管理者如何对待员工

管理者如何对待员工（精选6篇）

管理者如何对待员工 篇1

对于一些人，他们过一天算一天，不迟到、不早退、也不做事，成为只领薪水的“三不员工”，麻木地生活，始终如一的生活方式。

对这些员工，管理者就要提出适当的忠告和鼓励，使员工建立正确且积极的理想。下面几点可作为参考：

(1) 有关业务的进行，将目标订在一个略高过自己能力之处(当然不可过于离谱)，借此强化自己的能力。

(2) 自己身处工薪阶层的地位，一年或三年后，将突破现状，获得更高的待遇。

(3) 在充实自己方面，为自己订立一个计划，学习较高程度的知识与技能，为取得某种资格或学历而努力进取。

(4) 在个人生活方面，有计划地培养子女、购置房产、安排家人的生活。

应让员工在适合他们自己的环境中，产生上述种种欲望及计划，只要管理者去大力提倡，每个员工有了理想，则定能意气风发，认真做事了。

(二) 正视员工的进取心，压力要适中。

若员工能自发地充满斗志与进取心，则是很难得的，有这种员工的上司，也应该感谢上帝赐予自己良才，并且要善待员工才好。但事实上，常有些管理者不但不善待员工，反而却百般阻挠，唯恐员工超越自己，这是由于忌妒心和不正当的自卫心所造成的。

一位对自己有信心的员工，遇到上司使出高压手段时，往往会采取反抗的态度，要不就会忽视上司的命令，这就是把员工当成小孩看待的结果。

(三) 承诺一定要兑现

(四) 不要让员工远离自己

管理者之所以不能知悉员工的感受，一个很大的原因就是管理者失去了自己的威信，不能把员工团结在自己的周围，使员工视企业为一个大家庭，视上司为朋友、知己。员工有什么心里话都不对管理者讲，这样的上司是一个很失败的管理者。

管理者若想员工产生合力，必须注意下面几个问题：

1.自己是否轻视员工的权利。

2.自己是否使员工尴尬。。

3.自己是否有逼人的优越感。

4.自己是否惹人厌。

5.是否暗示自己所属的派别。

总之，管理者应该坚守自己的原则，争取做到以下几点，才能真正尊重欣赏员工，让员工团结在自己的周围。

(1) 时刻不忘“人是有感情的”这句至理名言。

(2) 不伤害员工的情感与自尊心。

(3) 不论年龄、性别、职位，都要充分地考虑员工所处的立场。

(4) 人是平等的，不能有高人一等的想法，要用和平的态度对待员工。

(5) 不轻易炫耀自己，也不轻易批评员工，只求自己行为端正。

(6) 应预测员工感情的起伏，以便采取慎重的言语，不致伤害员工。

(7) 派别只会使员工产生厌恶与憎恨，不可用派别做靠山，自己的实力才是正途，用实力作为生存的依据。

(五) 信赖员工

1.是否信赖员工

“可以相信人，但不可盲目地相信人的行动。”这是管理者必须记住的一条规律。

2.权限的委派是否适当

3.是否强行中断员工正在处理的工作

4.是否过于依赖员工。

5.是否安排后起之秀。

单位若想培养继任者，则应该有以下的认识：

(1) 找出一位正确了解管理意义的员工。

(2) 时常让员工代理自己的工作。

(3) 要使员工有远见，不计较目前的情形。

(4) 多加指导，使他能得人心，获得众人的认可。

(5) 培养该员工的工作能力和责任感。

管理者必须培养一位合适的继承者，若能充满信心向上司推荐一位能力强的员工，岂不也能表现出自己善于用才，而且对企业的贡献也不可抹煞。

管理者对员工的感受，不应置之不理，反之也不能太纵容员工，而要视员工的具体情况来处理员工的不满情绪，摆正员工的位置，帮助员工树立信心，使之能够精力充沛的努力工作。管理注意以下几点：

