村镇银行绩效考核方案（精选10篇）
为进一步健全综合柜员绩效考核机制，实现“科学、合理、全面、公平”的考核原则，根据总行下达的经营目标责任制要求，结合本部门实际，现制定营业中心综合柜员绩效考核办法。
第一条 本办法考核对象为营业中心综合柜员序列人员，包括会计主管、授权管理员、大堂经理、综合外勤、综合柜员、见习柜员，其中后五类统称综合柜员。
第二条 部门总经理及会计主管按照本办法对该序列员工进行季度、绩效考核，并根据考核结果对绩效工资池进行二次分配，报综合管理部审核后发放给该序列员工。
绩效工资池是指本部门根据总行下达的经营目标责任制考核后，应下拔付给本部门全部绩效工资。
第三条 本部门按照营销业绩、业务差错、服务质量、业务技能以及综合评价等五个方面对该序列员工进行考核。具体考核权重分别为25：20：30：10：15。
第四条 营销业绩考核（25%）
本部门每季向该序列员工下达季度营销目标及计分方法，作为本项目季度考核依据。考核根据员工历年累计的营销实绩，并综合考量主客观因素进行考核。
第五条 业务差错考核（20%）
业务差错考核以总行审计部检查结果为主要依据，结合会计主管日常检查情况，按以下标准计分：
1、总行审计部门检查发现的：一般业务差错每笔扣综合柜员1分、扣会计主管0.5分；重要差错每笔综合柜员扣2分、扣会计主管1分；发生违规差错本项目综合柜员、会计主管考核分值为零分。
2、会计主管日常检查发现的业务差错,综合柜员同一类型差错超过3次的,一般业务差错每笔扣0.5分,重要差错每笔扣1分，违规差错本项考核分值为零分。
3、因综合柜员工作失误，需要客户在离开本行后重新回来办理或签章的，每笔扣综合柜员2分、扣会计主管1分；需要客户多次补办的，每笔扣综合柜员5分、扣会计主管5分。
4、在总行业务差错率考核中部门差错率全行最低的，对所有该考核序列员工每人每次加3分。综合柜员全年无业务差错的，考核时加5分。
第六条 服务质量考核（30%）：
服务质量考核以客户意见簿、综合管理部反馈、业务拓展部反馈以及部门负责人抽查、会计主管每日巡查为依据，考核内容包括营业场管理、服务形象、服务规范、服务能力等方面。按以下标准计分：
1、每日晨会未按照标准模式召开的，每次扣0.5分。（适用会计主管）
2、营业场所没有做到“四净三无”（即：地面净、桌面净、墙面净、门面净；无灰尘、无纸屑、无杂物），每次每项扣0.5分。（适用会计主管）
3、宣传架资料不齐全、客户填单台没有标准的填单模板、无客户签字笔、凭条摆放不充足、卫生不整洁，墙面或玻璃上乱张贴，每次每项扣0.5分。（适用会计主管）
4、提供给客户使用的机具不能使用的，每次扣0.5分，监控不能使用的每次扣5分。（适用会计主管）
5、因管理的原因LED屏幕、电视未提供正常服务的，每次每项扣0.5分。（适用会计主管）
6、因管理原因未实现三人当班二人临柜或营业大厅应有大堂经理当班时未安排大堂经营值班的，每次每项扣1分。（适用会计主管）
7、营业时间开始，仍未完成班前准备的，每次每项扣0.5分。
8、营业期间未穿行服或未规范着装或未佩戴丝巾或领带或未规范佩戴统一工号牌的，每次扣0.5分。
9、营业期间佩戴夸张饰物和有色眼镜、浓装艳抹。男员工留长发、剃光头、留胡须或女员工头发染夸张色的，每次扣0.5分。
11、营业期间吃零食、早餐或在客户视线范围内吃中餐的，每次扣0。5分。
11、面对客户未主动询问所办理的业务或接待客户未做到“两站三声一双手”服务的，每次扣0.5分。
12、与客户交谈时流露出不耐烦或冷漠的表情或语气的，每次扣0.5分,嘲讽或辱骂客户的每次扣5分,并报总行处理。
13、未按“先外后内”的原则为客户办理业务的，每次扣1分。
14、长时间占用电话或接听电话未主动自报单位“您好，村镇银行”的，每次每项扣0.5分。
15、服务效率低下，未达到以下限时服务标准的，每次每项扣0.5分。限时要求如下：
（1）柜员核点库存：2分钟；款箱交叉：5分钟。（2）个人存取款业务：办理3分钟；点钞每把15秒。（3）个人开户业务：涉及建立信息4分钟。（4）个人定期存款提前部分支取：办理3分钟。（5）个人挂失业务：5分钟。（6）对公开户业务：10-15分。
（7）企业现金存款：办理２分钟，点钞每把１５秒；现金支票：３－４分钟；转账支票：１－２分钟。
（8）柜员办理电汇业务：5分钟。
16、客户直接向本部门负责人、会计主管、业务拓展部客户经理投诉的，属非我方责任的每次扣2分，属我方责任的每次扣5分；客户直接向总行投诉的，属非我方责任每次扣3分，属我方责任的每次扣10分；被新闻媒体爆光的，每次扣30分。
17、在总行的文明优质服务评比中，获得集体荣誉的，对所有该考核序列员工每人每次加2分；获得个人荣誉的，每次加2分。受外部表彰的，每人每次加5分。
第七条 业务技能考核（10%）：
业务技能考核由从业资格、总行或本部门举行理论考试、技能考试成绩组成。并按以下标准计分：
1、从业资格。本部门该序列员工在上岗满一年后应取得以下从业资格证书：会计证、人民币反假、银行从业人员资格公共基础部分。每少一项扣1分。
2、理论考试。该序列员工在参与总行举行的理论考试或技能考试中成绩居总行前三名的，每项每次加3分；成绩不合格的每项每次扣3分。
本部门每季定期举行理论考试或技能考试一次。员工成绩居前三名的，每项每次加1分；成绩不合格的每项每次扣1分。
第八条 综合评价考核（15%）：
综合评价考核员工的团队协作精神、爱岗敬业精神、文明服务意识，其中：考核序列员工互评及非本部门人员（不少于3人）评价各占30%，以无记名方式进行；上级评价占40%，以记名方式进行。
第九条 会计主管应做好营销业绩、业务差错、服务质量、业务技能等考核相关内容的日常检查与记录。所有加分扣分项目均应尊重事实，有依有据。
