阿里巴巴成功之道

阿里巴巴成功之道（精选7篇）

阿里巴巴成功之道 篇1

马云做事有自己的方法。对待员工，他并不是单纯地要求奉献，而是先给员工创造一个和谐、快乐的工作环境，让其意识到自身的价值，并激发其事业心。对待客户，他并不只是一味地想要从客户身上谋利益，“如果客户能通过阿里巴巴赚到100元、1000元，他们不会拒绝分给阿里巴巴1元钱”。对待自己的企业，他把它当作了一个可以发展一百年的企业来培养。

但是，阿里巴巴的迅速成长和扩张，也为其赖以生存的企业文化和价值观的延续带来了挑战。种种大企业病灶逐渐出现，这让马云非常忧虑。开员工大会时，开始有人打瞌睡、闲聊;铺张浪费、官僚主义、傲慢情绪等现象开始浮现，这些都让马云感到伤心。在给管理层开会的时候，他说自己“感觉越来越寂寞了”，似乎“感情正在稀释”。

马云希望能够通过采取一些措施及时抑制住这个趋势。就在两个月之前，马云在给员工的邮件中，再次申明了不搞办公室政治和官僚主义等问题的重要性。

“管理是我现在更关注的事情。”马云对《互联网周刊》说。在阿里巴巴分拆为五个不同的子公司之后，管理团队面临的考验更加艰巨。而到今年底，阿里巴巴人数将突破七千人。那么，如何才能将企业文化延续下去，并像以前那样，将价值观贯彻到每个人的心里，而不是浮于表面呢?这恐怕将是他在未来几年需要不断去思考的一个问题。

二、马云的“达摩五指”

“达摩五指”的集团架构，已经将阿里巴巴未来十年、十五年，甚至更久远的发展方向清晰地勾勒出来。马云面对的严峻考验是，各项业务之间怎样无缝地整合。

末，阿里巴巴花了三个月的时间“做了有史以来最大的一次组织架构变动”，明确了集团的架构，变成了一个控股公司，将各业务部门独立出来，成为5个全资子公司：阿里巴巴、淘宝、支付宝、雅虎中国和阿里软件。

尽管在此之前，阿里巴巴几乎每年都会对组织架构进行细微的调整，以适应公司业务的快速发展，但显然此次拆分之后，这个被称为“达摩五指”的架构，已经将阿里巴巴未来十年、十五年，甚至更久远的发展方向清晰地勾勒出来。这是一个以电子商务为圆心的布局，显然战线有点长，但好在各种业务之间都有互补，形成了一条完整的产业链。“这个架构是相当完美的，下一步就要看执行得如何，怎样无缝地整合。”易观国际总裁于扬说。

马云曾在内部透露，在未来一两年内，这个大家庭还会再添两个“新丁”，将子公司数增至7家。可以肯定的是，这两家新增公司还是会围绕着电子商务这个圆心，而且要等目前的几家公司上升到一定高度。

显然，马云必须很好地把握这一节奏。多元化的运作已经为阿里巴巴的管理、人员供给、运营等许多方面带来了压力。在将这些消化好之前，任何的轻举妄动都可能使这个被称为“完美的架构”功亏一篑。

今年1月8日，阿里巴巴的第五个子公司——阿里软件正式成立了。“在外人看来，这似乎是阿里巴巴又开始搞一个什么新东西。而其实这是我们从举行战略会议以来，每年都要讨论的一个话题：到底该不该做、时机是不是成熟。”中国雅虎总裁曾鸣对《互联网周刊》说。他从20起就在阿里担任策略顾问，被称作马云的“智囊”。

阿里软件将是马云计划中，用以贯穿阿里巴巴集团旗下整个电子商务平台的一条线索。可以看到，尽管阿里巴巴集团的战线看起来很长，但始终是围绕着“企业”这一核心。淘宝是C2C平台，但一些成规模的个人卖家也可以被当作微小型企业。如果只是开一间茶馆，收点茶钱，这种对顾客的粘度显然是不够的;而如果把一个企业客户的办公、财务、收订单、下订单等一系列环节全部整合在一个平台上，那么用户的忠诚度将会大大提升。通过信息化的连接，企业可以在阿里巴巴的大平台上获得一站式服务。

在4月末的博鳌论坛上，马云与比尔·盖茨相遇并谈成了一项合作—微软今后将与阿里软件共同开发在线电子商务套件。而促成这次交谈的正是阿里软件的总经理王涛。他曾在微软美国总部工作过四年时间，与其中高层至今仍保持着良好联系。

他在办公室的白板上，为《互联网周刊》解释了马云这个基于阿里软件平台、连接整体业务的大策略以及一些设想。为客户提供电子商务工具只是其中的一部分，企业管理软件、办公自动化及企业通讯都将成为阿里软件提供的服务范畴，而且并不局限于阿里巴巴现有的企业客户。目前，阿里软件已经推出了面向淘宝用户的网店版和面向B2B用户的外贸版，并进入了试用阶段。

阿里巴巴要在以软件服务为核心的平台上，把整个集团的方向从“相遇在阿里巴巴”，转型为“工作在阿里巴巴”;要把“天下没有难做的生意”，变为“天下没有难管的生意”。是这一计划正式启动的一年，而这一布局的结果可能要在三年内才会见分晓。

三、谋划海外买家

目前，在盈利上，阿里巴巴B2B是集团的核心。中国供应商和诚信通作为两大拳头产品，撑起了阿里巴巴的外贸和内贸。按照为客户提供的增值服务不同，中国供应商分成了几档，价格每年从4万元至十几万元不等。诚信通的价格为2800元/年，服务相对前者更为标准化，因此除了直销外，现在阿里正在发展渠道商。此外，阿里巴巴B2B还有搜索竞价及广告等额外收入来源。

一份外部的分析报告称，阿里巴巴年收入已达到14亿元人民币，除集团的整体储备金外，靠其支撑着其他子公司的发展。过去几年，这头“奶牛”一直以三位数的速度在增长，但是在20也显露出了些许疲态，“没有达到集团预期的增长目标”。

“买家这块是阿里巴巴一直没有过多留意的地方。”一个知名的垂直行业网站CEO对《互联网周刊》说，“过去，他们把钱都铺在了国内，对供应商的服务也做得不错，但是却忽略了如何去吸引更多的国际买家。而对于一个B2B公司而言，只有吸引更多的采购商，才能服务好供应商。”该网站目前也在努力为买家提供专业服务，开展一个贸易型服务体系，帮采购商推荐合适的供应商，完成整个交易。

无独有偶，万国商业最近也在考虑为买家提供类似的服务。该公司跟阿里巴巴一样，创立于，但初创地点选在了香港。三年前，创始人兼CEO尹维安将公司总部迁入上海，并着力发展国内客户市场。该网站的员工为200人，自称目前已经拥有120万企业用户，其中近一半为海外用户。他在寻找跟马云的差异化竞争，推出了按需付费的服务架构，取代传统的会员制和VIP制，“相对来说，阿里巴巴的服务费是比较高的。而我们提供的这一策略可以灵活地降低更多中小企业的成本。”他对《互联网周刊》如是说。

马云希望对买家需求极其熟悉的崔仁辅和卫哲能够弥补阿里巴巴在这方面的不足。另一方面，他们二人的零售经验对于淘宝的发展也大有裨益。因为在eBay退离中国之后，马云已经为淘宝制定了一个更高的目标，即向传统零售业看齐，把沃尔玛等零售商视为竞争对手。

卫哲的到来，让人对阿里巴巴的下一步有了更多的期待。卫哲在百安居任中国区总裁的两年，连锁店从原来的五家发展为五十多家，并顺利收购竞争对手欧倍德中国公司。

卫哲说，“百安居当年缺的是策略，而这恰好是我的强项。”在百安居扩张之时，受到了来自建材市场的竞争，于是他采取了将账期缩短至三十天的策略，将许多客户一举拿下。而在财务、策略、执行等方面均已经验老道的卫哲，能为阿里巴巴带来什么?“弥补它商务上的不足。”卫哲坚定地说。

2006年底，卫哲到来后所做的第一件事，便是开始组建买家服务部。“买卖必须齐头并进发展，不可能忽略哪一方。”他的这一观点与马云不谋而合。买家服务部直接向卫哲汇报，由于买家有的是跨国零售商，有的则是一些区域型的贸易公司，这个部门招收了很多背景各异的传统行业人才。

阿里巴巴有近三十个工程师常驻美国雅虎，把其搜索技术与阿里巴巴的垂直搜索相结合。4月，阿里巴巴向买家推出了具有搜索功能的采购工具速买齐(Smatching)，以此吸引美国和日本的海外买家。此外，与雅虎搜索技术相结合的B2B行业垂直搜索也将于6月推出。

向内地进发的策略无疑是重要的。因为一直以来，阿里巴巴的中国供应商大多集中在沿海地区，其中，1/2集中在长三角地区，另有1/3在珠三角，尽管北方和西部的出口贸易并不如前两个地域活跃，但却分布着数量众多的中小企业，存在着很多潜在的电子商务需求。