(1) 不可过分保护员工，也不应过分的严厉，最主要的是应该施以适当的教育和训练。

(2) 早日除去员工的依赖心理，让其有独立工作的精神，并且培养他独立工作能力。

(3) 不可不相信员工，以致使人际关系及互相信任的关系恶化。

(4) 学会分派工作的诀窍，这样才能有余力执行自己应负责的工作。

(5) 工作既已交给员工，就要让员工独立去做，就算是进度慢一点或差一点，也不要突然命令他停止工作，而应从旁给予鼓励与指导。

(6) 若不培养后起之秀，企业生存发展必然产生危机，不但管理者自己无法开展目前的工作，企业也无法再次求得大的发展了。从这两方面来说，培养后起之秀是必须的。

综上所述，管理者应该用正确的态度去对待员工的感受，摆正自己在企业中的位置，引导员工与自己一同为了企业的共同目标而努力工作。

如何对待低潜能员工 篇2

上不去、下不来的尴尬

两年前，市场总监张铁把小俞从山东分公司的市场部调来总部。小俞当时在山东分公司已经工作了快三年，脾气很好，客户关系很熟，业绩也非常不错。总部这里正好有市场部的主管职位，把小俞调过来，还可以靠他帮带一批新员工。

小俞过来以后，的确带出了一批人，但也存在明显问题。他在执行层面的经验和能力很好，但作为主管的管理技能一般，有时员工做得有偏差，他还是免不了撸起袖子，亲自返工。张铁把他送去参加了两次主管技能培训，但没有明显的改善。

两年下来，小俞的专业能力人人认可，但是员工觉得跟着他学不到东西。大家普遍认为小俞就是适合干事，不太适合管事。

小俞也曾和张铁长谈了一次。他也承认自己不是个好主管，但他说：“我现在面对的矛盾是，我要是再回到一般员工吧，有点没面子；在管理的职位上做呢，管人真的太累；回山东老家吧，职位起码不能比主管低；在上海吧，就这样下去又不甘心。你看有什么其他办法能安排我吗?”

一周过去了。张铁一直在思考对公司、对小俞能达到双赢的方案，还真的没有：

——山东现在市场稳定了，管理层不会扩张，连员工都不增加了。派小俞回去做市场主管就意味着要挤掉别人，或是增加职位，不太可行；让小俞回山东做员工，等于打小俞的耳光，他在老家怎么抬头?也不行。

——对于上海这里市场主管的职位，小俞不是很称职，他自己也不喜欢管理别人。一定要想法子换，否则他很痛苦；但是让他做员工又不现实，那等于降职，他也会痛苦。

——其他部门好像也没什么主管级别却不管人的职位。

对于小俞这样潜力较低的员工。该怎么办?

什么样的低潜力员工需要发展?

小俞的例子让人想起著名的彼得定律：“在层级组织中，员工倾向于晋升到自身不胜任的职位。其结果是。企业中的每个职位终将由不胜任员工所占据。”这种现象在现实生活中无处不在，一名称职的教授被晋升为大学校长后，却无法胜任，一名优秀的运动员，被提升为主管体育的官员后，无所作为。

小俞在员工的执行层面中体现了自己非常强的能力和绩效，但是他在主管的职位上却无法胜任，最后造成了公司和个人双方面的痛苦，陷入了留在原位和回到起点都会有损失的困境。

张铁认为小俞属于低潜力的主管，但是究竟什么是潜力?

所谓潜力，是“胜任更大或更高的职业或职位时，其绩效要求的能力特质与个人技能”。也就是说，潜力是为未来的工作需要而发展出来的特质与技能。高潜力的员工有可能是低能力或是未充分发挥能力，低潜力的员工也有可能是能力虽高却不适合在更高职位运用。另外，不同的企业对“潜力”的标准和理解也大不一样，有些公司以人、以服务为本，人际关系好、沟通能力强说明潜力高；有些企业以结果为导向，拼劲足、行动力强说明潜力高。所以所谓的低潜力员工，并非是除了目前职位什么都不能做的员工，而有可能是某些方面能力很高，而管理能力较弱的人。换句话说，他们有可能是放错了位置的人才。

任何一家企业，如果要发展低潜力的员工，除了要明确“潜力”的要求和标准以外，还要明确以下问题：

1、员工是否在目前工作上有良好的绩效?是通过哪些特别的能力体现出来的?

有些员工在目前的职位上做得一般，但是也许体现了某些特殊的能力。例如有一个财务助理，财务会计方面的水平一般，可是数据分析和制作报表、演讲稿之类的能力非常突出，财务经理很多文档的准备和演讲稿设计是她做的。后来公司的市场部经理灵光一现，把她要过来作了市场分析专员，皆大欢喜。案例中的小俞在原来的职位上有突出绩效，体现出来的突出能力和执行、沟通层面有关，而非人员管理。

2、员工是否与工作体系或是职业发展阶梯匹配?