第十条 季度或考核结果由部门总经理告知被考核对象。部门总经理每季与员工就上季考核结果进行面谈，提出改进意见及建议。
第十一条 本办法自2015年1月1日起实施。
1 湖北村镇银行发展现状及成效分析
2007年开始, 湖北省在全国率先开设村镇银行, 据相关数据显示, 截止到2010年12月末, 湖北已成立10余家村镇银行, 数量居全国第二。不过, 调查显示, 当前湖北村镇银行效益有喜有忧。
1.1 部分村镇银行效益不佳
湖北随州曾都汇丰村镇银行有限公司成立于2007年12月13日, 是香港上海汇丰银行有限责任公司全资子公司。2008年4月, 汇丰集团将注册资本由1000万元人民币增至4000万, 2009年5月开始办理外汇业务。2009年1-6月份, 曾都汇丰村镇银行营业支出376.55万元, 其中工资福利165万元, 占43.8%;固定资产折旧94万元, 占25%;计提贷款损失准备58万元, 占15.4%;房租水电16.8万元, 占4.5%, 而营业收入仅131.25万元, 账面亏损245.3万元。
恩施村镇银行开业以, 立足服务“三农”、服务中小企业、服务微小客户的市场定位, 取得了明显成效。2009年10月, 恩施州两家村镇银行的存款虽已达12033.85万元, 但储蓄存款仅1818.33万元, 其中定期储蓄616.32万元, 存款的稳定性极差, 这种状况在短期内可能还会持续下去。目前恩施州两家村镇银行仍不能办理银联业务, 快速的支付结算受到影响;同时, 两家村镇银行都只有一个营业网点, 更加大了客户办理业务的不方便性。
1.2 一些村镇银行效益逐渐显现
近年来, 随着湖北村镇银行发展逐渐走上正轨, 一些村镇银行效益初现。
截至2010年9月末, 汉川农银村镇银行存款余额16323万元, 占当地金融机构总存款2.52亿元的64.7%, 比年初上升9719.24万元, 其中活期存款12915万元, 占总存款79%;各项贷款余额8265万元, 占当地金融机构总贷款59.7%, 比年初净增4149.5万元, 当年累放15118万元, 累收10968万元;各项收入500万元, 各项支出252万元, 实现账面利润248万元, 同比增加146万元。
嘉鱼吴江村镇银行效益表现颇佳。截至2009年12月末, 该行发放银保贷款250万元, 带动发放其它小额农户贷款1357万元, 贷款净增2384万元, 占嘉鱼县金融机构贷款增量的26.9%;支农贷款占比达49%, 比全县银行类金融机构支农贷款平均占比高出14个百分点, 在全国首批试点的新型农村金融机构中率先实现盈亏平衡。
仙桃北农商村镇银行发展迅猛。截至2008年3月, 该行的存、贷款余额分别只是2000万元和1130万元, 到2008年12月24日, 仙桃北农商村镇银行的存款余额已超过6000万元, 累计投放贷款3404万元。如此算来, 9个月时间里, 仙桃北农商村镇银行日吸收存款约为14.8万元, 日均发放贷款8.4万元, 作为一家开业一年半的小型金融机构, 三年内实现盈利的目标提前达到。
2 湖北村镇银行盈利的制约因素
据行业测算, 要实现村镇银行的盈利一般至少需要三年时间, 因此, 当前湖北村镇银行整体效益虽难称上佳, 也属正常, 但不容忽视的是, 这些村镇银行一致反映, 自己在金融竞争格局中是“弱势银行”, 制约发展的瓶颈很多。
综合湖北各地村镇银行反映的情况, 下面讨论当前村镇银行面临的问题。
2.1 支付结算渠道不畅
虽然中国人民银行规定“符合条件的村镇银行可以按规定申请加入大额支付系统、小额支付系统和支票影像交换系统”, 但由于这个“条件”至今未明确, 村镇银行尚无法以直联方式加入大小额支付系统, 导致其客户无法在银行之间直接划账、全国支票不能结算, 企业愿意到村镇银行存款的很少。
2.2 银联入网费用高昂
银行卡业务进展缓慢, 目前浙江还没有一家村镇银行发行自己的银行卡。一张银联卡从申请到初审, 到系统验收, 再到卡验收、ATM机验收, 没有一年时间程序都走不完, 而没有银行卡, 村镇银行就永远无法成为现代银行。
2.3 政策扶持力度不够
目前村镇银行能享受的优惠政策主要是财政部规定的对上年末存贷比高于50%的村镇银行, 按其上年贷款平均余额的2%给予补贴, 但补贴期限仅为2009年至2011年。另外, 由于村镇银行不能加入全国银行间同业拆借市场, 再贴现、支农再贷款等货币政策工具也无法使用。
3 提升湖北村镇银行效益的对策建议
3.1 尽快打通村镇银行支付结算渠道
由于村镇银行是新生事物, 通存通兑、转账结算功能不健全, 因此缺乏必要的社会认同, 很多群众误认为是“贷款银行”或私人银行, 不愿意甚至不敢贸然去存款, 存款不能有效增加, 村镇银行就无法实现规模经济, 所以支付结算渠道畅通与否已经到了事关村镇银行这项改革成败的地步。
3.2 加大村镇银行的形象宣传
正确树立村镇银行正规金融机构的形象能有效解除老百姓存钱的后顾之忧提升村镇银行的业务竞争能力。从长远看, 如果国家能建立针对中小金融机构的存款保险制度, 无疑会增强客户的信心。
3.3 建立健全支农支小风险补偿基金
村镇银行自身及其服务的客户都是弱势群体, 因此建立健全支农支小风险补偿基金格外迫切。当前村镇银行90%以上的客户都是微小企业和农户, 经营成本高, 贷款利率低, 平均比基准利率上浮仅20%-30%, 比多数农村合作金融机构还要低。如此低利、高成本的经营方式要延续下去, 必须由地方政府按支农支小余额的一定比例建立风险补偿基金, 为村镇银行可持续发展提供动力。
此外, 一些有条件的村镇银行所在地地方政府还可以在经营场地、费用补助、财政性存款等方面提供进一步支持, 建立地方奖励基金, 对支农扶贫成绩显著、贡献较大的村镇银行进行一定比例的物质奖励, 以鼓励村镇银行加大“三农”资金投入。
参考文献
[1]何自云.商业银行的边界[M].北京:中国金融出版社, 2003.
