某集团有限公司薪资管理制度（精选9篇）
为使从业人员的薪资分配有所依循，本着按劳分配的原则，遵照国家有关劳动人事管理政策、法规和集团公司的有关规定，制定本制度。
一、适用范围
1、在职员工。
2、外聘员工。
二、原则
1、使本公司的薪资水平对内具有公平性、激励性，对外具有竞争力。
2、以员工岗位责任、劳动绩效、劳动技能等指标，综合考虑员工报酬，适当向经营风险大、责任重、技术含量高的岗位倾斜。
3、参考公司属地的物价水平、经济发展程度和公司的支付能力。
三、管理权责
1、总经理负责组织拟定薪资制度。负责核准所有薪资晋级、异动和等级调整及审批工资报表。
2、人力资源部是员工薪酬的主管部门，负责考勤汇总、工资核算，并依本制度规定对有关人员晋升、降级、岗位异动、工资调整及新进人员试用期工资定级实施初审；干部职务异动的工资提报；设置薪资管理的相关表单和建立公司全员薪资档案。
3、财务部依照人力资源部提交的经总经理核准的薪资报表发放薪资，并存档备案。
4、各职能部门负责所属人员考勤、考核记录，报送人力资源部，同时依据部门内考核情况向人力资源部提出人员的奖惩、职位异动的薪资评定、工资调整以及新进人员试用工资定级。人力资源部初审后，提交总经理审核批准。
四、薪资结构
1、公司实行岗位工资制，即根据不同职务、不同岗位、不同工种的差别和技能的高低及对公司的贡献确定工资级别。
2、生产岗位可根据实际情况采取即时日工资或计件工资形式。
五、薪资结算
1、每月26日至下月25日，为一个薪资结算月。每月10日以银行卡（或现金）形式发放上月薪资，遇节假日提前发放。
2、标准工资计算公式为：
月工资形式：工资额=岗位工资标准÷标准工作日×出勤工日 计时日工资形式：工资额=日工资标准×实际出勤天数 计件工资形式：按公司计件工资规定执行。
3、员工如遇薪资调整，工资计算为：
工资额=调整前工资÷标准工作日×调整前出勤天数+调整后工资÷标准工作日×调整后出勤天数。
4、一般情况下，试用期工资为转正后工资的80%。
5、新入职的大中专毕业生，按公司有关大中专毕业生薪资规定执行。
6、班长津贴，根据工种、岗位和班组规模核定。
六、薪资调整
1、公司原则上每年进行一次薪资调整。
2、员工有突出贡献，公司可给予一次性奖励或上调一个工资等级。
3、员工严重违反公司纪律，公司将对其进行一次性罚款或下调工资等级。
4、年内受到公司纪律处分的员工，将不予上调工资等级。
七、关于加班或延时
1、管理人员原则上不存在加班或延时。
2、公司不提倡员工加班。但如遇生产、工作任务紧急，经公司批准，可以加班或延时工作，但须提前办理相关审批手续，报人力资源部备案。
3、员工遇有加班或延时，可申请月内调休，加班或延时8小时，可调休一个工作日。如因当月生产、工作任务紧急，无法进行调休，公司将予以加班补助(公司所有管理人员无加班补助)。
八、社会保险
1、根据国家、省、市相关规定，公司为员工缴纳社会保险，即：养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险，养老、医疗、失业保险个人承担的比例，按国家相关规定执行，公司代扣代缴。
2、社会保险的统计、申报工作由人力资源部进行，地税申报及缴款工作由财务部进行。
九、福利
1、员工享有采暖费补贴政策，执行标准参照公司文件。
2、公司所有女员工结束试用期后，享受每月5元的补助。
3、外地员工每月最多可以报销2次往返异地公休交通费（标准上限为公路客运费）。
4、通讯费补助按实际工作性质另行制定。
十、其它
1、本制度解释权归属公司。
2、本制度自下发之日起执行。
中国**集团有限公司
1 某集团公司县级供电企业安全管理现状
供电企业关系着国民生活的各个方面,而安全管理体系又是确保供电企业安全生产的根本,一套行之有效的安全管理体系对县级供电企业安全生产工作有着重大的政治、社会和经济意义。
1.1 公司组织结构
某集团公司供电总公司下辖40个县级供电企业,各县级供电企业组织结构为职能式结构。以某供电企业为例,机构设置8个职能部门、1个总工室及1个调度中心。其中,生技部下设变电工区和线路工区2个二层机构,变电工区分成5个片区对变电站进行管理,线路工区对35 kV及以上线路进行维护管理。营销部下设供电所和配电工区,对全县10KV线路及配电台区进行管理和维护。发电部管理公司所属的1 1个水力发电厂。某供电企业组织结构图如图1所示。
1.2 安全管理网络
某集团公司40家县级供电企业在2003年前后并入集团公司管理后,对安全管理模式做了小调整,即公司职能部门增设安全监察部,安全监察部负责单位总体的安全工作,各基层单位设立安全员机制,安全监察部和各基层单位安全员组成公司的安全管理网络,也就是通常说的安全监督体系。生技部、营销部、发电部、各基层生产单位则组成安全保障体系(如图2所示)。
此种方式沿用多年,虽然存在一些弊端,但是从事安全管理的工作人员较多,企业安全管理工作得以顺利进行,各类安全大检查、现场稽查能够顺利开展,从一定程度上保证了县级供电企业平稳的安全生产管理局面。
2 县级供电企业安全管理体系
对县级供电企业安全管理体系的研究,归纳起来,就是通过对县级公司安全管理制度、工作流程和现场等的管理研究,找出当前县级供电企业在安全管理工作中存在的问题,并找出改进问题的措施。县级供电企业安全管理体系如图3所示。
某集团公司经过十多年的发展,各项安全管理制度已较为完善,并且随时根据国家法律法规的变动进行修编。目前,编制有《安全生产奖惩实施办法》《返习惯性违章管理规定》《安全工器具管理办法》《消防管理》《安全培训制度》《交接班制度》《倒闸操作规程》《架空配电线路现场操作规程》《调度运行规程》等。
对于工作流程,各县级供电企业根据集团公司的指导思想,制定了本企业内部和外部的各项工作流程,各项工作流程已趋于完善。公司针对不同的工种,编制作业指导书,对具体工作的流程、内容进行了规定,使作业人员在作业中有章可循;根据各项工作的不同特点,规定了安全管理“十动作”、防倒杆“三动作”、防误接地“五动作”等。
现场管控方面,公司从源头抓起,安全负责人不明确、安全措施不到位、安全管理人员不在场不允许现场作业,作业现场职能管理部门和安监部门通过随机抽查、交叉检查、挂点检查等方式进行管控。
3 分析县级供电企业安全管理存在的问题
某集团县级供电企业虽然从管理制度、工作流程、现场管控3个方面建立了安全管理体系,但是安全管理中仍存在不少问题,主要表现在以下几个方面。
3.1 人的方面
某集团因1998年的农网改造工程开始之后,由某集团的前身某电业有限公司作为承贷主体控股或参股各县电力公司而组建,40家县级供电企业的前身是各县的电力公司。由于历史原因,各县电力公司员工基本上都是子弟兵或是从农村电工转聘而来,大多数没有经过正规的教育和培训,综合素质低,执行力不强,而且安全意识淡薄,习惯性违章作业现象比较普遍。人员的安全管理水平、人员素质还有待提高。
3.2 物的不安全状态
如前所述,某集团作为农网改造工程承贷主体而成立,各县级供电企业的设备陈旧、技术落后,虽然经过十多年的农网改造,但由于改造点多面广,农网资金不足,因此各县级供电企业存在设备带病运行的状况,留下了安全隐患。
3.3 管理方面
(1)管理范围大,安全事故防不胜防。农村电力设施运行环境线长面广,布点分散。当电力资产移交后,供电企业对这部分电力设施的防护难度进一步加大,如农村配电变压器、10 kV延伸线路和380 V、220 V线路的运行、维护、管理问题特别突出。
(2)业务流程的缺陷使“干私活”现象时有发生。县公司调度负责35 kV及以上输电及变电设备的停、运,变电工区、线路工区则负责35 kV及以上输电及变电设备的检修工作。而供电所负责35 kV变电站的10 kV出线的停、运和检修。正是由于这种模式,给了供电所在10 kV线路停、运上巨大的裕度,也给“干私活”提供了便利。一些私自招揽装接电业务的情况在一段时期内较为普遍,而由此带来的员工触电身亡、高空坠落身亡等恶性事故时有发生,由此产生了巨额赔偿等问题,更是让县公司处于社会舆论的风口浪尖。
(3)农网施工点多面广,难以监管。农网改造升级工程全面铺开,变电站内的施工相对可控,但涉及线路的施工,往往一个工程几个点同时施工并延伸数公里,而县级供电公司的安全监察人员不足,监管难以到位。此外,农网改造升级工程都是通过施工招标确定施工单位,这些施工单位虽具有相关资质,但是很大一部分是通过工程转包、分包赚钱,实际进场的施工人员是转包、分包人员,人员素质、装备水平、施工工艺、安全监管方面都较为落后,加之受工程进度的影响,大部分时间都在赶工期,要进度不要安全,要进度不要质量,给县级供电公司的安全生产监管带来巨大困难。
(4)安全生产工作流于形式。某集团虽然制定了安全例会、安全分析会、安全日活动、隐患排查等制度,但上达下不执行,只做书面上的工作,工作不到位,流于形式。
(5)制度不完善或可操作性不强。某集团公司虽然制定了各项安全管理制度,但相对于国网公司或管理先进的电网公司来说,制度还不完善,或虽然有了制度,但制度缺乏针对性,可操作性不强,还需要进一步完善。
4 县级供电企业安全管理工作改进措施
本文前述了某集团县级供电企业的安全管理现状和存在的问题,针对安全管理存在的问题,提出以下改进措施。
4.1 人的方面
(1)针对现有素质不高的人员有计划地进行培训,并对培训效果进行跟踪考核,切实提高人员素质。同时,完善相应的培训奖惩制度。
(2)对不适应岗位的人员逐步进行调岗,特别是涉及安全的生产单位值班、运行人员。
(3)面向社会引进高素质的人才。县级供电公司作为国有企业,为了社会的稳定,不可能因历史原因而将不胜任岗位的员工推向社会。对于自然减员需要补充的人员,面向社会引进高素质的人才。同时,完善留人用人机制,使人才进得来,留得住。
4.2 设备方面