匹配体系是指在不同的工作职位上，是否有个人核心胜任力的相关系数。例如财务能力系数和营销能力系数。行政管理能力系数和业务管理系数等。职业发展阶梯是指公司的不同工作职位，是否都有自成体系的能力发展阶梯，与不同级别职位的能力级别描述。很多生产制造型企业的通病是把技术专业做得好的员工提拔为管理人员，可是技术员工和技术主管的胜任力评价体系是完全不一样的。还有一些销售经理喜欢提拔销售高手成为主管，可是销售主管对销售相关能力的要求也许还不如销售员。但是销售员根本不需要具有管理能力。销售支持人员做得好未必只适合在销售部作支持，还能到能力级别要求差不多的供应链部门去工作。

在一家咨询公司提出的多个方案中，张铁终于发现其中一个可行。

小俞的长处是执行能力、沟通能力、逻辑思考能力等，在发展与激励他人、管理绩效、战略思考等方面的能力相对较弱。所以适合做个人绩效贡献者。而不是团队的领导。

经过张铁和各方面的讨论，除了目前的市场主管工作以外，公司还安排小俞参与了一个针对公司内部不同分公司市场策略执行与跟进方面的调查，将各分公司市场部的经验、建议与想法都汇总起来做成一个调查报告。根据报告中的结果，公司管理层帮助市场部制定了一个市场部的持续改善行动计划，小俞负责执行与跟进这个行动计划。

公司在几个月后新设立了一个职位——市场计划改善专员。负责全国范围内市场部的持续改善计划的执行与跟进。全国各分公司市场部之间的联系和沟通增多了，市场策略的执行进度和同步程度大有改进，定期的经验分享也大大增强了市场部整体效率。

小俞终于还是留在上海。换了职位，虽然是专员但还是主管级别的。工作范围却比原来扩大了，回到了自己熟悉的执行与跟进，分享与交流的日常工作，干起来也更努力了。

低潜力员工的发展之路

小俞不是块朽木。但是放错了地方，要么物不尽其用，要么飞去其他地方。相对于高潜力员工可以四处寻找发展途径的优势，也有不同的途径可以帮助低潜力员工发展——丰富员工的工作。

内容与职责

如果你的员工没有办法进入下一级别，那就想法让他试试看在这一级能够做到多宽多深。也许从一个项目到几个项目。从中级技术到中高级技术。都是不错的发展方法。笔者认识的一个非常资深的客户服务专员，已经在公司工作了十多年，职位名称没改变过。但是她很喜欢学习不同的语言，所以负责的客户从最初的美国，慢慢到现在的德国、法国和南非区域内大客户的服务专员。

帮助员工探索不同的工作领域

员工不管怎么工作。胜任一个职位的能力总是有限的。所以除了工作范围增加，还可以给员工不同的工作项目来帮助他们建

立更好的人际平台，学习不同的知识，更好地运用自身技能。例如有些销售支持人员参与到销售的客户拜访里，了解客户的反馈和需求；或是销售人员参与到产品创新项目，了解科研人员对产品设计的想法：或是行政人员参与到工会的某个活动项目中去。这些和自身工作不太相关的工作内容，都是帮助员工探索与发展自身能力的良好机会。

给予员工平行换岗的机会

在国际大公司，许多工作超过五六年的员工，都在不同的职能部门做过，比如从物流到财务，从科研到销售工程师，从IT到财务等等。不仅换了工作，也换了技能应用的环境，这对员工了解公司、了解他人是很有帮助的。员工每到不同的部门，由于没有条条框框，有时还会提出一些非常新鲜、视角独特的建议。

提供员工自由交流分享的平台

公司的大部分员工在做什么。就决定了公司的基本行为模式。如果员工彼此的经验、体会和想法能够找到一个出口来交流与分享，对员工之间的发展与学习也是很有利的事情。现在有不少的公司在做“交流午餐”“下午茶时间”“员工BBS”等，都是很有效的。

在一个员工的发展道路上，有50％的发展来自于他自身的工作与项目，他每天要做的事情；有40％来自于他周围的同事、老板、客户，他每天要接触的人；剩下最后10％来自于他所参加的培训、研讨会。他学习的知识与技能。

委派控制，也就是传统管理学教科书所说的员工安置

每六个月，列一个要向你汇报工作的员工名单，分发并展示。然后问：他们被分派到了指定的地方了吗?如果他们没有被分派到指定的地方，那么他们就是被错误分派。根据计划，每六个月检查一次这些分派。德鲁克强调：“计划失效是因为你没有能够安排一个可以完成工作任务的人。”如果在你的计划里发现了一个可以开发的机会，就应该安排合适的人员并让他发挥。