[2]王曙光.产权和治理结构约束、隐性担保与村镇银行信贷行为[J].经济体制改革, 2009, (3) .
[3]刘渝阳.农村金融的模式选择与运营绩效——中国首家村镇银行试点情况调查[J].西南金融, 2007, (10) .
关键词：商业银行绩效考核
近年，伴随着国内商业银行机构扁平化的推进，基层机构业务大量上移，其综合管理职能日益弱化，导致绩效考核的能力明显不足，缺乏科学合理的考核评价体系。产品买单制的广泛推行，虽在一定程度上调动了员工积极性，促进了业务发展。但由于“买单制”自身的局限性，也导致经营过程中出现“激励过度”与“激励不足”并存的现象。笔者就目前基层机构绩效考核中存在的问题进行了分析，并就如何提高基层机构绩效考核的科学性和合理性，促进国内银行业和谐发展，进行了探讨。
1 基层机构绩效考核中存在的不足
1.1 考核管理能力偏弱
近年来，随着商业银行城区机构扁平化管理和网点转型的深入推进，基层机构营销服务职能明显增强，而管理职能则相对弱化。原有的部分管理职能和后台保障职能，如：办公用品购置、凭证配送、会计核算、事后稽核等事项，逐步移交到分行后，基层机构的日常工作大大减少，营销能力得到充分释放。但随之而来的问题是，人员数量缩减，部分机构不足10人；组织结构简化，内部管理粗放。机构负责人只能把主要精力放在营销上，充当“首席客户经理”的角色，缺乏足够的精力和能力组织严密的员工绩效管理。同时，各机构之间考核办法差异很大，个别机构尤其是一些网点支行甚至没有成文的考核办法，二次分配很不规范，影响了上级行考核政策的传导落实。
1.2 员工绩效考核工具单一
在很多机构，过分依赖于“买单制”，产品奖几乎成了员工绩效考核的代名词。而“买单制”在激发员工营销热情，促进业务发展的同时，也带来了岗位间工资差距过大、员工间矛盾日益突出、中后台员工士气低落等一系列问题。甚至出现“激励过度”与“激励不足”并存的奇怪现象，奖励高的工作，员工抢着干，有时为争取销售业绩，不惜误导客户乃至弄虚作假；奖励低、无奖励的工作，互相推诿，没有工作热情。重营销、轻服务，重短期、轻长期的现象非常普遍，严重背离了上级行的政策导向。考核工具的单一，对“买单制”的过分依赖，是产生这一问题的主要原因。
1.3 激励导向出现偏差
商业银行的经营理念是以价值创造为核心，经营效益是层级考核的重点。但在基层机构的员工绩效考核中，往往会出现很大的偏差。比如：上级行考核净新增客户，而基层机构对员工考核毛新增客户甚至是新开立账户，无形中造成了员工重开户、轻维护，短期倾向严重，违背了“以客户为中心”的发展理念。又如：按目前银行内部资金管理机制，活期存款的收益大大高于定期存款，但员工为了自身业绩的稳定，更喜欢吸收定期存款，与总行以价格杠杆引导业务发展的初衷背道而驰。出现激励导向偏差。
1.4 收入分配的公平性受到质疑
由于现有“买单制”覆盖范围有限，基层机构大量的工作内容并未纳入到激励范围以内。特别是中后台员工的工作尚缺乏统一的量化标准，难以实现与产品奖一样的激励形式。因此，基层机构在二次分配时，如果简单地按营销产品进行分配，中后台员工几乎无绩效可拿。目前，普遍的做法是调剂平衡，即把产品激励的一定比例调剂给中后台人员。但这种平衡操作常常受到两方面的同时质疑，前台员工认为后台员工侵占了他们的绩效，而后台员工则抱怨自己的工作得不到应有的尊重和体现，收入分配的公平性受到质疑，一定程度上造成了岗位之间的矛盾和冲突。
2 关于改进基层机构绩效考核的建议
2.1 建立统一的员工绩效考核框架
我们考虑按照“规则全辖统一，参数各行自定”的原则，由上级行逐步统一基层机构员工绩效考核框架。所谓“规则全辖统一”，是指基层员工绩效考核的整体框架保持一致，在绩效考核的构成和分类方面为基层机构搭建一个坚固的平台。所谓“参数各行自定”，指具体的考核参数，如：某项指标分值多少、产品买单价格多少、具体考核项目等，均由支行自行安排，提供充分的“灵活性”。一方面，可以把基层机构负责人从繁琐的基础性工作中解放出来，集中精力考虑发展问题；另一方面，统一的规则也为行际间的交流提供了规范的平台，有利于先进经验的推广。
2.2 推进工作内容全额量化
为解决基层机构绩效考核工具单一，过分依赖产品买单制，导致“激励不足”的问题，我们考虑引入“平衡计分卡”的管理方式，推进基层机构员工工作内容的全额量化。在产品营销激励方面，依然坚持实行买单制；在日常工作激励方面，采用计分评价的方式。具体来讲，就是浮动绩效与产品业绩挂钩，基础绩效按员工的累计计分进行分配。“平衡计分卡”的方式能够有效弥补“买单制”覆盖范围窄的缺点，同时具有简单、清晰、灵活的特点。计分的灵活性主要表现在，既可以正向计分，也可以负向计分；既可以定量计分，也可以定性计分；既可以累计计分；也可以先核定基础分，再根据考核加减分。同时，对于临时安排员工的工作，基层机构负责人也可以视情况加减分，有效缓解“有买单争着干、无买单互相推”的现象。
2.3 提高绩效考核效率
基层机构由于绩效考核的技术手段不足，无法保证绩效考核的准确性和时效性。因此，拟在“规则全辖统一”的前提下，由分行统一组织设计“绩效考核模板”，基层机构只需要填入基础数据，员工绩效、员工当月工作业绩等，就可以自动生成，以尽量减轻基层机构的日常工作量，提高绩效考核的效率。
2.4 推进产品分环节定价
一个完整的产品销售过程，涵盖营销、受理、处理、售后等诸多业务环节。要实现成功的产品销售，既需要营销环节的顺利展开，通过客户经理讲解产品的特性和卖点，引导客户产生购买意向；又需要受理经办人员的及时“给力”，保证快捷迅速地办理业务。只有各环节密切配合、无缝衔接，才能真正落实“以客户为中心”的经营理念。
在目前的银行买单政策中，产品激励往往集中在营销环节，对受理经办环节激励没有明确规定，而是由基层机构根据实际情况调剂解决，往往容易造成营销人员的一种错觉，认为是受理经办人员侵占了自己应得的绩效，一定程度上造成了岗位间的矛盾。产品激励应当是对整个产品价值链中每一环节及过程的激励，补充完善现行的“买单制”，可以从推行“分环节定价”着手，对营销和受理经办环节分别明确定价，使各岗位员工的劳动成果都得到充分尊重和有效激励。在定价标准上，既要体现“多劳者多得”，又要坚持平衡利益分配，避免营销激励不足的问题。
参考文献：
[1]诸葛衍权.基层机构绩效考核分配模式浅探[N].建设银行报，2010-10-22(3).