(1)定期对设备进行体检,对有严重安全隐患的设备,多渠道地筹措资金进行改造、更新。
(2)对带病运行而未能及时消缺的设备进行监控。
(3)逐步提高设备自动化技术水平。在新建工程中使用自动化程度较高的产品,使存在隐患的设备能自动、及时地预警,降低因人的水平不高导致无法检查出已有隐患的设备而发生安全事故的概率。
(4)对于频发的农电事故,采取加装漏电保护等方法,漏电保护器不到位或不合格不予搭火供电,彻底杜绝无漏保用电的行为。避免触电事故的发生。
4.3 管理方面
(1)完善安全管理制度。使安全管理制度与现行法律法规相适应,同时具有可操作性。
(2)加强执行力。制定的制度要坚决落实,奖惩分明。
(3)考核“轻形式,重实效”。某集团各县级供电企业均制定了安会管理考核办法,但是大部分只是做纸上文章,安全管理考核时也是到各供电所、变电工区、发电厂进行资料的检查。公司制定安全隐患指导书或指导卡的目的是降低员工的劳动强度、规范员工的检查程序、指导员工工作,然而这却是隐患排查走形式的重灾区,员工开展的隐患排查只是在纸上打钩,没有真正到现场开展工作。因此,今后的考核应加强现场工作的考核。
5 结语
关键词：量化薪资；核心竞争力；岗位生态循环；递弱代偿
中图分类号： F275 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）11-18-2
1 有限薪资条件下的人才开发
1.1 怎样利用除薪资以外的武器
每个企业在建立一段时间后都会有本企业的自身特点和优势，这些优势其实早被无数企业发现并利用着，很少会像人类发现引力波那样无法想象并且难以发现。
总结大唐华创的几大重要优势有：
①公司高级管理人员长期在一线与一线员工并肩工作，与一线员工产生了浓厚的个人感情与认同感。
②大唐华创现在已是国有控股企业，国有企业、央企在中国传统文化认知里具有先天性优势。
③背靠强大的大唐集团，可以充分利用大唐集团的人才优势，进行人才交流。因为大唐集团有众多的风电公司、众多检修公司、大唐集团新能源研究机构。此内容在下一节还将专门论述。
④大唐华创作为已经批量生产8年的风电生产企业，各岗位有着众多的有技术经验的老员工，这是三一、鼓风等新风电企业不具备的。
⑤大唐华创有山东青岛、辽宁沈阳、内蒙通辽、宁夏海原、河北定兴五大生产基地，这对于中国人找工作时出现的地域认同感、思乡情节有着良好的缓解。像沈阳作为共和国“长子”、老牌工业基地，有着大量的高校与工业类人才，在东北整体工业不景气的情况下很容易招到大量工业类人才。
那么现在的问题是公司如何把除薪资外的优势何量化成薪资进行挽留人才和对人才进行招聘。笔者举实例进行阐述，根据研发部已经离职的一位机械主任设计师讲述，他在华创工作6年实发工资为5千元，同行业类似职位实发薪资为1万元①只要公司提供给他实发8千元的工资他就不考虑离职问题。那么对比平均工资少的2千元就是笔者要论述的量化薪资，也可以说华创在考虑工资总额不足时可以付给老员工的薪资比行业工资少百分之二十，算法为：（10000-8000）÷10000=20%。因为拿出的例子是技能较高人才，可能算出的百分比要大一些，对于技能相对较低的员工工资较低，那么笔者认为接受比率应该低于百分之二十。
然后讨论地域因素可转化的量化薪资。因为中国人的传统文化里，就是金屋银窝不如自己的狗窝，再加上考虑家庭因素如孩子念书、照顾老人等。其实华创本身就是一个很好的例子，在总部搬迁的时候很多员工宁愿每月少挣1500元补助也不愿意到青岛总部工作。所以量化薪资笔者认为应该在百分之二十五左右：1500元÷（4000+1500）元=27%，4000元就是华创普通员工平均工资。
经过把华创优势粗略的转化成量化薪资，那么可以看出在工资总额不变的情况下，挽留人员和招聘人才都可以在行业平均水平下浮百分之二十左右。当然我们讨论的只是以华创为例子计算的结果，只是作为企业优势能转化为量化薪资的事例，只是提出HR管理人员在考虑薪资标准时可以把一些量化薪资加入其中。根据每个企业的实际情况不同、人员构成不同，量化薪资比率肯定也会有所不同。
1.2 怎样发挥集团企业的人才优势
金风公司作为风电行业的老大，研发人员能够达到600多人。很多第二梯队的研发人数也在300-500人之间。大唐华创作为风电制造企业的第三梯队成员，研发人员只有几十人。但是大唐集团从事风电行业的有多少人呢，各级省公司下的风电分公司、各级检修公司、新能源研究机构，加上大唐华创至少风电从业人员也有5000人，按百分之十的从业人员为技术人员计算，至少有500人在搞风电相关的技术研发工作。很大一部分的技术研发工作都是相同的。大唐华创在研究怎样提高可利用率，所有集团内的风电分公司是不是也再考虑提高自己风机的可利用率呢？再往下延伸，是不是集团内就可以根据各个分公司的技术侧重点，建立起各个课题组，建立大唐的大数据系统、云端。把收集到的问题放在云端，全系统内有解决方案的分公司出售解决方案、研发专利。甚至还可以学习让吴晓波大为赞赏的让最烂行业之一的自行车行业焕发青春的700Bike公司。700Bike公司是典型地利用了互联网思维模式，把线下的产品做到了线上。让客户们提出自己产品的各种问题，然后把现有研发力量无法解决的技术难题放到互联网上，让全世界的技术人员为700Bike公司服务。为单一技术问题所付出的费用笔者认为肯定会比为解决这个技术难题而长期聘请技术团队的费用低。借用700Bike公司这一互联网思维，大唐华创是不是可以把难以解决的技术问题放到互联网上向各研究机构和研究院校公开招标，购买专利或者解决方案呢？
1.3 怎样利用现有技术人员对风机故障做减法
提高可利用率是各风机制造商主要研究的问题。那么在利用现有人员的情况下，怎么通过人员的再整合而不是投入更多的工资总额解决风机故障率，笔者认为也是在有限薪资条件下开发人才的一种方式。
在跟鲁能公司一位生产部主任交流时了解到，金风风机一个5MW的风场有33台风机，现场有一名项目经理和一到两名运维人员，金风的运维人员平均2-3天上一次风机维修故障。这样金风风机的可利用率基本都能达到98%以上。
朱日和风场是国内最早装机的风电场之一，在朱日和风场有着各厂家已经装机很久的风机。2010年笔者在朱日和风场工作时，业主跟说金风风机的故障也很多，差不多也是需要天天上风机维修。那么为什么在2016年的今天风机的可利用率提高这么多呢？这与金风公司强大的技术团队是分不开的，但这是目前第三梯队风电企业不具备的。但金风公司另一特点是自主研发，很多部件都是自己生产的。在长年的产品生产中基本已经把常见故障全部解决掉了。
从部件的可靠性上，能不能摆脱华创公司现有的流程，利用现有人员组成部件消缺小组，由研发、质量、现场调试人员和物资采购人员进行组合。物资采购人员利用大唐集团阳光采购平台或者其他互联网平台，公开发文招标。要求部件厂家不光为华创提供产品也要提供技术人员来到华创加入到部件消缺小组，利用部件厂家的人员技术优势对部件故障做减法，力争2-3年内做到跟金风风机一样的可利用率。这是不是在公司工资总额一定的情况下，利用改变公司研发采购流程而降低人力资源成本的一种可行性方案呢！
2 运维人员的绩效管理
在HR管理的六大模块中，绩效考核是最重要也是最难的课题。在学习人力资源二级管理师的时候，老师讲课还是参照西方工商管理教学的惯例“范例教学”。还是把大量成功企业的管理经验直接讲诉给学生。笔者认为在制定公司的HR管理方案时不应简单的把成功企业的管理经验直接照单全收。每个公司所处的历史时期和内在特点、结构不同，如果能直接移植那还会有倒闭的企业吗？所以接下来笔者还是利用HR管理里绩效考核常见的管理方法结合大唐华创的实际情况和自身的特点讨论华创在有限的薪资总额的情况下利用其他管理工具优化运维人员的绩效管理。
2.1 风电运维人员的特殊性
风机厂家的运维人员跟其他生产行业的售后服务人员工作性质有着极大的差别。不能单纯地理解为对一种产品的维修。风机厂家的运维人员有着需求数量巨大、工作条件艰苦、危险性高、需长期在现场工作、缺乏责任心对设备损害巨大等特点。这样招聘管理现场运维人员时就不能简单的参照其他行业售后服务人员的薪资标准，而是更多的向同行业进行比较。当然还要参考笔者所讲的利用企业优势量化薪资的情况。
2.1.1 岗位晋升
岗位晋升是除工资待遇外第二重要的指标。怎么利用好这一武器是现在大唐华创发展的现阶段需要着重研究的一项课题。工程运保部现场的运维人员的岗位有区域经理、项目经理、调试班长、高中低三级调试工、高中低三级维护工。抛开机械电气维护工之分外，主要有9级岗位。
接下来要论述的一个重点是，岗位晋升计划的阶段可持续性。华创现场运维人员的岗位可谓是一站式服务一步到位，通过一次定岗基本摧毁了岗位晋升计划，使现场运维人员失去晋升的希望，失去了这一强有力的武器。一下制定了6名区域经理在现有风场数来看已经完全饱和，项目经理知道通过努力工作已经很难向上晋升。那么回到问题的原点，我们在制定岗位时能不能根据员工的工作年限、工作能力、工作敬业度以及公司的订单产量先设定2名区域经理、2名区域副经理、计划每年再晋升一位区域副经理呢？向下延伸我们能不能利用9级岗位的延伸度，制定每年每个岗位向上的晋升计划呢？使每一位员工能够有更加具体的晋升期盼。然后辅之新的人员招聘，建立起岗位晋升的良性循环。
2.1.2 建立岗位的可循环性
那么肯定还有一个问题，就是那么过了3到4年高级岗位又饱和了呢？这就提出了储备干部这一概念，储备干部可以理解为古代的爵位。对于工作到一定年限，表现优异的员工可以纳入到储备干部系统中。再通过接下来要讲到绩效考核概念，把已经在管理岗位上不适合的员工淘汰下来，人员晋升优先考虑储备干部。这样再根据企业发展计划，制定新风场的岗位晋升计划，不断形成新的岗位生态循环。
2.2 现场运维人员绩效考核标准的制定