阿里巴巴在进行当年百安居般的扩展。到今年底，阿里巴巴的员工人数将新增2000人，并在内地新增10个客户体验中心，与此同时，其诚信通渠道合作伙伴、合作垂直网站也将进一步扩张。“他是一个做事极其认真的人，一个完美主义者。”卫哲的直接下属、阿里巴巴负责中国事业部的副总裁彭翼捷评价道。而这种务实的行事风格，已经开始在阿里巴巴的执行中有所体现，“今年我们的业务增长情况很好，又恢复到了的状态。”卫哲说。

四、滚雪球与同心多元化

在稳住作为第一梯队的B2B业务后，马云要让第二梯队迅速跟上，这样雪球才能越滚越大。目前，作为第二梯队的淘宝和支付宝，均已在自身行业里占据了领军位置，并在盈利模式方向上有所尝试。但马云认为不宜过早谈盈利，现在时机仍未到。他对孙彤宇和陆兆禧交代：“你们的任务就是在近两年做到1000亿元的交易量，忘掉赚钱的事。”

作为第三梯队的中国雅虎和阿里软件，一个刚刚做过一场大手术，另一个则刚成立不久，马云对它们提供了全力的资金支持，使其在自己的领域里面有所突破，先把流量和用户数做起来。而这条路显然是淘宝曾经走过的，“淘宝也已不是当初的淘宝”。

据淘宝网发布的数据显示，20第1季度，其总成交额突破了70亿元，比去年同期增长100%。这像是开了一个好头，但距离马云为孙彤宇规定的“今年实现500亿元交易额”的目标还有很大距离。淘宝的增长率在和20是10倍，但2006年只有2.1倍。“2006年我们做得还不够好。”孙彤宇说。

因此，在这个eBay撤离之后的战场里，孙彤宇反而感觉“挑战更大了，必须逼着自己快跑”。淘宝已把目光从互联网移向传统零售业。“因为现在网上购物还是非主流的，主流还是在线下。现在中国的网上购物市场还很小，连孩子都算不上，只能叫婴儿。”孙彤宇说，“淘宝现在要做的事情，是结合传统零售的经验，让更多的人到网上来买东西。”

从传统零售的角度出发，淘宝不再把自己当作一个市场，而是希望成为一个商圈，里面可以容纳各种零售业态。孙彤宇把淘宝内部的业务部门和网站重新划分为三块：B2C、集市、二手闲置，把用户和商家分流出来。“每个用户都有自己的品味，就像在线下，人们买衣服时，可以选择去Sogo还是去动物园服装市场。”

杭州的郑高青很早在淘宝上尝试卖东西了，经历了一个从个人商家到企业商家的转变。目前他在淘宝上拥有多家B2C网店，公司有十位员工和两个兼职模特。“我们的事业才刚刚开始。”他笑着对《互联网周刊》说。他们的办公室在杭州火车站旁的一个商住两用小区里，房间的货架上堆满了快递公司要取走的货品。

，郑高青从普通的网店开始做，后来注册成立了“杭州网美科技有限公司”，专做网络品牌代理，成功地代理了江南布衣、十月妈咪等十余个品牌，有的店信誉已经做到了五钻。而不管是去年5月淘宝推出B2C，还是今年4月淘宝收取增值费，他都很积极地响应了，“跟我们合作的都是顶尖品牌商，因此更希望有一个良好的平台，跟那些集市商家区分开。”

B2C商家和其吸引的中高端用户，将是淘宝作为一个零售公司最具价值的部分。但在朝着此方向进行转变的过程当中，仍要跨越一些鸿沟。在《互联网周刊》与淘宝的一些商家交谈过程中，他们也提到了一个引人思考的问题。一些国际知名品牌对淘宝上存在的非正规渠道商品心存反感，但投诉又缺乏实际证据，而这必将阻碍一些商家的进入。显然，淘宝还需要时间去解决“动物园服装市场”与“Sogo”和平共处的问题。

马云梦想着同心多元化的效应早些出现。“有时我在想，如果我们今天没有淘宝，没有支付宝，没有雅虎，没有阿里软件，而把所有的精力都放在B2B身上会是什么样。”马云说，“我相信我们还能保持三位数增长几年，但是那又怎样?我们希望影响的是中国未来几年的经济建设，以及全球的电子商务。”马云怀揣着理想奋斗了这么多年。他一直说的阿里巴巴将有不同。而2007年作为一个全面启动的年份，阿里巴巴又站在了一个新的起点上。但可以预知的是，前路并不会一马平川。

五、阿里巴巴“五虎将”

卫哲、曾鸣、孙彤宇、陆兆禧和王涛是管理阿里巴巴一线的“五虎将”。

企业电子商务(B2B)总裁卫哲是个理性的人，语言的逻辑性极强，乃至央视的一位编导在剪完片子后说，“卫哲的最好剪，他说话总结性很强。”七年前，他和马云相识在哈佛的演讲上。“那时我最佩服马云的是他的演讲水平。我只能做到‘座无虚席’，而他居然能做到掌声和笑声‘雷动’。”但在接下来的三年里，卫哲对马云的印象停步不前，对阿里巴巴的商业模式也是“半信半疑”。直到2003年，百安居开始使用阿里巴巴平台做起了采购，卫哲才开始被这个企业和阿里巴巴的内在所吸引，与马云熟稔起来。B2B是整个集团的“奶牛”、第一梯队，既要保持稳定输出，又要朝更规范的路迈进，而做事有条不紊的卫哲显然是马云心仪的管理者。

中国雅虎总裁曾鸣在集团内的角色很特殊。学者身份的他，从2003年开始就在帮助马云制定整个集团的战略。多年的接触，使他看到了马云和这个团队踏实的一面。“我在国内见了这么多企业，很少有企业能够把高管关起来十天专门想战略问题，踏踏实实做规划的。”曾鸣对《互联网周刊》说，“这跟麦肯锡的人拿本子做好放在办公室不一样。”在雅虎这件事情上，马云之所以决策很快，是因为他们早在209月就看到了Google在美国对eBay的威胁，从而决定要做“搜索+社区”，“有媒体写马云和杨致远刚好碰到聊了一下就决定了，其实前面还有很多铺垫”。于是，在去年整合雅虎的艰辛中，马云搬来了对熟悉整个过程的“老师”做后援。而现在，中国雅虎的职员还是称曾为教授。

在几个人中，淘宝网总裁孙彤宇在阿里巴巴的资历是最老的。理工科出身的他性格内敛，做事有浙江人的务实。从中国黄页开始，他就一直跟着马云创业，身上有着不少马云身上才有的武侠气质，也常常与员工打成一片。被员工评价为“略带孩子气”的孙彤宇，显然最适合管理这个文化中带有草根性的团队。淘宝网是孙彤宇一手带大的;作为集团的第二梯队，它要随时准备冲上去。

支付宝总裁陆兆禧性格温和，为人低调，这与支付宝多年以来在淘宝背后所做的支持，恰好相吻合。2004年负责南方区销售的他突然接到马云的电话，调他回来管理从淘宝独立出来的支付宝子公司。陆兆禧笑称自己不懂财务和金融，却被马云选来管理一个与银行打交道的公司，“这是一个谜，我一直都问不出来什么原因”。但就像马云不懂互联网却能管好阿里巴巴一样，陆兆禧也把支付宝带上了正轨。

前几个人都与马云有旧交，而阿里软件总经理王涛则是他们中惟一一个“被猎头挖过来的人”。在那之前，他知道有马云，也知道有阿里巴巴，但一直觉得距离自己很远。“见了马云之后，听他讲了阿里巴巴的整体架构和未来，我对他个人很敬佩，也对阿里软件的未来很感兴趣。”王涛对《互联网周刊》说。他的技术管理背景很强，在微软总部做过4年技术，有过几年短暂创业经历，后来又去金山当了CTO，“但是，后来金山把精力都放在网游上了，这跟我的理想不太符合。但在阿里巴巴这边，能够实现我对互联网的一些想法”。

加强管理班子的能力，是马云颇费心思的地方。这些年，他一直在努力建设阿里巴巴集团的中高层管理队伍，从各个层面吸纳人才。如果说过去的阿里巴巴曾是“土八路”，那么在相继引入多位具有实战背景和豪华简历的高管，并逐渐走上国际化运作的路线之后，人们不禁对这支队伍刮目相看了。

5月14日，阿里巴巴又高调宣布，前沃尔玛全球资深副总裁兼全球采办总裁崔仁辅，正式加盟阿里巴巴集团，出任阿里巴巴B2B公司和淘宝网董事。这位生于台湾的美籍华人，拥有近的零售界管理经历。，崔仁辅加入了沃尔玛，成为该集团最资深的华人主管。在沃尔玛期间，他最大的成就便是，从零搭建了沃尔玛覆盖全球的组织架构，并负责掌管这个零售业巨鳄分布在全球的二十多个采购分公司，采购范围涉及全球七十多个国家。所以，说他一手支撑起了沃尔玛的全球采购并不为过。

