美的集团财务管理论文（精选8篇）
胡皖青 会计135班 201301030538
摘 要：本文根据美的集团 2013 年-2015 年度的财务报表，通过对盈利能力较为完整的财务信息体系，使财务分析者可以更全面仔细的了解企业的经营与盈利情况，有助于各利益集团对美的集团进行深入了解。通过这几项指标的分析，可以了解到美的集团经营中出现的不足，并针对可能存在的问题提出可行性建议及解决方案。
关键词：财务分析；美的集团；存在问题；解决方案
一、美的集团公司概况
1968 年何享健在广东创办了“北街办塑料生产组”，通过对小产品的生产推广，积累了丰富的经验并形成了灵敏的市场嗅觉，1980 年，美的正式进入家电业，并于 1981 年注册美的品牌，2013 年在深 交所上市，旗下拥有两家子上市公司、四大产业集团，并在国内外有 广州、广东、采取、江苏无锡等 15 生产基地，并在 6 个国家建有生产 基地，2013 年，美的集团整体实现销售收入达 1210 亿元，外销收入 达 74 亿美元，美的集团是我国优秀先进的民营企业之一，在中国白 色家电企业中名列前茅，美的集团立足现在，通过技术创新与品质 提升，奋力发展，逐步成为国际化的大型综合性企业。
1.盈利能力分析
盈利是企业生存和发展的动力，是企业存在的主要目的，通过盈利分析可以衡量企业是否有活力和发展前途，因此，企业盈利 能力分析是企业财务分析中的重要部分。美的集团指标数据分析表
(1).主营业务利润率的指标值体现了本企业的资源节制、筹谋 方式、产品发卖、理等方用度打点的缺陷与优势。该指标越高，就反 映了企业有科学定价的产品，合适得当的营销策略，竞争力强大的 主营业务市场，有巨大的发展潜力与获利水平,通过上表可以看出，美的集团的主营业务利润率逐年稳步增长，公司的盈利能力也在不 断增强。(2)、销售净利率是用来表示企业实现净利润与销售输入的对比 关系。通过反映每一元带来的净利润来表示销售收入的收益水平。与净利润成正比关系，与销售收入成反比。在企业经营过程中，当企 业扩大销售的同时，企业净利润的不一定会保持同步增长，甚至是 负增长。这就要求信息使用者不仅存眷销售收入，同时也提高对净 利润升降幅度的关注度，从而客观周全的考察收入增添所带来的效 益。通过以上表格明显看出，美的集团销售净利率表现出增长趋向，这一现象很大关系是由于美的集团销售额增加的同时，获得了更多 的净利润，销量价格提高，营业成本降低，营业费用降低。
(3)、总资产周转率是综合的反映企业所属的经营水平与操纵效率的指标，周转率的大小与总资产周转速度保持正比关系，周转率的提高的同时会使总资产的周转加速，反映出的销售能力也就 越优异。通过上表我们发现，美的集团的总资产周转率 2015 年较 2013 与 2014 年有所下降，反映出企业本年度的运营效率降低，资 产利用下降，想要改变这一现状，美的集团应积极创收挖掘潜力、提高产品利用效率与市场占有率，采取措施提高各项资产的利用 效率，处理闲置多余资产，提高团队销售能力，从而提高企业总资 产的周转速度。
(4)、总资产收益率科学有效清晰明了的反映了公司的经营管理 水平与发展竞争实力。通过上表可以看出，美的集团总资产收益率 有所下降，主要是因为主营业务利润率的下降，总资产周转率贡献 小。该指标的高低企业发展能力和竞争实力成正比，通过上表我们 可以了解到美的集团的总收益率 2015 年较 2013、2014 年有所降 低，这反映了资产运用效率与资金利用效果有所降级，企业的综合 经营管理水平有所下降，企业盈利的持久型与稳定性有所下降，企 业面临的风险有所上升。
(5)、权益乘数反映了资产总额是股东权益总额的多少倍，利用该 指标来衡量企业的财务风险。由上表可得，2015 年权益乘数较 2013、2014 年有所下降，表明企业的负债减少，从而导致企业的财务 杠杆率降低，对财政的危害减小，美的集团采用了最优资本结构，获 取了适当的 EPS/CEPS,从而实现集团价值的最大化，契合的职权乘 数可以为公司缔造出更高的利润额。