在华创运维风场的开始阶段，对现场员工的工作考核指标是风场每月使用备件的金额和风机停机天数。按使用备件金额的大小和风机停机的天数进行绩效考核。再辅之项目经理与区域经理对运维员工的直接评价。这样有个很大的问题就是，每月绩效考核的后几名都是朱日和、宁东、广灵等固定风场。因为风机备件的消耗跟风机使用年限、新机型的稳定性、风机的使用负荷密切相关。有时现场员工已经很努力地消缺，工作时长已经大大超过了其他老机型新运行的风场。但是仍然无法控制备件数量和风机停机天数。
所以运维人员的绩效考核重点是如何量化员工现场的工作量，综合考虑风机的停机原因和重大故障出现的因果，再加上项目经理与区域经理的直接评价，这样就可以更加全面、具体地建立绩效考核标准。
2.2.1 如何量化员工工作量
在现场四年多的工作中，发现频发的故障大概有20-30项。这些故障的处理时间基本是一定的，那么根据这些常见故障的难易程度制定成10-50分的标准。把需要经过思维分析，需要通过个人能力解决的特殊故障制定成50-100分的标准。如果处理故障时间较长可以相应的减少分数。把每天每次处理故障的分数加一起就是这名员工当日的绩效分数。
2.2.2 怎样统计员工工作量
目前华创公司已经初步建立了公司的云数据平台，但是目前还无法链接每个风场，无法看到每个风场实际故障处理时间。这样就需要项目经理区域经理先自行统计故障处理时间，然后由专人进行汇总。对于汇总上来的数据与业主进行抽查。因为业主也希望风机尽快修好，提高风机可利用率就是增加发电量，就能使业主的收入增加。所以业主在这方面和公司的利益是一致的，和业主核对的反馈应该也是可靠的。如果一经发现情况不实的现场，就要加大力度处罚，这样经过几轮抽查后可以大量避免现场统计不实的问题。
注 释
①北极星风电网公布的2016年风能企业春季招聘合集。
参 考 文 献
为了保证公司发展战略及经营目标的实现，规范公司内部运作机制，提高公司整体运作效率和抗风险能力，降低运营成本，明晰总公司与各分公司内部管理权限，确保公司持续稳健发展，依据《中华人民共和国公司法》及《公司章程》相关规定，并结合公司实际情况，特制订以下管理规定：
第一章：管理原则
第一条
总公司管理定位于战略规划中心、投融资决策中心、业务指导中心、信息中心、财务管理中心和服务支持中心，对分公司实行“统分结合”、弹性授权的管理原则，即在监管约束有效的前提下对分公司充分授权。第二条
分公司管理定位于利润增值中心和业务和客服执行中心，是公司目标管理的实施单位并在总公司总体目标框架及授权范围内组织开展以总公司战略目标为核心、以总公司下达的各阶段经营管理目标和工作布署为依据的日常经营管理工作。同时，分公司应当执行总公司下发的各项制度规定。第三条
总公司对分公司的授权关系将按根据公司经营规模、经济效益、发展阶段等不同情况作适当的调整。
第二章：总公司与分公司职权划分
第四条
总公司职权：
1、制定总公司基本方针、发展战略、收益分配、市场规划、经营目标、计划，对公司品牌、公关、资质（挂靠）、对外担保具备管理权和决定权；
2、制定整体融资规划，并按照公司整体结构的要求进行融资决策；对重大开发和投资项目、重大施工项目和大额垫资项目进行决策，审批一定限度以上的固定资产投资及工程施工项目投资；
3、确定公司基本制度及原则性、方向性的管理规定，完善管理体制；按照董事会下达的计划，分解下达给各分公司，督促分公司完成任务，对其日常经营管理活动具有检查、监督、考核、处罚权，对分公司主要数据、信息持知情权，并提出指导意见；
4、协调各分公司之间的关系，为分公司新成立阶段及生产经营活动提供必要的支持。
5、对分公司财务人员及部门副职及以上人员持有人事管理权，即人事任免、晋升、考核、薪酬福利；其中对分公司财务人员具备垂直管理权，同时对全公司内部人才资源进行宏观调控，优化配置；
6、在总公司财务制度原则下审批各分公司财务具体管理制度及核算办法，统筹安排各分公司资金规划，调剂资金余缺，汇总财务管理信息，为各分公司运作提供资金支持；
7、对各分公司上报的各类预算拥有最终决定权，并对分公司日常经营、开支过程中预算执行情况行使调整和监督权；对分公司银行账户开户持有决定权；
8、对各分公司业绩持评定、奖惩权，并对分公司额外给公司带来的较大效益和利益的行为行使奖励权，对分公司在正常经营活动中违反国家法律、法规或公司规章制度的行为以及给公司利益、股东权益造成重大损失或内部出现的各种不正之风行使处罚权；
9、行使董事会授予的其他权利。第五条
分公司职权：
l、贯彻执行总公司基本方针、发展战略、经营目标、计划 及市场规划，按期完成总公司下达的产值、利润、安全等各项指标；
2、严格遵守总公司制定的各类规章制度，在遵循总公司指导方向及原则前提下，可自行制定和完善适合内部管理的具体实施细则和办事流程；
3、根据公司组织机构及岗位编制，决定总公司授权范围内的人事聘用、任免、薪酬福利、绩效考核等管理权；
4、对总公司下派的人员（财务人员除外）业务能力、职业道德等工作方面具备一定权重的绩效考核（建议）权；
5、在总公司授权范围内或核定预算范围内对资金的支配权；
6、在总公司授权范围内签署业务合同或协议；
7、对一般项目具有组织研究可行性方案的权力，或对涉及公司发展战略决定的问题持建议权；
8、在正常经营项目外，分公司对有利于提高公司效益或给公司带来利益的其他项目对外投、融资持有建议权；
10、接受总公司宏观指导和考核、监督、奖罚；
11、按时向总公司上缴管理费；
12、行使总公司授予的其他权利。
第三章：总公司与分公司主要负责事项划分
第六条
XXX集团总公司主要负责扶持分公司成立及达成任务目标；对分公司公司所提供业务的客服统筹工作以及分公司跟劳动局、工商局、社保局、税务局所接洽业务的协调工作；
总公司的负责事项如下：
1、总公司负责为注册成立提供总公司相关执照、证件和资质。
2、总公司协助乙方开展业务提供客户服务流程、培训、技术指导等一系列支持。
3、总公司根据加盟协议提供各类支持、培训、业务分配、网销复制等工作；
4、为分公司提供公司相关资质跟用工企业签订人事代理类和劳务派遣类合作协议；
5、总公司将所代理或派遣的职工的社会保险统一放在邯郸市统一缴纳，包括单交工伤一险、两险：工伤险和养老险。
6、总公司每月负责每月审核分公司提交的代理或派遣的职工花名册和身份证复印件（电子版），总公司凭此花名册及时将代理或派遣的职工的社会保险及时缴纳。
7、总公司负责按客服流程向社保局、劳动局和税务局等部门及时做用工登记、社保缴纳、社保单据打印、发票打印等并及时寄给甲方，由总公司统一发给各用工企业或分公司。
8、总公司负责对所代理的派遣职工的职工档案（纸板和电子版）包含劳动合同、入职手续、工伤情况、法务证明材料等整理成职工档案并及时归档。第七条
XXX集团分公司主要负责拓展业务，接受总公司统一安排分步增加项目运营，建立健全本地化客服工作和复制渠道拓展工作； 分公司的负责事项如下：
1、分公司根据加盟协议可以承接工伤一险的业务拓展及客服工作，以及当地五险工作；
2、分公司在总公司所提供的业务合作的范畴内，要充分接受总公司系统的业务指导和客服指导等。
3、分公司负责每月催促各用工企业及时缴纳社会保险费、管理费等费用，统一打到乙方账户。
4、分公司所代理的当地派遣职工发生工伤时，分公司要及时向社保局备案并做好后续申报、协调和赔付的工作，可由总公司协助；分公司所代理的邯郸派遣职工发生工伤时，分公司要及时向总公司备案并按照客服流程处理工伤事务。
5、分公司需要将本地区劳动局和税务局最新的社保缴纳政策、开具发票政策等及时通知给乙方，并为总公司开展业务提供支持。
6、分公司负责对总公司所代理的派遣职工的档案（纸板和电子版）整理成职工档案并及时备份归档。
第四章：总公司对分公司的人事及财务管理
第八条
总公司对分公司的人事管理如下：
1、分公司总经理由总公司总经理提名报董事会审批，审批同意后，由总公司行政人力资源部制发聘任文件，明确聘期和授权范围。部门副职及以上人员聘用、解聘、任免、晋升、业绩考核（不低于20%的考核权重）、薪酬福利发放统一由总公司决定。分公司其他岗位人员按照总公司批准的编制自行招聘、管理，招聘程序需符合总公司人事招聘相关制度规定，超出核定编制外的人员，分公司应按照流程上报总公司批准后方可实施。
2、分公司执行总公司统一制定的薪酬管理制度、考勤管理制度、相关绩效考评办法以及其他人事管理制度，并在制度授权范围内制定具体实施细则。
3、总公司对分公司实行经营目标责任制考核办法。以经营作为目标责任期，经营目标考核责任人为分公司的总经理及副总经理，总公司年底根据完成情况由分公司兑现奖罚。
4、各分公司必须根据自身情况，在不违背总公司绩效管理原则下自行制定适合内部员工的考核和奖惩实施方案，并报总公司行政人力资源部审核、审查。
5、分公司总经理或副总经理不能履行其相应的责任和义务，给公司或分公司经营活动和经济利益造成不良影响或重大损失的，公司有权要求分公司给当事人相应的处罚（绩效考核外），同时当事人应当承担赔偿责任和法律责任。
6、总公司定期或不定期对分公司日常运行进行全面跟踪、审计、监督和考核，以便于总公司对各分公司的经营状况及经营者的工作业绩做出全面评估，并及时了解分公司的重大事项。对一定考核周期内，业绩评比最优秀的分公司，总公司给予一定形式的奖励。
7、分公司不得在不经总公司书面批准的情况下，用分公司的各类证件从事其他业务或者抵押、办信用卡等；一经发现总公司将取消分公司所有权限并对总公司造成的损失追究分公司总经理的责任和赔偿。
8、分公司总经理要管理好员工，一旦出现员工盗窃、恶意损害公司利益等行为，要及时汇报给总公司并做好后续处理措施，因分公司员工的恶意行为造成总公司损失的有分公司总经理承担赔偿责任。第九条
总公司对分公司的财务管理如下：
1、分公司会计机构接受总公司财务部的业务指导和监督，并按照要求及时报送相关财务类报表和资料，总公司有权定期或不定期对分公司实施内部审计。内部审计结果作为对分公司经营目标考核的重要依据之一。