对崔仁辅及卫哲等人的引入，可以清晰地看到马云在阿里巴巴布局战略方面的思考。阿里巴巴开始站在一个全新的起点上，不断填补着自己的短板。

六、中国雅虎重生

马云给了曾鸣三年的时间，慢慢调理中国雅虎的发展。

马云在2006年所感受到的艰难，很大程度上缘于对雅虎的整合。据悉，2007年阿里巴巴把集团最大的预算拨给了雅虎。马云给了曾鸣三年的时间，慢慢调理雅虎的发展。作为一个战略型的管理者和马云的智囊，曾鸣的部下现在仍恭敬地称他为“曾教授”。在他到任之后，首先调整了中国雅虎内部的组织架构，成立搜索、社区和通讯三大事业部。今年5月中旬，雅虎中国正式更名为中国雅虎。随后，又高调发布了由中国团队主导研发的omniSearch，更强调用户体验。

在omniSearch产品发布仪式上，中国雅虎搜索业务部副总裁张忆芬和负责技术的搜索产品运营部总监张勤，用锤子击碎了象征传统搜索的一面道具墙。但是，在当前百度占据了搜索市场绝对领先优势、其他几个对手也虎视眈眈的情况下，中国雅虎面前那堵墙似乎并不那么容易被击碎。6月，在北京温特莱中心，《互联网周刊》带着关于整合和未来的疑问，采访了曾鸣。

互联网周刊：马云是怎么说服你来管理中国雅虎的?

曾鸣：2006年大年三十的前一天，我在英国写一本书。在去机场的路上，马云给我打电话说，雅虎这边挑战比较大，而且未来发展的业务越来越复杂，你干脆全职过来算了。我在飞机上正好十几个小时想了一下，到北京后便决定了。

互联网周刊：当时有思想斗争吗?如何面对挑战和压力?

曾鸣：有思想斗争，但不是很激烈。只是觉得做了七年的教授，读了七年、两个专业的博士，我想下一个七年至少可以出来在企业做点事儿。我不是那种特别学院派的教授，一直以来跟阿里巴巴的合作关系，带有半研究、半咨询的性质，对中国企业了解还是比较深入的。

在接这个职位之前就知道压力会无比的巨大。因为雅虎中国如果真的做好，雅虎美国也不会卖给我们，他们的确是碰到了很大的问题。这个问题的调整需要时间，而且竞争的环境也很残酷，内部的整合又需要一个时间。对于这一点，在内部我们都想得很明白。马云也从来没给我下任务说短期内一定要把雅虎怎么样。我们都是照着两三年的打算，一步步地先把雅虎做健康，再慢慢地让它茁壮成长。这其实也是阿里巴巴务实心态的表现。我们没觉得自己有什么神奇的秘方，一下子就能把雅虎变成中国的第一第二。所以，我觉得虽然有压力，但是也是一个很有意思的机会，一个很大的挑战。

互联网周刊：并购之后，企业文化的整合很艰难吗?

曾鸣：对任何大的并购来说，文化的整合都是最难的。特别是雅虎中国之前本来就有几次挫折，有不同的元素在里面，不是一种很单纯的文化。阿里巴巴这个文化进来以后，跟雅虎的文化的融合肯定是一个很大的挑战，但是其实这种改变也是双向的。马云也觉得，阿里巴巴文化要不断地往前走，雅虎应该代表的就是互联网的文化;而阿里巴巴(B2B)的文化中有很多浙江企业务实的一面;淘宝则是特别有2.0草根的感觉。如果能把这三种文化融在一起，会是一个很有意思的很有包容性的文化。

互联网周刊：目前整合进行到什么程度?跟各个子公司之间的配合是怎样的?

曾鸣：现在推进得很顺利，像跟淘宝在很多方面都已经打通了，跟阿里巴巴还有支付宝方面的合作也很顺利。我们会争取下半年包括用户的ID都会打通，如果你是淘宝的用户的话不用在雅虎上注册，就可以直接享受雅虎的服务。所以，我觉得在资源整合方面，阿里巴巴集团的优势会越来越明显。

互联网周刊：你打算怎样缩短跟竞争对手之间的距离?

曾鸣：我们刚刚推出了omniSearch加强了搜索的用户体验。作为一个颠覆者需要抓住的是未来的用户习惯。很多搜索工具还只是一个引擎，缺少很多附加值，也没有突破。我们想要在这个层面上重新建立游戏规则。我觉得机会还非常大。

七、上市只是开始

在经历艰难的调整之后，急速扩张的阿里巴巴站在了启动未来的门槛上。5月初，经消息人士证实，阿里巴巴已向香港联交所递交了上市申请，或将于今年年底上市;计划融资额度为78亿港元，选定高盛和摩根士丹利为主承销商。

两年多来，关于阿里巴巴上市的传闻一直没有间断。尽管马云说“随时准备上市”，但他始终在等一个契机。现在，无论从中国整体经济发展环境来看，还是从当前阿里巴巴业务推展情况来看，这一时间点已经到来了。

从创业以来，马云一直都在围绕电子商务做文章。“他的布局是要打通其电子商务平台的所有环节。这个框架比较完美，但关键还要看执行。”易观国际总裁兼首席顾问于扬对《互联网周刊》说。阿里巴巴在急速扩张的同时，也在遭遇成长中的种种烦恼。企业无论从客户、文化、管理还是业务层面，都开始呈现出多元化局面，为这支仍旧稚嫩的团队带来了巨大的考验。

在经历艰难的调整之后，阿里巴巴站在了启动“未来三年”的门槛上。此时，拿出第一粒成熟的果子去上市，对作为第一大股东和战略投资人的雅虎是个交待，对于一直辛苦跟着马云却还没有套现的部分员工是个交待，对于阿里巴巴另几个子公司未来的可持续发展也是个交待。“选择在奥运之前上市，对于阿里巴巴比较有利。上市以后股指可能会好一点。”于扬说。

如果阿里巴巴B2B上市能够获得成功，对其第二梯队淘宝下一步的上市便埋下了伏笔。根据马云的计划，在未来两三年内会再增加两家子公司，这些后续的投入都要有稳定的资金保障，这样雪球才能滚起来，也才能按照他的计划一步步走下去。

雅虎阿里巴巴联姻后，马云在集团内的地位比较微妙。很多问题，他都不可能再像创业时期那样自行决策，而在上市之后，投资人对阿里巴巴的这一影响意味只会变强。

2005年，阿里巴巴的市值就已高达42亿美元，此番上市后其总市值将有可能达到60亿美元。这在当前的中国互联网中是个怎样的概念?

百度是当前中国互联网中最受海外投资人追捧的公司，市值已逼近50亿美元。它在2006财年的总收入为1.074亿美元，目前占据中国搜索引擎市场57%的市场份额，遥遥领先于排名第二的Google中国。但是，如果百度对于未来竞争和战略方面没有突破，很可能会制约其未来几年的表现。

缺乏战略章法是中国很多互联网公司的现状。新浪和网易的当前市值均为22亿美元左右，搜狐为9.4亿美元。作为门户，他们已经各自到达了一个巅峰。网易主要收入来自网游，使得其各业务之间的关联性较差。而新浪和搜狐等门户的盈利还主要依赖于广告营收，近两年的布局稍显零散，也有追求流行之嫌。腾讯在靠IM起步后，一直在思考如何把其用户群体变为盈利模式，从此有了门户、网游，也打造了一个虚拟帝国。但是它的用户年龄偏低，并不是理想的网上购物群体，这从某种程度上阻碍了拍拍网应有的成长。

从踏入搜索引擎领域的第一天起，马云就已经迈入了互联网的战场，算是个另类，但当这个圈子的娱乐和浮躁氛围过剩之际，阿里巴巴上市确实也可以使得这个产业的大方向更贴近传统、更加务实一些。毕竟与美国相比，中国的互联网才刚刚起步。一切都还只是刚刚开始。

八、阿里巴巴融资大事记

1910月，引入了包括高盛、富达投资(Fidelity燙apital)和新加坡政府科技发展基金、Invest燗B等在内的首期500万美元天使基金。

201月，获得日本软银(SOFTBANK)的注资2000万美元

2 月，进行第三轮融资,日本亚洲投资公司注资500万美元;

2004年2月，获得8200万美元的战略投资。投资者包括软银、富达投资、Granite燝lobal燰entures和TDF风险投资有限公司等四家公司。

阿里巴巴成功之道 篇2

上周, 中国青年报社会调查中心通过手机腾讯网对4710人的一项调查显示, 36.7%的受访者表示阿里巴巴成功上市对自己的择业观有一定影响, 其中20.1%的人直言影响“非常大”。