6、净资产收益率是体现了股东权益的收益水平的指标，且指标 值的高低与投资带来收益的高低成正比。正常而言，负债与净资产 收益率的变动成正比。从上表中可以看出，美的集团 2015 年的总资 产收益率较 2013、2014 年有所降低，反应公司对股东投入资本利用 效率降低，资产增加速度大于净利润增加速度，净利润减少，资产增 加或者总股本上升。
2.偿债能力分析
偿债能力管理作为企业财务管理的重要指标，反映的是是企业 偿还到期债务的能力，下面通过流动比率、速动比率和现金流动负 债三项主要指标来分析美的集团的短期偿债能力。
通过上表可以得知，美的集团的流动比率自 2013 年至 2015 年 呈现上升趋势，流动比率增高，反应企业的短期偿债能力增强，债权 人的权益也就越有保证，美的集团的速动比率也体现上升趋势，表 明企业未来的偿债能力有保证，现金流动负债率是企业一定时期的 经营现金流量同流动负债的比率，该指标增大，表明企业经营活动 产生的现金净流量越多，企业按其偿还期债务能力越强。
3.营运能力分析
从 2013 年到 2015 年，美的集团的总资产周转率由 1.13 降到 0.87，表明企业的销售能力弱，资产的利用效率降低，存货周转率由 4.72 次上升到 6.96 次，流动性增强，变现率上升。应收账款周转率从 11.56 降到 11.06 次，体现美的集团的收账速度与资产流动速度都较 慢，偿债能力弱。
4.成长能力分析
企业成长能力是指企业未来的发展趋势与速度，通过上表数据可以直观看出，美的集团主营业务收入增长率等上述指标均呈下降趋势，体现美的集团产品的市场需求减小，开阔业务能力减弱，可成 长性较低，公司的经营业绩不突出。
二、关于美的集团的对策研究
1.发现问题（1）通过对美的集团数据的收集分析，可以得知美的集团在2015 年较前两年表现为总资产周转率有所下降，运营速度较慢。
（2）总资产收益率呈现下降趋势，运营效率低。（3）总收益率降低，主营业务利润率降低。
（4）业绩不突出，发展能力也就是企业的成 长性降低。企业价值增长率是企业成长能力权衡的焦点所在，净收 益的增进是企业成长能力的关键指标，影响企业价值增长主要有 六大要素，分别为：销售收入、资产规模、净资产规模、资产使用效 率、净收益、股利分配。想要解决上述问题，我建议从以下四方面着 手做起。
2.对策研究
（1）努力提高销售收入。美的集团作为以盈利为目的的企业，非常注重销售收入的提升，想要提升销售收入应该从两个方面来实现，第一是企业内部的修炼提升，首先要努力提升产品和服务的质量，为消费者提供更为舒适的购物体验，保证产品质量，从而给企业带来良好的口碑，提升售后服务的质量也是极为关键的环节，注重企业员工的细节管理，把每一件平凡细微的工作做好，追求卓越，求真务实，提升消费者去产品以及企业的信任度好感度，增加二次消 费额。然后要提升销售人员的销售技巧，加强服务工作，关于美的集团产品的销售，不管是线上还是线下销售，销售人员都是与消费者沟通的重要桥梁，通过培训提升销售人员的业务能力水平，充实精明的销售人员，可以大幅度的提高企业的销售额。当完善了企业的产品与服务的内部修炼之后，接下来要做的就是对产品推广，提升产品的知名度，通过媒体广告与网络推广来让目标用户了解产品，扩大信息受众群，从而促使有购买意向的用户根据广告留下的联系方式进行咨询了解购买。业内部管理体制。以资产的最大增值为目的，实施资产的整体运作，把抵消资产置换掉，把高效资产进一步强化，制止资产的流失。净资 产是属于所有者权益的一个要素，是指供企业自由支配的资产，并 且接受捐赠。净利润额与所得税率息息相关，并月所得税率保持反 比关系，还有一个决定净资产收益率的特有原因就是总资产收益 率，美的集团想要提高净利润便要从这两个方面着手做起。并保持 对净资产收益的持续关注，根据净资产收益的发展变化曲线，有针 对性的解决问题。
