苏宁电器销售员工作总结

苏宁电器销售员工作总结（精选8篇）

苏宁电器销售员工作总结 篇1

时间如流水，不知不觉中，我进公司已快两个月了，苏宁作为全国电器销售巨头，在近两个月里，我无论在工作和生活中都有许多收获，在丰富了我工作经验的同时，也让我的生活更加精彩。

鉴于我这两个月以来的学习，对公司的企业文化、归章制度以及销售的整个销售流程有了更深入的了解，同时努力完全领导安排的工作，团结同事，把卖场的销售工作做到最好。在工作上严格按照我司考勤制度上下班，在人流较大或节假日主动加班，上班期间认真学习产品知识，完善销售每一个环节，用心倾听每一位顾客的心声，将苏宁优质的服务带给每一位顾客。

在思想上不断熟悉和掌握苏宁良好的销售政策和企业文化，并结合实际加以贯彻执行，较好的协调各方面的关系，充分调动每一位工作伙伴的积极性，共同完成复杂的工作任务。总结销售经验、提出建议、提高自己解决问题的能力。

在这两个月里，苏宁让我感受到了大家庭般的温暖。同事们对我十分帮助，领导对我十分关心，使我在这个大家庭里不断的成长、进步。随着时间的流逝，在今后的日子里我相信通过我自己不断的努力，会把我的思想水平和实际工作提升到一个更高的层次。

作为全国零售行业的先锋，我能成为其中一员感到十分荣幸。总之为了使苏宁蒸蒸日上。我们势必高喊：加油！第一！陪养并发扬：′执著拼博，永不言败′的企业精神。以顾客满意为目标；用主人翁的意识真正做到“至真至诚，阳光服务”！

苏宁电器销售员工作总结 篇2

一、调研方案设计与实施

笔者对贵阳市苏宁电器 (恒峰步行街店、喷水池店) 进行了实地调查。调查时间为2015年11月20日至2015年12月24日, 调查方式有两种:一是伪装成顾客, 亲身体验苏宁电器的销售过程;二是利用笔者在苏宁电器卖场的销售现场, 观察销售人员对顾客的销售过程。调查的主要内容有:苏宁电器销售人员对顾客异议的处理、销售人员的销售技巧、苏宁电器卖场的销售环境等。

本次调查目的是掌握贵阳苏宁电器销售人员的销售过程和对顾客异议的处理, 并对其中存在的问题, 提出针对性的对策建议, 以期为其他销售型企业提供参考。

二、销售过程的原始记录

(一) 体验法, 笔者假装成买手机的顾客

笔者:你好, 我想买一个手机。

销售员:你想要什么样的手机啊?

笔者:我喜欢OPPO或者华为的手机, 最好是OPPO的, 华为的也行。

销售员:我推荐你买VIVO X5的手机, 比较好用, 适合你们学生、年轻人使用。

笔者:不, 我还是比较喜欢OPPO, 我一直用的就是OPPO手机, 习惯用OPPO的用户界面, 不想再尝试新的用户界面和操作系统。

销售员:那好的, 那你大概需要多少价位的啊?

笔者:2500以内的智能机都可以接受。

销售员:那我推荐你买OPPO R7S价格2400, 符合你的需求, 全金属纤薄机身, 手感和质感很好。外形设计很流畅, 很漂亮, 做工也不错。闪充技术很强大, 充电5分, 可以打电话2小时。拍照和音乐效果都非常好。

笔者:我先自己随便看看。

销售员:没关系, 你先随便看看, 你可以先了解这款OPPO R7, 现在款手机在做活动, 很实惠的啊!看是看不出来好坏的, 要靠你自己亲手来试试啊。

笔者:那我试试啊。

试了2分钟左右, 笔者:使用起来的确很不错啊, 但是我想再考虑一下。

销售员:你在考虑的是什么呢?是售后, 还是价格?还是对这款手机的功能不满意?还是我的服务做得不够好, 让你不够满意?

笔者:我对不是很了解它的质量啊, 还有配置, 不知道到底适不适合我?

销售员:这款是八核4G手机, 3G运存, 16G内存, 支持扩展到128G哦, 前置摄像头1300万像素, 后置像素是800。可以说在同价位是配置最高的手机了。

笔者:不好意思啊, 我觉得这个有点贵, 我先去别的地方看看, 我想再考虑一下。

(二) 观察法, 观察销售人员对顾客的销售过程

顾客:我想买台海尔的冰箱, 有什么推荐的吗?

销售员:您好, 请往这边走, 我给您演示一下这台海尔BCD-206STPA冰箱的使用, 现在做活动只要1888元。

顾客:这冰箱的质量怎么样啊?要是买回去坏了, 怎么办?

销售员:这台海尔冰箱的质量非常好, 而且耗能低。我们苏宁有一整套退换货体系, 保证你的售后是可靠的。厂维修工人免费上门进行安装和维修。

顾客:你们这的海尔冰箱是正规厂家出来的吧?

销售员:我们苏宁电器是个大品牌, 正品保障, 不会有假货的, 您放心。

顾客:好的, 那是否免费送货上门?

销售员:可以免费送货的, 如果您现在买, 下午就发可以给您把冰箱送到家。

顾客:这个价格有点高, 可以便宜点不?

销售员:已经很便宜了, 这样我们卖场再送您一台海尔的落地电风扇, 您看行吗?

顾客:那我就买了, 冰箱和送的电扇要是有问题, 我就来找你们卖场。

销售员:您放心, 要是不能用, 我们免费给您退换货!

