tpm标语

tpm标语（共10篇）

tpm标语 篇1

实行TPM管理，实现零故障、零不良、零缺陷、零事故 TPM生产保全，降低生产成本，提高企业效益 TPM全员生产保全，提升员工、客户满意度 提升员工素质、提高现场生产能力 实行TPM管理，提升企业竞争力 推行TPM 实现优质产品的保证 TPM全员参与，激发员工积极性

TPM管理，增强员工对设备的了解，提高点检能力 TPM提高员工解决现场故障的能力

TPM小组活动增强员工团队意识、合作精神 预防障碍的发生，促进生产的良性循环 预防保养按时做，生产顺畅不会错 提升员工自主保养和维护设备

TPM试题 篇2

1、TPM是英文全称：

Total ProductiveMaintenance2、TPM的中文意义：

全员生产维修（或全面生产维护、全面生产保全）

3、TPM的定义：

TPM是(Total ProductiveMaintenance)全员生产维修的英文缩写，其本质是全面生产维护；TPM倡导全员参与、引导自主的工作，追求最高的生产效率，努力实现零故障、零事故、零缺陷，加强对设备的维护和保养，减少故障，缩短生产周期，强调零缺和小集团活动（改善活动）。

4、TPM的三“全”：

全员、全系统、全效率。全员是基础，全系统是载体，全效率是目标。

5、ＴＰＭ包含哪五个方面的基本要素：

⑴ＴＰＭ以最大限度的发挥设备功能，以零故障、零事故、零缺陷为总目标。

⑵ＴＰＭ以重叠式的小组活动方式，在等级制度的组织之下加以推动的，力争从上到下的政策和自下而上的意见得到贯彻和沟通。

⑶ＴＰＭ以５Ｓ为基础，开展自主维修活动。

⑷ＴＰＭ以降低六大损失来提高设备的综合效率；

⑸ＴＰＭ的推动不仅局限于生产部门和维修部门，设计开发等其他业务、行政部门都要纳入其中。

6、TPM活动的五大支柱：

自主维修（或自主保全）、教育与培训、计划维修体制、以PM为

主旨的前期动态管理、难点攻关即个例的改善。

7、全员的三种方式：纵向的全员、横向的全员及小组活动三种方式。

⑴纵向的全员：

TPM强调从企业最高领导到一线职工全员参与设备生产维护，我们称之为纵向的全员。只有最高领导身体力行的参与和支持TPM活动，才能使这项工程得到有力的贯彻实施。

⑵横向的全员：

TPM强调设备不仅是设备维修部门的事，而且也是生产、工艺、安全、质量、设计、供应、后勤等部门的事，这是横向的全员；

⑶小组活动：

生产计划和工艺流程的执行离不开设备，质量的保障离不开设备，安全环保也和设备密切相关；反过来，良好运行的设备又是企业赖以生存的基础，是企业以新设计产品、高质量产品满足市场需求的保障，因此说维护好设备人人有责。

8、全员方式中小组活动的意义？

小组活动是全员的具体体现。TPM活动是以小组为基础的，小组活动的目的是减少缺陷(废品)，促进企业各项目标的实现。TPM通过小组活动来执行对设备的自主维修。

9、全系统：

时序上：TPM要贯彻设备的一生，从引进（设计制造）开始，包括设备的使用、维护、维修、改造，直到设备报废更新的全过程。

空间上：TPM对设备来说，从内到外，从外到内，涉及设备的每一个部件、零件，涉及设备的电器、传动、安全、液压、气动、润滑等各个环节。同时，TPM要求对设备周围的环境进行清洁化、定置化、标记化、目视化、环保化及文明化的管理。