（2）提高资产使用效率。资金管理会影响到企业经营中的方方 面面，想要提高资金利用效率，可以从以下三个方面做起，首先要做 到高效率的使用资金，增加流动现金和控制现金流出来满足日常需 要的资金，并准确预测资金流通的时间，例如生产原料的采购时间 等，尽可能降低现金流动过程中的风险。对现有资金进行合理规划 管理，合理分配流动资金与固定资金的比例。其次要加强账目管理，建立坚强存货制度，规范科学，了解企业行情，科学建立存货结构，完善赊销客户的收款管理方案，采取切实可行的措施，盘活资金，最 大程度提高企业的资金使用效率，最后要强化企业人员开源节流的 观念，让员工认识到控制资金的重要性，从而提高资金周转与使用 效率。(3）优化股利分配。美的集团应该落实精确的股利政策，不断完 善股利分配，优化股利政策，提高自身的经营管理水平，研究出最适 合本公司的最佳资本结构，确定合理的资金数额，提高企业的竞争 实力。企业的竞争力体现市场占有率这一指标上，想要解决这一问 题，美的集团首先应对市场进行预测调研，科学运筹，正确了解市场 需求，有针对性的面对市场需要设计生产产品。近年来出现的疯抢 日本电器的现象给中国家电企业敲响了警钟，美的集团作为国内电 器的领头企业，应该纵观发展前景，第一时间采取有效措施，善于学习竞争对手的优点，更要发挥美的集团的优势，扬长避短，确定正确 的方针策划，以精致灵活取胜，在一定程度联合经营，取长补短。创新是企业发展的不竭动力，美的集团应加大对科学研究产品设计的资金投入，从而源源不断的进行技术储备与创新，针对产品所处寿 命周期，制定恰当的产品方案，扩大市场面，在消费市场站稳脚跟。最为重要的是，要提高质量，严格质检系统，竭力创新。还要保持前 进的新鲜动力，把产品声誉打造的越来越好，竞争力自然就更强。
三、结语
综上所述，本文以财务分析为基础出发点，分析对比美的集团 在 2013、2014 和 2015 年的财务情况，然后对美的集团的财务情况 的缺陷进行粗浅的分析，并且把相关问题的解决方法措施罗列出 来，具有一定意义上的参考作用，从而促进美的集团在新的一年更 有序迅猛的发展。本研究是基于财务方面的分析得出的结论，对美 的集团企业内部专业性的技术性问题了解缺乏，数据资料覆盖面不 够完善。当然，任何一个企业想要制定正确的决策方针，都需要结合实际，从自身发展情况出发。
价值链理论是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的。波特认为“价值链是企业进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。所有这些活动可以用一个价值链来表明。企业的价值创造是通过一系列活动构成的, 这些活动被分为基本活动和辅助活动两类, 基本活动是投入到产出的转化, 是产品或服务在实质上的创造;而辅助活动则是企业的基础设施建设、采购、人力资源管理和技术开发。这些生产经营活动, 构成了一个创造价值的动态过程, 即价值链。
二、美的集团发展概况
(一) 美的集团发展现状。
美的集团的创建时间为1968年, 是由家用电器业、房地产市场、物流领域组成的一个大型的综合性现代化发展的企业集团, 旗下具有两家上市公司和四大产业机构, 是中国最有市场发展前景的出口生产基地。美的集团一直平稳发展, 在20世纪90年代的平均增长速度为50%;在21世纪的平均增长速度为30%。随着美的集团电器类产品的发展, 美的集团电器类产品所创的财务收益也在逐渐增多。尤其是从最初的广州佛山1家美的公司增长到今天为止遍布中国各个地区的1, 800家美的集团旗舰店, 2014年5月1日前后一个多星期, 150多家美的旗舰店集体开业, 当月开设了200多家, 同时, 下一个三年规划的提出, 说明美的集团电器类产品在未来也会持续繁荣发展。