[2]张翼.资源倾斜应有“度”[N].建设银行报，2011-4-22(2).
[3]佚名.商业银行绩效改革之“得”与“惑”[J].银行家，2007(3).
为解决农村地区银行业金融机构网点覆盖率低、金融供给不足、竞争不充分等问题，中国银行业监督管理委员会按照商业可持续原则，适度调整和放宽农村地区银行业金融机构准入政策，降低准入门槛，强化监管约束，加大政策支持，促进农村地区形成投资多元、种类多样、覆盖全面、治理灵活、服务高效的银行业金融服务体系，以更好地改进和加强农村金融服务，支持社会主义新农村建设。2006年12月20日，银监会出台《关于调整放宽农村地区银行业金融机构准入政策、更好支持社会主义新农村建设的若干意见》，2007年10月，国家适度调整和放宽农村地区银行业金融机构准入政策出台，降低准入门槛，全国各地村镇银行如雨后春笋般应运而生。组建村镇银行，可有效改善我市农村地区金融机构网点覆盖率低、金融供给不足的状况对加快我市社会主义新农村建设具有重要的意义。为确保我市组建村镇银行工作的顺利开展，特制定本方案。
一、指导思想
以党的十七大精神为指引，以服务“三农”为宗旨，深入落实科学发展观，立足推进我市农村金融体系建设实际，认真学习借鉴已成立村镇银行地区的经验做法，规范运作，勇于创新，循序渐进，防控风险，把新型农村金融机构打造成为具有现代法人治理结构，有特色、有活力、有较强盈利能力、有竞争能力和持续发展能力的精品银行。
二、实施步骤
(一)宣传发动，发布信息。通过耒政网、新耒阳报、耒阳电视台和耒阳政报等媒体广泛宣传，特别是在金融系统内部作好宣传。
(二)寻找合作伙伴，确定主发起人、出资金额。主发起人要求占总出资额的51%以上。
(三)考察学习。组织相关人员到已经组建实施村镇银行的兄弟县市学习成功经验，如祁阳县。
(四)协助主发起人搜集相关资料和数据。
(五)协助主发起人筹建前期的论证和挑选参股人。
(六)协助主发起人向银监局提交筹建申请报告。
(七)协助主发起人物色合适的办公和营业场所。
(八)制订优惠政策，对村镇银行总部、网点选址给予租金和物业过户登记等优惠。
(九)协助主发起人依法注册登记，向银监分局或当地银监局提交开业申请报告。
(十)村镇银行正式开业。
(十一)支持村镇银行开展信贷业务，适当将行政性存款向村镇银行倾斜，推介优质信贷项目等，与村镇银行形成良好的合作伙伴关系。
三、领导机构
为确保我市村镇银行机构试点工作顺利进行，市政府决定成立组建村镇银行机构试点工作协调领导小组。组成人员如下：
顾问：
袁延文(中共衡阳市委常委、耒阳市委书记)
组长：
李辉(中共耒阳市委副书记、市长)
副组长：
李学玲(耒阳市人民政府副市长)
肖龙云(耒阳市人民政府副调研员、财政局局长)
李兴武(耒阳市人民政府副县级干部、市政府办公室主任)
成琦(耒阳市人民银行行长)
徐文艳(衡阳市银监局科长)
成员：
李四毛(耒阳市人民政府办公室党委副书记、副主任)
梁志雄(耒阳市人民政府办公室副主任、市信息化办公室主任)
陆世杰(耒阳市财政局副局长)
王丹(耒阳市人民银行副行长)
陈纪元(衡阳市银监局主任科员)
王晓洪(衡阳市银监局副主任科员)
领导小组下设办公室，由李四毛同志兼任办公室主任，张为图、李小芽、张小勇为成员，办公地点设市政府办公室。
四、工作要求
我国某城市商业银行绩效管理
F城市商业银行位于华中某城市，成立于1997年。目前下设有六家支行和十九个网点，总部设有办公室、党群人事部、科技发展部、市场营销部、计划财务部、稽核监控办公室和资产保全部等七个部门，职工人数260多人。F城市商业银行(以下简称F行)成立后，肩负着支持当地经济、促进社会发展的重任，同时面临着当地四大国有商业银行和众多股份制商业银行分支机构激烈竞争的严峻形势。作为新兴的地方性股份制商业银行，其前身是城市信用社，虽然机制比较灵活、服务态度较好，但由于总体规模较小、资产质量欠佳、员工素质参差不齐、管理手段落后等不足，竞争能力亟待提高。
随着竞争的加剧，F行的领导逐渐认识到人力资源对于企业发展的重要性。为了迅速扩大企业规模，提高经营业绩，F行决定首先从加强绩效管理入手，F行制定了一整套绩效考核和激励措施。党群人事部根据本行不同部门和岗位的职责与特点，分别对中高层管理人员、一线业务人员和职能管理部门制定了相应的考核指标和考核管理办法。同时在年终专门由高层领导和中层干部组成绩效考核领导小组领导开展绩效考核工作，各部门负责人牵头组织本部门绩效考核，相关部门相互协作。全行上下投入了大量时间和精力进行平时和年终绩效考核工作，但是实施结果却并不尽如人意：高层管理者觉得最终考核结果没有很好地区分员工业绩的优劣，不能为激励和职业发展提供很好的支持和依据；中层管理人员(尤其是职能部门)觉得考核指标量化不够，不容易操作；员工觉得考核结果不能真实全面反映个人工作实绩，不够公平，直接影响了工作态度和情绪。又到年末了，党群人事部负责人老李又开始着手组织绩效考核工作，对员工最近一年的业绩进行总结和评价。但是一想到去年考核的结果和效果，老李不禁忧心忡忡:这一切到底是怎么回事呢？今年会不会又是这样呢？
作为一名新员工，我们的短处是业务技能上的经验不足，但我会在工作态度和勤奋敬业方面发挥自己的长处。热爱自己的本职工作，正确，认真的去对待每一项工作任务，在工作中能够采取积极主动，能够积极参加单位组织的各项业务培训。我印象最深刻的是我支行第四季度以来开展的代理保险业务，我一名新人，敢于一马当先，积极营销，在个人取得不错的成绩的同时，也带动了涌口支行其他员工的士气，最终涌口支行在第四季度和第一季度中，保险业务取的不错的成绩。同时我自己在营销过程中学习了许多的知识，也锻炼了自己。因此，经过近一年的不懈努力，我的工作水平有了长足的进步，我相信我能为厚街支行做出更多的贡献。