三、苏宁销售人员的销售过程分析

(一) 对顾客异议的处理

1、需求异议。

需求异议是指顾客认为不需要产品而形成的一种反对意见。它往往是在营销人员向顾客介绍产品之后, 顾客当面拒绝的反应。在笔者伪装成顾客, 亲身体验在苏宁电器中买手机的顾客。销售员在得知我对VIVO X5手机不感兴趣后, 立即向我推荐OPPO R7S手机, 再继续进行营销, 让我对他家的产品产生兴趣。

2、价格异议。

价格异议是指顾客以推销产品价格过高而拒绝购买的异议。在我亲身体验购买手机的销售过程中, 最后笔者已价格过高拒绝了销售员的继续推销。实际上, 笔者是以价格过高为拒绝营销的借口, 因为笔者并不想真正地购买手机, 只是想要亲自体验该销售员的销售过程。笔者在观察销售人员对顾客进行格力冰箱的销售过程中, 发现顾客以价格过高, 进行讨价还价。最后, 销售员提出额外免费送一台格力落地电风扇, 已退为进, 使冰箱成功地销售出去。

3、产品异议。

产品异议是指顾客认为产品本身不能满足自己的需要而形成的一种反对意见。笔者在购买手机时, 提出不了解OPPOOR7S的软件和硬件配置。销售员为笔者做了较为详细的介绍, 包括手机的运存、内存、像素等基本信息。

4、货源异议。

货源异议是指顾客认为不应该向有关公司的营销人员购买产品的一种反对意见。笔者在观察销售人员对顾客进行格力冰箱的销售过程中, 发现顾客对苏宁电器的进货渠道提出了质疑, 不知道海尔冰箱是不是正品。销售员说苏宁电器具有正品保障, 不会有假货的。

(二) 销售过程的优点

1、受过专业的销售培训。

据销售员说, 他们在上岗前都受过公司的培训。一个销售人员只有喜欢销售, 才能充满激情地去做销售, 才有可能成为销售高手。坚信销售是世界上最好的工作, 因为只有销售才可以全方位地锻炼人, 既可以锻炼人的细心与分析能力, 也可以锻炼人的判断能力与沟通能力, 还可以锻炼人的内心承受能力与意志力。

2、销售过程循循善诱。

笔者在购买手机时发现销售员一步步引导笔者购买手机, 先是主动向我推销VIVO X5, 在得知我对不感兴趣时, 立刻开始推销OPPO R7S。如果我是真正想购买手机的话, 我一定会购买OPPO R7S。可以说, 这位销售员的销售过程很成功。

(三) 销售过程的缺点

1、销售人员个人素质较低。

销售人员在听到我说“手机有点贵”的时候, 表现出很不耐烦的表情, 同时语言也十分刻薄。作为一名市场营销专业的学生, 我知道, 作为一名销售员首先我们要有一个卑谦的态度, 并不是低人一等, 而让顾客真的能感觉你是真心的在为他服务, 为顾客介绍最专业的知识和最完善的服务。做销售, 绝对不能心浮气躁, 服务态度很重要。

2、销售人员普通话不流畅。

无论是笔者在购买手机时, 还是在观察销售员给其他顾客进行推销时, 我都发现销售员的普通话水平比较低。在对外地顾客和本地顾客销售时, 不能很好地在普听话和方言之间自由切换。苏宁电器作为一家全国性的电器销售企业, 往往可以吸引到全国各地的顾客。蹩脚的普通话推销会让外地顾客听着很变扭。

四、苏宁电器优化销售过程的对策

(一) 销售员要学会区分顾客异议的类型

销售员要学会区分顾客异议的类型, 并进行针对性的解决。首先从性质上分, 顾客异议可以分为真实异议和虚假异议。真实异议是顾客最直接的怀疑或拒绝, 但是大多数情况下顾客异议具有一定的隐蔽性。比如:顾客常常因为产品价格过高而不愿意购买, 但是为了避免自己的尴尬情绪, 表达出的异议就成为产品质量不好。在这个场景里, 对于产品质量的异议是虚假的异议, 真实异议是对价格的异议。销售员只有注意观察顾客的神情和动作, 才可以正确区分异议的类型, 从而对症下药。

(二) 对销售人员进行素质培训

提高销售员的素质, 要培养销售员, 形成以客户的为中心的思维模式。销售员在进行应该意识到说话的时候, 要注意听顾客怎么说, 听明白顾客的话, 才能说出顾客爱听的话, 才能会说话。说话的目的就是为了解对方的心意, 让对方说, 你就能够抓住对方的心意, 你的话只是一个引子, 只要引出对方的内在需要, 你就可以有针对性的说服对方。

(三) 加强对销售员销售产品知识和普通话培训

销售中对知识的要求包括产品知识、本公司的知识、竞争对手的知识等等, 但是最重要的知识是客户的业务知识。销售员一定要掌握它所销售产品的基本知识。比如, 你卖手机给顾客, 你要知道柜台里所有手机的配置、内存、运存等基本信息;卖冰箱给顾客, 你要知道冰箱的配置、耗电量等顾客关心的信息。在面对外地顾客时, 要能够使用流利的普通话。销售人员在日常生活中一定要说普通话。同时每天要坚持不懈, 跟着电视主持人说。最好, 可以在普通话和方言之间自由切换。

五、结束语

对销售而言, 可怕的不是异议而是没有异议, 不提任何意见的顾客通常是最令人头疼的顾客。因为顾客的异议具有两面性:既是成交障碍, 也是成交信号。有异议表明顾客对产品感兴趣, 有异议意味着有成交的希望。推销员通过对顾客异议的分析可以了解对方的心理, 知道他为何不买, 从而对症下药。

摘要：在推销过程中, 如果顾客异议处理不得当, 会直接影响最终的成交。因此, 推销员唯有正确认识顾客异议, 分析出顾客异议的类型及成因并找到处理顾客异议的有效方法才能获得最终的成交。本文以贵阳市苏宁电器为例, 运用销售实务的相关理论, 指出苏宁电器在销售过程中有的优点不足点。提出了让员工学会区分顾客异议的类型、进行素质培训和销售产品知识培训的解决对策。

关键词：销售,苏宁,顾客异议,方法

参考文献

[1]赵曙明.处理顾客异议的七种方法[J].中国市场, 2009 (43) :70-71

[2]任广新.销售实务[M].北京大学出版社, 2014

苏宁不止告别“电器” 篇3

这些大胆的变化都在2月21日的一个新闻发布会上公布。苏宁同时也宣布把使用了9年的名字“苏宁电器”和相应的Logo改掉——去掉“电器”两个字。

与其说是大胆，倒不如认为苏宁是为情势所迫。

无论从国美还是苏宁的财报来看，2012年零售业的状况相比2011年并没有好转。2012年前三个季度，苏宁可比店面的销售收入下降10.11%，利润总额同比下降36.54%，门店总数比2011年底减少了20家。

