, 由《项目生产经营责任状》实行责任分配制度。

(二) 加强施工管理方案

在项目管理中有效控制人工成本, 需要制定科学合理的施工方案, 有效控制工程进度, 缩短施工工期, 达到降低人工成本和工程成本的目的。施工准备阶段, 组织施工人员认真审核施工图纸, 尽量避免图纸中存在不必要的缺陷, 对已有缺陷尽快采取解决措施, 增加与图纸设计单位的沟通。施工过程中, 根据实际情况对施工方案进行不断的优化和调整, 结合项目工程的施工要求和技术特点, 确定合理完善的施工方案, 合理选择施工机具, 对施工顺序进行科学的安排, 流水施工组织有序。以工程质量和工期作为工程施工的前提条件, 坚持降低施工人工成本, 保障企业的利润空间。采用工程进度横道图与成本结合的方法, 动态跟踪人工成本的走势, 当走势发生较大偏差时严查原因, 及时予以纠正, 保证人工成本在计划成本的变化范围内, 确保施工项目管理中人工成本得到有效控制。

(三) 创建科学人工成本管理制度

创建科学有效的人工成本管理制度, 实现对人工成本的优化管理和规范化运作。对于大多数交通工程施工企业, 在人工成本管理制度方面已经初具规模, 但仍然存在着许多问题需要进行改善。

实现人工成本管理的理念创新, 将企业人工成本管理工作落实到位, 作为企业可持续发展的可靠手段。创建科学人工成本管理制度, 需要对工程建设和项目管理的相关规章制度严格遵守, 健全项目管理中的监督制度。

(四) 健全绩效考核体系

健全绩效考核体系, 对有效降低企业的人工成本, 提高员工工作效率起到了重要作用。因此, 在施工企业的绩效考核体系建设中, 应该为各个岗位、各层次职工提供一个健全、公平的竞争平台, 激发职工的积极性和竞争力。

推行企业内部生产承包责任制, 建立《项目生产经营责任状》, 明确项目人工成本目标总额、进度计划、质量标准以及生产利润等, 制定奖罚制度。根据部门性质不同合理分配绩效目标和考核指标, 层层签订《绩效承诺书》, 定期展开绩效考核工作。

施工企业制定薪酬分配制度时应实行“基薪+绩效”的模式, 鼓励员工更加积极的工作。加大关键岗位及项目班组绩效在工资中所占比重, 从而有效提高工作人员的工作效率。对项目职工绩效工资实施预发政策, 项目总考核完毕后发放剩余工资。

结束语

交通工程施工企业项目管理中人工成本的控制和管理存在于项目施工的整个过程中, 涉及到企业每一个职工, 做好人工成本控制和管理工作十分重要。为满足日益激烈的市场竞争需求, 施工企业只有合理地对项目管理中人工成本进行有效控制和管理, 才能有效提升项目的利润空间, 从而赋予企业更多的经济效益和更强的市场竞争能力。

参考文献

[1]王晓星.浅谈施工企业成本管理与控制[J].湖南水利水电.2011 (05)

论企业成本控制与分析 篇8

【摘 要】成本是企业竞争力的根本,企业要想在庞大的市场上站稳脚跟,就必须低投入高产出,本文对降低成本的方法及成本控制进行了有效的尝试。

【关键词】成本;成本管理;成本控制与分析

中图分类号:F275.3 文献标识码:A 文章编号:1009-8283(2010)07-0104-01

在全球性金融危机肆虐经济环境变幻莫测的今天,企业要提高经济效益,在市场竞争中立于不败之地,就要提高产品附加值,降低产品成本。简单的说,利润=价格-成本,价格由市场决定,主动权不在企业,这就决定了企业要获得利润一定要降低成本。价值规律、供求关系、竞争机制使成本成为各种抉择关系的焦点,成本与环境、质量、价格、销售量中的关系,以及不同成本中的相互关系,决定了在企业发展战略中成本控制处于极其重要的地位,只有当产品的寿命周期成本得到有效控制,成本才会显著降低,从全社会角度看只有如此才能达到节约社会资源的目的。经济学家弗兰克.奈特曾说“成本纪录的是竞争的吸引力”,生产几乎无处不在,而生产的后面是其形影不离的成本。成本竞争力是企业竞争的根本,只有提高成本竞争力,企业才有了竞争基础,才有可能获得持续发展。