受访者中, 44.6%的人学历为专科本科, 19.7%的人为专科以下, 14.5%的人为博士研究生, 8.1%的人为硕士研究生。

进入体制内工作?42.3%受访者不想, 46.4%受访者想

“对于我身边的毕业生来说, 阿里上市不会对他们的求职产生很大影响。”正忙于找工作的北京大学软件与微电子学院金融方向的硕士生张宇说, 他们专业往届的就业情况是, 银行、券商、外企这三个行业的就业比率各占约1/3。“只是阿里上市后, 一些同学进入互联网行业的愿望变得更强了。”

调查显示, 阿里巴巴上市后, 63.3%受访者表示择业观不受影响, 36.7%受访者肯定自己的择业观受到一些影响, 其中20.1%受访者直言影响“非常大”。

就读于上海某211大学社会学专业的大四学生马津伟认为, 很多本科生在找工作时都抱着“我是通才”的想法, 投简历也是广撒网。“阿里巴巴上市后, 一些同学随大流也想进阿里, 但仍有不少同学在准备公务员考试。”

“如果是同层次的工作, 我更倾向于体制外。”张宇说。他认为选择当公务员就要走上从政道路, 必须长远考虑, 不能简单下判断。除去中直机关, 地方的基层公务员相比同层次的企业, 已经丧失了吸引力。“毕竟现在生活压力大, 多数人希望能通过一段时间的奋斗, 实现财务上的自由。”

调查中, 42.3%受访者表示不再想进入体制内工作, 也有46.4%受访者还想进入体制内, 11.3%受访者尚在犹豫。

正在求职的财会专业研究生姜康, 已拿到上海一家外企的录用通知, 但他仍然倾向于回老家江苏常州的国有银行工作。“老家工作虽然薪水不比上海, 但生活成本和压力都比上海小。”他说。

调查显示, 工作比较轻松 (32.3%) 、薪酬合理 (21.5%) 、工作比较体面 (19.3%) 是受访者认为体制内吸引人的三大原因。

“之所以选择体制内, 也是为了能更好地落户。本科硕士都在北京, 换地方不容易。”已经投了十几份简历的李锦华表示, 虽然也会考虑去互联网公司或者外企, 但自己的求职重心会放在一些大型央企上。

据调查, 用工规范、大城市能解决户口, 也是受访者对体制内单位考虑较多的两个因素。

“好工作是让以后的路越走越宽”

“很多人都在意户口, 但还是会在户口与兴趣偏好上做一个权衡。”正在北京一家互联网公司实习的韩莹认为, 90后毕业生更多会选择后者。“我们找工作都是觉得哪儿好玩去哪儿, 更想做自己喜欢的事。”

调查显示, 在就业选择上, 32.0%受访者会希望进入国家机关、事业单位, 30.6%受访者会选择外企, 还有27.2%的受访者会选择自主创业。

北京交通大学就业指导中心梁英老师认为, 不同学历层次的学生, 也会有不同的选择, 比如硕士生更现实一些, 趋向稳定;本科生年轻一些, 愿意尝试和冒些风险。

权衡再三, 姜康最终放弃了去外企的念头。“本科生在那里更年轻、更有优势, 研究生不具备竞争力。相对于外企, 国企会在学历上主动补偿你。”他说。

“也有同学会趁现在宽松的创业环境为自己打工。”李锦华说, 一些同学在大学时经常参加比赛, 有很好的项目。这些经历让他们有拿到风险投资的可能, 进而在创业这条路上走得更远。

梁英认为, 阿里巴巴上市对学生择业观的影响是潜移默化的。在阿里巴巴上市的刺激下, 不少学生有了创业的意识。“有些学生掌握一些资源或已经具备创业的条件, 就会选择创业。但考虑到风险的因素, 多数学生还是会相对谨慎, 会在毕业后经过几年的积累再开始创业, 而不是立刻行动。”

受访者心中的理想工作应具备哪些要素?调查中, “完善的薪酬福利” (34.0%) 最受看重, 其次是“个人能力有提升空间” (27.9%) , 二者合计达61.9%。

“薪酬福利是基本生活的保障, 个人能力的提升则代表了自我价值的实现。”李锦华对这一数据表示认可。“作为一个刚毕业的大学生, 自身还欠缺很多素质。就我个人而言, 除去户口因素, 更希望有一个良好平台提升自己。”她补充, “薪资福利达到行业平均水平即可, 如果略低可能会有犹豫, 但还是以平台为主。”

姜康心目中的理想工作则是“离家近、活轻松、钱适中”。“我不喜欢节奏太快的生活, 期望工作氛围比较轻松。”他说。

调查显示, 受访者心中理想工作的要素还包括:内部人际关系和谐 (19.8%) 、工作压力不大 (15.1%) 、公平的晋升机会 (14.0%) 、与个人兴趣相匹配 (10.7%) 、离家近 (7.6%) 、企业充满活力 (7.3%) 等。

智联招聘青岛分公司市场部经理郭洪雨认为, 互联网巨头的发展确实带动了相关行业的招聘需求, 相对有更多应届生会选择这些大企业, 但同时他们的选择也更加多样化。“选择体制内外主要与求职者的开放程度和个人背景有关。90后现实生活压力不大, 在求职时更看重如何实现自我, 更多考虑怎样去开心地工作。”

玩转创新：阿里巴巴的创新之道 篇3

关键词：创新；阿里巴巴；互联网

创新已是老生常谈，但许多企业仍缺少明确的创新战略来指导如何创新。一些企业习惯继续使用以前成功的套路，而无视市场的飞速变化；也有一些公司认为创新无法预测难以捕捉，抱着在市场上撞大运的心理，东一榔头西一棒子地出招。

如此种种，不能与时俱进或者不成系统的创新，常常带来令人失望的结果。做任何事情，都要讲究个“玩法”，包括许多时候看上去扑朔迷离的企业创新。而一个富有前瞻性、经过悉心思考的创新战略，能够有效地帮助企业确认创新的成长方向，指导创新的实战，并最大限度地保障企业的创新成果[2]。

下面，我们看看阿里巴巴的创新之举.

“搅局”，是一些人对马云的评价，他自己也似乎颇喜欢这个提法，甚至在2013年号召：“金融行业需要搅局者，更需要那些外行进来变革。”这个“搅局者”，自然包括阿里巴巴。

其实，纵观马云1999年创业以来的整个发展轨迹，搅局不失为其中的一个关键词。因为他始终坚信互联网一定能改变人们的生活，并强调互联网既非技术也非工具，而是一种思想——正是这种思想，搅动着互联网与传统行业的融合不断走向深化，并且亮点频出。

但搅局不是关键，关键是如何在搅局之后成为引领者[3]。用马云的话讲，就是“不仅仅是来搅局，而是共同创造一个未来。”

那么，让我们看看如今的马云在创造什么样的未来？又该怎样创造未来？

最近的“搅局”，是在2013年12月6日，马云重金投资海尔电器旗下的日日顺物流，未来最多将可持有日日顺30%多的股份。这让一些行家颇为疑惑：马云不是要打造第三方物流平台吗？为何似乎有了成为物流“第一方”的意图？而接下来，阿里巴巴推动“社会化物流”，在搅局中破解传统物流行业难题的动作，还将层出不穷。

不仅如此，如今的马云还正在“搅”腾讯的“局”。

“我们不去挑战微信，别人更不敢去想，没有竞争怎么可能做得更好？我们一定要把无线市场的大门打开，否则机会只属于一个人，那是我很不高兴看到的事情！”在2013年11月21日“来往百日”新闻发布会上，马云斩钉截铁地说。

这个身材瘦小的中国男人，极具个性和反叛精神。不仅在搅社会化物流的局，搅移动互联网流量端口的局，而且还在搅社会化金融的局，带领阿里巴巴以“合纵连横”之势席卷中国商业。

“银行业不改革，我们就来改革银行业！”“希望10年以后，在中国任何一个地方下订单，最多8小时货物就能送到家”……这些脍炙人口的“马氏狂言”，在很多人眼里已经不仅是谈资，而是一个理想主义的宣言。如同他对自己语录的“解读”：“也许有人觉得我讲话好像在忽悠大家，但我们是真这么想的，而且就在这么做。”——正因为此，马云带领下的阿里巴巴集团才不仅是搅局者，而是引领者。

搅局是创新的另一面，搅局也是一种能力，而且是当前互联网与传统行业呈加速度融合时代的必备能力。在这样的年代里，你不搅别人的局，就会被别人搅局。而该如何搅局？该如何系统培养搅局的能力？阿里巴巴无疑是最佳的学习对象。

切入点精准：

1. 阿里巴巴成立初阶段，充分分析了当时的市场环境，准确确定目标市场，并把握市场需求，制定服务提供策略，以中小企业而不是大企业为切入点，进军电子商务；

2. 充分研究当时的中国市场现状，决定从信息流做起，并全部免费服务，为广大中小企业提供免费供求信息，即使2001年网络泡沫破裂以后，依然坚持免费政策，正式这一政策使阿里巴巴在短时间内聚集了大量供求信息和人气；