“中国零售业正处在历史的危急关头：行业成本增速抵消消费增幅、网购渠道分流线下、物流配送低质量高速度发展、实体零售企业大面积效益下滑、电商企业普遍性亏损！”张近东在发布会上，用这么一连串句子来描述现境。

虽然苏宁易购是过去一年中知名度上升最快的电商网站，也是去年电商业市场份额增长最快的公司，销售额在B2C市场上成为第四。但从销售目标达成状况来看，即使算上了收购而得的母婴化妆品网站红孩子，年销售额也距离200亿的保底目标差17亿元，距离其最初雄心勃勃的300亿的挑战目标为数尚远。

“我们内部对易购的评价是，市场运作可圈可点，但商品运营上不够理想，商品不够丰富、品类延展得不够。”孙为民对《第一财经周刊》说。

普通消费者不难体验出差距。例如，京东现在手机有1268种，苏宁易购则只有491种。此外，在销售高峰期，苏宁易购时有缺货。

今年在品类扩张上，除了把实体商品扩展到日用品、百货等外，苏宁扩张计划令人惊异之处在于，还包括了内容产品，例如视频、数字应用、音乐、游戏、资讯；此外还有服务产品，包括生活服务、商旅等。

这显得野心勃勃：毕竟，无论是视频、商旅，还是其他，任何一个都是万亿级别的市场。而让人担心的是，其中任何一个领域里，都已经经历了激烈的竞争、有相当成熟的大型公司，比如优酷，比如携程。

对于任何公司来说，这都是充满风险和挑战的变化。苏宁相应的策略是把易购的实体品类的采购销售权和人抽走，跟线下统一，新成立的商品经营总部，由集团总裁金明负责。这是此次最大的组织变化所在。

在此次组织架构和人事变化中，3000名苏宁中高层管理人员获得提拔。而苏宁副董事长孙为民对《第一财经周刊》称，加上其它层级的员工，获得提拔的员工大约有2万人。

大量晋升的背后，是苏宁组织的两大结构性调整：从原本的苏宁电器+独立子公司苏宁易购，打散，重组为连锁平台+电子商务+商品3大经营总部；此外，按地域划分的大区，从原来的44个变为60个。

通过统一线上线下采购权，苏宁试图发挥已有优势：相比2012年销售额600亿的京东等纯粹的电商，苏宁年千亿销售规模带来的跟上游议价的优势。在过去一年中，在数码等产品的采购中，易购跟苏宁集团分开谈采购的结果，是拿不到够优惠的价格。

统一采购后，原本苏宁常被质疑的线上线下互搏问题，在这个架构中也可能变得更容易协调。

孙为民说，因为“都是同样的人，如果要销量，那线上就放一放，要利润，线上活动就收一收。” 苏宁高级副总裁孟祥胜说，采销体系同时要承担着线上和线下的销售业绩目标，他们要求两部分都要达标。金明则表示，今年苏宁线上线下电器类产品重合度会降低。

苏宁的另一大优势，就是其1700多家门店遍布全国。而这次，苏宁前所未见地提出，要发挥各苏宁大区的本地化优势来招商、做开放平台。

有数家服饰、鞋类公司对《第一财经周刊》都提到，虽然苏宁做电商的决心大、目前也不收什么费用，但因为在苏宁平台上的销售额实在太小，跟天猫、京东等相比，并非他们优先运营的平台。

苏宁新的招商计划是发动60个大区，各自在本地寻找零售商合作。因此，苏宁也设想这些零售服务商将服务本地的消费者，而非把货物发向全国。

另一个激进的做法是，苏宁还提出在线下将成为乡镇零售商的上游，为这些小店供货，并提供配送。而这也是苏宁的另一大结构调整：新的60个大区不仅是在数量上增加、要继续拓展线下三四级市场，也同时对线上和线下的销售负责。大区自己可以定义在易购上的本地销售价，这意味着将出现一个从未在电商业发生过的情况：同样的商品，苏宁易购不同地区的价格可能并不一样。

另一项在任何公司都算得上是巨大组织变化的是，苏宁的各事业部将变得“责任自负”，以避免推诿。研发、采购、推广、服务、物流等功能会打散在各个事业部内，各自成为独立的利润中心，为自己的业绩负责。

苏宁总裁金明对《第一财经周刊》表示，将把部分原来电器品类的成熟采销人员调去做新品类，利用他们的采销经验，再引进有新品类商品经验的外部人员，以结合优势，因此这个部门会增加“很多人手”。

新成立的商品经营总部下，设立了17个事业部。其中，分类最细致的还是空调、冰洗、电脑等9个电器相关的事业部，而商品种类庞大的百货等品类，则只粗分为一个事业部，搭建了大致框架。而电商平台经营总部的职责，变为集中在流量引入和市场推广，以及虚拟商品的运营，比如本地生活、商旅、数字应用等。

苏宁需要改变，但如此对于这家深处如此巨大变化的公司来说，在某些品类寻找突破口也许是更好的选择，例如，苏宁正在申请虚拟运营商牌照。金明对《第一财经周刊》称，苏宁未来有可能销售手机号码和电信服务，这是个万亿市场；此外，苏宁的门店可能能通过为消费者预装手机程序，向程序提供商收费。

在这场发布会前两天，苏宁将上市公司改名为苏宁“云商”。很快，这个名字被广泛调侃为“云里雾里”。

张近东所说的“云商”模式（店商+电商+零售服务商）、员工云、供应云、消费云，也的确一时难以理解。这一切不仅陌生，而且涉及的范围太广，还缺乏先例，有待验证。

苏宁电器简介 篇4

苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，2007年实现销售近900亿元。截至2008年10月，苏宁电器在中国29个省和直辖市、200多个城市拥有800家连锁店，员工人数11万名，位列中国民营企业三强、中国企业500强第53位，并入选亚洲企业50强。