虽然近一年来感觉自己有了不小的进步，但不足之处仍然存在，在一些细节的处理和操作上存在一定的欠缺，我要在今后的工作学习中磨练自己，在领导主管和同事的指导帮助中提高自己，发扬长处，弥补不足。在转正后制定出我新的奋斗目标，以饱满的精神状态迎接新的挑战，向先进学习，向同事学习，学习新业务，掌握新理论，适应新要求，取长补短，共同进步，不断提高自己的履岗能力，把自己培养成业务全面的新型人才。
现在，试用期已结束，所以我提出转正申请：恳请领导给予我成为正式员工的宝贵机会，我也将珍惜这来之不易的继续工作，也将态度谦虚、热情饱满地把工作做的更好。
一、运用绩效考核应处理好几个关键问题
（一）在一级机构以下落实关键绩效考核指标的导向
运用平衡计分卡工具平衡银行的长期目标和短期目标，使财务指标与非财务指标更好的结合在一起，对战略方案和计划进行评估，并在此基础上建立银行的整体价值体系。影响银行经营成果的因素很多，而关键绩效指标是衡量对经营成果具有重大影响的部分。简化计算公式和依靠信息系统指导分支机构运用好这种机制，避免一级行以下机构由于人员数量和素质的原因和管理测算的复杂程度，无法贯彻而流于形式。
（二）把握好制定四个维度绩效计划的方法，确定好参数。
以平衡计分卡为基础，结合以EVA为核心的战略管理工具，运用价植树分析法建立银行财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的价值体系，并以此价值体系与战略规划、战略目标对照，分析并确定关键绩效领域，找出与之相对应的关键绩效指标，并根据重要程度分配指标权重。
（三）找准绩效指标分解的重点，确立纵向或横向的分解路径。
关键绩效指标确定之后，根据责、权、利相结合的原则，对绩效指标进行进一步的分解。下一级关键绩效领域的确立，是紧紧围绕上一级关键绩效指标如何落实这一主题，形成环环相扣，因果相连的金字塔式的绩效指标体系。绩效指标分解的难点在于支持保障部门指标的分解。它们是服务一线分支机构和经营部门兼有系统管理的职能，不直接创造利润，这类部门实施绩效考核需要调整思路，从为内部客户服务的角度出发，逐项梳理工作流程，运用价值树分析，找出各部门的增值作业与非增值作业。
（四）认真、细致的落实岗位绩效考核目标是整个绩效考核体系正常运作的关键步骤。
岗位绩效考核目标的制定是一项非常关键的工作，其目的就是使机构或部门的绩效任务具体落实到每一个岗位的员工上，必须因岗而设，涵盖全行不同机构、不同部门的所有岗位，部门的目标要和全行的整体绩效目标之间形成明确、量化的分解关系以及建立权责明确的岗位关系，评定岗位等级，确定岗位评价系数，为岗位绩效考核提供更具操作性的制度基础。
二、发挥绩效考核的作用要做好十项工作
（一） 科学的组织构架是建立科学合理的绩效考核的前提和保障，是绩效考核推进的切入点。目前的流程化改革试点把银行经营架构分为前台——市场拓展系统，直接面对市场和客户，发掘培养优质客户，提供优质高效的涵盖公司和个人客户经理管理、理财、结算等全方位金融服务。中台——风险控制系统，主要职责是防范和控制可能出现的金融风险，涵盖信贷、资产、授权授信、审计稽核和法律等业务。后台——支持保障系统，重点为前台和中台以及全行经营管理提供保障支持，涵盖行政、人力资源、科技、研发和财务等业务。并建立科学评价制度和奖惩机制，在部门之间建立良好的协调和沟通机制，强化业务间的协作关系。
当然，分支机构的改革是一个复杂的系统工程，要具有科学的涵盖面广的内部转移价格和强大的信息系统作为支撑，才能体现出改革的效果。
（二）运用平衡计分卡的指标体系补充和完善绩效考核内容。作为对财务指标的补充，重视非财务指标的作用，除资产质量、资本（资源）利用效率外，增加有关内部管理和控制、客户服务质量、员工素质和满意度等非财务指标，推行平衡计分卡的战略绩效考核体系。加大有关客户服务、员工发展、内部管理、财务指标与非财务指标间定量关系等指标的研究，形成科学的互补指标体系。
（三）改进经济资本的管理和核算办法。经济资本是新绩效考核体制的基础。对已采用系数法分配经济资本的银行，应进一步细化系数类别，完善区域、行业、产品、客户等不同维度的资本占用系数，不断完善数据积累，建立经济资本分析和数据处理技术平台，逐步加入市场风险和操作风险的资本占用管理，提高经济资本计量和管理的精度。
（四）完善经济增加值的考核和管理。经济增加值是新绩效考核体制的核心，要在权重设置上体现，要研究不同区域、行业、机构、产品的风险特性，根据银行的战略需要设置有差别的资本成本率，逐步使经济增加值能够比较准确地反映考核单元的价值贡献。经济增加值在实际中应该是边际意义的，即一定的经济资本占用应产生的最大化经济增加值。因此，绩效考核不仅是对价值增值结果的考核，还应逐步研究最优经济增加值的预算管理办法，使绩效评价和考核管理更为科学。
（五）加强绩效考核的战略导向。绩效考核是连接银行长期发展与短期经营管理的关键因子。银行的战略应具体转化为相应时期各个层面的工作任务，并依据实际情况作出调整；各时期的预算或经营计划应以战略规划为依据进行编制，并细化到从总行至最基层的目标体系，使所有考核单元明确其在全行的责任和目标。科学的经济资本分配是考核资本成本和经济增加值的前提，实现战略分解与资本金分配的有效对接非常重要。
（六）通过分析分支机构所在区域的定位，确定绩效考核目标的定位。分支机构经营绩效目标的确立，应当建立在对各个区域的经济环境、金融资源状况进行深入细致分析，把握区域差异性程度，依据整体业务发展最优化和经营效益最大化，制定各分支机构业务发展战略目标和侧重点基础之上。因此，应当认真搞好行际经营环境差异和经营状况差异分析。
（七）严格绩效考核，标准的设置要恰当。一是考核原则要科学、合理。二是绩效考核模式或方法要得当，关键是适合。三是考核模式、考核方法、考核指标及参数、考核程序甚至考核结果一旦确立，都不能任意更改。绩效考核的对象是员工的绩效表现，因此其考核指标的提炼应当以员工的具体工作职责和工作任务为依据，不能偏离绩效考核的初衷，同时在绩效目标的设置上，应当具体、可行、准确量化，从而做到全面、客观公正的判断。