2、各分公司适用总公司制定的各项财务管理制度，为保证分公司财务各项工作规范有序开展，在不违背总公司财务制度前提下，分公司可根据自身运行情况制定具体的实施细则，但需报总公司审批并备案。
3、各分公司会计机构接受总公司财务部的业务指导和监督，并按照要求及时报送相关财务类报表和资料，总公司有权定期或不定期对分公司实施内部审计。内部审计结果作为对分公司经营目标考核的重要依据之一。
4、为了更大限度提高公司资金利用效益，各分公司所有收入的资金统一汇入总公司指定账户，由总公司直接管理、规划、调配。各分公司在核定预算范围可自主安排使用资金，预算范围外资金使用需报总公司审批，其他情况无总公司授权的，分公司不得挪用资金。
5、分公司在进行正常经营项目实施外，对有利于提高公司效益或给公司带来较大收益的其他项目涉及需要对外融资、投资或自身经营项目开发投资或重大固定资产投资的，应事先完成投资可行性分析论证后，向总公司提出建议，由总公司按照公司章程履行决策程序后，才能组织实施。
第五章：总公司与分公司的利益分红
第十条
1、总公司与分公司的利润分配以加盟合作协议约定为准，其基本业务分成是：_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 每_______（月/季度/半年/年）结算一次。
2、分公司成立初期所需的注册费用、办公设施费用以及其他必备的成本支出费用等，由_________________负责配置。
3、其它总公司与分公司协议如下：
_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 第十一条
本规定是基于总公司公司以往管理过程中遇到的普遍实际问题和现状，对现行管理模式的一种宏观调整，就文件中涉及或未涉及的事项，总公司将逐步制定和完善具体的管理规定。
总公司法人签字（盖章）：__________________________ 日期：
分公司负责人签字（盖章）：_______________________ 日期：
青岛XXX人力资源管理有限公司（盖章）
##年集团公司推行精细化管理，在年初职代会上进行了安排。为了进一步贯彻落实集团公司这一夯实基础、着眼长远的战略措施，不断提高集团公司的管理水平和核心竞争力，结合集团公司实际，特制定本框架方案。
一、指导思想
以“科学发展观”作统领，以集团公司的“企业精神理念”为指导，通过深入分析集团公司各类管理工作中存在的问题，以全面提升执行力、提高效率和效益为出发点，围绕集团公司中心工作，运用科学适当的管理工具和方法，把“精、细、实、严”落实到管理工作的每个环节，不断提高公司整体管理水平和核心竞争力，有效促进集团公司的可持续发展。
二、工作目标
以“精”为目标，以“细”为手段，用1~3年时间，把精细化理念贯彻到经营与管理的整个过程，以“精细化的规划，精细化的分析，精细化的控制，精细化的操作，精细化的核算”，实现企业管理从机会型到战略型、从经验型到科学型、从定性到量化、从静态到动态、从外延式到内涵式、从粗放型到精细化的转变。
三、组织领导（略）
四、工作内容
结合集团公司实际，修改、完善相关规章制度，规范有序开展工作，有计划地实现精细化管理，精细化管理的主要工作如下：
1、加强证照管理
进一步完善各类生产经营证照申领、换发、变更、保管、检验、注销等相关管理制度，做到各类所需证照齐全规范，为合法、规范生产经营提供有力保障。
2、加强劳动人事管理
根据新的法律法规，规范劳动用工和劳务用工合同管理，完善各类相关管理制度；按照“精干高效、一专多能”和“倾斜主体、瘦身社区”的原则，整合、配置人力资源，优化劳动组织结构，实现平稳、有序、高效运转；按照“横向到边、纵向到底”的原则，梳理明确各岗位标准和职责，实现标准化操作。
3、加强财务管理
完善各项财务管理制度，加强资金管理，坚持每月资金平衡会，确保重点工程和正常生产经营的资金需求；加强现金流管理，强化全面预算和收支两条线制度，提高使用价值；加强财会系统建设，提高会计信息质量；加强成本核算管理，对每一个关键环节进行有效跟踪与控制，控制好非生产性费用支出，降低费用成本。
4、加强生产组织管理
根据原料及各种生产要素的市场和供应情况，每月制定科学合理的生产组织方案，对生产要素进行合理配置和组织，实现生产的持续稳定。
5、加强营销管理
对物资采购供应、产品销售、铜原料采购等营销部门实行营销方案批复制，提高营销工作质量。
进一步规范物资采购供应管理制度，完善招标采购机制，全面推行招标采购，实现经济科学采购，保证质量、技术含量和较好的性价比；加强系统管理，加速物资周转，合理控制库存，减少积压；建立供应商评价机制，优化供应商结构，发展采购战略合作伙伴。进一步规范和完善产品销售管理制度，建立分析市场科学定价机制，规范强化销售各环节的管理和运作，加大信用管理，确保货款回笼；严格制度和履行各项审批程序，防范经营风险；采取灵活多种方式，加强与客户的沟通联系，发展战略伙伴和长期客户资源。进一步规范强化铜原料采购各环节的管理和运作，详细制定和严格执行采购策略与方案；完善制度，严格履行各项审批程序，加强铜原料采购过程中的风险控制；采取灵活策略，多开发国外长单，积极发展培育国内长期战略合作伙伴。
6、加强计量检验工作
进一步完善原料入厂、产品出厂、产品销售等各环节的计量检验管理制度与监督机制，加大信息反馈力度，确保各环节顺畅有序运行；加强各种金属和物料平衡管理制度，确保金属和物料平衡；加强系统管理，提高计量检验数据真实性，实现以数据说话，指导生产经营的持续改进。
7、加强投资项目管理
完善投资项目的管理运作体制，加强投资项目的调查论证工作，完善投资项目的终身负责制、招投标制和项目监理制，加强实施过程管理和质量控制，形成投资项目管理的科学化、制度化、程序化，职责明确、责任到人，确保投资项目的投资收益。
8、加强节能降耗工作
健全完善能源计量和管理制度，贯彻执行国家有关能源消耗和计量的各项标准，将定额指标分解细化到每一个工艺和产品上，制订完善每一个工艺和产品的能耗标准，完善能源考核机制，开展全民节能大行动；层层筛选，科学决策，完善措施、落实责任、合理安排，高标准、高质量地加大节能降耗技术改造，完善细化节能效果的技术评价工作，真正反映各项节能改造的节能效果；加大重点能耗工艺和设备的运行监测工作，为节能降耗和技术改造提供科学依据。
9、加强安全环保工作
认真贯彻落实国家各项安全法律法规，建立安全生产长效机制，加快安全标准化建设，夯实安全基础管理；强化现场管理，细化职责和流程，规范日常安全行为，建立从模糊到清楚、从简单提醒到自觉检查排除隐患的安全防范意识；完善重大危险源（点）预测评价机制，健全完善突发事件应急管理机制，做到“责任落实、制度落实、措施落实、投入落实”的全方位管理，促使集团公司安全工作的持续稳定发展。
认真贯彻落实国家各项环境保护的法律法规，完善集团公司环保的各项规章制度，加大基础管理工作，做好企业环境行为评价工作；抓好设计、施工、验收、投产各环节管理，落实好“三同时”制度；完善原辅材料入厂、生产过程的验收和控制机制，加大环保治理
和技术改造，完善环保设施的完好运行机制，从源头上把好“环保”关，对生产过程中产生的“三废”进行综合利用、循环使用和合理处置，杜绝各类污染事故发生，全面建设“生态环境良好”型企业。
10、规范内部市场运作
根据集团公司内部市场运作过程中的情况，不断持续改进完善有关规定，不断加大检查监督力度，及时召开内部市场运行分析会，协调解决完善内部市场运作中的有关问题，确保内部市场稳定有序运行。
11、完善考核机制
制度是基础，执行是关键。有了系统的、规范的、科学的、精细的规章制度和标准，就要制订相应的《考核细则》，奖罚分明，严肃认真，以考核促管理，以考核促执行。要建立完善从班组、车间、分（子）公司到集团公司的四级考核体系，考核结果直接与单位、个人的工资收入挂钩，确保各项规章制度和标准要求落到实处。
五、工作要求
1、各分（子）公司、部室要制定好本单位的精细化管理工作方案和实施细则，明确详细的实施步骤和时间，上报集团公司精细化管理工作领导组办公室。
2、各分（子）公司、部室首先要制定完善本单位部门的各类规章制度、作业流程标准和要求，建立健全考核体系。同时，集团公司各职能部门要制定完善好本系统业务的各相关规章制度，并做好对各分（子）公司相关业务的指导、审核和检查工作。
3、严格执行和全面落实各项规章制度和岗位作业标准、程序、职责，并严格按各层次考核规定进行考核，确保落实到实处，取得实实在在的效果。
4、各分（子）公司、部室在制定方案和实施过程中，贯彻好以下原则：
（1）精细化是全方位、全过程、程序细致、管理严密的一种方式，一定要坚持横向到边、纵向到底，落实到每个职工身上，做到全员参与、不留死角。
（2）每一个行为都要有一定的规范和要求，每一个员工都应遵守这种规范，做到精细化操作。
（3）每一个业务运作的流程要有计划、审核、执行和回顾的过程，杜绝管理漏洞，增强流程参与人员的责任感，做到精细化控制。
（4）制定的每一个工作目标和计划都要是有依据的、可操作的、合理的和可检查的，做到精细化规划。
（5）通过现代化手段，将业务活动中的问题从多个角度去展现、多个层次去跟踪、分析、研究，提高业务活动效果，做到精细化分析。
（6）凡与财务有关的行为都要记账、核算（包括人、财、物、能源与资源），通过核算发现漏洞和污点，做精细化核算。
（7）精细化管理是一个长久的工作，大力推广PDCA循环工作方法，找差距、找问题，解决问题，经过不断持续改进，推进精细化管理工作，提升各项管理水平。
六、总结评比
蓝草咨询坚定认为，卓越的训练培训是获得知识的绝佳路径，但也应是学员快乐的旅程，蓝草企业的口号是：为快乐而培训为培训更快乐!