苏宁电器是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。

2005年12月，苏宁电器以严谨规范、科学高效的内部管理，顺利通过ISO9000质量管理体系认证。2006年10月，苏宁电器被劳动保障部、全国总工会、全国工商联共同授予“全国就业与社会保障先进民营企业”称号。2007年，苏宁电器被民政部、中华全国总工会、共青团中央等部门联合评为“2007十大慈善企业”，并入选胡润百富“企业社会责任50强”。2007年8月，苏宁荣登《福布斯》中文版2007“中国顶尖企业榜”榜首。同年11月，苏宁先后荣获2007“中国企业管理杰出贡献奖”、2007“中国杰出创新企业奖”两项大奖。12月30日，苏宁电器荣膺2007年“中国100最受尊敬上市公司”，在上榜的连锁企业中排名第一。2008年伊始，作为中国家电连锁业惟一代表，苏宁蝉联“最佳企业公众形象奖”，并捧回CCTV2007最佳雇主之“最具责任感”特别单项奖。由于经营定位准确、品牌管理独具特色，2008年6月2日，世界品牌实验室评定苏宁品牌价值423.37亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。

近年来，公司董事长张近东先生先后被授予“中国青年五四奖章”、“优秀中国特色社会主义事业建设者”和“全国劳动模范”等国家级荣誉，并于2007年1月和11月分别当选2006CCTV中国经济人物、第十届全国工商联副主席。

至真至诚、苏宁服务。苏宁电器致力于为消费者提供多品种、高品质、合理价格的产品和良好的售前、售中与售后服务，强调“品牌、价格、服务一步到位”。苏宁电器目前经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类，近千个品牌，20多万个规格型号。坚持“专业自营”的服务方针，苏宁电器以连锁店服务为基石，配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务、全面专业的电器安装维修保养服务和热情周到的咨询受理回访服务。

服务是苏宁的唯一产品，提供最优质的服务，赢得顾客、员工、社会满意是苏宁前进的动力源泉。苏宁将朝着“打造中国最优秀的连锁服务品牌”的目标而不懈努力。

二、1200工程

——应届毕业生引进与培养计划

百年苏宁，人才为本。未来企业的竞争是人力资源的竞争，人力资源是苏宁七大核心竞争力之一。为满足集团快速发展对人才的需求，本着“自主培养、内部提拔”的用人理念，2002年10月，苏宁电器启动“1200工程”，在全国范围内招聘1200名2003届大学毕业生。同时成立“1200工程项目组”，专项负责应届毕业生的引进、培训与培养。

经过六年的培育与发展，“1200工程”已成功举办六期，引进7000多名应届本科及硕士优秀毕业生加盟苏宁。1200工程一期、二期员工已经成长为集团中层管理团队的核心，部分优秀的员工已进入高管梯队；1200三期、四期员工已逐步成为部门负责人或部门骨干；1200五期员工经过一年多的锻炼与培养已全部定岗；1200六期新员工通过集训与轮岗正快速融入。集团董事长张近东先生表示，1200员工是苏宁未来的接班人。“1200工程”已经成为苏宁人才工程的代名词。

根据集团发展战略与人力资源规划，需要更多优秀的1200七期——2009届大学毕业生充实我们的团队。年轻的苏宁愿与同样年轻的你们，携手共进，共同打造国际一流企业！

三、薪酬福利

1、薪酬

（1）基本薪资：公司为员工提供富有竞争力的薪资待遇，包括基本工资与住房补贴等

（2）奖金奖励：为了激励优秀的个人与团队，公司设立了多样化的奖励项目

2、福利

（1）基本福利：国家基本统筹福利

（2）公司福利：免费工作餐、节日礼金礼品、带薪休假、体检„„

1200员工成长路径

新员工——主管——部长——经理

2009——2010——2011——2013

20122014

四、苏宁企业文化

●人才观：人品优先，能力适度 敬业为本，团队第一

●价值观：做百年苏宁，国家企业员工，利益共享；

树家庭氛围，沟通指导协助，责任共当。

●竞争观：创新标准，超越竞争

●企业精神：执著拼搏，永不言败

●管理理念：制度重于权力同事重于亲朋

●经营理念：整合社会资源，合作共赢；

苏宁电器上班时间 篇5

苏宁创办于1990年12月26日，总部位于南京，是中国商业企业的领先者，经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类，线下实体门店1600多家，线上苏宁易购位居国内B2C前三，线上线下的融合发展引领零售发展新趋势。正品行货、品质服务、便捷购物、舒适体验。苏宁云商集团股份有限公司(SUNING COMMERCE GROUP CO., LTD.)原为苏宁电器股份有限公司(SUNING APPLIANCE CO., LTD.)，2月19日，公告称由于企业经营形态的变化而拟将更名。

苏宁电器1990年创立于江苏南京(成立之初因苏宁位于当时的“江苏路”和“宁海路”的 交叉口，因此，得名苏宁)，是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。截至，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，20销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球大企业中国零售企业第一。 7月21日，苏宁电器(002024)在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。。

在企业做大做强的同时，苏宁电器坚持做负责任的企业公民，在吸纳就业、缴纳税收和慈善公益等领域不断回馈与服务社会，并努力通过企业的发展带动行业提升、城市发展与社会繁荣。目前，企业累计纳税近百亿元，直接解决了就业15万人，间接支撑就业人数上百万，多次荣获国家、省、市税务部门颁布的纳税先进企业称号，在抗灾救民、捐资事业、扶贫助困、疾病防治、环境保护等领域累计捐赠7亿多元。，苏宁创立“1+1阳光行―苏宁社工志愿者行动”，号召全体员工每人每年捐出1天工资用于慈善捐赠，每人每年奉献1天时间参加社工服务，成为中国第一家将社会公益长期化、制度化推进的企业。“1+1阳光行”自启动以来，全国共组建500支志愿者分队，年平均活动人数已达到12万人次。

苏宁20多年的风雨历程，我们不仅看到一个在完全市场环境里扎实成长民族品牌样本，还可以看到中国商业责任与慈善文化发展清晰脉络。

苏宁电器调研报告 篇6

班级：连锁

2姓名：刘婧辉

学号：200951047

3目录

目录

第1章苏宁简介

第2章经营模式

2.1连锁发展

2.2市场经营

2.3终端服务

2.4发展规划

第3章

3.13.2

3.2.1

3.2.2

3.3

3.3.1

3.3.2

3.3.3

3.3.4管理层讨论与分析 行业状况分析 连锁发展情况 大陆市场 国际市场 连锁店经营质量分析 营业收入变化情况 毛利率变化情况 三项费用率变化情况 归属于上市公司股东的净利润变化情况