功能上：TPM在一般管理上遵循PDCA循环过程。在维修体系上既体现维修预防（MP），维修性的改进（MI），还实施彻底的预防维修。

10、TPM全系统生产维修体系由哪两部分构成？

由生产维修和基础保养两部分构成。

11、生产维修的方式包括：事后维修，预防性维修，改善维修和预知性维修；

12、OEE是指什么？

(OEE: Overall Equipment Effectiveness)，全效率，又称设备综合效率、设备总效率。反映了设备在计划开动时间，即负荷时间内有价值的利用。

13、设备故障分哪两种情况：突发故障和慢性劣化。

14、设备六大损失：设备故障损失、工艺调整损失、空转短暂停机损失、速度损失、废品返修损失、试生产损失。

15、工艺、调整损失：

在更换工、夹、模具作业中，从上一个产品的完成到下一个产品的替换调整，最终能生产出合格产品的这段停机时间称之为工艺、调整损失，或初始化损失。

16、空转、短暂停机损失：

此现象一般并非由设备故障造成，而是由外部因素导致停机，或机内无被加工产品造成空转引起。一旦产品复位，设备即可马上运转。

17、速度损失是指：

设备运转速度与设计速度的差异。

18、速度损失一般易受哪些因素的影响：

a)材料、产品类型改变，设备无法达到设计速度；

b)由于质量问题，无法以设计速度生产；

c)虽然有设计速度，但操作者以低速度运行。

18、试生产损失：

在新产品试生产时，从第一件产品到稳定地生产出合格的产品为止，需要一定的实验、调整、适应时期。这一时期，通过分析找出原因，就会使生产的产品达到设计品质要求。

19、5S指：

整理、整顿、清扫、清洁、素养。

简述为：

取舍分开，取留舍弃(整理)；

条理摆放，取用快捷(整顿)；

清扫垃圾，不留污物(清扫)；

清除污染，美化环境(清洁)；

形成制度，养成习惯(素养)。

20、自主保全共分几步：

初期清扫（清洁点检）、对问题根源的攻关对策、临时基准与规范的编制、总点检、自主点检、整理整顿规范化、自主管理的深入，共七步。

21、初期清扫的目的：

⑴防止人为劣化；

⑵透过清扫找出潜在故障缺陷，使之显在化并及时得到处置。

22、“5W1H”的含义：

why为什么做这件事（目的）, what怎么回事（对象）, where在什么地方执行（地点）,when什么时间执行，什么时间完成（时间）, who由谁执行（人员）, how怎样执行？采取那些有效措施？（方法）。即： “何时何地何人？做何事？为什么？怎么做？”

23、5个为什么分析的作用：真因分析，寻找根本原因，制定恒久对策。

24、TPS的意义：Toyota Production System丰田生产体系

25、JIT的意义：准时生产方式（Just In Time简称JIT）

26、JIT对生产制造的影响：

⑴生产流程化⑵生产均衡化⑶资源配置合理化

27、OEE 计算方法：OEE ＝时间开动率×性能开动率×合格品率

28、桥箱公司设备管理方针：通过实施定期定量保养作业、贯彻真因追究的问题解决方法和问题的再发防止的管理理念、开展人才育成、自主保全等一系列活动，逐步建立有效的设备保证体系，逐年降低设备故障停机时间和件数。