3. 在知名度迅速扩大的基础上，阿里巴巴更进一步，把握住国际贸易的良好趋势，退出中国供应商服务，汇集全球信息，一方面向全球买家展示中国企业，另一方面向中国企业提供国际买家，并向中国供应商会员收取一定会员费用，在找到自己盈利模式的基础上，获取了发展的强大动力。

4. 在获得初步发展的基础上，阿里巴巴准确把握住电子商务发展的关键环节—诚信问题，认为决定B2B领域胜负的不是资金或技术，而是诚信问题。为了降低诚信问题导致的交易风险和成本，阿里巴巴创造性地退出诚信通服务，从五个方面评价信用。

拥抱变化=拥抱未来

这也就不难理解前述对赌中，马云为何支持老牌家电了。马云在“赌局”现场表示：“没有传统的企业和非传统的企业，只有传统的思想。”

正如阿里COO张勇分享的一样：“未来，没有一个企业的商务不做电子化，没有一个企业能不利用大数据技术就开展商务活动的”。趋势如此，在电子商务中先行的阿里，有望成为企业上上之选。

世界变得真快，曾经令传统企业“谈虎色变”的阿里巴巴，时空转换之间，已经与他们打成一片，联手形势一片大好。不过，危机感却时刻伴随着这家从开始就并非顺风顺水的企业。从1999年至今，马云已经两次宣布阿里进入“高危状态”，第一次是在2000年互联网泡沫破裂时期；第一次是在2005年阿里并购雅虎中国不力之时；而2013年11月，这家企业又宣布进入高危状态——再不动就会死，整个集团“ALL IN”（以此为中心，全力以赴）。因为中国移动互联市场崛起速度之快，令阿里始料未及。整个集团立即启动了无线优先战略。

如果真如阿里人所言，未来的方向是线上线下完全融合，传统电子商务甚至会退出历史舞台，那么阿里的未来在哪里？如果真如趋势所预测，无线移动市场会挤占PC端市场，阿里巴巴的未来又会怎样？希冀对手的不作为，还是再一次“自我革命”？

在这样一个变化的时代，任何一家企业都可能随时面临危机，即使奉“拥抱变化”为企业信条的阿里也不例外。这家秉承“西方运作、东方智慧”的公司，经历了中国经济大发展的14年，每每面临生死考验时，都能涅槃重生，是凭身上那股子“即使跪着活，只要活一天，我们就赢了”的混不吝草莽劲儿，是靠马云每次比别人早三五步窥到先机的战略眼光，还是那个能让阿里人把“企业信仰流淌在自己血液里”的阿里文化使然？

“如果我们不做，这世界上不会有人去做；如果我们做了，这世界上没有人会比我们做得更好！”马云在“来往百日”的新闻发布会上对《中外管理》表示。简单的文字，透着马云的大胆与自信。

我们期待，本着“互联网必将改变中国人”的阿里巴巴，未来上演更多的搅局和破局事件。当年那个在街头路见不平，对着偷井盖毛贼大喊的杭州人，未来还不知要搅多少人的美梦。电商、百货、银行、地产……下一个会是谁？（作者单位：山西财经大学工商管理学院）

参考文献：

[1]杨文士，李晓光.管理学原理.中国财政经济出版社.

[2]王欢.浅谈现代企业创新管理[J].科教文汇（上半月）， 2012，（07）

[3]胡燕文.论企业创新管理[J]. 山西建筑， 2008，（07） .

[4]阿里巴巴中文网站.http：//www.alibaba.com.cn/.

阿里巴巴创业成功分析 篇4

摘要：阿里巴巴创办于1999年3月10日，首席执行官马云。1995年初，机缘巧合，马云的注意力投向了互联网，充满斗志地回到杭州，开始了创业之路——海博网络。1996年，海博网络的营业额已达700万。1997年底，马云和他最初的团队北上北京。1998年底，创业团队推出阿里巴巴网站式服务。1999年3月10日，杀回杭州。18位“创业者”召开了第一次会议：做一个站点——阿里巴巴。工作条件：月薪500元，没有星期天假期，上班就在马云家里，住的地方必须距马云家5 分钟路以内。同年10月7日，阿里巴巴初具雏形，在香港正式宣布推出。1999年10月，由高盛证券公司牵头吸纳第一笔500万美元风险投资基金。2000年1月，全球首屈一指的互联网投资公司日本软库与阿里巴巴结盟，以2000万美元入股。2000年10月，推出帮助中国企业开拓国际市场的“中国供应商”服务。2001年，预知互联网泡沫，开展“延安整风运动”、“抗日军政大学”和“南泥湾开荒”三件大事。2001年12月27日，成为全球第一个会员(“中国供应商”)达到100万人的B2B网站，并在当月实现盈利。2002年3月10日，“诚信通”推出，全球率先打造网上诚信商务社区。同年12月，实现全年赢利。2003年5月，提前实现每日营业额100万元。同年5月10日，投资1亿元全新打造C2C(个人交易)网站“淘宝网”。2003年11月28日，发布面向企业间商务即时通讯的服务——Alitalk“贸易通”。同年12月31日，实现全年赢利超过1亿元人民币。2004年1月5日，阿里巴巴中文网会员突破200万。同年1月13日，投资3700万美元在杭州高新区成立软件研发中心。同年2月17日，私募8200万美元融资，打造超强电子商务服务。2004年3月31日，拥有来自220多个国家和地区的300多万个

企业会员。

关键词：阿里巴巴马云团队企业文化企业战略

阿里巴巴的成功已近乎神话, 尽管马云正用国际化的标准要求自己和阿里巴巴,没有丝毫的满足.对中国的互联网而言,创业不到5年的阿里巴巴,能拥有今天的业绩和影响力,一定 有他值得研究,挖掘,探求的深刻内涵和独到理由.而在阿里巴巴众多的成功要素中,我们认为阿里巴巴演绎的梦幻团队,尤其值得聚焦.太多的创业者,创业家无法打造一个合适的团队,导致自己的事业遭遇瓶颈;面对这些遭遇 瓶颈的案例, 虽然我们可以找到十分完备的有关团队的理论来疗伤,可以在许多仁人学者的论述里感叹省悟,可以在不断的学习模仿中离真理越来越近,但,一旦事情真的临头,大多数人却还是茫然如无本之木,空余扼腕叹息的份.阿里巴巴梦幻团队给我们的启示,可以让我们警醒并检讨自己,直面团队问题,激发方案灵感,从此无须寻找任何理由来搪塞自己,蒙骗自己,让矛头直指问题核心并找到解决方案.阿里巴巴告诉我们:建立团队的前提条件必须具备清晰的战略.战略的重要对一个企业而言, 从来没有人敢忽视.建立一个有效强健的团队也必须把清晰的战略当成前提条件,实在意味深长.阿里巴巴认为,没有清晰的战略,便没有明确的方 向,没有明确方向的团队,充其量不过乌合之众.战略既是团队成立的前提条件,也是对团队核心人物的最高要求标准.正是这一点,当创业之初马云站在长城上豪言,阿里巴巴要做中国,世界最好的电子商务网站开始,就为这个良好团队的形成打下了坚实的基础.阿里巴巴认为的战略目标里, 严格地规划着远景目标和近期目标以及具体切实可行的战术方案.所以,当 1999 年阿里巴巴在互联