（八）要加强在绩效考核工作过程中的沟通与反馈。岗位分析与评价是保证绩效考核准确有效的重要步骤 ，要通过适应性与适用性相结合的开发方式，建立一个全面完善的管理信息系统。绩效考核的设计应该是一个全员参与的过程，绩效考核的结果也应该以恰当的形式反馈给员工，制定绩效考核计划的过程是全体员工参与的过程，科学性、实用性、有效性和客观公正的绩效考核体系，才不会使员工对绩效考核体系产生心理上和操作上的扭曲。
（九）要做好绩效考核的动态调整工作。在绩效考核动态调整过程中，首先需要变革的是人的观念。绩效考核是非常个性化的，其绩效管理的目的、手段和结果的应用也各不相同，所以，绩效考核要收到实效，关键在乎一个“适”字，即应该视发展的情况定期做相应的调整，才能长期适用。
（十）要做好绩效考核结果的运用。绩效考核结果反映了员工与所在岗位的适配程度，可以为员工的脱颖而出和提供培训机会提供参考。对于绩效表现优秀的员工，可以将其列为重点培养对象，提供相应的培训机会，并委以较为复杂的任务，以锻炼其处理复杂问题的能力，为今后走上更重要的岗位打下坚实的基础。
总之，只要我们能运用好经济资本以及经济增加值等理念和管理方法，防止由于原有体制和利益分配关系的变化，引起相关部门和机构人员的不适，抵消绩效考核效果的情况出现，就能够逐步提高绩效考核管理的质量和执行效果。
贵州凯里农村商业银行股份有限公司(简称“凯里农商行”)的前身是凯里地区农村信用合作金融机构。2013年12月26日，凯里市农村信用合作联社改制为贵州凯里农村商业银行并挂牌营业。2014年，凯里农商银行大力推行“绩效考评与激励机制建设工程”，促进实施更为先进公平的激励分配制度。截止2014年末，凯里农商行各项存款余额较年初增幅迅速，比全市银行业平均增幅高出八个百分点，各项存款余额位居全市银行业金融机构的首位。各项贷款余额较年增幅较大，比全市银行业平均增幅高出六个百分点。贷款余额居全市银行业金融机构的第二位。
2014年，凯里农商行始终坚持“服务三农、服务社区、服务中小微企业”的市场定位，不断完善经营机制，加强风险防控，注重团队和企业文化建设，经济效益快速提升、风控水平继续增强，各项业务均实现健康、快速增长，谱写了农商行崭新的发展篇章。凯里农商行先后被中国人民银行评为“农村支付服务环境建设先进集体”，被省联社评为“支持小微企业先进单位”。
凯里农商银行自成立一年多以来，用自身发展转型的巨变为农信社改革课题上交了一份优异的答卷。下面是天维银行绩效考核研究所对凯里农商行的访谈。
研究所：贵行领导多年来一直非常重视绩效考核，在绩效考核系统建设之前，我行考核面临的难题主要有哪些？
凯里农商行：我行在考核上面临的难题主要有：第一，对一些业绩无法直接考核到个人；第二，对一些业务指标无法量化；第三，没有一个较为科学的尺度去认定个人“做多还是做少”；第四，机关部门的无法用业绩量化考核；第四，机关部门一些工作存在推诿现象。
研究所：考核到个人是打破考核大锅饭的必经之路，但部分农信社都不敢于迈出这一步，贵行认为考核到个人是否有必要？为什么？
凯里农商行：我们认为考核到个人非常有必要，因为竞争越大，越需要考核；考核不精细，“大锅饭”现象比较严重，对多数员工不公平。只有打破“大锅饭”才能真正体现个人业绩即“多劳多得”，也才能真正调动优秀员工的积极性。
研究所：在利用产品营销计价考核到个人的过程中，必然会带来员工收入上的差距，很多银行害怕矛盾产生，不敢兑现和推行，贵行是如何看待和解决这一困境的？
凯里农商行：有差距、有矛盾这是必经的过程，接收新鲜事物都有个过程，刚开始在差距设置上不要太大，但必须要有。慢慢的增加计价差距，让员工有一个接受时间。在这之前总行领导和推行部门要做好动员考核和宣讲，也就是所谓的“洗脑”，同时做好数据分析,用数据说话这是最好的武器。
研究所：贵行绩效考核系统上线以来，有哪些突破性的进步和效果？
凯里农商行：绩效考核系统上线以来，极大地解决了前台部门的营销问题，业务发展更具有导向性；系统优化后，计数准确，不仅能够考核到个人，解决小锅饭的难题，还极大地调动了优秀员工的积极性，大多数员工都非常重视绩效考核。
第一条 为规范某商业银行某分理处绩效考核管理工作，保障组织体系的 顺畅运行，持续不断地提高和改进员工的工作业绩，确保合行战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施，特制定本管理办法。
第二条 考核对象
某商业银行某分理处全体员工。第三条 考核目的
（一）建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式。通过考核规范作业流程，提高某分理处的整体管理水平；
（二）基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作；
（三）建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环；
（四）通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升商行整体绩效；
（五）通过绩效考核增进团队合作精神，促进员工逐步形成“客户至上”（包括内部和外部客户）的服务意识。
第四条 考核原则 在遵循公正、公平、公开原则的基础上，强调绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向。
第五条 考核职责划分 内勤负责对客户经理部分业绩数据的统计，会计主管负责对相关考核数据的核对，网点主任负责对考核结果的最终审查与确认。
第六条 考核内容
本考核按照百分制进行考核，按照不同的岗位设立各自考核专项，考核专项会有不同的权重。
一、内勤员工考核方案