29、桥箱公司精益生产二期设备管理目标：

⑴月度故障停机时间下降40%；

⑵长时间停机件数下降50%；

⑶多发故障机台数下降50%；

⑷定期定量保全作业计划完成率90%；

⑸重点故障再发生次数≤2次/6个月；

30、桥箱公司精益生产二期设定长时间停机件数、多发故障机台数两个指标的用途：

利用五个为什么查找真因，寻找对策，并形成标准化作业方案。

31、什么是计划停机时间？

计划停机时间=日常维护保养时间+交接班时间+一级保养时间+换模试模时间+计划维修时间+达产的停机时间+其它计划中规定的时间。

32、什么是计划外停机时间？

计划外停机时间=故障时间+工装及模具故障时间+工艺调试时间 +待料时间+其它计划外停机时间。

33、实行TPM的有形效果：

⑴全员意识的彻底变化。（自己的设备自己管理的自信，排除 了扯皮怪圈）

⑵上下级内部信息交流通畅。（充满活力的企业循环，保证决策 的准确）

⑶设备效率的提高增强了企业体质。（提升管理竞争力，能抵御 任何风险）

⑷改善力使员工有成就感与满足感并实现了自我。（个人与企业 的双赢）

⑸明亮的现场使客户感动。（企业与顾客的双赢）

TPM管理特征分析 篇3

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推行TPM管理是一项复杂的系统工程，企业要想成功推行TPM管理，必须从整体优化出发，考虑到各项活动之间的相互影响和制约，做好系统研究、系统规划和系统设计。

1、目标性：人类的每一项活动都是为了取得一定的效果，达到一定的目标。TPM管理也不例外，它的目标就是要不断追求企业生产效率的最大化，全面提升企业的综合素质。具体来讲，TPM管理是通过对设备的六大损失（故障损失、工艺调整损失、突停和空转损失、速度损失、废次品损失、开工损失）和生产现场的一切不良因素实施持续的改善，努力实现“5Z”（零事故、零故障、零缺陷、零库存、零差错）的目标，从而达到最佳的设备综合效率和企业经营效益，提高企业的市场竞争能力和应变能力，最终达成“3S”（员工满意、顾客满意、社会满意）的可持续发展的企业，其目标是明确的。

2、系统性：就是TPM管理涉及企业生产系统的全方位和全过程。TPM把设备包括引进、安装、调试、使用、维护、维修、改造，直到报废更新的各个阶段作为管理对象，涉及设备的各个子系统以及设备的每一个部件、零件，构成以事后维修、预防维修、改善维修和维修预防为主导的全系统生产维修体系。同时，TPM要求对设备环境、车间以至整个生产现场实行清洁化、定置化、目视化和文明化的管理。

3、集合性：TPM管理由一些相对独立而又相互依赖的活动内容组成，这就是我们所说的TPM八大支柱，即：个别改善、自主维修、专业维修、初期管理、质量管理、安全与环境管理、事务改善、教育培训。这些活动既有区别，又有联系，相互制约，相互促进，例如维修管理影响着环境管理，环境管理又影响着质量管理，各项活动相互交织在一起，形成一个错综复杂的链和环。

4、整体性：虽然TPM管理的每一项活动内容都是可以量化的，各自具有其独立的功能，但是由于这些活动都是有组织、有系统的活动，它们几乎都难以独自充分发挥其效能，因此单纯追求某一个目标是没有意义的，必须使这些活动形成一个集合，统一于和协调于TPM管理的整体之中，围绕着TPM管理的目标，共同发挥各自的功能，这样才能构成完整的有机整体，形成一个总体效应。

5、开放性：作为当代企业管理的重要组成部分，TPM管理处于整个企业管理的大环境中。因此，TPM管理必将受到企业资源条件、环境条件、人员素质、管理方法和管理手段的影响和作用，同时，TPM管理状况也将作用于和影响于企业管理及其它各项专业管理。由此可知，TPM管理与所处的环境之间既有输入，又有输出，相互渗透，相互促进，每一次输入输出过程的完成，都应使企业管理、专业管理及TPM管理水平有所提高。

6、全员性：TPM管理要求企业从最高领导到生产第一线作业人员的全面参与。事实上，对于一个象鞍钢这样的特大型钢铁企业来说，仅靠某个管理部门或是几个人来抓，是无法把住质量关、成本关、设备维护关、安全生产关的，必须把所有员工都发动起来，充分调动其积极性、主动性和自觉性，实现群体参与，才能使推进TPM管理工作开展起来并坚持下去。全员参与是TPM管理最基本的特征。