网昏天暗地的热浪中从北京抽身而隐进人间天堂杭州时,众多创业者无一掉队.许多人可能对此不大在意,因为确定一个豪言壮语的战略目标也是许多人的长项和强项.然而,正因为如此,马云及阿里巴巴也会最先嗅到中国互联网硝烟中的泡沫味道, 进而开展被人称道的整风瘦身等一系列运动,让阿里巴巴在随之而到的互联网寒冬中,保持并提升了团队的力量,为随后的崛起打下了坚实的基础.阿里巴巴告诉我们:没有有效的执行力一切都是子虚乌有执行是对一个团队的真正考验,仔细探寻阿里巴巴的团队执行力, 令人十分惊讶.在四个“O”(首席执行官 CEO 马云,首席财务官 CFO 蔡崇信,首席技术官 CTO 吴炯,首席 人力官 CPO 关明生)的团队中,各自的长处和特点泾渭分明,甚至在相关领域都是首屈一指的人物.而这些首屈一指的人物,探索一下他们的履历就发现,他们都有着丰富的实践经验,有着从零开始逐渐成长的职业生涯,他们的成长成功,最大量地体现了执行的魅力和不可或缺.战略是明确的方向,执行是朝着方向迈进的行动演绎.对于许多朋友而言,也许更喜欢高谈阔论方向和战略,往往忽视了日积月累的繁琐执行.对一个团队而言,不知疲倦执行者 的有效互补一定是不可或缺的稀有资源.只有这方面资源的丰富和加入, 团队的力量才有可 能显现.作为一个团队,对战略的认同,如同对共同使命的认同,也就是对企业文化的认可.没有这种认同作为基础,团队只会在一种涣散中风雨飘零.文化牵涉的方面很多,一个企业的 文化很容易用一两句话概括,却很难细致入微地演绎到企业的各个层面和细节之中.阿里巴巴的经验告 诉我们: 创建文化的人, 一定自己首先是拥有文化的人.这里的文化不是普通意义上的文化, 而是对企业精髓有了深刻了解后,对企业方向,使命,团队共识的一种高度认同和演绎.他 形成的氛围只可意会,不可言传,让人感动,让人奋进,有着巨大的张力,有着强烈的吸纳 精神,平和,宽容,大度却充满挑战,进取,积极的因素.阿里巴巴告诉我们: 只有良好的团队才可能形成优秀的组织结构和能力组织结构和能力 同团队之间其实是一种互为作用的关系, 彼此不可或缺, 互为依存, 是一种健康的链接关系.在企业的运行中,不同的运行阶段需要不同的团队来起作用,只有绝对优秀的团队,才可能在企业的运营中通过自身的不断调整, 胜任不同阶段的使命.更多的团队在不同的阶段就会 出现不同的崩溃,像阵痛一样无法避免.看看四届互联网“西湖论剑”的照片,几乎所有的优秀互联网公司团队都已不复存在.只有阿里巴巴,五年下来,一如当初,惟一变化的是更自信了,更儒雅了,更成熟了.这种在阿里巴巴看来不经意完成的杰作,着实让我们惊讶顿悟: 正是阿里巴巴团队和组织结构之间的良性互动, 使这样一个年轻的组织焕发出巨大的能力.一群这样的互联网热爱者以绝对理 想主义的行动和色彩, 不但创造了财富神话, 而且造就了团队楷模, 创造了独特的企业文化, 造就一大批特立独行的新经济宠儿.优秀的组织架构在企业的不同阶段, 要有不同的调整.最佳的组织能力要从每一个员工 身上体现,在团队聚集,在全公司爆发.阿里巴巴认为:帮助客户和同事成功,才是自己成 功的最好体现.一味追求自己成功的人和团队,一定不会成为优秀的团队,最终也无法达到 成功的彼岸.对阿里巴巴团队的最终理解,我们认为:没有称职优秀的团队核心人物,不可能形成优 秀的团队;而没有优秀的团队,公司不可能具备良好的执行力;连执行力都没有的公司,无 法形成强有力的企业文化, 更无法形成有效的组织结构和组织能力.这种无法分割的链接关 系,这种充满内在逻辑性的依存关系,既告之了我们团队的重要,也告诉我们,的确不是每个企业或每个人都可以轻松地形成拥有一个优秀的团队.参考文献：商界经济周刊

阿里巴巴创业成功案例分析

会计095

阿里巴巴成功之道 篇5

中国互联网无线化峰会——暨阿里云开发者大会于今日在美丽的杭州隆重召开。本次大会由阿里巴巴集团、阿里云计算主办，云集全球互联网企业领袖、行业观察家与活动家、知名投资人、云计算技术达人等各路精英，共同探讨互联网无线化的新未来。在下午的云计算开发者专场中阿里云吴翰清为大家带来了主题为“云计算的安全之道”的精彩演讲。

阿里云吴翰清演讲实录

大家好！我叫吴翰清，非常高兴今天来到这里跟大家谈一谈我们关于云计算安全方面的看法。我们的题目是云计算的安全之道，首先介绍一下我们团队，我们团队在阿里有了6年，之前一直做传统的互联网安全，主要也就是在阿里集团旗下的安全，包括像淘宝网、支付宝、阿里巴巴、中国雅虎，这些年经验做下来，在这里可以稍微吹牛，大家可以看一下饼状图，我们的外部黑洞相对来说比较低。

我们这样一个底蕴的团队，最近在做什么？阿里云公司从第一天开始，就把安全放在最重要的位置，安全对于云计算来说是最重要的，所以我们在这边竭尽所能把云计算做好。云计算到底是什么？今天有很多关于云计算的定义，我在这里也不去想去纠结到底什么是云计算，讲讲云计算表现形式？主要是四个落实实处的东西，第一是云应用；第二是虚拟化技术；第三是APP Engine；第四是分布式计算。

云计算安全面临一些挑战，因为我们之前一直是在做传统互联网网站的安全，到今天出现云计算，是不是会不太一样？我们经过研究发现还真有点不太一样。主要从两个方面来看，第一是云的规模很大，大规模导致复杂的上升，我们知道一个城市里面小偷、骗子最多的地方是火车站，因为火车站人流最大，导致问题会非常复杂，这是复杂度上升的一个方面。在云里面设计里面有弹性，应该是没有上线，我们去使用这样一个设备，会达到什么效果？比如你可能会买一堆设备。我们在做云预测时候也会遇到一些挑战，我们需要考虑一些分布式安全的解决方案。

第二云是一个巨大的共享环境，比如公交车上，大家上上下下都会使用这样的设施，对于云来说，大家都会往里面输入业务，互相之间会干扰，一个系统会被攻击，可能就会影响使用。这两个挑战在传统互联网安全网站中，可能都是没有这么复杂。

具体到云计算需要解决的问题，我们怎么看呢？我们从用户的角度来看，需要四个方面：网络环境安全，比如网站会被攻击，网站打不开，用户数据可能会被丢失；运行环境安全，是不是会做一些坏的事情；应用程序安全，用户的网站出现漏洞，谁来买单；业务逻辑安全，包括一些反动政治的东西，国家也来看，可能这个网站需要关掉。如果用户网站被黑了，可能传统IDC是不复责任了，但是在我们会在想，云计算为用户更多带来什么？我们团队做安全的是，用户真正要去什么，我们会去做。

首先说的是云的DDOS的保护，我们平均每天要遭受到5次攻击，就是今天的Q3，我们最大的DDOS的攻击是16次，意味着5分钟之内攻击者上传了100部蓝光电影到我们网站上，这个流量非常可怕。而我们的处理数据在15分钟内解决，我们做的核心就是日志分析系统，综合通过一些智能分析，是不是一次攻击产生？我们会把攻击的流量导入到清洗设备中进行清洗。对于DDOS清洗设备来说，不会对用户数据进行厮杀。

在网络安全方面，我们还担心什么？我们最担心中间人攻击，伪造IP地址，经常搞网络，或者写程序的人，ARP是攻击之一。我们做的什么？在我们云的环境里面，在数主机绑定了云服务器的IP地址，在云服务器上无法伪造地址，所以ARP也跑不起来。除了网络环境安全之外，最重要一点就是云的安全，这是云计算里面核心，也最有技术环境的一部分，就是Cloud Engine，让用户上传脚本搭建一个网站。Sandbox设计原则：用户代码与系统之间需要隔离，用户代码与用户代码之间需要隔离，第一点是为第二点服务的。具体怎么做？就是从这张小图来做，对文件系统、内存、网络访问、进程间通信，从这些方面符合安全检测的标准，或者修改系统的ARP来完成Sandbox的原则。

前面两点是讲云计算本身要怎么做，在云上面的用户，如果自己出现问题怎么办？我们会对云服务器推出健康检查的服务，第一是服务器后门检测，第二周期性弱点扫描，我们现在的扫描是不计成本，现在的扫描占用的带宽就有15T，这个15T也是需要向运营商去购买带宽资源，但是这一点我们现在愿意免费给大家提供。

我们根据6年前的经验，很多爬虫会把互联网扫死，在云的环境里面，我们知道一个网站能承受的业务能力多少？所以我们会扫描Apps，为用户提供服务。这个健康检查，就像我们的健康体验一样，会周期性报告用户的网站弱点在什么地方。

光有健康检查还是不够的，当问题发生了怎么办？我们是提供安全预测和报警的服务。目前我们网页木马监控，提供10W站长的选择，78Per Day。同时这个平台搭建以后，可以对入侵检测与报警，还有业务异常行为报警，怎么理解？比如一些批量注册的行为。

最后我们想做的事情是，是在座其他云服务商没有做的，我们会为用户提供安全SDK，在每本密码学相关文章里面，都会提到这样一个原则，用户如果自己没有去理解原则，可能会存在一些缺陷。我们会根据历年来总结的一些经验，我们会为用户提供防火墙API、应用安全API、业务安全API。我们今天拥有电子商务最大的数据库，Google也要我们数据库，但是跟不跟他们合作我们还在考虑中。还有云验证码，让用户直接在云服务器环境里面构建一个安全的系统。

风险管理成功的成功之道 篇6

信永中和会计师事务所合伙人王重娟日前在《“一带一路”国别投资实务》论坛上，分享了三个案例，其分别从汇率管理、融资策略和会计准则等不同角度，介绍了并购链条上财务风险管理的成功经验。