蓝草咨询为实现上述目标，为培训机构、培训学员提供了多种形式的优惠和增值快乐的政策和手段，可以提供开具培训费的增值税专用发票。
作为企业，尽管有薪资方案，但假如“薪资方案”以不变应百变取守势，不论对吸引人才还是对企业形象来说都是不好的，但假如以变迎合求职者的要求，本来的薪资方案就失去作用，并会在企业内部产生“地震”。因此有艺术地把握“薪资方案”，尽可能地把企业所需要的人员吸引进公司才是上上之策。一般的技巧有：
先发制人，问对方的薪资要求是多少?一般企业也常用此招，但要注意一点：有些求职者因工作难找而怕真实的薪资要求被拒绝，所以采取“低姿态”，这种人是有隐患的，尤其是应届大学生会为将来的离职埋下伏笔，因而思忖一下求职者的动机、行情或他原单位的薪资水平，太偏离反而有问题。另外，有些求职者善于踢皮球，“按贵公司的薪资规定办，我没意见”，其实现在的社会对薪资要求到“随便”的状态是不太可能，说“随便”其实最不随便，这较具隐蔽性而已。因而在薪资上双方一定要讨个说法，先说个价再讨价还价为好。
有些员工开的价远远超过“内定”的价，一种可能是他原单位的薪资，一种。
上海蓝草企业管理咨询有限公司
可能是他的理想值，还有一种可能是他漫天要价，但不管是哪种可能，首先要问清楚他原单位原岗位具体做得怎样，如工作量、岗位职责等，印证与我企业的要求差不多还是差很多，若差不多，则明确跟他讲，业务范围差不多，但目前还达不到这样的薪资，虽然，你们的并从两个企业的规模、发展前景比较，尤其针对他离职的原因及他的价值趋向(如稳定、路近等)方面论述，供应聘者综合比较;若相差很多，则从该岗位在企业的地位、职责范围等方面论述，从而明确告知定位问题不统一，在薪资方面也很难协调。
假如对薪资水平没问题，那再讨论福利等方面的内容，尽管这方面政策性很强，但有必要强调说明一下以便给应聘者一种踏实感。同时由于公司的差异性，对公司的内部福利也是应聘员工所关心的内容，如工作餐、制服、旅游等，尽管这些不是薪资内容，但这是企业的人力成本并分摊在员工身上的，有利于吸引应聘者，应聘者甚至通过这些内容来判断你公司的“正宗与否”、有无人情味、凝聚力、对员工的重视程度等，而这些只能在谈判薪资时才说。
应聘者怎样估价自己的薪资
每位毕业生在求职时都会关心自己的薪资水平。由于缺乏社会经验，可能对社会上的薪资水平不太了解，这样有可能会过高或过低地估计了自己的薪资水平。如果不能对自己的薪资做正确的评估，你就无法了解招聘单位的薪资水平是否合适，从而会影响自己的决策。下面是评估自己薪资水平时的常用方法和应注意的问题：
上海蓝草企业管理咨询有限公司
一、薪资评估方法
1.市场参考价
最近几年，一些大城市的人才交流中心都进行了各职业的薪资调查，有些地方将调查结果已经公布了出来。留意当地的人才市场参考价，市场参考价一般有一个最低价、最高价和平均价。这些对评估自己的薪资水平非常有帮助。
2.往届情况
了解同校同专业往届毕业生在毕业分配时的薪资待遇也非常重要。这些信息可能对你更直观，更实用一些。这些信息可以向系上负责毕业生分配的老师查询。
3.招聘单位的平均值
由于近几年，就业市场的作用越来越大，每年的薪资水平可能会由于市场原因有所波动。所以要了解当前的状况，向招聘单位询问薪资也是很重要的。这些招聘单位仅限于你有把握应聘上的单位，将这些单位的信息汇总后平均，基本上就可以估计出自己的薪资水平。
二、应注意的问题
专业相同、能力相同的两位毕业生，在不同的地域，或不同的行业可能会有不同的薪资水平，有时这种差异甚至会很大。这个问题，在评估自己的薪资时一定要充分考虑。
1.地域差异
一、母子公司财务资源管理原则
考虑到母公司以房地产为主业务单一，子公司涵盖建筑安装、物业服务、装饰广告、酒店、幼儿园、康体健身中心和农场等行业，因此在设计管理体系的同时，既要符合集团的整体战略，又要给予子公司一定发展空间。
一是母子公司管控合法性原则。在财务资源整合过程中，最基本的需要遵从《公司法》的独立责任原则和有限责任原则。独立责任原则为母子公司都是独立的法人实体，在法律地位上有着独立责任，财务实行独立核算，独立承担债务和责任。有限责任原则指母公司对子公司的责任以出资额为限，承担有限责任。总公司对分公司则承担全部责任，不以出资额为限。
二是母子公司财务关系和财务目标。母子公司之间是完全以资产为纽带的产权关系，即母公司对子公司的管理是以资产回报率来考核子公司的经营绩效。按照公司治理结构模式行使决策、监督和控制权，达到母公司与子公司的财务资源聚合效应。母公司通过对公司内的财务资源的监控管理和合理调剂，加速资本存量资产的利用和周转，提高资本的流动性和增殖性。子公司要确保资产的保值、增值;子公司是以资产回报率来回馈母公司。
三是财务资源的基本分类。母子公司财务资源管理过程中没有采用一刀切的分类，即综合考虑集中管理、分散管理和相融管理的特点，针对不同运营特点的子公司，采用合适的管理模式。如对子公司非核心业务或外围业务活动，财务可采取诸如放松监管，减少投资，资产剥离，在市场中优胜劣汰、自生自灭;对那些能耗高收益低的项目，甚至以市场外购等方式来实现。财务决策管理权限的划分是整个财务管理体制的核心，集权制与分权制之差别并不是一个简单的权力的“集中”或“分散”的概念，而在于“权”的界限及其所体现的层次结构特征。
二、母子公司财务资源整合措施及经验
其一，母公司负责制定统一的财务管理体系，包括母公司对子公司所拥有的财务权限、财务制度、预算管理控制的基本原则和编制内容以及考评办法;对子公司实行财务统一核算制度、统一报告制度和统一管理制度。子公司采取母公司的会计体系;分公司采取总公司的会计体系，解决“三统一”的问题。在财务政策、财务计划、财务管理以及资金的募集和调剂、税收筹划等方面都得到了统一的战略规划，从而获得集团公司的整体财务协同收益。
其二，母公司统一委派子公司财务主管，包括母公司对子公司的财务进行宏观指导，子公司接受母公司的财务监督，以及对子公司财务人员实行定期轮岗的委派制度。在具体实施过程中，母公司对子公司资产处置进行最终审批(为了资本保值)，子公司对母公司确保资产的保值、增值;同时母公司以资本运作为龙头，以传统产业为主线，深入分析核心业务目标市场，改善核心业务运营管理，挖掘现有财务业绩的提升力，树立品牌和声誉的新形象。达到子公司与母公司的财务资源聚合效应。
其三，财务公司与结算中心并存，鉴于结算中心与财务公司两种机制各有千秋，目前同时设立了结算中心与财务公司，并根据企业集团的特点充分利用两者的优势对资金进行管理，既强化了母公司中资金管理的力度，又充分发挥了对外融资的渠道。结算中心与财务公司依赖各自的特点，母公司通过设立资金结算中心、财务公司等集中化财务管理，采取收支两条线的资金控制模式以及管理方式，并在集团公司内部对资金调剂余缺、统筹使用，以减低整体财务成本费用，母公司发挥资金规模效益、提高市场竞争力。
其四，建立全方位的监督体系。除用内控制度来控制业务风险外，设立由董事会直接领导的独立审计机构，是保证业务高效合规开展的重要因素。母子公司管理体系下，把审计工作的主要职能从查错防弊转到对公司的管理作出分析、评价和提出管理建议上来，坚持审计制度化、规范化，集团对审计结果的处理要严肃、有示范意义。例如“某时代花园”环保节能高端社区和五星级“某国际酒店”(由某酒店管理有限公司委托管理)等项目的相继启动和完成，不仅产品、服务变得日益复杂，产品、服务的标准化程度也相应提高，而且因客源市场分布广泛带来的经营环境不确定性风险增多，内部审计作为董事会及其独立的审计机构和最高层管理实施控制的手段，成为企业兴衰成败的重要环节。
三、母子公司财务控制体系运行中应注意的问题
一是提高母公司的控制能力。一个健全的企业财务控制体系，实际上是完善法人治理结构的体现。对于一个有一定规模的企业来说，财务控制首先决不是财务部门的事情，建立一个董事长、运营委员会、子公司、项目部四级组织结构的集体决策机制，互相补充、互相独立又互相制衡，用集体的智慧弥补个人素质的不足，是企业规模扩大后的正确选择。总之，母公司能够适应市场的需求，财务控制可以实现“管而不死”;反之，控制过度难免形成“一管就死”。
二是积极营造良好的内部控制环境。控制环境反映了企业董事会和管理层对公司财务控制重要性的态度，是一种氛围。它可以影响企业员工的控制意识，影响企业集团内部各成员实施控制的自觉性，还决定其他控制要素能否发挥作用，是内部控制其他要素作用的基础。根据企业现实情况设计沟通机制，减少内部交流成本，形成不同层次的信息传递制度、业务汇报制度、权限约束审批制度，使子公司经营运作在“阳光下”充分发挥。内控环境直接影响到企业内部控制的贯彻和执行以及企业经营目标和整体战略目标的实现。
三是建立良好的企业文化氛围。母公司内各个子公司应当在共同的伦理道德规范的基础上，建立起统一的企业文化，形成真正意义上的团队精神。企业文化是一个企业在长期经营实践中所凝结起来的一种文化氛围、价值观念、企业精神、经营境界和广大员工所认同的道德规范和行为方式，它是一个长期的、系统的工程，需要企业集团精心的策划和贯彻，使它深入到每一个员工的心中。只有企业中每一个员工的目标明确，观念趋同，母公司对子公司的财务控制和监管才更有实效。