1、出勤情况（5%）：网点会计主管负责对网点一般员工的日常出勤情况进行考核登记。
具体考核要求及标准：①、迟到、早退、中途溜岗（含上下班、会议和业务学习等方面）等在2次（含2次）以内，且单次在20分钟以内者，每次扣减员工项目积分1分；2次以上（不含2次）且单次在20分钟以内者，将每次扣减此项积分3分；迟到、早退、中途溜岗等单次在20分钟以上者，按每分钟扣减项目积分1分扣减员工项目积分，分值不足扣减时一律按“跨项目透支扣减原则”执行（下同）。
2、优质服务（10%）：由网点负责人（行长、经理）和会计主管负责考核网点员工优质服务质量，其中机构负责人和会计主管各占5分考核权重。
具体考核要求及标准：优质服务分对外优质服务和对内优质服务，对外优质服务实际是指柜面优质服务，对内优质服务主要是针对各工作环节中与其他相关部门或工作人员之间的协作态度和能力。①、在受理柜面业务或与内部工作人员协作过程中，确因服务态度差、工作效率低、错误操作等原因导致客户或内部员工对其工作服务不满而受到投诉的，每次根据后果严重程度给予1－5.0分的积分扣减处罚，特别是因为服务不到位，造成存款流失的将加重处罚；②、虽无投诉记录，但在上级业务主管部门人员的临时性查访或业务检查人员的例行检查中发现岗位员工有未按“优质服务手册”进行操作和服务的，根据其影响和可能造成后果的严重性给予每次0.5－5.0分的积分扣减处罚。
3、核算质量及内控管理（60%）：岗位员工此项得分情况直接来源于会计部事后稽核人员对该柜员会计凭证审查监督结果和业务检查组各类业务检查统计结果。
具体考核要求及标准：通过日常对会计凭证的事后稽核和各类业务检查等手段来检验岗位人员的核算质量和规范前台操作流程，以达到严格内控制度，规避风险，实现利润最大化的目标。①、依据事后监督的差错统计，扣分标准按照事后监督标准；②、凭证传递不及时，直接影响会计事后稽核人员对凭证的装订和稽核的，每次扣减柜员项目积分0.5分； ③、会计稽核人员和会计业务检查人员在回访或日常检查中发现岗位员工未按要求对各类差错进行及时整改的，每笔扣减项目积分2分；④、在财务会计部检查人员（或其他检查人员）对网点进行的日常检查和专项检查中发现的问题和差错，根据错误的情节严重程度，每项扣2-5分。
4、当月日平均业务量（5%）：柜员业务量统计=账务流水笔数，日平均业务量=当月业务量汇总/正常办理业务天数。
具体考核要求及标准：①、柜员低于平均业务量15%，经办柜员扣0.1分，每增加一个百分点增扣0.1分；②、如领导有特殊安排的，柜员按照平均业务量；③、随机抽取5-10天进行计算。
5、人员分工工作质量（5%）；主要根据上级下发通报考核。根据《会计人员分工交接登记簿》上人员分工情况进行考核，工作中出现差错，每项扣1分；如辖内工作出现懈怠，造成严重后果的将从其他分项中扣除；
6、任务考核（10%），按照完成比例计算得分。
（1）、存款考核（分值2分，最高比例控制200%）：当期揽存余额/揽存任务*100，按比例计算得分，任务10万）
（2）、发卡量（分值2分，最高比例控制150%）：任务每月20张，按比例计算得分；
（3）、网银（分值4分，最高比例控制150%）：个人网银每月5个，公司网银无任务，办理1个按10个个人网银计算；
（4）、分红保险（分值2分，最高比例控制200%）：全年任务5000元； 单独项：pos商户（分值5分，最高比例200%）：全年任务1个，奖励标准按照合行下发要求进行奖励。
7、加分项：
1、当月无差错，全体员工+3分；
2、差错率排名最低，凭证整理员+1分，其他员工+1分，差错最多的不加分；
3、当月无投诉+2分；
4、当月突出贡献奖+2分；（根据任务考核完成情况）。
二、客户经理考核方案
1、出勤情况（5%）：网点主任负责对网点信贷人员的日常出勤情况进行考核登记。
鉴于客户经理要进行贷款考核以及贷款诉讼等其他原因，可告之主任或会计主管，如未告之擅自外出，并在上级巡检中出现严重问题的，将严肃追究其责，发现1次扣2分。
2、优质服务（5%）：由网点负责人负责考核网点员工优质服务质量。因自身原因引起客户投诉的，将依据严重程度，酌情扣2-5分。
3、工作质量考核（10%）：由网点负责人进行考核，定期对监控进行抽查，其他主要依据上级检查通报。
具体考核标准：通过日常检查及监督进行考核。①、合同要素的齐全。网点负责人组织人员对信贷人员发放合同进行一次检查，没发现一处遗漏，扣0.5-1分，如出现因工作失误造成合同无效的，将扣除20分，并限期进行整理。②、合同保管齐全。考核标准：合同要放在档案柜内，如因工作原因调阅须经有权人审批，擅自将发放的贷款合同随意放置在办公区域内，每发现一次扣1分。
4、考核任务指标（80%），按照完成比例计算得分，最高比例控制130%。
（1）、存款考核（分值10分，最高比例控制150%）：当期揽存余额/揽存任务*100，按比例计算得分，任务50万；
（2）、当月到期贷款收回率考核（分值20分）：当期未收回贷款/当月到期贷款*100，每增加1个百分点扣0.5分；
（3）、产品营销考核（10分，最高比例控制200%）：包括企业网银全年1个（2分）；个人网银每月2个，全年20个（2分）；pos商户1个（2分）；分红保险全年1万（2分）；基本账户全年1个（2分）。
（4）、非应计贷款考核（20分）：当月每形成5万元不良贷款扣1分；（5）、贷款利息收回率（10分）：根据每月按月结息欠息当月收回情况统计，收回率=当月实际管理贷款利息收入/管理贷款应收利息*100%，每低于1个百分点，扣1分；
5、加分项：
①、收回表内应收利息每5万加1分； ②、收回表外利息每5万加2分； ③、收回表外不良贷款每5万加3分； 第七条 工资计算标准
【关键词】医院职能部门； 绩效考核；方案设计
1.考核目的