王重娟指出，近十年，中国企业已有很多成功的海外并购活动，有些已经获得了稳定收益。“在并购方向明确的前提下，并购是一项存在财务风险的投资，一位优秀的投资人或掌舵者往往应具备高瞻远瞩的大局观，以及考虑完善的执行细节能力。”

文章要点

1、好的收购通常会显现出中长期使企业主业增效的特点。

2、很多优秀并购都是计划性行为，在这方面，企业往往是最佳舵手。

3、收购在财务上一定会带来短期盈利能力和资金链的影响，这时财务运营至关重要，要预判目标公司的债务结构、盈利情况以及考虑到对自身财务报表的影响。

4、不能去收购日后无法消化的资产，有的时候业务链不是越长越好，除了控股外，中国企业走出去还可以考虑参股或签订长期采购协议等交易模式。

5、需要熟练掌握并运用新的融资工，如并购基金或杠杆收购。

6、中国企业最好在充分掌握分析信息的基础上，做出主动决策，国际通行的做法是法律和财务的尽职调查是收购前两个基本尽调。

7、对西方企业和个人而言，愿意在规则框架下认真做事，因此推出明确的管控模式和规则很重要。

实录全文

作为信永中和的合伙人，这些年我们陪伴中国企业客户走向海外，风风雨雨战斗在资本市场的第一线，近7、8年我们只在专注地做一件事情，那就是境外并购的财务风险管理和并购整合。

外界通常说的并购案是如何惊心动魄地完成交易，然后“王子”和“公主”幸福地在一起以后就闭幕了，之后的悲欢离合媒体和外人很难看透。作为会计师，我们需要长久的和王子公主在一起生活，所以可以得见一个并购交易从前端的设计和后端的并购整合，期间所有的经验教训感同身受，深有感触，因为所有的结果都体现在整合以后的合并财务报表上。

数据显示，从全球范围看，只有29%的公司合并后利润上升，57%的企业合并后利润出现下滑，这些看似是静态的数据其实是可以管理的。

在我们看到接触到的案例常常看到一些防不胜防的礁石，比如中铁建爆出沙特项目41亿元的亏损，中冶集团年报中，计提了海外资产54亿元的巨额减值。

事实上，这些年中国企业也有很多漂亮的运作，早在“一带一路”之前这8、9年，中国企业已然有很多走出去的并购活动，并且成功地获得踏实的收益。总结一些并购链条上与财务管理相关的成功经验，希望一叶知秋，能给大家提供借鉴。

耐心寻找正确交易

我们有一个煤炭客户的澳大利亚子公司当时巨额亏损50多亿元，但是经过管理汇率利率的风险的敞口之后，合并利润扭亏为盈，在当今如此严峻的的煤炭形式下逆市上扬。这其中就有并购后发挥的整合的结果，特别是企业制定的西煤东销、澳煤入华、鲁煤外销的战略。

企业收购在本质上和基金投行等资本玩家不一样，很难实现短期盈利或者一夜暴富，好的收购通常会显现出在中长期使企业的主业增效，这其中或者是规模，或者是市场，或者是技术，能使主业的整体能力得到提高。

很多企业在走出去之前非常纠结，在内部往往会分为两派意见：走出去找死;不走出去等死。二者各有道理，争议很大，此时企业管理层要小心避免一个致命风险，就是不是耐心地去寻找正确交易，而是匆忙地抓住眼前交易。

一些国外同行告诉我们，他们印象中亚洲很多的并购往往是这样的情况：高管早上一醒来，发现一个很好的投资项目，或者投行推荐了一个项目，就认为必须要抓住他，就开始干了。

优秀的并购很多都是计划性的行为，见识卓越的公司管理层会把并购列入长期战略计划和当年的年度计划，会通过建立一个机制，系统地筛选和追踪潜在的并购目标，因此他们往往能够抢得先机，获得最佳的收购时机。在这方面，企业往往是最佳舵手，任何外部专家或咨询机构，都不会比企业更了解行业动态和公司自身定位。

如果目标公司和企业的主业能够实现战略上、组织上、财务上的契合，就会是一个好项目，但是由于收购，财务上一定会带来短期盈利能力和资金链的影响，这时就体现出财务运营的至关重要，因为要预判包括目标公司的债务结构、盈利情况以及考虑到对公司自身财务报表的影响。

我们不能去收购日后无法消化的资产，此外，由于企业存在着有效边界，有的时候不是业务链越长越好，中国企业走出去的时候喜欢控股，实际上还可以采用参股或签订长期采购协议等等的交易模式。有一种声音就在探讨，对于一些不是不可再生资源的收购，比如说猪肉购买，有的时候参股或签订长期协议，也是好办法。

在并购道路上方向很重要，在方向明确的前提下，从财务角度看，并购还是一项存在财务风险的投资，所以一个好的投资人或掌舵者往往是高瞻远瞩的大局观和执行细节考虑相完善结合的产物。

运用创新融资工具

分享一个成功的案例，这是一个融资决定生死存亡的案例，我们有一个客户天齐锂业，原本是一家主营不到4亿元，净资产不到10亿元的中小板民营公司，但他们在20成功地上演了一出“蛇吞象”的收购。

这一切缘起于一个被迫出手的竞争性收购。年，天齐锂业最大的竞争对手美国洛克伍德打算以每股6.5加元收购总价7.3亿加元的一家澳大利亚锂矿企业，这家企业是天齐锂业主要原材料的供应商，天齐锂业被迫展开了一场在全球范围内激烈的锂矿收购战。

洛克伍德显然具备有绝对优势，他们认为像天齐这样小的中国企业无法和他们匹敌，因为光是中国国内的审批流程就要走3个月，更别说大规模的筹措资金了。

天齐锂业的策略是，先用少量资金，收购澳大利亚锂矿企业19.9%的拦截性股权，这可以暂时否决洛克伍德的收购计划。之后天齐锂业开始大规模融资，包括引入中投公司，最终获得了100%的控股权。

但是这一收购案后来仍然继续，在去年年底的时候洛克伍德继续和天齐锂业签订协议，从天齐锂业和中投手上买了49%的股权，这一次的买价达到了9.7亿美元，比天齐锂业收购时溢价了20%。

天齐锂业通过收购获得了上游的锂矿企业的矿山资源，也和国际巨头洛克伍德打开了下游延伸的产品空间，这场收购战打得非常漂亮，但当时融资成本非常高，压力也非常大，现在看这是值得的。

在这个过程中需要提到融资工具的创新和运用，像并购基金和杠杆收购等在国外已经非常成熟，但在国内刚刚开始运用。

中国证监会不久前发布了《上市公司重大资产重组管理办法》，规定了上市公司可以向特定对象发行可转债、定向权证、优先股等等，给企业提供了更多的支付选择，有利于提高并购效率，扩大并购规模。

会计准则不同导致不同结果

目前很多企业在寻找海外油田目标，我们有一个案例发生在前年，目标公司在美国，中国公司要去买块油田，油田的产量非常好，双方已经签了框架协议，中国公司付了定金，信永中和主要去做中国市场上合规性的信息披露。

要收购的公司不是直接的一手油田，而是证券化资产的产品，黑石基金、索罗斯基金都在里面。公司由两个部分构成，一个是得克萨斯州的石油天然气的销售，另外一部分是这个实体所承载的美元应付债券，就是可转换的公司债，所有条款要先满足债权人的利益，目标公司发行了近5亿美元的公司债，这占据了公司所有者权益的绝大部分。

如果按照美国准则的处理，要先确认权益部分的公允价值，再用发行价格减去权益部分价值，获得债的公允价值，但在中国要先确定债的价值，再确定权的价值，这样导致的结果是净资产或估值显现的结果大不相同。

但是按照美国准则的模式，意味着中国股东进入之后，先要给对方打几年工，把债还清，期满以后才会有分红和收益，这会影响到现金流以及合并后的盈利测算和估值。

之前各方没有充分的意识到这个问题。有人说这是国外基金公司下的套，我想即使下套，也是美国基金公司按规则认真透明地下套，是否愿意购买是商业决策，也许了解以后还要购买。

这里我想说的是，中国企业最好在知晓各种信息、分析各种信息和信息对称的情况下，才做出主动决策，避免毫无退路的被动局面，国际通行的做法是法律和财务的尽职调查是收购前两个基本的尽职调查。这不是走过场，也不能和合规性审计混为一谈。

税收筹划策略

估值环节也是一个很重要的环节，这其中和投行、律师都有联系，互相要去检查有没有重大的或有负债、担保、诉讼这些事项，这些也都会影响到企业的净资产、估值和未来的盈利能力。

简单说一下税收筹划，在收购整合的过程中会用到海外控股公司，中国香港是税收规则最为简单的地区之一，新加坡是公司税率最低的国家之一，其和全球64个国家签订了避免双重征税的协定。开曼群岛是避税天堂，但也受到世界各国税务机关的质疑，近年来跨国公司也不太愿意选择。