第1章苏宁简介

苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。

截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

苏宁电器始终保持稳健高速的发展，自2004年7月上市以来，得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

第2章经营模式

2.1连锁发展

以消费者需求为核心，苏宁电器不断创新店面模式，从第一代空调专营店发展到第七代超级旗舰店（EXPO），并形成了以超级旗舰店、旗舰店为主，中心店、社区店、精品店、乡镇店相互补充的店面业态组合，遍布城乡的连锁网络，为中国亿万家庭提供方便、快捷、周到的家电生活服务。

在国内市场领先的基础上，2009年，为了积累国际化经营的经验，并吸收海外电器连锁行业优秀的经营管理理念，苏宁电器收购了日本LAOX公司。同年12月，苏宁电器收购香港镭射电器，进入香港市场，并将以香港为海外发展的桥头堡，探索国际化经营的道路。

本着稳健快速、标准化复制的开发方针，苏宁电器形成了“租、建、购、并”四位一体、立体化开发的格局，保持稳健、快速的发展态势，建立了覆盖直辖市—省会城市—副省级城市—地级城市—发达县级城市—乡镇六级市场的连锁网络。为构建稳定、优质的旗舰店经营平台，苏宁电器以店面标准化为基础，通过自建开发、委托开发等方式，在南京、北京、上海、天津、重庆、成都、长春、青岛等数十个一、二级市场核心商圈全力推进自建旗舰店开发。预计到2020年，连锁店网络规模将突破3500家，销售规模突破3500亿元。

2.2市场经营

整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。苏宁电器不断坚持创新经营，拓展服务品类，承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品。目前经营的商品涵盖空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码、OA办公、厨卫等综合品类。

在实体网络开发的同时，苏宁电器以“苏宁易购”为品牌，全面加快虚拟网络的规划与建设，计划通过10年的运营和积累，达到3000亿销售规模，占据整个中国电子商务市场10%的份额，成为中国第一的电子商务公司。

围绕高效顾客响应，苏宁电器依托B2B平台，与国内外数万名知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过商品协同、供应链协同、市场协同、人才协同、沟通机制协同等，打造利益共享的高效供应链。与此同时，苏宁电器多次召开行业峰会与论坛，携手国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共话行业发展趋势与合作策略，发挥自身渠道专业优势，致力于家电产品的普及与推广，推动中国家电行业发展。

2.3终端服务

服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。苏宁电器立志服务品牌定位，为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。

连锁店服务——苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出5S服务模式，会员专区、VIP导购实现一站式购物。根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。

物流配送服务——物流是连锁经营的核心竞争力。苏宁电器在全国建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点全国三级物流网络体系，依托WMS、DPS、TMS、GPS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径200公里，日最大配送能力20多万台套，并率先推行准时制送货，24小时送货到户。

以“网络集成化、作业机械化、管理信息化”为目标，苏宁电器在全国大力建设以机械化作业、信息化管理为主要特征的第三代物流基地。第三代物流基地集物流配送中心、呼叫中心、培训中心、后勤中心等于一体，支撑半径80-150公里零售配送服务及每年50-200亿元的商品周转量，成为苏宁电器大服务与大后方平台。目前，杭州、北京、南京、沈阳等地的物流基地已投入使用，在北京、广州、天津、重庆、成都、福州、合肥、无锡、青岛、济南等数十个物流基地正全面建设，预计到2015年，苏宁电器将完成全国60个物流基地的建设。售后安维服务——本着“专业自营”的售后服务，苏宁电器不断拓展服务品类和精细服务，依托遍布城乡的数千家售后服务网络，2万多名专业服务工程师时刻响应顾客需求，24小时内快速上门，为顾客提供专业、可信赖的售后保障，成为中国最大的电器服务商。

围绕顾客需求，苏宁电器还推出了阳光包、IT帮客、服务管家卡等自主服务产品，自主推广的系列家用电器安检标准也成为行业或国家标准，拥有多项国家发明专利，是业内首家国家职业技能鉴定资质单位，荣膺中国最佳售后服务奖。客户服务关怀——以“提升客户满意度”目标，苏宁电器做到为消费者承诺365天的电话、互联网、短信、视频等自助式、专家式的服务，利用业内最大的全国呼叫中心平台，全国统一服务热线4008-365-365全天24小时为顾客提供咨询、预约、投诉和回访等服务。与此同时，专家坐席、会员服务、电话支付、理赔服务、松桥热线、以旧换新通道等全方位的快速服务通道全面响应，极大地方便了消费者。

以客户关怀为己任，苏宁电器成功实施了业内首个CRM客户关系管理系统，致力于挖掘顾客的消费与服务需求，有针对性地推出系列增值服务，电话销售与在线客服等服务为顾客创造了更多人性化的选择。

2.4发展规划

未来十年，苏宁电器将坚持国内与国际、实体网络与虚拟网络同步拓展，持续保持稳健、高速的发展，依托营销变革与服务优化，不断提升供应链效率与顾客满意度。到2020年，连锁店总数将达3500家，销售规模将达3500亿元，网络销售规模将达3000亿元，同步以香港与日本市场为桥头堡，探索海外市场发展，跻身世界一流企业行列！

誓言“成为中国沃尔玛”，苏宁电器将始终以“打造民族商业品牌”为使命，持续创新发展，矢志成为中国最优秀的连锁服务品牌！

第3章管理层讨论与分析

3.1行业状况分析

2011年上半年，由于宏观经济调控、季节性因素作用，消费市场相应受到一些影响，家电行业增速趋于平稳，但整体来看，中国家电行业整体继续保持可持续的增长状态。据北京中怡康时代市场研究有限公司(CMM)数据显示，报告期内中国家电市场销售规模达6.123亿元，较2010年上半年增长了12.8%。

3.2连锁发展情况

3.2.1大陆市场

1.报告期内，公司新进地级以上城市10个，新开连锁店152家（其中常规店134家、精品店2家、县镇店16家），置换/关闭连锁店12家，净增加连锁店140家。

2.报告期内，公司按照“租、建、并、购”的综合开发策略，分别在牡丹江、北京、抚顺、厦门、重庆、沈阳的核心商圈新增购置店项目5个，以合作开发模式实施的成都、青岛自建店项目也于报告期内成功开业。截止报告期末，公司共拥有自有物业连锁店31个（其中两家连锁店尚未开业）。