7、动态性：对于TPM管理的要求，在一定时间内是相对稳定的，但是随着企业管理水平的提高和企业生产经营活动的发展，特别是我国加入WTO后企业直接面对的世界经济全球化和国内市场国际化的新挑战和新环境，TPM管理也应与之相适应，不会也不应该停滞在一个水平上。TPM管理始终处于动态的PDCA循环过程中，才会有生命力，才会有效地发挥其独特的功能。

TPM是什么意思 篇4

TPM的定义

1.追求生产系统的效率化的极限（综合效率化），以提高企业的素质为目标。

2.延长生产系统的生命周期，预防“灾害损耗，不良损耗，故障损耗”等一切损耗，并在现场落实具体措施。

3.涉及以生产部门为首的开发、经营、管理等一切部门。

4.从总经理到第一线人员全体参与。

5.通过重复的小集团活动达到零损耗。

TPM的起源

故障维修制

预防维修制

生产维修制

全员生产维修制

人的素质和设备的素质

操作人员应具备自主保养能力。

维修人员应具备保养机电一体化设备的能力。

生产技术人员应具备设计出不需保养的设备的能力。

所有人员应具有工作热情和干劲。

改善现有设备，提高综合效率。

TPM和备件年终汇报 篇5

体系建设和备件精细化管理工作的汇报

设备管理部根据公司年初制定的目标，在2015年开展了TPM设备管理体系建设和备件精细化管理工作，现将项目开展情况汇报如下：

一、TPM设备管理体系建设：

1、项目主要实施内容：

在原烟整理工房、联合工房和锅炉房开展“6H、有氧活动、可视化管理、自主维护”等四大模块工作。

2、项目开展情况

1)2015年3月初，确定以“6H、有氧活动、可视化管理、自主维护”四大模块为主要内容，在原烟整理工房、联合工房和锅炉房开展TPM活动，初步确定了相关人员的分工情况。

2)3月中旬，邀请广州学府老师对公司基层操作人员和维修管理人员进行不同层级的TPM培训。

3)4月，编制了《TPM设备管理体系建设方案》，确定了TPM体系建设的指导思想、方针、目标，确定了项目领导小组和6个实施小组，并召开了TPM设备管理体系建设启动大会，明确了各实施小组的职责和实施计划。

4)6月～12月，6H项目组编制了《6H管理制度》，并持续开展六源查找活动，对六源提案进行收集、整理、整改。有氧活动项目组编制了《有氧活动管理制度》，并开展了单点课撰写活动，对评审通过的单点课进行现场培训。可视化项目组编制了《可视化管理手册》，制定了相关标准，并结合现场汇总可视化标识清单。

5)6月～11月，自主维护项目组对生产线设备清扫、点检、润滑要素进行全面查找、整理，并组织相关人员进行评审，对自主点检和专业点检进行要素划分，编制点检、清扫、润滑基准书，并于11月

23日开始在生产线试行。

6)12月初，综合计划组组织相关人员制定了《2015年度TPM活动评选奖励方案》，评选出6H活动、有氧活动优秀成果奖、六源查找之星奖、自主维护优秀机台、目视化活动和TPM项目推进优秀员工等相关奖项。

3、成果

编制了《6H管理制度》、《有氧活动管理制度》、《可视化管理手册》，收集到六源提案103项，单点课18份,设计制作可视化标识牌1584个，编写了49份自主维护基准书并开始试行，修订了《设备管理办法》、《机械设备维修作业规程》、《电气设备维修作业规程》、《动力设备维修作业指导书》等72份设备管理文件。

4、下阶段工作计划

1)结合公司合理化建议和精益改善，持续开展六源查找和有氧活动，形成长效机制，并做好相关培训工作，提高广大员工技能水平。

2)持续完善现场可视化标识，优化现场可视化内容，为自主维护、设备维修提供支持。

3)进一步完善点检、清扫、润滑基准书，做好基准书的培训工作，不断提升员工自主维护的水平。

二、备件精细化管理工作：

1、项目主要开展内容：备件库存数据分析和精细化管理

2、项目开展情况：项目开展分5个阶段进行 1)项目前期准备阶段（1月～４月）

2015年初，设备管理部组织相关人员对2012-2014年的备件采购入库、出库及库存信息进行对比分析，编制了7种数据统计分析表，并以库存分布和数据分析为切入点，制定了实施方案及计划。