四是建立一套行之有效的激励约束机制。在母子公司结构下，母公司投出资本，目的是想通过子公司的生产经营活动，谋求资本利益最大化，这同子公司的利益往往存在矛盾。控股子公司董事长、总经理统一由母公司任命，绩效考核和管理每一年为一届，每半年述职一次，根据业绩实行动态聘任制。其他人员则由子公司负责任命。绩效考核和管理每半年考核一次，开展竞聘上岗制，根据工作业绩，实行奖励或末位淘汰制。企业必须建立健全一套行之有效的激励约束机制：凡是子公司的经营行为有可能损害、减少资本权益时，都应该得到必要的约束;凡是子公司的经营行为有可能维护、增加资本权益时，都应该得到必要的奖励。
总之，在企业经营活动中，财务资源既是企业经营行为的起点，又是其终点。相对于非财务资源而言，财务资源整合是企业全部资源配置的核心;构建一个规范的企业母子公司财务控制体系，有效实现企业内部财务资源整合，是企业必须认真思考和探索的课题。但是，在资源尤其是财务资源的整合方面，西部地区与沿海发达地区水准相比还有相当的差距，缩小与沿海发达地区的差距还需不断努力。
参考文献
[1]孔冬、苗青:《我国民营家族企业管理模式探讨》, 《现代管理科学》2009年第9期。
以薪资为杠杆激励员工为公司创造更高的价值是人力资源管理工作中的一项重要内容。为此，特做规定如下：
第一条
基本原则
第1款
本公司的薪资分配制度必须贯彻按劳分配、奖勤罚懒和效率优先并兼顾公平的三个基本原则。
第2款
根据激励、高效的原则，在薪资分配中要把职工的收入与其为公司创造的效益及工作业绩挂钩，实行浮动考核。
第3款
根据简单、实用的原则，公司在建立平等竞争、能者上庸者下的用人制度及相应的岗位职务系列基础上，倡导实行岗位薪点薪资制以及其他符合公司生产经营实际需要的薪资分配办法。
第二条
管理规则
第1款
根据聘任、管理、考核、分配四权一体化的原则，公司总部各类人员、各分公司、各事业部的经理、副经理以及其他由总公司直接聘任员工的薪资分配统一由总公司人力资源部管理，并实行统一的岗位薪点薪资制。
第2款
各分公司、事业部聘任的人员薪资分配办法由聘任单位根据本单位的工作实际需要，自行确定。
第3款
总公司的实发薪资总额由董事会决定。总公司人力资源部根据总经理的指令对总公司的薪资总额与总公司经济效益指标挂钩，实行浮动管理。
第4款
总公司对所属各分公司、各事业部的薪资总额与经济效益挂钩，实行浮动考核管理。并要求各分公司、事业部对所属单位实行工效挂钩考核管理。
第三条
薪资总额的管理
第1款
总公司的薪资总额计划由总公司人力资源部根据总公司主要经济指标完成情况，实施总量管理。薪资总额及经济指标的核定分别由总公司人力资源部和监控部负责，由人力资源部汇总后于执行前两个月度内报公司总经理审定，经董事会批准后发布实施。
第2款
公司总部及各分公司、事业部的薪资总额均要严格执行总公司分解计划。超工挂钩指标支付薪资或未经公司总部批准在薪资总额外向员工个人发放钱物，均应视为越权行为，除追究有关人员的责任外，责任人还要受到经济处罚。
第四条
薪资总额及效益指标基数的核定
第1款
全公司的薪资总额挂钩基数以各单位实际发生薪资总额的汇总额为基础加以调整确定。全公司的效益指标为税后净利润。税后净利润指标基数以公司下达给各二级单位的计划指标为准。
第2款
各分公司、事业部的薪资总额基数在各单位实际执行额度基础上经总公司人力资源部、监控
部审核后略做调整。调整的依据是全公司的平均利润薪资率，即：
当二级单位的利润薪资率与全公司的利润薪资率发生±5个百分占以上的差异时，就要对其进行调整。在调整工作中，要考虑该单位所在地区的薪资水平、该单位历年创利情况及员工构成等因素。
第3款
全公司的薪资总额基数及公司总部、各分公司和事业部的薪资总额基数确定后报公司总经理审定，经公司董事会批准后发布实施。
第4款
经审核确定的各单位薪资总额基数一般不再调整。
凡因特殊情况确需调整的，要经总公司总经理审定，董事会批准，由总公司人力资源部修订。
第五条
工效挂钩的计算
第1款
职工薪资总额的增长必须以经济效益有较大增长为前提条件。只有全公司每年的净资产收益率在10%以上，全公司的薪资总额才能增加；各分公司、事业部的净资产收益率在11%以上，才能增加本单位的薪资总额。
第2款
在完成前款净资产收益率基本指标基础上，薪资总额与税后净利润紧密挂钩，上下浮动，上不封顶，下不保底。
第3款
核定各单位下薪资总额计划指标的计算依据是各单位的利润薪资率，即：
所有分项基数的加权平均即为全公司的利润薪资率。
已核定的利润薪资率相对固定，当实现净利润指标增长或下降时，薪资总额指标相应自动调整。
第4款
税后净利润指标的调整和完成情况以总公司监控部门的核定为准。人力资源部提出薪资挂钩决算方案，报总公司总经理批准后执行。
第5款
工效挂钩实行半年预算、年终决算。在计划执行年，如上半年的利润指标不能完成公司下达的进度计划时，本单位要扣发所有人员的半年奖金；当税后净利润比前一年下降时，除扣发奖金外，还要按其利润薪资率调减其下半年的薪资总额。全公司的利润指标下降或增速下降时，全公司所有员工都要调减薪资或扣发奖金。
第六条
薪资构成第1款
本公司员工的薪资由以下三个单元构成：
1、基本薪资（岗位薪点资等）；
2、岗位工作津贴，包括①岗位职务津贴；②公务车津贴；③住房津贴；
3、奖金。
第2款
薪资各单元考核结果相加为员工月实得薪资。
第3款
奖金为年中和年末根据半年和全年经济效益指标完成情况发放。
总公司高级管理人员和分公司、事业部的总经理及销售人员不参加本单位员工的奖金分配，根据公司预先规定的经营销售标准，实行经营者年薪制或经营目标责任制奖金制度，其奖惩兑现与本单位奖金分配同步实施。
第七条
基本薪资制度
第1款
岗位薪点薪资制本公司首选基本薪资制度。
员工的月实行基本薪资=本单位薪点值×本人薪资薪点×本期考核结果×职责系数
月考核系数为月工作目标完成情况考核结果，职责系数取值0.8，另外0.2对应的基本薪资根据年终工作结果决定是否兑现。
第2款
本单位薪点值是根据员工所在单位的薪资总额与本单位全体员工薪点之和计算出来的，即：
各单位薪点值变动情况要在实施前报总公司人力资源部备案。
第3款
员工个人薪资薪点是根据员工个人的条件或工作业绩决定的下列七个方面薪资薪点之和：
1、岗位职务薪点（详见附件1-1）
岗位职务薪点根据员工所在工作岗位或所担任的职务确定。
岗位职务发生变动，其岗位职务薪点从第二个月一日起调整。
2、学历薪点（详见附件1-2）
①为吸引高素质人才并鼓励在职员工提高自己的素质，特设学历薪点；
②学历薪点以国家教育部正式承认学历为准；
③学历薪点从中专开始计算；
④学历薪点从人力资源部正式认定之日开始享受；
⑤员工有义务向人力资源部提供真实有效的相关证件。凡弄虚作假享受相应待遇，一经查实，即该追偿，并给予相应处分。
3、岗位年功薪点
岗位年功薪点只限于在本级别岗位最高薪点档位上工作满2年的员工。
增薪的标准是：
①年终工作业绩考核优秀者，可增加相当本岗位现档位级差100%的薪点；
②年终工作业绩考核良好者，可增加相当本岗位现档位级差50%的薪点；
③年终工作业绩考核称职者，不增加薪点；
④年终工作业绩考核不称职者，可增加相当本岗位现档位级差--30%的薪点；
⑤凡因本人责任给公司造成较大损失者，除给予相应处分和赔偿经济损失外，还要从处罚之日起增加相当本岗位现档位级差-50%至--300%的薪点。
岗位年功薪点从满岗2年起实施，至调整到高级别岗位为止。调整到高级岗位后，其原岗位薪点按有关规定正常调整，保留岗位年功薪点。
4、兼职薪点
兼职薪点是对在工作量满岗岗位上工作的员工兼职工作的兼职报酬。标准是：
①兼任一个满岗业务工作岗位，平均需要每天加班4个小时以上者，其兼职薪点为所兼岗位薪点中档档位标准的100%；
②兼任一个满岗业务工作岗位，平均需要每天加班4小时以下者，其兼职薪点为所兼岗位薪点中档档位标准的50%；
③一个员工从事两个业务工作或所兼工作不需要经常占用非工作时间者，不享受兼职薪点；
④兼任党政工作，需要占用非工作时间每周3小时以上者，兼职薪点为本岗位现档位1个级并非的薪点；
⑤兼职薪点从兼职工作的第二个月起执行。兼职工作结束，兼职薪点即行取消。
5、技能薪点（详见附件1-3）
①为鼓励员工的积极钻研业务和提高专业技术水平，特设技能薪点。每个员工都可以根据本人的专业技术资格或技术等级取得相应的技能薪点。
②技能薪点的取得，需要本人申请，以人力资源部考核或审查认定结果为准。
6、奖励薪点
奖励薪点有分配权的业务领导对所属员工工作表现的临时性奖励。
（1）奖励范围包括：
①非兼职工作无报酬的加班或兼职工作超量加班；
②近期工作表现优异；
③对公司工作作出突出贡献；
④在社会生活中，见义勇为等高素质行为，为公司赢得了社会声誉；