由于成本形成于生产全过程,费用发生在每一项活动中,所以必须把企业的成本层层分解到最基本活动单位进行控制。在工作中我们对成本管理进行了一些尝试,运用现行的成本计算系统,借助已下发给基本活动单位的考核指标,将成本管理的中心转移到分厂作业区,由作业区核算员监管现场成本并上报给分厂厂长进行控制。财务部门作为降低现场管理的组织者,构建成本网络,制定成本管理的进度、计划,负责培训成本知识和宣传成本意识,审核作业区成本文件,揭示作业区的标准成本差异,进行作业区的成本分析,考核作业区的成本业绩,从而达到降低成本的目的。

实现有效降低成本的具体做法为:

对各分厂设立成本项目指标,按经济用途分为原料、辅助材料、直接人工、燃料和动力、制造费用。

原料是指直接用于产品生产构成产品实体的材料。分厂按领用量和产量计算出原料单耗。

辅助材料是指有助于产品形成的辅助性材料。分厂每月自行到库房捡回材料领用单,依据库房的领用单按材料类别编制材料消耗动态表,耗用的大宗材料须列出明细。同时,分厂不允许设置小库房和自行购置材料,杜绝分厂自行人为调节成本,分厂要提前报送材料购置计划,由供应部统一购买,由于单位离城区较近,保证了购买材料的及时性。月底汇总计算耗用的辅助材料成本,与产量相比算出辅助材料单耗。

工资按每月工资单进行统计,以班组为单位,填报应领与实发数,反映人工成本的变化。由于工资是固定成本,分厂无法控制,列出该项的目的是为了取得原始基础资料,让分厂做到统筹汇总,同时按班组统计,配合四班三运转的生产方式,尝试将人工费用逐步落实到工作台中去。

氢气、天然气、电、水按量、费分别进行核算,每月依据生产部门抄录报送的能源数据与产量相比计算单耗。

制造费用的填报数据由于分厂无法直接取得,以财务数据为准进行填报。

设置分厂成本费用分析表和分厂材料消耗动态日报表,通过成本例会的形式分配到各分厂,利用局域网作为平台,各分厂每月在网上编制成本费用分析表,同时对每天领用的材料进行实时编报,填写材料消耗动态表,公司高管经营层和财务部只要通过密码打开网络,就可以进行了解监控。分厂材料消耗动态表根据库房结账盘库时间,以上月26日对当月的25日为一个周期进行填报。分厂成本费用分析表以自然月为单位,每个月10号报表编制完成并简单分析,同时将分厂下月材料计划进行通报后报送财务部门。

每年年初按上年实际成本指标并结合本年预计生产量、销售量及生产车间的设备现状等指标进行当年的成本预算,同时结合各分厂的实际情况对各分厂订立内部考核方案,制定成本节超奖惩办法,并与分厂厂长签订目标合同书。依据承包方案中的相关目标值作为计划指标,与实际完成指标进行比较,分析差异。这样做既有利于控制成本,也可检验承包指标的可操作性,保证承包方案的顺利实施。

每个月召开成本例会,经营层、财务部、分厂三方面对面进行差异分析,主要分析产量、产品结构变化对成本产生的影响,成材率产生的影响,辅助材料升降对成本产生的影响,燃料、动力、氢气、对成本产生的影响,对与计划指标比较上升或下降幅度超过15%的项目进行重点分析,单位成本量差、价差分析,总结本月工作及下月工作打算,直接核对相关数据,及时更正差错,并研讨解决成本管理中出现的各种问题。

成本控制是一项系统工程,涉及到企业经营管理的各个环节。从企业经营层到每一名员工都要牢固树立“全员、全过程、全要素”的三全成本控制觀念,落实责任,参与成本控制活动。达到纵向到底横向到边,使产品设计、生产制造、销售服务全过程和全部的成本费用项目始终处于受控状态,努力做到成本控制不留死角。财务人员、成本核算员要熟悉现场,了解工艺,为制定现场消耗指标打下基础。

采取以上成本控制措施,经过一定时间的运行,分厂成本控制相关人员的成本意识与成本知识大幅提高,通过对主要成本费用指标进行剖析,有效地检查生产中存在的问题,对可控成本进行了密切的关注,对水、电、气的消耗数量提出了自己的原因分析及建议,尤其对材料消耗进行了实时控制和详细分析,并对未来材料成本的消耗与财务部门进行及时沟通,有针对性地实施降低成本的方案和措施,当年即节约材料费用10万余元,剔除客观影响因素,材料费用同期相比也下降了5万余元,取得了良好的效果。

げ慰嘉南:

[1] 中国注册会计师教育教材编审委员会.成本管理会计.中国人民大学出版社,1995年版.