根据列出的单子。不要在表现和潜力之间搞混。如果你的名单上某个人有这个潜力，问他做过什么。不要为那些有潜力。却无法发挥出来的人所误导。不妨寻找具有低潜力的人去完成工作任务。德鲁克详细阐述了这个观点：“低潜能的人学会了如何去执行，诚实地工作，而不会失败，因为他们还不够聪明到可以匆忙上阵。”

最后，不要让具有出色完成任务能力的人长期去处理琐碎问题，那是大材小用。

对所谓的“低潜质”员工而言，如果我们把他每天做的事情加以变化。把每天接触的人做些调整，把学习的知识技能做些整合，那么即使是员工潜能平平，也可以使他的工作和发展有更积极的联系，从而促使其进步，达到人尽其才的目的。

管理者如何对待员工 篇3

社会是各种关系的有机结合物，社会的进步也是各种关系协同进步而促进的。每个公司都是社会的组织部分，自然脱离不了各种关系。根据我们公司现有情况，我们也可以把他们简单定义成一条关系带：总经理―――店长―――部门主管―――各部门员工。

总经理制定监督目标，店长分析、解决（解决方案）目标，部门主管带领各部门员工执行目标，部门主管发现并处理在执行目标过程中出现的问题。

培养充满团队精神的高绩效团队

公司要强势发展，必须要培养成一支充满团队精神的各种关系融为一体的高绩效团队。怎样培养出这样的团队，我认为应该分为一下几点：

1． 营造相互信任的团队氛围。我们可以体会到相互信任对于团队中每个成员的影响，尤其会增加员工对团队的情感认可。而从情感上相互信任，是一个团队最坚实的合作基础，能给员工一种安全感，员工才可能真正认同公司，把公司当成自己的，并以之作为个人发展的舞台。

2． 在团队中慎用惩罚。我们应该明白，如果要改变一个人的行为，有两种手段：惩罚和激励。惩罚导致行为退缩，是消极的，被动的。激励是积极的、主动的，能持续 提高效率。惩罚是对员工的否定，一个经常被否定的员工，有多少工作热情也会荡然无存。团队的激励和肯定有利于增强员工对企业的正面认同，而团队对于员工的 频繁否定会让员工觉得自己对企业没有用，进而也会否定企业。

3． 建立有效的沟通机制。在日常工作中要保持团队精神与凝聚力，沟通是一个重要环节，比较畅通的沟通渠道、频繁的信息交流，使团队的每个成员间不会有压抑的感 觉，工作就容易出成效，目标就能顺利实现。当然这里还包含一个好的统帅和准确的目标，或发展方向的问题。当个人的目标和团队目标一致的时候，员工就容易产 生对公司的信任，士气才会提高，凝聚力才能更深刻地体现出来。所以高层要把确定的长远发展战略和近期目标下达给下属，并保持沟通和协调。这时，企业团队成 员都有较强的事业心和责任感，对团队的业绩表现出一种荣誉感和骄傲，乐意积极承担团队的任务，工作氛围处于最佳状态。4． 核心的行为风格与准则。企业的规章制度、标准化的建立健全，在这方面可起辅助的作用，而这个部署的关键是团队的核心人物自身。典范作用是建立领导权威的最 主要因素，通常我们所说的以身作则，就是这种含义。领导通过自身的系列言行对规章制度、纪律的执行，逐步建立起领导的威信，从而保证管理中团队、指挥的有 效性。员工也会自觉地按照企业的行为规范要求自己，形成团队良好的风气和氛围。

5． 进行人性化管理。团队精神的培育是对管理者的要求。人性化管理是处理日常工作、处理上下级关系至上的管理技巧，来自精神和物质方面的有效激励可以起到激发 员工的个体驱动和稳定员工的作用。特别是管理知识型员工更是需要有关怀、爱心、耐心、善用、信任和尊重，这一点高层领导首先要把握和提高。在此基础上，加 以其他的领导艺术、公平激励机制、价值观念、文化修养、奖励与表彰、政策的延续性等系列要素充实，团队精神与企业凝聚力才能得到弘扬和巩固，企业的潜在创 造力才能发挥，企业的整体目标就能顺利地实现。