4月17日，召开了项目启动会，成立了项目小组，明确了项目组人员分工及计划。

2)项目认证评审阶段（５月～１０月）

项目组将库存4141种备件分为23个大类和95个小类，其中需重点优化的小类为52类，总金额为622.7万元，非重点优化的小类为27类，总金额为195.05万元，不需优化的小类为16类，总金额为70.97万元，同时制定分工计划，明确各小类项目论证的负责人和完成期限，要求按“合并、取消、调减、死库存”的方式对每种备件进行逐项分析，要求被判定为合并、取消、死库存的备件需说明判定理由及应急方案，同时对每种备件的库存高、低限进行优化。3)数据统计阶段（9月～11月）

设备管理部对项目组的论证结果进行分类汇总统计，根据统计结果，死库存有48种，数量为2494个，总金额为25.4万元；合并的有254种，数量为18609个，总金额为19.73万元；调减的有2833种，数量为211129个，总金额为624.17万元；取消的有1083种，数量为7666.9个，总金额为219.43万元。4)数据分析处理阶段（12月）

项目组对备件分类整理统计后的数据进行归类汇总，形成《合理库存清单》和《不合理库存清单》，同时将新的高、低限库存数据导入省公司NC备件管理信息系统。5)相关文件梳理阶段（12月）

1）通过对原有采购申请、入库验收、领用等流程进行梳理，优化备件管理的每个流程，对原有《零配件管理办法》进行修改，计划在2016年试行并修改完善；

2）通过对省公司和其它单位的设备绩效管理指标进行分析，结合公司实际，建立备件绩效指标及其计算方法、计算口径，初定的备件指标有：单位产量设备维持费用、备件资金占用率、申报备件当年领用出库率、年保备件申报领用出库率、备件申报审核不合理项目数、备件入库不合理项目数，计划在2016年试行并逐步完善。

3、成果

1）通过备件精细化管理，严格控制采购入库量，对采购金额或

数量较大的备件进行集中评审，据统计，2015年1～11月采购的生产维修用备件218.28万元，同比2014年311.63万元减少93.35万元。

2）截止到12月28日，备件库存804.38万元，同比14年12月期末库存888.72万元下降了84.34万元，通过分析优化后的备件库存结构，并按优化后的高低限统计，合理库存金额为525.35万元，由此说明，严格库存高低限管理，按合理库存数据采购，通过控制采购入库量，逐步消化不合理库存，可达到合理库存降低到600万元的目标。

4、下阶段工作计划

1)优化备件申请审批管理流程，制定备件申请、审批、库存管理的各项指标，层层监督评价，严格控制采购入库量，确保不合理库存逐年降低，发生采购的备件库存在合理范围内。

TPI/TPM：管理革命 篇6

“要对作业量做出细致的分配，使其没有高峰低谷，平缓流动;工人可以持续、稳定地生产，既没有一台空闲的机器，也没有一个空闲的工人。工人具有多种技能，机器性能富有很强的适应性，零件既不会多余，也不会出现断档。在生产过程中，工人们必须从事他们应当做的分内之事，逐一检验他们所用的零件有无次品。”这便是丰田采用的生产方式。

旨在改进和提高的“改善”是丰田最常用的词汇之一，它们将之定位为“持久的改善”，它是TPM的核心。“管理者希望班组工人不仅热爱本职工作，还要不断想办法改进其工作质量，提高其产品品质”，埃德温·莱因格尔德在《驰骋天下》一书中说。