国际跨国公司如果在欧洲展开收购，荷兰是一个正在兴起中同时也比较隐蔽的避税天堂，其和90多个国家签署了双边税收协定，比较适合作为欧洲的金融控股地和现金池。

国家税务总局在到20发布了一系列的关于企业境外所得税抵免规定的文件。其核心意思是，如果认定为居民企业或居民企业投资符合三层控股的外国企业，在国外已经缴纳了预提所得税，回到中**公司时，可以抵免，这解决了部分企业双重纳税的问题。在实际操作执行中，还需要跟税务机关进行详细沟通。

明确规则很重要

这些年我们观察和切身体会最深刻的就是整合环节，中国企业在走向世界的时候，整合起步还是比较艰难的。在很多资本市场上，对于中国公司会有一些先天性的负面标签，主要面临一些内控、文化、公司治理以及管控模式等方面的问题。

我们从内控和财务管理角度总结出了一些建议，核心的观点是，推出明确的管控模式和规则很重要，对西方的企业和个人而言，他们更希望明确游戏规则，并愿意在规则框架下认真做事。

上面这些结构性治理的“硬件”即使到位，也还需要一个重要的软性保障，就是沟通。从具体细节上来说，要明确和固化上传下达沟通的渠道和职责环节，还有跟当地的利益相关体，比如说小股东、当地政府、独董以及当地媒体等等，处理好跟他们的关系，这也是很多企业成功整合的共同之处。

《老子》与成功之道 篇7

关键词：老子,成功,厚黑学

一、老子与成功

成功与爱情一样, 是生活中一个永恒不变的主题, 也许人们对成功的认识各不相同, 但不可否定的是, 每个人都希望有一个成功的人生。这也是为什么古今中外会有如此多的书籍来介绍成功的经验, 它是每个人都渴求的。由于这个原因, 我们对成功的正确认识则显得极为重要。

那么, 究竟何谓成功?我们又当如何去追求成功呢?

首先我们引用丁肇中教授的一段话:“考试能拿第一名并不代表一切, 因为考试是解决别人解决了的问题。我所认识的20世纪的物理学家, 化学家, 拿诺贝尔奖的, 几乎没有在学校考第一名的, 考最后一名的倒有几位。但是这些人都能挑一个题目, 根据客观情况认定这是自己一辈子最重要的事情。为了这个, 其余的东西都可以放到次要位置。”

读过这一段, 你是否已经明白, 要想成功什么最重要?是的, 选择一个适合自己又值得为之奋斗的事业是最重要, 但是仅仅是寻求“成功之道”这个过程就是艰苦和不确定的。哲学家冯友兰曾经说过:“人成功要有三个要素, 一个是天才, 一个是努力, 再一个就是命”。命, 不是我们通常所认为的宿命论, 而是一种机缘, 一种适时而发。

老子说:道之为物, 惟恍惟惚, 惚兮恍兮, 其中有象。恍兮惚兮, 其中有物。窈兮冥兮, 其中有精。其精甚真, 其中有信。 (《老子》第二十一章) 属于我们的成功之道是客观存在的, 但是要你不断地努力地探求才能看清自己的成功之道。所以, 成功实则是在人们长期地积累, 执着地追求, 不懈地努力之下, 在恍兮惚兮之中找到的, 没有捷径, 无法唾手可得。

而老子所认为的成功之道有以下几种情况。

1、有为而为

这实际是老子所反对的一种成才之路。纵观当今社会, 各类补习班, 特长班, 兴趣班层出不穷。家长为了孩子“成才”往往将孩子送去补习班学习这样补习那样。这种行为在老子看来就是揠苗助长, 无疑是在给孩子打“生长激素”, 而这种片面地加速, 不顺从自然的方式是不可取的。它的不良后果现实已经给出了沉痛的教训。我们的家长往往在孩子教育的过程中“有为”得太多, 反而给孩子的成功之道加上了更多的阻碍和岔路口。让孩子迷失, 不知道自己该干什么, 也不知道自己能干什么, 除了学习。

2、无为而为

《老子》有言:“道常无为而无不为。”“为无为, 事无事, 味无味。”这种顺应自然规律的做法则是老子所提倡的。在他看来, 要想有所作为, 就必须采取顺应自然的无作为的态度。著名数学家陈省身在就职美国加州大学伯克利分校美国数学研究所所长时说过:“办这个所最重要的是把有能力的数学家找到一起, 找来之后就不要管了, 任他们自己搞去。”这就是一种“无为而无不为”, 不限制所有人发挥自己的机会, 反而会取得更为丰硕的研究成果。

所以在子女教育的问题上, 家长应注意“有为”和“无为”的辩证统一, 帮助孩子发现自己的“道”, 给予他们应有的指导和帮助。

3、大器晚成

这句话的原意是:越是贵重的大器物, 越是最晚做成。而老子用大器来比喻人生, 那么晚成则是因为生命需要雕饰, 大事业需要雕琢, 长时间的积累才能有更丰富的底蕴。与之相对的则是:自古英雄出少年。张爱玲也说过:出名要趁早。那么我们又应当如何来中和“大器晚成”与“大器早成”的关系呢?

中国自古便有:“十年树木, 百年树人”之说, 也许你还记得王安石的那篇《伤仲永》, 一个很有天赋的天才少年, 就是因为缺乏了时间的磨砺和雕琢, 最终沦落成一个凡夫俗子。老子的“大器晚成”运用到成功的智慧上来说也并非绝对地强调年纪之大, 而是指:功到自然成。只有不断地积累、充实、精心雕饰, 才经得起历史的考验。比如曹雪芹写《红楼梦》, 梁实秋翻译莎士比亚全集, 齐白石的国画等等, 他们都是终其一生心血, 才取得了光耀于后世的成绩的。

4、功成身退

这是老子论成功智慧的又一个亮点。

“功成身退, 天之道也”。 (《老子》第九章)

与其说“功成身退”是成功之道, 倒不如说它是一种处世哲学。“持而盈之, 不如其已。揣而锐之, 不可长保。金玉满堂, 莫之能守。家贵而骄, 自遗其咎。”老子对人生的观察相当深邃, 因为他看透了深层的人性内核。放眼历史, 名利谁能守得住, 反而是适时而退的人名垂千古。正所谓“长江后浪推前浪”“江山代有才人出, 各领风骚数百年”, 成功者只有正视自己的地位, 功绩方可永久。

战国是的吴国大臣范蠡便是功成身退的典范, 而大秦首任丞相李斯则是不知功成而退的典型。

二、老子与厚黑学

厚黑学, 是一种与老子成功之道背道而驰的一种成功理论。并且在当今官场、职场广受认可, 我们肯定了老子的“道”, 那么“厚黑学”之道就应在被否定的范畴。那么我们看看, 为什么厚黑学的成功之道是不可取的。

“厚黑学”是李宗吾先生1912年提出来的, 他在成都《公论日报》发表“厚黑学”引起轰动。它的主要内容就六个字:脸厚, 心黑, 学问。试想把脸皮厚, 心肠黑当作学问来做是一件多么可怕的事情。当然不可厚非的是“厚黑学”到现在很多观点是被曲解了。李宗吾在文中还提及了两个代表性的人物, 他们都出自《三国演义》, 一个是脸皮厚的代表人, 刘备;一个是心肠黑的代表人, 曹操。无论是刘备还是曹操, 在中国的历史上, 两个人都是响当当的成功人士。即使他们的成功手段都是有不怎么“君子”的。如此看来, “厚黑学”似乎是在被肯定的范畴。实则不然, 《老子》六十七章有言:“我有三宝, 持而保之, 一曰慈, 二曰俭, 三曰不敢为天下先。慈, 故能勇;俭, 故能广;不敢为天下先, 故能成器长。”老子还教导我们:“是以大丈夫处其厚, 而不居其薄。” (《老子》第三十八章)

这样看来, 无论是曹操还是刘备, 都是被老子鄙视的对象了。显然这还是在李宗吾先生的意识控制下的“厚黑学”。而“厚黑学”一旦被曲解, 后者被无知者无知滥用, 后果则会更严重。比如中国历史上有一个最成功的“厚黑学”代表人物——袁世凯。不错, 他那套处世之道确实让他取得了他所认为的成功, 然而我们看看他的下场就知道, “厚黑学”就如同武侠小说中崆峒派的七伤拳, 在伤害他人的同时, 自己也在受伤。这就是老子所说的:“常有司杀者杀, 夫代司杀者杀, 是谓代大匠斵。夫代大匠斵者, 希有不伤其手矣。” (《老子》第七十四章) 。

于是我们应当听从老子的教导, 充实我们的内心, 从“大道”取得成功, 即使“而人好径”, 但是那样的话只会叫我们心田荒芜, 迷失自我, 得不到应有的快乐和成功的喜悦。

参考文献

[1]老子[M].时代文艺出版社, 2010.

[2]文选德.《道德经》诠释[M].湖南人民出版社, 2003.