⑤其他需要表彰奖励的行为。
（2）奖励幅度从一个本档位级差的薪点至一个本岗位满岗薪点。一般不应奖励过多而造成管理单位的薪点值下降。
（3）奖励期限分别为一个月；三个月；六个月；十二个月4种。期满，奖励自行结束。
7、特聘薪点
特聘薪点是对社会热门人才、高新技术人才、有特殊才能的经营管理人才及其他公司需要的各类急城人才在薪酬方面的补偿。
（1）补偿幅度为该员工应聘岗位全部薪酬与当期此类劳动力市场价格的差额。
（2）特聘薪点的决定权属有聘雇权的单位主管。
第八条
岗位工作津贴
第1款
岗位工作津贴包括：①岗位职务津贴；②公车使用津贴；③工龄津贴。
实行销售包干提成薪资等承包薪资、计件包干薪资制的员工，其包干薪资中已包含了岗位职务津贴和公车使用津贴，所以不再享受此二项津贴。
岗位工作津贴是薪资外对员工自费支付工作费用的补偿，所以不与薪资一起发放，应根据公司经营情况和员工业务范围、核
定标准另行按月制表计发。
第2款
岗位职务津贴根据员工的业务工作范围和等级按实际出勤工作日计发，非因工未到岗工作均不发放岗位职务津贴，特殊情况由本单位主管审批。岗位职务津贴标准详见附件4。
第3款
工龄津贴按照员工实际工龄每年增发一个薪点。
第九条
奖金
第1款
本公司每半年发放一次奖金。公司根据半年和年终业绩报告对企业当期经济效益作出较大贡献的员工给予奖励。
第2款
奖金兑现的前提标准是，净资产收益率等经济效益指标达到了董事会的要求。凡未达到分解标准要求的单位一律不得发放奖金，除销售人员外一般都不再补发。
第3款
奖金支付的标准：
1、签订经营目标责任书的经营管理人员和销售人员按照事先约定的标准兑现奖惩；
2、其他员工的发放标准：个人本期月实得平均薪资额×加发月数
加发月数由各分配单位根据实际应分配奖金总额自行决定。
第4款
各单位应分配奖金总额根据本单位工效挂钩预决算结果在应增资额中列支。
第十条
试用及新到岗人员的薪资待遇
第1款
公司新进人员在试用期内薪资标准按本岗位本档位薪资标准的70%执行。
第2款
新到岗人员薪资标准从本级别岗位最低档位执行，满一年考核良好以上，晋升一个档位，至满岗为止。同级别转岗执行原岗位新薪资标准。满岗2后没有晋级晋岗的，可依照本规定第七条第3款的有关规定增加岗位年功薪资。
第十一条
特殊情况下的薪资计发
第1款
加班薪资
1、直接生产、经营、技术服务人员因工作需要，经有薪资支付权的领导批准加班加点，可以依照其加班加点时间计发加班薪资。
非直接生产经营技术服务办员执行综合计算工时和不定工时工作制，每月请病事假3个工作日以内不扣发薪资，在正常工作日和休息日加班加点一般也不计发加班薪资。在节假日加班，经有薪资支付权的领导批准可以按照同一标准计发加班薪资。但应尽量先给予休息补偿。
2、加班薪资的计算标准为：正常工作日加班薪资为本人小时薪资的150%；休息日加班薪资为本日薪资的200%；节假日加班薪资为本日薪资的300%。
3、由于公司施行薪资制，所以加班薪资也按薪点计算，统一到月薪资中计发。
第2款
公司安排员工参加社会活动或经有薪资支付权的领导批准参加的各类社会活动应视为正常到岗工作，可享受一切在岗工作的薪资待遇。
第3款
员工依法享受本公司规定的年休假、探亲假、丧假期间，不扣发本人薪资。但不得因个人休假影响公司正常工作。
第4款
员工请病事假，依据本制度第十一第1款规定标准各发薪资。
第十二条
薪资支付
第1款
支付时间
本公司执行下发月薪制度，每月5日根据上月的工作业绩考核结果向员工支付上月的薪资。各独立发薪单位可根据本地区的特殊情况适当调整发薪时间。并及时发薪时间报总公司人力资源部备案。
第2款
支付形式
总公司执行下发月薪制度，每月5日根据上月的工作业绩考核结果向员工支付上月的薪资。各独立发薪单位可根据本地区的特殊情况逐步向银行代发薪资的形式过渡。
第3款
支付责任
1、薪资要支付给员工本人或受其委任的本公司员工、本人亲属以及持有员工本人委托书的其他有关人员。
2、公司为每个员工设立独立的薪资支付清单。薪资领取人要在薪资清单上签章。薪资支付清单每年一张，长期保存。
3、薪资计发人员及其他各类公司员工均不得随意打听、传播别人的薪资收入情况，更不得以此要挟公司为其加薪。违者，按严重违章违纪处罚。
第4款
代扣缴责任
1、各独立薪资支付单位都有义务代扣代缴个人所得税及其他法定薪资代扣缴行为。
2、因员工个人原因给公司造成损失应赔偿的，可以在本人月薪总额20%范围内扣缴。
第5款
最低薪资标准
1、在员工正常到岗并完成本职工作提前下，月薪资支付总额不得低于当地政府规定的最低薪资标准。
2、如发生非员工个人原因一个月以上停工，公司要保证支付给员工不低于当地政府规定的最代生活费标准。
第十三条
附则
第1款
本规定经公司经理批准，从发布之日起实施。
第2款
本规定中各条款由公司总经理办公室负责解释。部分条款修订时，报经总经理批准后发布执行。
附件1
岗位职务薪点等级表
附件2
技能薪点等级表
附件3
学历学位薪点表
附件4
岗位职务津贴标准
附件1
岗位职务薪点等级表
等级
档位
薪点数
岗位职务
A
150
部门经理
B
130
C
A
项目经理
B
C
D
E
F
G
H
附件4
岗位职务津贴标准
岗位职务等级
津贴标准
缺勤扣除标准
元/工作日
部门经理
900
项目经理
600
附件2
学历学位薪点等级表
学历
薪点数
博士
研究生、双学士
大学本科
大专
中专
附件3
技能薪点等级表
专业技术等级
薪点数
正高级专业技术等级
副高级专业技术等级
中级专业技术职务
为健全公司薪资福利管理体系，确保公司人事薪酬管理工作步入规范化、程序化、标准化、制度化，根据国家相关政策与法规，并结合白云餐饮管理公司及旗下各分店实际情况，现特制定白云餐饮管理有限公司薪资福利制度。
第一条 目的：为建立有效的薪资体系，实现薪资管理制度化、规范化、科学化，发挥薪酬的激励作用。根据《中华人民共和国劳动法》等有关规定，结合公司及旗下各分店实际情况特制定本薪酬福利制度。
第二条 适用人员：本方案仅适用于公司及旗下各分店在职员工。特聘高管人员、高级名厨、临时聘用人员、实习学生、外派或驻外人员的薪酬及其他待遇，由公司与当事人另行约定。第三条 薪酬支付原则：
（一）根据公司实际发展阶段，参照市场薪资水平、社会劳动力供需状况、公司的经营战略目标等多方面的因素，确定以下薪资体系指导原则：
不低于本地区同业的工资水平、相对较高的福利水平和工作生活环境、极具吸引力的奖金分配计划。
（二）公司实行薪酬公开透明，但仅限于部门内部，公司不鼓励员工随意讨论薪资。第二章 薪资管理办法
第四条 薪资结构： 公司薪资结构体系分三种：年薪考核工资制、固定工资制、计件工资制
1.年薪考核工资制：薪资分配标准为年薪薪资50%为固定薪资，根据自然月份核定每月薪资发放标准，另外50%作为经营绩效考核工资，依据该经营管理指标达标率核定发放（另行制定绩效考核制度）。
适用于此岗位人员：公司总部经理级以上管理人员、各分店店长、厨师长、餐厅经理（外聘高管人员按议定执行）。
2.固定工资制：
A.总工资=基本工资（岗位工资+绩效考核工资+全勤工资）+店龄工资+加班费+各类补贴+效益奖金 岗位工资：占基本工资总额60% ；
绩效工资：占基本工资总额30%（根据当月绩效考核分值发放绩效工资系数，参照工作绩效考核方案执行）； 全勤工资：占基本工资总额10%（当月出勤率达100%，无迟到、早退、病、事假、旷工记录，则予以发放全勤工资）。
效益奖金：根据每月确定任务指标完成率发放效益奖金（按超额净利润20%发放，根据其绩效考评分数按比例发放效益奖金系数）；
B、适用于固定工资岗位人员：总公司人员、各直营店店长、厨师长、经理、主管、部长、收银员、点菜员、凡事有范例展示·凡事有参照模板·凡事有解决方案
厨房粗加工、洗碗工、工程维修人员、采购员、仓库管理员、保洁员、工程维修人员、保安员。
3.计件工资制：
A.总工资=基本工资（底薪 +全勤工资）+店龄工资+提成奖励+加班费+各类补贴 B、底薪：为员工最低保障工资基数，占基本工资80%；
C、全勤工资：占基本工资总额20%（当月出勤率达100%，无迟到、早退、病、事假、旷工记录，则予以发放全勤工资）。
D、店龄工资：员工自入职之日起满一年,将享受店龄工资,逐年按比例递增,裁止到五年封顶;E、提成奖励：实行计件工资制人员按以下标准提成奖励
说明：计件人员提成薪资实行工作绩效考核提成制，根据其工作绩效考评结果发放相应绩效提成工资（考评分数95分以上者（含95分），其绩效薪资发放100%，另按绩效薪资总额10%进行奖励；95分以下，90分以内发绩效提成工资100%，考评分数90分以下按考评系数发放绩效提成工资，低于50分其绩效工资为“0”）；
■餐厅服务员：
1.包房服务费：（由各分店根据各区域制定服务费奖励方案报公司行政管理中心和财务管理中心批准）； 2.零点厅服务费：按零点厅总营业额2.2%提成奖励；
3.酒水提成：按销售酒水提成金80%计提，其余20%作为活动基金（用于部门活动或最佳员工奖励基金）； ■餐厅传菜员