“丰田模式”在西方的推广，被认为是报恩行为，“因为丰田公司从西方传统产业中获益匪浅”。他们的生产方式被称为“精益生产方式”，而其与 TPM的思想以及行为准则，如出一辙。

于淑珉决定在海信推行TPI/TPM，源于冬天她与韩国三星SDI(三星数码视界)社长金淳泽进行的会谈，那场会谈的细节因为涉及商业机密，如今不可考，然而可以确定的是，于淑珉得到了从三星SDI嫁接而来的管理革命真传，

她既看到三星SDI的成功，又计划对三星SDI深圳公司进行考察，引入TPI/TPM管理模式的念头便在她脑海中诞生。

于是她问三星SDI成功的秘诀是什么?

金淳泽的答案当然是：TPI和TPM。

当于淑珉试探性地表示了引入TPI和TPM管理模式时，得到了对方爽快的答复。的确，海信是三星SDI的客户，这个理由不足以支持金淳泽的爽快。三星SDI在中国等离子电视市场上有所图谋，而海信是最好的合作伙伴——金淳泽之意显然在此。

他们的共识是在海信推行TPI和TPM，前者是全员劳动生产率创新的简称，即通过组织创新活动，使劳动生产率产生飞跃性的提高;后者则是全员劳动生产率保持的简称，目的是在各个环节上持续不断地进行改善，积小善为大善，最终达成整体上的创新飞跃;同时通过标准化活动，将创新取得的成果持久地加以保持。

TPM动员大会发言稿 篇7

今年是湘钢TPM推进全面化、规范化、精细化的一年，本着样板先行，逐步推广的理念，我们积累经验，持续改进，不断提升设备管理水平。现在焦化厂已建立了27个样板机台，并成功建成三干熄焦样板生产线，这些样板机台的建立凝聚了我们岗位职工的智慧和辛勤的汗水。现在，我们又准备迎接新一轮的挑战—5#、6#焦炉样板生产线建设，这其中我们感受到了压力，同时也给了我们前进的动力，因为焦炉是我们的命根子，维护好焦炉是我们每个焦化人的使命，也是我们的责任。

我相信样板生产线建成后，我们的工作环境能够得到长足的改善，设备经过我们精心的维护后故障率也会逐步下降，生产稳定了，岗位职工的劳动强度也降低了，同时我们以追求设备（生产）效率的最大化实现了成本的降低。正所谓梅花香自苦寒来，任何回报都需要我们艰辛的付出，众所周知焦炉作业环境艰苦，在这酷暑季节不仅要保证生产，还要建设好样板生产线，这对我们来说是一种挑战，我相信我们焦化人有面对挑战迎难而上的决心，更相信二炼焦车间有上下一心，团结一致的凝聚力。

在推进过程中我们设备室全力支持，厂推进组全程参与，兄弟单位积极支援，我们齐心协力建设好5、6#焦炉样板生产线，这个我们能做到，也一定能做到。

综采一队TPM活动总结报告 篇8

2015年综采一队根据神东„2015‟54号《关于下发《神东煤炭集团2015年精益化管理实施方案》的通知》及《 榆家梁煤矿TPM活动实施方案》，讨论并制定了综采一队TPM活动实施方案，开展了全员参与的TPM活动，转变了设备以事后维修为主，缺少有效的维护保养这一现状，进一步提升员工自主维护的的专业性和积极性，区队职工在素质提升、设备消缺、科技创新、成本管控、安全生产等方面取得阶段性成果，现汇报如下：

一、素质提升

2015年开展TPM活动以来，综采一队成立了以队长为组长TPM活动领导小组，负责活动的整体推进和组织协调，下设煤机组、支架组、三机组、电气组四个TPM实施小组，负责活动的具体推进、组织浪费源辨识、现场6S管理等工作任务。