(二) 美的集团的价值链
1、确认价值链模式的过程。美的集团的价值链模式包括与其上、下游企业之间的产业链条联系, 由批发商带动零售商, 家电产业价值链从零部件供应商发展到电器制造商, 再到分销商、批发商, 最后到各大型商场的零售商的一个过程。也就是说, 在每年销售电器的淡季时, 美的电器厂首先要加工其所需要的电器零件, 通过找到相应的供应商去联系制造厂, 然后美的的批发商要支付给美的集团一定的预付账款, 才能在每年销售的旺季获得更多的优惠政策和进货的一些权利, 从而增加客户源, 提高收益。价值链内容的分类为: (1) 进货后勤及发货后勤。美的集团是家电行业中唯一采用MES系统和ERP系统相结合的方式, 对美的集团在物流技术和计算机管理方面实现同步步骤; (2) 生产经营。美的集团采用“Midea”的经营管理模式, 即“My idea”我的想法, 我的创造力, 体现创新, 创造生命哲学的完美和谐; (3) 市场营销。美的集团渠道销售模式:以大型商场、零售店为主进行销售, 而零售商仍为每年的主导渠道, 美的仍然沿用其作为销售政策的主要力量, 向他们提供服务; (4) 售后服务。美的集团的售后服务设有24小时热线服务, 服务价格全透明, 可上门服务, 遵循为顾客服务, 赶走顾客的烦恼, 一个不漏地处理用户提出的问题。
2、价值链模式的原则。
作为零售业中的下游公司, 美的集团遵循了顾客价值导向原则, 发布了以消费者为中心的宣言, 表示美的今后以顾客需求为目标, 使大多数消费者满意且受益。对于价值链发展过程中, 美的集团经营标准包括: (1) 理性寻找:宁慢两步、不错半步; (2) 授权经营:充分授权、业绩导向; (3) 协作共享:利益共享, 共创价值, 提供职员机会, 为企业带来利润, 为人民创造财富是美的的使命, 为体现顾客的价值追求, 以顾客价值导向为核心, 促进美的集团向大众化方向迈进。
(三) 美的集团内部价值链财务战略———扩张型财务战略。
美的集团以扩张性财务战略为主题, 扩张美的集团的资产领域, 对收购小天鹅、江苏春花、荣事达、华凌等, 进行大量融资, 推动美的集团的发展优势价值链, 掌握这些策略的关键部分, 限制了价值链的运作, 在全国完成布局。虽然, 并购可以减少各地的竞争对手, 但是其存在较大的风险, 且在进行综合整合时比较困难。从财务角度看, 收购可以在一定时间内扩大美的集团的投资规模, 但从长远角度来讲, 其投资规模扩大所带来的收益远远比不上美的集团在销售过程中所获得的利润。
三、价值链理论在美的集团财务战略中存在的问题
(一) 价值链业务水平参差不齐。
虽然大多数管理价值链结构的专业人员在进行价值链发展工作中都能够做到客观公正, 尽职尽责, 但是美的集团的一些管理价值链结构的专业人员在现场的检测方面仍存在不认真进行等状况, 没有对美的集团各个行业的各项任务认真仔细的检查和检验, 掌握具体实际准确的财务数据;在选择参数和价值链业务水平检测方面, 不能够对价值链结构发展的实际情况进行随机应变, 导致信息系统的缺失, 不能集成有用信息, 削减了美的集团战略领域的执行能力, 使其反映的经济价值产生严重性偏差;在检查价值链业务指定的报告上, 由于一些价值链管理人员缺乏经验, 且经验不足, 对待其内容的态度不端正, 导致报告在质量上严重不合格, 造成业务人员对价值链整体体系报告的参考价值下降, 没有明显的说服力来对美的集团进行管理, 这些管理价值链专业人员的一系列问题都阻止着美的集团整体价值链的业务发展能力, 制约着美的集团整体价值链的稳步发展。