统一全院各职能部门和所属员工思想，明确医院的战略目标任务和对各项工作的要求，指导医院各职能部门按绩效衡量标准开展工作和履行职责；对医院全局和各职能部门局部年度任务目标达成共识，通过目标逐级分解和考核，促进医院整体经营目标的实现；通过考核对职能部门的业绩贡献进行比较科学、合理的评价，为持续绩效改进、人员调配、培训开发等方面提供重要依据；通过考核寻找医院管理中的短板，优化工作流程，提高医院整体的管理水平。
2.绩效考核指标体系与相应权重
2.1 任务绩效指标
以医院年度整体目标与计划为导向，以院部下达的各职能部门年度目标任务书为重要依据，确定各职能部门年度任务绩效指标。包括各职能部门任务书中以“*”注明的科室年度重中之重的关键性工作绩效指标（占40%权重）以及其他年度重点工作绩效指标（占20%权重）。
2.2 管理绩效指标
职能部门行政管理的科学化、规范化、流程化是医院各职能部门顺利完成院部各项工作任务的基础，是提高整个医院管理水平，提升醫院整体运营效率的重要保障（占20%权重）。包括职能部门年度目标任务整体管控情况（可与院务管理处行政督导情况反馈相结合）、基础行政管理的规范化程度、科室内部团队建设与下属员工的个人成长情况。
2.3 周边绩效指标
周边绩效是指与职能部门周边行为有关的绩效，包括职能部门在其他科室提出合理工作协助要求时响应时间、主动配合度、解决问题的质量以及服务满意度等内容（占20%权重）。周边绩效可以营造良好的组织氛围，能够促进职能部门之间的沟通，对各科室工作任务的完成有促进和催化作用，有利于任务绩效的完成以及整个团队和组织绩效的提高。
2.4 实用性管理课题
针对年初各职能部门申报的具有一定创新性、影响力的实用性管理课题进行考核，重点考察其实用性、创新思维与方法以及对医院管理水平的提升或运营模式的改进起到的现实意义和借鉴作用。该部分属附加分考核选项。
3.考核组织机构及职责划分
3.1 考核领导小组
成立绩效考核领导小组，由院领导担任。考核领导小组的主要职责：决定绩效考核的重大事项，领导、支持职能部门的考核工作；听取各职能部门的意见和汇报；纠正考核过程和结果中的偏差，有效控制考核尺度，推动绩效考核深入开展；作为职能部门考核的主体，对职能部门年度工作任务完成情况进行考核；仲裁申诉，确保绩效考核客观、公正。
3.2 职能部门考核评委会
指参与职能部门考核评分的主要成员，由考核领导小组（院领导班子）、非职能部门中层干部代表和职工代表组成。负责对职能部门任务绩效、管理绩效、周边绩效等指标进行考核。
3.3 考核办公室
领导小组下设考核办公室，具体由人力资源处牵头成立，负责监督管理整个考核组织及执行落实。考核办公室的主要职责：制定和完善绩效考核相关流程、制度，明确考核形式和内容框架；拟定和完善具体的绩效考核指标；组织全院绩效考核工作，拟订绩效考核时间进度表，监督控制整体绩效考核情况，确保考核按要求进行；收集、整理、汇总职能部门绩效考核结果和改进意见；做好每期绩效考核资料的留底、存档，以备查证，为各科室改进工作及年终评优评先提供重要依据。
3.4 监督委员会
成立绩效考核监督委员会，保证考核过程和结果的公平，并为员工提供申述机会，由党委办公室、工会和纪检监察审计室等部门人员组成。监督委员会的主要职责：监督控制绩效考核整体过程，对违规现象提出处罚意见并经绩效管理领导小组讨论决定后具体执行；负责维护绩效评审系统和申诉系统的正常运行，处理有关绩效考核的投诉。
4.考核内容、方式及流程
4.1 半年度绩效总结汇报（以任务绩效指标为主要内容）
每年7月，由院务管理处牵头组织半年度绩效总结汇报，各行政职能部门负责人用PPT的形式向院领导汇报本科室上半年目标任务的完成情况，分析其中的不足并提出改进措施。实施流程：（1）院务管理处组织半年度绩效总结汇报的召开，通知各职能部门准备半年度绩效总结的资料，并要求各科室负责人在规定时间内把资料和PPT提交院务管理处备案。（2）各职能部门根据院部年初下达的年度目标任务书，总结上半年已完成的工作，指出其中的不足，并计划安排下半年工作。（3）院领导班子对职能部门的总结报告进行分析和评价，并提出绩效改进建议。（4）院务管理处汇总院领导的改进建议，并以文档的形式及时反馈给各被考核的职能部门。
4.2 年终绩效考核
4.2.1 任务绩效指标。年度关键性工作，是以职能部门年度目标任务书标注“*”的重点工作为基准，对各职能部门选定的1～5项重中之重的关键性工作进行评估考核。考核流程：（1）由考核办公室负责收集各职能部门关键性工作完成情况相关书面证明资料。（2）由职能部门考核评委会对收集到的各职能部门考核相关证明资料进行审核后向考核领导小组提交针对各职能部门年度关键性工作任务完成情况证明材料的书面审核意见。（3）考核领导小组依据上述书面审核意见与考核评委会进行协商后确定在职能部门年度关键性工作考核质询会上的提问题目。（4）举行职能部门绩效考核评估会。职能部门绩效考核评估会评审团由考核领导小组、职能部门考核评委会其他成员组成。评审团成员数应为单数。
4.2.2 管理绩效指标。
（1）年度目标任务整体管控情况。由评审委员会从月计划与年度目标任务书的契合度；月计划、周计划拟定质量；月计划、周计划执行质量等方面综合考量评分。
（2）基础行政管理。由评审委员会从管理科学化、工作流程规范化等方面综合考量评分。
（3）团队建设。由评审委员会从以工作结果为导向，并追求卓越；积极改进工作方式，进行创造性工作；沟通能力与协作互助；专业技术能力、员工培养与业务指导等方面综合考量评分。
参考文献：
[1] 金玲，王阿贞，齐瑞利，等. 公立医院关键绩效指标考核体系研究综述[J]. 中国医院管理，2013，33 （12）：96-97.
[2] 张凡，孙树学，兰茜，等. 基于主诊医师负责制的住院绩效考核模式探讨[J]. 中国医院管理，2015，35 （7）：62-64.
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