3.截至2011年6月30日，公司已在全国243个地级以上城市拥有连锁店共计1.451家，其中常规店1.311家、精品店12家、县镇店128家，连锁店面积合计达546.03万平方米，比上年同期增长24.96%；报告期内，公司继续加快推进三、四级市场的开发，大陆地区平均单店面积同比下降7.43%至3.763平方米。

3.2.2国际市场

报告期内，公司进一步加速国际市场连锁网络拓展，在香港地区新开连锁店5家，并协助LAOX在日本北海道新开连锁店1家。截至报告期末，公司在香港地区拥有连锁店28家，LAOX在东京、大阪、北海道地区拥有连锁店9家。综上，截止报告期末，公司在中国大陆、香港地区、日本市场共拥有连锁店

1.488家。

3.3连锁店经营质量分析

家电行业增速略有放缓，公司可比店面（指2010年1月1日当日及之前开设的店面）销售收入同比上升3.14%。

3.3.1营业收入变化情况

公司线上线下销售同步推进，终端销售和服务能力的培养和储备进一步加强，营业收入继续保持持续稳定增长，实现营业总收入比上年同期增长22.68%，其中主营业务收入同比增长22.95%。

3.3.2毛利率变化情况

公司与供应商合作关系更加紧密，供应链资源进一步整合，采购合同政策较上年同期有所提升；传统家电产品随着定制、包销、OEM等采购手段深入推进，品类毛利稳步提升；3C产品随着规模的增加，以及采用了较为多样化的单品运作模式，毛利率也有所提高。综上，报告期内公司综合毛利率水平同比增加1.57个百分点。

3.3.3三项费用率变化情况

公司连锁网络规模进一步扩大，受物价上涨因素影响，新开店成本上升；实施一系列薪酬调整举措提升人均薪资水平，并提前储备较多人员，由此带来人员费用增长较快；优化组合广告媒体，推进针对性营销，广告投放规模效应逐步体现，使得广告促销费有所节约；在公司内持续推行厉行节约，水电开支有所下降。徐庄总部投入使用，处于磨合期，相关费用支出相对增加。公司管理费用率、销售费用率同比上升了0.99个百分点。

公司继续通过合理制定资金计划，提高资金使用效率，并进一步加强银企合作，同时较多采用银行承兑汇票的方式支付供应商货款，相应的银行货币资金规模增大，带来资金利息收入有所增加。财务费用率与上年同期基本持平。

3.3.4归属于上市公司股东的净利润变化情况

苏宁电器:精准化传播 篇7

>与供应商合作共赢

苏宁总裁孙为民告诉记者，在和供应商合作过程中，苏宁一贯秉承“合作共赢”的原则，与广大供应商保持平等互惠的合作关系。孙为民认为，市场利益分配比例是与供应商最容易产生矛盾的焦点，苏宁一方面积极进行供应链优化，提升厂商合作质量;一方面根据市场和行业的变化，与广大厂商在营销服务模式上不断进行创新，积极创造新的盈利点，共同创造市场效益。

2005年，苏宁投入巨资开发SAP信息系统，展开与上游供应商的B2B对接，成为S A P在中国家电连锁零售行业的第一个客户。目前已经与三星、MOTO、索尼、西门子等知名企业建立了B2B对接，实现数据共享、在线对账、电子订单等一系列功能，大大节省了双方对接管理的时间和人员成本。

2006年，苏宁提出了3C+旗舰店模式，寓意为“3C之家”，首次将家电连锁模式从产品导向型转入消费者导向型，从店面环境、服务导购、开放式体验陈列等细节上赋予了中国家电连锁店国际化的新形象，开创了家电连锁未来模式的新格局，并由此被南方都市报等专业媒体提名“2006年十大营销事件”。此外，苏宁还与索尼联合开设SIS店、西门子索尼的“3S”钻石联盟、微软体验店等，这些模式为供应商创造了更多的盈利点。

苏宁非常注重与供应商构建双方彼此认同的企业文化和价值观，孙为民表示，苏宁与上游厂商保持了顺畅的沟通和彼此的文化渗透。苏宁与主要厂商高层之间建立了每年固定的互访制度，对企业发展的经验和战略互相交流。此外，苏宁还和三星、夏普、AO史密斯等知名企业建立了联合培训制度，双方管理人员共同参与的培训在提升业务水平的同时，也有助于双方企业文化的互相渗透和建立互信。

近年来，中国家电连锁渠道巨头快速扩张，导致渠道威胁论在业界盛行。不少人认为，家电制造企业不得不调整渠道策略。继格力、创维、TCL之后，2006年美的日用家电集团也准备在三、四级市场大力发展专卖店，减少对家电连锁大卖场的依赖。2007年5月，美的就曾宣布对国内一家家电连锁巨头的四大区域停止供货。2007年底，新上任的美的CEO黄健造访苏宁总部，与苏宁高层进行了会晤。通过双方的沟通，美的对家电连锁企业有了重新的认识，从原先的不理解向主动合作方向转变，并且正式明确与苏宁电器未来长远的战略合作关系。

有数据显示，苏宁目前的单店效益是行业内最高的。苏宁也是唯一坚持“专业自营”的家电连锁商。在打造了与供应商长期战略合作的基础平台之后，苏宁成为供应商在销售环节最可信赖的合作伙伴。

>E时代的社区营销

随着社会大众传播向小众、分众等传播趋势的转变，企业面临一个全新的营销课题——社区沟通。尤其对于家电连锁零售企业而言，社区蕴含着巨大的利润空间，社区关系处理得成功与否一定程度上关系到企业的成败。因此，构建良好的社区关系便成为苏宁电器从事精益化营销的一个关键点。

从社区服务到社区团购，再到社区义演，通过一次次与消费者的定期沟通、接触，无形之中加深了消费者的记忆度及接受度。据介绍，苏宁从今年的5月起，全面推行“苏宁全国服务日”，即在每月的15日当天，全国各地苏宁售后及销售一线人员，将走进各地居民身边，面对面为消费者解决各种家电的使用、保养、维修问题。首个服务日期间，全国各地苏宁服务部门，均以“苏宁电器进社区，阳光服务面对面”的社区行方式，为消费者提供家电免费设计、保养咨询、空调移机、电器维修特惠及空调净洗等各项特色服务。