内部矛盾解决方案

公司的团队构成由各部门的小团队组织而成，每个小团队又由若干个更小的团队或个人组成，高效解决这些关系造成矛盾和摩擦，也会促使我们在日常工作中的目标更容易实现。我认为只要遵循一下几点就应该可以轻松处理矛盾。1． 用共同愿景化解管理矛盾。

2． 用“三公”原则化解分配人事矛盾。公平公正 公开 3． 以民主法制化解经营失误、失范的矛盾。（集思广义）4． 用感恩文化化解人际矛盾。

主管的作用及注意事项

作为企业目标的直接监护及执行人，主管层决定了一个企业的发展目标及实现能力。如何做好一个好的主管，必须注意以下几个方面：

一． 要尊重人。人的首要需求就是被人尊重，没有人愿意为不尊重自己的人卖力。二． 要提高人。员工素质的高低从根本上制约着一个企业的兴衰。

三． 要激励人。要更多的关心员工的理想、抱负、成就和事业心，更好地帮助员工走岗位成才之路。

四． 要关心人。要使每一位员工感受到企业的温暖，要让每一位员工认识自己在企业中的重要地位。

五． 要用贤。打破年龄、资历、身份界限，通过竞争，形成优秀人才脱颖而出的富有生机与活力的用人机制。

六． 要留住人。人才流失往往会带走企业的商业秘密、客户群等，并会降低员工士气，造成企业发展的不稳定。

七． 要正己。正人先正己这是自古以来为政、为教者的准则和号召力之所在。

八． 要纳言。古人言：“兼听则明，偏听则暗。”企业必须广开言路，善于听取来自各方面的意见。

九． 要健全制度。制度是管理的基础，是企业内部各类组织和人员有效运作的根本保证。此外还要具备：知道员工的错因，员工做了蠢事，是因为： 1．管理层不知道更好的办法，要他们这样做。

2．他们蓄意想这么做，因为他们不知道有更好的办法。

3．他们糊里糊涂地这么做了，因为他们不知道有更好的办法。

“他们不知道有更好的办法”这一共同因素，既是问题的症结所在，也是解决问题的钥匙。谁要是摸清了员工（包括企业业主和经理）不知道的东西，谁就得到了解决这一导致企业失败的共同根源的钥匙。

优秀主管应该具备标准： 1．三个“办”字

各级管理干部都应首先抓好自身作风建设，树立“由我来办”的工作态度，“马上就办”的工作效率，“办就办好”的负责精神，为员工创造一个言路畅通，有话敢讲，有求必应，求而有获的环境。

2．亲自当老师

3．定期接受批评

为了提倡高科技企业所需要的领先文化，英特尔公司的首席行政总监安迪?格罗夫对经理们说：“如果在过去两周，没能好好挑剔老板，你就没有好好工作。”

全员脑力大开发

１、成本很低

“重赏之下必有勇夫”：花费数千或数万元的奖励金若能带动全公司员工脑力激荡的风气与文化，且做好提案效果的评估与资料库的运用，这些成本是微乎其微 的，只有员工积极提出创意，公司才能获得突破性的成长，切不可认为此为员工的份内工作而不予奖励或大幅削减其应得奖金。

２、把你的点子大声说出来

英国的著名企业维京集团是一家年营业收入高达３０亿英镑的大企业，企业创始人兼董事长理查德?布兰森建立起一种“把你的点子大声说出来”的创意机制。这 种机制包括：该公司所有员工都知道布兰森的电话，员工一有好的构想，就能通过各种渠道让他知晓。每年举办的一次“家宴”，为那些想要贡献创业点子，平时较 不易碰到布兰森的员工制造了毛遂自荐的机会，“家宴”为期一周，参加人数多达３５００人。集团旗下的每一个企业都有一套可以使员工点子上达的“渠道”。如 财务服务机构，常务董事在当地一家餐厅常年预留８个空位子，任何员工认为自己的新点子够好，都可以申请和常务董事共进午餐，在用餐时商讨创业大计。成立事 业开发部和特别审查委员会，以确保好的构想付诸实施。事业开发部门还以紧迫盯人的方式，逼着全公司各阶层经理人向员工收集好的构想。另外，维京集团还有一 个性质接近总部办公室的机构——“维京管理团队”，协助新事业的实际开发作业。在这一“创意机制”的激励下，维京员工的创造性和积极性得到了极大的调动，各类点子层出不穷，如维京新娘公司，维京日益壮大的国际互联网事业，都是员工向布兰森提出的建议。