1.按传送数量提成奖励（由各分店制定传送提成方案报总公司审核批准）；
2.酒水提成：按销售酒水提成金80%计提，其余20%作为活动基金（用于部门活动或最佳员工奖励基金）； ■客房服务员：按客房销售总营业额2.2%提成奖励；
■厨房（厨房主管、厨房领班、主厨、副厨、普通厨师、打荷人员）按菜金销售总营业额3.3%提成奖励 ■洗衣房：按布草洗涤数量计件提成
F、适用于提成工资岗位人员：餐厅服务员、餐厅传菜员、厨房主管、厨房领班、厨师、客房服务员 3.其他薪资福利
①加班津贴：公司主管以下人员（含主管）因工作原因无法安排休假，可由各分店向公司行政管理中心申请发放加班津贴（参照第五条薪资计算方法执行）；
②医疗津贴：公司主管级以下人员（未购买医疗保险人员）每月享有10元医疗津贴； ③话费补贴：公司主管以上管理人员每月享有话费补贴（按薪资福利标准明细表执行）；
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④周年奖金（年终红包）：是为体现公司整体效益与员工个人利益相结合的原则，让员工充分享受酒店的利润，更好的调动员工的工作积极性而设立。由总公司结合各分店贡献程度大小确定周年奖金发放额度。第五条 薪资计算方法
1、工作时间：酒店所有员工每月享有4天有薪假期，行政级、A/B级管理人员根据其岗位特点实行不定时工作制，其他岗位由各分店/部门根据运营情况制定作息时间。
2、考勤起止时间：每月1日至月末最后一个自然天。
3、考勤计资天数：酒店考勤计资天数以当月日历天数，工作未满规定出勤天按实际出勤天数计算。A)日薪：日薪=月工资总额÷30天。B)时薪：时薪=日薪÷8小时。
C)加班工资：酒店提倡员工在工作时间内高效率地完成本职工作，不提倡加班。确实不能安排补休的，经分店/部门负责人核实、公司主管领导审批后方可发放加班工资。加班工资计算方法按基本工资加岗位工资100%发放，春节加班按基本工资加岗位工资300%发放；
D)原则上所有加班实行事后补休，由部门进行合理安排。如因经营确实无法安排补休，由部门提出补薪申请报人力资源部、财务部审核、总经理审批后方可发放加班补薪工资； 5）法定日加班，除春节外，其他法定假日加班一律实行补休；
4）主管级及以上管理人员（含主管）原则上无加班费，如有加班一律以补休方式体现。g)病假工资：病假无薪。h)i)j)k)l)m)事假工资：事假无薪。
工伤假：工伤假根据国家有关条例执行。婚假：可享受有薪（发放基本工资）婚假。丧假：可享受有薪（发放基本工资）婚假。年假：可享受有薪（发放基本工资）年假。产假：可享受有薪（发放基本工资）产假。
第六条 工资职级：(一).职等：公司员工工资职等根据公司及各分店组织架构和职务分六个等级，用EXE(行政级)、A(A级经理)、B（B级经理）、C（主管级）、D（领班级）、G（员工级）等表示；每个等又分为“相应职级”每个职等分别用1、2、3表示。
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(二).晋（降）职：即员工职务的上下变动，如员工由服务员（G级）晋职为领班（D级），晋（降）职必然会导致员工职级的变动。(三).晋（降）级：即在同一职等内职级的变动，如由员工工资由G3晋级为G2。
第六条 工资幅度（职级差）：
（一）根据“六等若级制”标准，员工工资每一个职等不同职级差额控制在5%-15%之间，具体如下：
1、EXE(行政级)：1000元；
2、A（A级经理）：500元；
3、B(B级经理)：200-300元；
4、C(主管级)：100-200元；
5、D(领班级)：100元；
6、G（员工级）：50元；
第七条 工资标准表：公司行政人事管理中心根据以上职等职级标准、参考滨州、邹平地区酒店、餐饮业同业标准、结合公司实际情况，制定各行政职能及后勤部门统一的工资标准表（参阅附件），与管理当局进行讨论后，报公司董事长批准后实施。第八条 工资级别的审定 a)新入职员工定薪:新入职员工经公司行政管理中心或分店人事部初试、部门复试合格后，复试考官须在其《职位申请表》中提出建议工资标准，行政管理中心进行审核为准。原则上新入职员工一般根据职位享受该职位职等的最低级工资标准，试用期内按工资总额的90%计薪。经董事长审批，新入职员工可享受任一职级工资或免试用期。b)转正员工定薪：公司主管以上人员原则上按最低职级定薪，因工作表现突出通过考核可上调一档职级薪资；领班以下人员入职工作3年以下（含3年）按，最低职级套级定薪，3年以上上调一档定薪； c)调薪：根据公司经营状况、市场物价指数、员工业务能力及工作绩效等，在员工工作满周年时由所在分店进行一次考核，达到规定分数的，可进行一次调薪（具体参阅绩效考核方案），由员工所在分店负责人在《人事变动表》上注明建议工资，转公司行政管理中心审核，呈报董事长批准后执行。d)所有人员工资变动必须报董事长批准。
第九条 工资扣款： e)f)按政府有关规定，个人所得税必须由员工本人承担，由公司代为扣缴。员工在酒店的借款。
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g)h)i)缺勤扣款。违纪扣款。
其他按规定应该扣除的款项。
第九条 离职员工薪资支付：所有离职员工必须按规定办理离职手续，退还公司所发物品、部门物资交接等手续后，由公司行政管理中心出具《工资发放通知书》经行政管理中心总监、财务
管理中心总监审核，公司董事长审批后于规定发薪日打入员工指定账户。第十条 工资发放
a)发放日：每月26日为员工上个月工资发放日，统一以货币形式汇入员工指定账户。如遇周末或节假日，则提前相应时日发放。
b)薪资币种：公司员工薪资全部以人民币支付。
c)辞职和解聘：待员工办清离职手续后，由部门根据员工当月出勤天数，由所在分店/部门报《考勤计资表》到公司行政管理中心，由公司行政管理中心薪资福利经理（绩效考核经理）核算，经公司行政管理中心总监复核，财务管理中心总监审核，报董事长审批后方可发放离职工资。
d)不计薪情况：员工未办理任何离职手续而自动离职的，或离职手续不全的，公司不予支付工资。e)工资发放采取“分店/部门核计→行政管理中心复核→财务管理中心审核→董事长审批”的程序进行。具体如下：
1、各分店部门考勤责任人根据员工考勤情况填写《员工考勤计资表》，经部门负责人审核签认、分店人事部复核后于每月3日通过QA办公系统发送公司行政管理中心复核；
2、各分店/部门考勤责任人根据员工绩效考核结果，填写《工作绩效考核得分表》（具体参阅绩效考核方案），经分店/部门负责人审核签认后于每月5日通过QA办公系统发送公司行政管理中心复核；
3、4、各分店/部门每月6日前核算住宿员工水电费明细表并通过QA办公系统发送公司行政管理中心； 公司行政管理中心薪资福利经理于每月15日前完成工资核算，并将薪资表和相关薪资资料（审核并签名的《员工考勤计资表》、《试用期转正人员名单》、晋（降）职晋（降）级《人事异动表》、《薪资调整通知书》、《员工奖罚单》等所有工资核算资料）汇总送财务部审核，经财务部审核无误后报董事长审批后方可发放。
5、密）。
6、薪资查询：员工如对上月工资有异议或疑问，可到各分店人事部查询，如果出现发放错误，经审核属公司行政管理中心打印工资清单至各分店，由由各分店人事部发至员工本人（经办人不得泄露薪资机实，则由各分店人事部上报公司行政管理中心，在下月工资中给以更正。
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第三章 员工福利
第十一条 工作餐：酒店为在职员工提供免费工作餐，包括午餐、晚餐及早餐、宵夜，重大传统节日为员工提供节日工作餐：
第十二条 住宿：
a)酒店免费为员工提供住宿；
b)制服：酒店免费为员工提供工作制服，员工必须妥善保管制服，若有损坏或丢失须按规定赔偿； 第十三条 酒店员工生日可获得带薪假日，并发放生日贺品；
第十四条 培训：员工自入职之日起，酒店为员工提供职业生涯规划的服务，为员工的个人发展提供系统的培训，创造适合人才发展的学习环境，创建学习型组织，提供各种各样的提高员工综合素质等方面的培训，具体培训请参阅《培训管理程序》。
第十七条 其它：员工可以享受酒店组织的各项文体活动（另行制定）。
第五章 其它
第十八条 本方案是酒店薪资体系的指导性文件，有关部门须根据此方案制定具体可行的各项工作程序及流程。
第十九条 本方案经董事长批准后生效，自公布之日起执行。
第二十条 行政管理中心可每年根据市场薪资调查、物价上涨水平、酒店经营策略及发展战略等，提出此方案的修改意见，报公司董事长审批后，作为此方案的附件。第二十一条 本方案的修改解释权归白云餐饮管理有限公司。
制定人 批准 行政管理中心总监/吴金源 集团总裁兼总经理/宋庆新
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