第一阶段，区队分别组织管理人员与员工两个层面的TPM活动知识培训，让员工了解、掌握TPM活动的内涵，对管理层着重讲解TPM活动的推进步骤，实施过程管理要点，对员工则深入一线，现场指导，实地讲解TPM活动具体实施方法。同时以班组为平台，对维护、维修、效率、效益等知识技能在班前会进行分享，开展“岗位培训(OJT)”培训8次，累计培训100多人次；“一点课程(OPL)”培训6次，累计培训80多人次，提高了全员设备自主维护意识与设备维保专业技能。并在矿网站发表TPM活动相关宣传报道3篇，为TPM的顺利开展营造出良好氛围。

通过以OJT和OPL培训，稳步提高了区队职工的业务水平和专业技能，2015年矿青年职工技术比武中，区队职工分别取得钳工组、综采煤机组第一名，综采支架组第二名的好成绩；2016年矿青工技术比武中多人再次取得优异成绩。

二、设备消缺

为进一步强化现场安全生产，提高现场作业安全生产系数。综采一队TPM实施小组经过积极讨论，先后进行了液压支架护帮板改造项目、单轨吊滑车防跑车装置改造项目、机头机尾过渡支架脚踏板过渡装置改造项目、支架喷雾自动化改造项目、水泵窝加装盖板项目、自制更换采煤机吸油滤芯专用工具项目、绞车声光电铃本安改造项目、拉移变遥控接收装置改造项目共计五个工种八项设备消缺项目。

通过小组提案改善活动的实施，有效调动了全员的积极性，发动职工的智慧进行设备消缺，既消除了设备检修生产过程中的安全隐患，同时提高了生产效率，通过设备消缺，优化了工艺、流程，方便了现场检修，降低了材料成本，保障了现场安全生产。

三、科技创新

2015综采一队倡导“全员创新，人人创新”。区队制定了创新创效方面的考核制度及奖惩办法，鼓励全员进行

创新。2015年开展TPM活动以来，区队在省级以上期刊发表科技论文6篇，完成小改小革34项，上报亮点工程和管理提升项目13项，TPM活动的开展有效调动了全员创新意识，提高了参与创新创效的热情，形成良好的创新氛围，提升了职工队伍素质。

四、成本管控(一)标准化库房管控

综采一队积极推进“6S”管理，加大对地面库房的管控，通过整理、整顿，加大清扫、清洁力度，极大的提高了库房的标准化管理水平。

班组核算中实施“三位一体”模式，每班下班让职工提前在《班组核算预见性材料计划表表》中登记第二天领取的材料，每次材料领用完毕之后在《材料领用登记表》进行信息登记，同时每班要把回收的物料在《班组核算物料回收登记表》中进行认真登记，将材料领用及回收情况进行闭环管理，提高了材料的回收率、减少了材料领用过程中等待浪费及人力资源的浪费，极大的提高了工作效率，提高了库房的标准化水平。

(二)井下现场6S管控

2015年TPM活动开展以来，综采一队对生产现场的环境进行全局性的综合考虑，并实施可行的措施，加强了生产现场的规范化管理，以保证在生产过程中有一个干净、美观、整齐、规范的作业环境。

通过现场“6S”管理，降低了现场事故发生的概率，通

过加强现场物料的摆放，保证了上下安全出口的通畅；各型号液管存放箱、30开关与水泵编号等措施节省了检修生产作业的时间，提升工作效率；可视化工具箱降低了井下材料备件的库存，减少了材料备件在井下存放因水气等原因造成的损坏；保证了环境整洁，使生产现场利用空间增大；6S管理的实施可以为职工提供一个心情舒畅的工作环境，从而提升的职工的归属感，使职工更加敬业爱岗。