苏宁一直推行的社区营销，本质上是利用每一次与消费者面对面的机会，以服务来传递苏宁的品牌，这种方式不仅可以有效提升苏宁基于服务的核心竞争力，而且更加有利于苏宁品牌的亲民化，从而真正拉近企业与消费者的距离。

随着中国互联网的迅猛发展，社区营销的概念也被无限放大，浩瀚的网络成为社区营销中不可或缺的重要渠道。对于家电零售业来说，谁先研究透彻当下的“社区营销”，谁才是E时代的真正赢家。

目前，苏宁的社区营销还介于传统和新兴之间。具体来说，就是以传统的线下实体，如社区、人群的喜好等作为主要的社区营销渠道，而对于网络虚拟渠道的营销，则处于发展摸索的阶段。这不仅是苏宁的课题，更是中国企业必须解决与面对的问题。孙为民表示，未来，在不断完善、创新实体化社区营销的同时，苏宁将加速推进网络化社区营销，并结合自身庞大的会员群体，实体与网络相互补充、配合，通过整合化之路，打造传统家电连锁个性化的“社区营销模式”。

>以服务打造品牌

6月，世界品牌实验室发布的“2008中国500最具价值品牌”排行榜显示，苏宁电器与2007年相比其品牌价值增长了21.12亿元，以423.37亿元的品牌价值名列前20强，再次荣登家电连锁行业品牌价值榜首以及江苏地区品牌价值排行第一。目前苏宁电器已在全国180多个城市建立连锁店近700家，2007年销售规模达到854亿元，位列中国连锁企业前三甲。据苏宁电器2008年一季度报告显示，2008年第一季度，苏宁电器业绩继续保持稳健快速的增长，实现营业总收入126.38亿元，比上年同期增长41.95%，营收稳居行业第一位。

据孙为民介绍，苏宁经营的是耐用消费品，顾客的消费非常理性，会高度关注产品与服务的品质，因此服务就是苏宁打造企业品牌的关键。苏宁起家时专营空调，十多年前空调无论是绝对价格还是相对价格都比现在高得多，消费者选择当时只有200多平米经营面积的苏宁，看重的就是苏宁的服务。因此在品牌建设上，除了广告之外，苏宁更在意顾客的需求与顾客的满意，顾客信任是品牌营造的关键。从那时候起，苏宁就明确了自身品牌塑造的长期战略方向：打造中国最优秀的连锁服务品牌。

2007年，苏宁电器聘请潘玮柏、孙俪担任形象代言人，成为国内家电连锁行业启用代言人的第一家。据介绍，目前科技、健康、时尚、阳光和责任感是苏宁希望带给大众的品牌联想，明星代言会使品牌形象深入人心，更有穿透力。据了解，购买传统家电的群体多为30岁以上的成熟消费者，其消费特性趋于成熟和理智，映射在苏宁的品牌特性表现上，则需要体现体贴、关心、真诚和科技，相应的代言人特征应当趋于真诚、有亲和力;而20-25岁的年轻人群则是3C消费类电子的消费主力，消费特点是时尚和活力，追求潮流，苏宁品牌特性则对应地需要体现年轻、活力和时尚，代言人特征则需要强调时尚、阳光和快乐。签约潘玮柏和孙俪作为苏宁电器的代言人，无疑有着积极的正面作用。

除了明星代言以外，苏宁在品牌塑造上一个突出的举措就是在2006年推出了中国首个大型企业社工服务制度——1+1阳光行社工志愿者行动，号召企业10万名员工每人每年拿出一天的工资进行社会公益捐赠，拿出一天的时间从事社工志愿者服务。目前1+1阳光行已经成为苏宁的一个公益子品牌，创立以来已经在节能环保、援建农民工子弟学校、抗击雪灾、抗震救灾等重大事件中进行了七次全国性的大规模公益活动，小型的社区公益活动更是多达千次以上，员工目前每年捐赠的1+1阳光基金都在数百万元以上，而企业每年投入的公益项目资金也达到了近亿元，苏宁负责任的企业公民品牌形象也已经深入人心。

苏宁电器收购日本LAOX谜局 篇8

6月25日,中国家电连锁巨头苏宁电器在南京召开新闻发布会,宣布将投资8亿日元(约合5770万元人民币)收购日本家电连锁公司LAOX的27.36%股权,成为其第一大股东,并正式入主这一有近八十年历史的日本老字号电器连锁企业。

这是中国企业对日本上市公司的首例收购案,也是中国家电连锁企业首次涉足国外市场,苏宁电器也由此成为中国连锁经营业第一个冲出国门的“吃螃蟹”者。

由于中日两国长期以来所形成的特殊历史关系,此消息一出,特别引人瞩目,引起了中国和日本媒体的广泛关注。《日本经济新闻》、《朝日新闻》、《读卖新闻》、《产经新闻》、《每日新闻》等日本五大媒体,都在显著版面连续报道了这一新闻。

受收购消息提振, LAOX公司股价当日再创新高,收盘时达374日元/股,比传出与苏宁合作消息停牌前的36日元/股,飙升了10倍多。

收购LAOX,苏宁的精明算盘

相对于在国内市场的如鱼得水,苏宁电器的国际化之路一直没有实质性进展。其竞争对手国美电器早在2003年,就在香港地区开出了第一家门店,并迅速扎根。而苏宁电器至今,仍只在内地市场跑马圈地。

2009年初,就传苏宁要在香港开一家分店的消息,并在香港融资上市,然而迟迟未果。如今苏宁宣布收购LAOX,步子虽然迈得较快,却让人颇感突兀。

资料显示,LAOX创建于1930年,诞生于日本最大的电器街——秋叶原。在事业最巅峰的时候,LAOX在日本所开店铺高达150多家,销售额雄居全国第二。然而,自2000年以来,由于推行激进扩张政策,导致LAOX持续亏损,店面萎缩,开始走下坡路。2008年,金融危机成为压垮LAOX的最后一根稻草。今年4月,LAOX痛苦地宣布15家郊外型店铺将于9月底前全部关闭。目前,LAOX只剩10家门店,主营3C家电、动漫游戏、玩具模型、乐器等产品。2008财年,LAOX销售收入406.48亿日元(约合28.86亿人民币),比2007年度锐减了31%。这已是LAOX连续九年出现亏损,其在日本业界的排名,也直线滑落至第10位。