３、创意提案库

最好的企业创 意应用方式，是构建一个“创意提案库”，通过营造全员提议的企业文化与环境，激励全公司全员脑力激荡，以培养公司员工，无时无刻不在动脑，积极寻求更好的 解决方案的习惯，并藉以汇集每一位员工的创意，由点至线乃至于面的创意联结与累积，构建一座丰沛的创意库。

创意库是一种创意的交流与累积，随着创意不断的激发与累积，资讯库的内容将愈来愈丰富多彩。富有全方位并具新意的创意与想法，不论是天马行空或是实际的节省成本方案，都是公司的创意宝库，是弥足珍贵的无形智慧资源。

４、及时反馈与回复

在培养员工积极提出想法与建议后，更重要的是整理与运用的功夫，最好归档与整理，专案经理在员工提出提案后，应立即予以回应（最好在三天之内），若该提 案已重复提出，则应将原提案人的资料告知，虽因创意已重复而无法给予奖励，但仍应感谢该员工的提案与对创意提案制度的支持。

５、开放性查询架构

在整套制度施行中仍有许多应注意事项，首先，“开放性查询架构”是整个全员脑力激荡的精髓，每个员工都应能自由地查阅公司内创意库的资料，藉以从前人的 创意中，寻求创意激发的来源，虽然可能因此而增加了资源外泄的危险，但为了工作的突破与创新，仍应以开放性的系统为佳。

６、全力保卫原创者

为求源源不断的创意，切不可将之据为己有，称自己亦早有该想法。只要企划的内容源自该创意提案，即使只是部分取用，都应按比例给予原创者奖励，否则若扼杀原创者的心血，制度将名存实亡。

７、奖赏与激励

３Ｍ公司有一整套激励（好的创意）的办法，如果谁的某个好创意被公司采用了，谁可以立即休一年的假，到世界任何他想去的地方旅行，而该产品将来产生的利润，还有他的一份。

更富创意的奖励办法是，公司里的某一个员工在提出一个开发新产品的方案后，便由他组成一个行动小组来进行开发，薪金与晋升和这种产品的进展情况挂钩。

如何对待营销工作当中的管理问题 篇4

回答这三个问题之前，先说明一下什么是管理？管理是一个泛泛的名词，但它更应该是动词，我个人理解管理就是控制与理顺，加在一起就是理顺关键控制点，控制程序的动态过程，不管别人如何定义，我觉得核心意思就是这些，在企业管理过程中，它体现在使流程顺畅，运行成本降低，运营安全，这样，发展的后劲才能保障，发展才能持久长远。

现实中不会有人来否定企业要加强管理，也就是说任何企业都需要管理能力的提高，我们企业也一样，而是加强管理的过程却不易得到实实在在的重视，因为企业业务不断的拓展，只能不停的注意机会，哪有“闲情逸致”来心平气和的看待业务发展的根源，不明盛衰之源，自然就不会审治乱之端，自然不会有危机意识！

我们是需要加强管理的，不是因为我们现在管理得有多么不好，而是因为我们要发展的更好，我们的发展欲望与需求要求我们自身的管理过硬！就像我们开车要去远方，行动之前一定要检修车辆的，因为我们的目标远大，所以我们要做得更好，更细，更实！中途车子坏了，可以修一修再走，大不了晚上一程，但企业的发展时过境迁，机会一去不再复返！企业的车子不是想什么时候修就什么时候修的！

管理是个永恒的话题，加强管理又是个不变的套话，但只有不断的加强管理，强化控制，保证工作流程的顺畅，有章可循，公司才会不知不觉的更上一层楼，潜力得以提升，目标得以实现，

没有默默的练功，只有闯劲是不能把公司做强的，做久的。就是做大了，变小也快，做赢了，输起来也简单，这不是危人耸听，这是被无数次事实验证的。一个公司必须要有危机意识，特别我们这个行业和企业，是资源密集型、粗放型的，门槛说高就高，说低就低，如果公司的主渠道在超市，主要产品是低端产品，主要营业收入也来源于此。那么由于是超市竞争的需要给了我们发展空间，我们自主能力应该是很弱！这些是随时可以被一个后来者所代替的，现在市场上也不是你一家的天下。这时更显管理的重要性了，但管理是不能随意复制的，管理上去了，拉开了与别人的距离，节约了成本，哪怕就是每个产品几分钱，可能就是我们真正的优势所在，几分钱可能才是不可逾越的真正鸿沟，有了它我们就安全，就发展，就有效率与效益，否则就可能在竞争中被淘汰。现在有的店有的市场事实上正在发生着我们不愿看到的事，所以我们更要加强管理，让资源利用率提高，让工作效率提高，让公司由具备资源优势向既具备资源优势又具备管理优势转化。