(三)降本增效主题活动

TPM活动开展以来，综采一队以“节支降耗”为切入点，本着“厉行节约、效益优先的原则”，狠抓修旧利废工作。在52212工作面设立了井下备件自主修复平台，让井下职工可以直接修复设备上的旧备件，积极引导鼓励员工狠抓修旧利废工作，最大限度的控制好生产成本。区队坚持“能用不领新、能修不舍弃”的工作原则，在废料堆里捡出能修复利用的材料进行修复利用，把以前的旧材料进行认真检查，反复确认能否修复利用。把修复好的物件按照性能、等级、安全等要求，确保达到修后质量使用标准，统一检查验收；同时建立材料井下出入口管理制度，教育职工从一根网丝，一个螺钉做起，树立勤俭节约的思想观念，坚决遏制铺张浪费的作风。

综采一队把修旧利废活动打造成技术培训的平台，积极引导鼓励员工用自己的聪明才智使废旧物品发挥出更大、更实用的价值，最大限度地控制好生产成本，逐渐培养了全队员工“能修则修、能用则用”的良好习惯，营造了“人人讲

成本，人人重节约”的良好氛围。

2015年材料计划1511万元，实际消耗1436万元，节约材料成本75多万元，2016年一季度节约材料成本117多万元。综采一队通过修复采煤机导向滑靴、支架推拉杆、电磁阀、采煤机隔离开关，2015年1到12月份累计修复利用的材料价值达153.06万元。2016年一季度修复利用的材料价值达6.37万元。真正实现了“挖潜、降本、节支、增效”的目的，TPM活动取得了显著成效。

五、安全生产

综采一队特别注重员工的业务素质与综合能力的培养，提高员工素养，推行TPM活动，让员工上标准岗，干标准活。通过班后会组织员工进行小组提案改善互动交流活动，总结自己在检修及生产工程中积累的经验，2015年至今分工种编制了综采设备故障诊断处理技术总结，并汇编成综采一队故障诊断技术手册。

今后的工作中，区队还将继续坚持推进TPM活动，强化现场管理，从素质提升、材料管控、产能提高、科技创新等多方面入手，发挥群众的智慧，全员参与，不断创新，挖掘职工潜能，提高检修质量，降低材料成本，提高队伍整体素质，提升区队管理水平。

2016年5月17日

tpm标语 篇9

2013年热电车间将完成车间十二台大型关键设备及一台重点设备的TPM设备保全工作，并开展精益模范线；完成所有普通设备的TPM工作，具体推进计划如下：

1、2013年3月末保持并进一步强化完成老厂区八台锅炉的TPM工作，计划培训操作者、维修维护人员两次，强化自主保养意识，细化设备保全内容，使现场达到2.5层次。4月末完成新厂区四台锅炉的TPM工作，达到2.5层次。

2、2013年3月至8月末车间将分别组织水处理、净化除尘工、驾驶员司机以及新厂区普通设备人员进行TPM培训，计划培训将达到至少四次，在8月末普通设备完成TPM设备保全工作，并达到1.0层次。

动力厂热电车间

tpm管理学习心得体会 篇10

TPM管理，即“全员生产维修”，70年代起源于日本，是一种全员参与的生产维修方式，其主要点就在“生产维修”及“全员参与”上。通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优

以追求生产系统效率(综合效率)的极限为目标，实现设备的综合管理效率。从意识改变到使用各种有效的手段防止所有灾害、不良、浪费的体系，最终构成“零”灾害、“零”不良、“零”浪费的体系。那么要做到这些就要事先预防，预防最主要的办法就是自主保养，自主保养率高，产能率才能最大化，自主保养主要就是通过对设备的清洁来发现不良问题，尽早想办法从根源处理，还有就是对困难点进行改善。然后制定周期点检表，进行自主点检，实现标准化，要有顺序的对正准确的位置，定量定期做保养。

通过TPM培训让我明白了，要想使设备使用效率最高，达到产能最大化，就要做好最基本的保养和困难点的改善，还有目视化和日常点检。也使我明白了今后日常工作的重点在哪了，要认真落实TPM培训所学，为保证设备的正常运转做好基本工作。