LAOX虽然身价大跌,但对苏宁而言,却是块“宝”。有专家认为,日本作为世界上最大的家电生产技术拥有国,苏宁电器此番杀入日本家电零售市场,其考虑可能不是一时一事,其深远意义不可小视。

关于收购动机,苏宁电器总裁孙为民做了如此解释:LAOX经营的品类丰富度和经营模式,对苏宁有很大借鉴作用。通过这次入股联盟,首先是能够近距离了解和借鉴日本家电连锁行业在商品规划、商品布陈、空间设计、店面运营、客户服务等方面的经营经验,促进苏宁在本土市场的经营创新。其次是可以形成国际采购协同平台,形成双赢的局面。一方面,苏宁可以通过LAOX引进目前国内市场还缺少的动漫游戏、玩具模型、乐器以及大量的3C家电周边配套产品;另一方面,LAOX可以通过苏宁,将物美价廉的中国产品引入到日本,为中国制造创造更多进入国际市场的空间。另外,通过联合规模采购,也可购得更具有价格竞争力的商品。

也有分析认为,目前尚难判断苏宁是否有积极进入日本的信号。孙为民对此也表示了自己的谨慎,表示目前不会在日本进行更大规模的扩张。当前,苏宁的重点仍然在香港市场,日本只是一个机会,如果在LAOX目前基础上规模扩张,很难扭亏。

因此,有专家认为,入主LAOX并不是苏宁预期中的国际化战略的第一步,称其“准国际化”第一步或更名副其实。对于目前经营规模仅有10家门店,而且生存艰难的LAOX而言,苏宁此次收购的象征意义或更大于实际意义。

此次苏宁对LAOX进行收购,综合分析后,有利因素颇多。一是收购的风险相对较小,即便收购失败,对苏宁电器的影响也不大。这次收购总投资5700万元人民币,仅占苏宁净资产的0.65%,占苏宁市值的0.079%。从收购标的来说,无论从投资对价标准、投资后的锁定和对公司后续经营的分析,这项投资的风险均在苏宁可控范围之内。

二是苏宁电器通过此举收购,成为中国家电连锁业跨国购并第一案,行业的标志性意义较大,其意义或不亚于当初国美在香港开店,能进一步挤压国美的气势,或许也能带动更多中国零售连锁企业借国际金融危机到海外淘金。

三是跨国并购,相当于“跳出体制外”。在完全不同的管理制度、市场相对成熟的市场上寻求发展、寻找经验,乃至总结教训,为苏宁后期可能的国外建店和收购战略转型进一步打下基础。从这个层面上讲,其意义也不可小视。

四是收购夹杂着中日两国人民特殊情感因素,对两国人民心理造成一定的震动。同时,收购方案正演绎着两国政经版图、力量格局微妙的变化。目前,一些国内外专家都在预测中国的GDP年底将超过日本,诸如苏宁收购日企LAOX一案,似乎正是这种力量变化的先兆。而这种力量的变化似乎也越来越大,正朝着更有利中国的方向发展(截至本文发稿前,国家发改委7月10日发布公告,中国石油收购新日本石油大阪炼厂部分股权项目于今年6月通过核准,中石油将收购大阪炼厂49%股权)。

据专家分析,日本家电市场规模约在7万亿日元,LAOX的市场份额仅为1%,从营业规模看,LAOX已与山田等巨头相差超过15倍,竞争力及品牌影响较少可比性。此次收购规模不大、涉及金额有限,短期内对苏宁整体利润不会产生太大影响。

日本家电市场,一块难啃的骨头

凡事都是正反相随,利弊相生。业界专家认为,苏宁收购LAOX,日本人看不懂,不少中国人也是一头雾水。因为在他们眼里,日本家电零售市场是一块十分难啃、难于下咽的骨头。原因有三:

其一,日本是一个对抗性强、民族主义浓厚、甚至有些排外的国家。他们爱自己的企业,爱“国货”高于一切,以自己企业及产品为自豪,丰田、本田、三菱、索尼,还有松下、东芝等等品牌,都是他们的最爱。诺基亚、三星打不进日本市场,德国车、美国车也打不进日本市场,许多国外企业进军日本,最后都挥泪而退。日本零售市场更是布满荆棘,凶多吉少,前不久,法国家乐福败退日本也是一个很好的例子。那么,中国企业和家电零售企业能借收购打进“戒备森严”的日本市场吗?这是个很大的未知数。

其二,日本家电零售市场是一个竞争惨烈、饱和度密集的“红海”市场,是一个独特而封闭的市场,任何外国企业进入,都将付出“血”的代价。众所周知,日本是个发达国家,随着日本家电市场的成熟化,家电市场的消化能力已经十分有限,家电连锁市场已出现严重过剩状态。同时,日本的家电连锁寡头垄断格局已经形成,任何国外家电连锁企业希望通过店面扩张实现市场占有,恐怕不太现实。目前,金融危机冲击之下的日本零售业,不仅仅是家电零售业,还有百货零售业,都走在悬崖的边缘。“走向中国”,正在成为不少日本零售企业的新战略,而此时,中国家电零售企业却要“走向日本”,战略方向是否正确,值得思考,也需要时间检验。

其三,苏宁并没有国际化管理经验,面对完全陌生的日本市场游戏规则、消费者习惯和文化情结,苏宁目前的商业运营模式或将遭遇水土不服。从以往的经验看,零售业跨国并购很难成功,新开市场带来的盈利贡献并不是特别好,除非企业在物流、管理和采购方面具有特别的优势,否则很难生存。前不久,曾传言日本最大的电器零售商山田电机计划在上海天山路洽谈开店,却迟迟未果。百思买进入中国多年,可惜偌大的中国市场并没有给百思买带来丰厚的利润,仍然在艰难中生存。以上案例似乎说明,零售业的跨国经营和并购难度更大,对缺少跨国经营管理经验的苏宁,难度恐怕更大。