对待员工：要“理”不要“管” 篇5

那么，人们如何才能做好管理呢?管理到底是管什么呢?理什么呢?管是手段，理是目标。因为人性的弱点是不希望被别人管他，但是又怕别人不理他。所以有效的管理一定符合人性，满足人性，才能把事情理清，理顺。

可是，有的管理者却不是这样看问题。因为人性有双面性，他既不喜欢被别人管，却又喜欢管别人。管理者喜欢摆官架子，耍威风，乱用职权，结果导致管理者盛气凌人，被管理者怨声载道，这是企业最差劲的管理。最后，下属不但不服从上级的管理，反而与他对着干。

有效的管理是什么呢?因为企业管理核心是人。而人是随着时间和环境变化的，所以对于不同社会，不同环境，企业必须采取不一样的管理方法。因为企业管理不是目的，提升效益才是关键。如果管理没有提升效益，那么多余的管理不如不管。

特别是针对现在的年轻人，他们从家庭、学校一路走过来，多年的生活，学习让他们养成了自由自在的习惯。来到企业以后，他们虽然得到工作却失去了自由。虽然得到了高薪却失去了高兴。可是，针对大多数年轻人来说，他们宁可为了后者放弃前者，也不会屈服你的管理。所以这也是现在多数企业招人头痛的原因。因为现在大多数年轻人要理，不要管。

也许，对于传统企业的管理者来说，企业没有管理怎么行呢?工作没人管，哪不乱套了?其实，事情并非你想象的那么严重，

现在的90后，他们大多数是逆反心理，企业越是管他，他越不想干活。因为他心情不爽，怎么干得好活?所以企业要想管好事情，先理好心情，有效的管理在于多理，少管。

理是什么呢?一是讲道理，让员工发自内心地认可管理者说的话，做的事。二是要关心员工，让员工感受到企业的温暖。可是，我们有太多的企业把管理误导了。他们心中所认为的管理就是批评、指责、命令、监督、控制等。所以这样管理只会把员工与管理者的关系搞得很紧张，结果员工工作非常压抑，他们最后只有辞职走人。

为什么管理者要多理员工呢?因为只要是人，都希望自己能得到别人的信任、尊重、关心、理解和支持，这是他们工作的最大动力。如果一员工进入一家企业没有人主动跟他打招乎，问候他、关心他，大家都不理他，那么这个员工的内心是凉的。他在企业里工作是没有归宿感的。所以一个优秀的管理者一定要懂得关心、体贴员工，把心管好，千万别冷落了员工。

因为现在社会创业者与就业者的位置几乎平等，他们都是相互选择，企业只有岗位不同，没有职位高低之分。如果一家企业过分强调职权，过分强调等级制度，过分强调管理，那么除非这家企业效益真的很好，工资真的很高，否则，90后的员工宁可失业也不会就业。

管理者如何对待员工 篇6

虽然小丽很开心的在新岗位上展开了工作，依旧努力认真，但总感觉使不上劲，特别是管理当班员工时遇到一些问题让她力不从心。店里有位来了好几年的老员工小黄，本职工作以及交代给她的任务都完成得挺好，工作能力不在话下，但却经常不听指挥，喜欢按照自己的方式做事情，并罔顾公司的规章制度。平日小丽可没少费功夫，屡次提醒，可是小黄依旧无所谓，我行我素，没什么效果。小丽逐渐开始越来越讨厌她，也越来越不愿意去和她沟通，但店面缺人手，又不能轻易辞退她。

前两天，有次交接班，小黄居然迟到了半小时才来，解释说自己不知道接班时间。小丽非常生气，认为她长期跟自己对着干，明知故犯，于是依照公司和门店规章制度果断对其开出了罚单。可是店长回来后却不赞同小丽的做法，认为她太过认真、处事偏激、不够圆通。还怕开了罚单，员工闹到总部，影响不好，便找来当事人批评教育后把罚单作废了。小丽感到很困惑，难道她不该施行处罚措施吗？以后小黄再违反规定，她该怎么办？平日怎么相处？

在小丽的故事中，她遇到了职业晋升后的能力不足导致的不适应问题。从店员到值班经理，由专业工作者走到管理工作岗位上，由管事变为管人加管事，工作对象和工作内容都发生了变化，在新岗位适应期内存在能力不足的现象是经常发生的。生涯发展中，当一个人的兴趣、能力、价值观相互匹配时，才会形成良好的发展动力。当能力不匹配时，会产生焦虑情绪；当价值观不匹配时，会产生失落情绪；当兴趣不匹配时，会产生厌倦情绪。从小丽身上可以感受到她面对“个性、油条”员工有力无处使的焦虑情绪。而要想克服焦虑，得心应手地处理工作，最好的方法就是检视自己的能力短板，着手锻炼提升。就员工管理而言，自我总结反思、加以实践就是其中一种重要的提升手段。

首先，作为初级管理者，小丽首先需要提升作为管理者的宽宏气度和平和心态。小丽年龄比小黄小，经历不如她丰富，但民企一般而言比较关注个人能力和业绩，小丽肯定有比小黄好的地方，不然不会升的比她高，小黄有不服气的情绪很正常。因此，小丽要体会老员工心中的酸味，不要对问题员工主动加上讨厌的个人情感色彩，虽然也能看到小黄的长处，但情绪不能因其短处而放大，不要在内心把双方放在对立位置上，要知道员工的长处或许就是团队工作中所缺失的，管理者需要保证团队的绩效能力最大化。

第二，发现解决核心问题，强化沟通意识——搞清楚小黄不服从管理的原因。真的是和你对着干吗？是认为自己比你能力强？还是拖延懒散，个人自我管理不足？

现实工作中，绝对化的前者很少见。

对于做事不听指挥，直线管理者要和她坦诚沟通对事务的看法，让她从心底里认同、接受你的方案，同时你也要注意她说的和做的是否确实有道理，尊重她的个人风格。对于有个性、有主见、有能力的员工，除去快餐店统一的操作规程相关的事项，很多事情的结果往往比过程更重要。对于这样的员工，管理者给的空间大一些，施以必要的关键节点检查和后台资源支持就可以了，管控她的目标比方法更重要，越指手画脚越会招致员工产生压力和逆反心理。

而对于自我、懒散、漠视规则等性格特点，小丽可以考虑尝试单独和她沟通，表达对她作为老员工的尊重，告知她自己的工作需要得到她的支持，希望和她建立更好的工作关系，同时，也希望她能够作出表率，遵守规则，如果违规自己很难做，将会照章办事。要让对方觉得你是诚恳的，让她意识到你是尊重她这个员工的。而小丽现在主动关闭沟通渠道的做法并不合适，双方不能形成独立、对抗关系，要克服自己的情绪，善意的、积极的主动和她多交流。管理者很重要的工作就是和你的上级、下级、平级、外部客户沟通，解决矛盾，推动工作。很多时候，需要有意识主动前行一步去找员工约谈。

第三，未雨绸缪——如果真实存在有自以为是或者不符合岗位要求，绩效低下的情况，那么一是去示范、培训、辅导她，二是优先看有没有适合她的岗位调整给她做，之后再去考虑是否辞退的问题。

第四，提升领导力——就事论事，有成绩就表扬，有不足就指出，兑现奖惩制度。那像这次遇到店长事后否决的情况该怎么办呢？实际上，小丽平时跟店长讨论过她的情况，店长也对她发过几次火，但从来没给违规员工开过罚单。

小丽遇到的情况很普遍，就是公司不缺乏制度，却总不能执行，面对太多人性的干扰。按照公司标准做，大家说管理者太较真，当事者做事无所谓，大家又说那人没有执行力。小丽敢于碰硬、敢于管理是很宝贵的管理者品质，但她需要意识到光靠奖罚、直接应用规则往往结果事与愿违，必须看到自己处于什么样的公司环境里，有什么样的文化氛围，要结合所处的微环境、自己的权限、自己的资源支持综合作出决策。既然门店面对问题员工没有开过罚单，不想得罪人，那就要把自己的看法、处理的原则、底线告知店长，把难处给店长讲清楚，违规现象不处理，其他员工一旦效仿就更不好管理，先和店长通好气，统一思想，获得明确的、可行的授权信息，约定好在提醒、警告无效的情况下，假设再出现类似情况该怎么处理。必须找到一个双方都能接受的决策平衡点，以免自己做决定后他不支持，反而被动，成为夹心饼。