(二) 缺乏整体价值链财务风险防范机制。
作为中国上市公司一员的美的集团, 在经济发展、企业文化乃至福利待遇等都处于同行的领军位置, 家用电器领域亦是如此。日常家用电器作为我们生活中必不可少的家用工具, 在我们平常的生活中发挥着重要的作用, 而美的集团家用电器的发展是我们生活中的重要支柱, 带动了经济的发展, 促进了集团的进步。虽然美的集团的价值链是一个系统而又整体的结构, 但就是这个结构对于反映其内部企业自身的风险上还存在一定的纰漏。财务风险是一种在财务领域上存在一定程度的冒险行为, 美的集团由于缺乏对整体价值链的无限控制风险机制, 缺少一部分可以调节和协调价值链风险机制的环节, 导致其经常会损失一部分企业利润。对于不能完全去除的风险, 如美的集团价值链中的财务风险这样, 其财务风险防范机制仅仅是关系到美的自身的, 且美的并没有建立整个关系着电器类产品产业链条的风险防范机制。因此, 缺少防范机制对于美的集团来说不利于其资金的流动, 可能会影响美的集团的正常运转。
(三) 财务战略中存在一定的风险。
美的集团财务战略的目标是成为领先的中国家电行业、世界白电三强。目前通过其实行投资战略、筹资组合战略和扩张性财务战略来促进经济发展, 但是在其投资过程中有些投资获得了成功, 有些投资失败了。如2014年的5月13日, 美的集团在越南的生产基地受到当地反华游行破坏, 其在越南的工厂已经关闭, 中国员工数十人撤回国, 只留下少数几人在越南处理后续事物。在越南胡志明市, 美的集团总投资2, 500万美元的小家电生产基地, 于2007年正式投产, 年产500~800万台小家电的制造能力。这说明财务战略中的投资战略有一定的风险, 这件越南反华事件也反映了美的集团以后在实行财务战略的同时, 要充分地评估投资国家的政治风险。
另外, 美的集团推进了一系列相关多元化战略, 这种战略的主旨是从规避经营和财务风险出发, 希望做大做宽企业。然而, 美的集团在以价值链为产品线的同时, 使企业的精力分散, 导致产品的品质下降, 技术水平落后, 增大了企业的财务战略风险, 不利于美的集团的发展。
四、加强价值链理论对美的集团财务战略的影响策略
(一) 建立员工奖惩机制, 完善信息系统制度。
像采购、人力资源管理、技术等方面的活动关系着美的集团整体价值链的运作。因此, 对于加强美的专业人才的素质水平, 发掘美的全面综合性人才, 完善集团的自身技术并提倡使用国外的先进技术与国内的自身技术相融合策略对于发展美的集团的“333战略规划”起到了重要的积极影响。
美的集团在价值链体系建设上应该对员工建立一套严格准确的员工奖惩制度。在奖励方面, 美的集团应该对态度端正、认真工作、积极为企业提出合理化建议的员工以及写出高质量的价值链分析报告的员工给予奖励, 并弘扬这些员工的优良美德, 大力宣传其员工们的典范。在惩治方面, 美的集团应该对工作不认真、攫取企业利益、提出虚假价值链分析报告数据的员工给予惩治。因此, 美的员工都应该诚实守信, 尽职尽责, 努力为集团他人树立榜样。从价值链角度分析, 因为美的系统的不完善, 导致美的集团在关系着价值链分析报告的数据上存在着一些偏差, 可以通过对美的集团内部机构信息系统的完善, 制定相应的信息系统服务管理制度, 将能够有效地对美的集团的财务数据进行有力的分析, 并增加美的集团的收益率。
(二) 建立整体价值链财务风险防范机制。
过分注重企业自身的价值链转变, 忽视建立整个家电产业链条所带来的风险问题, 使美的集团损失了一部分企业利润。建立起一套合理的整体价值链财务风险防范机制对于促进美的集团的资金正常运转有极大的影响。
1、完善价值链内部协调机制。
美的集团需要构建以整个价值链为核心的创新型集体合作财务体系, 美的集团应该在各个部门之间选出一个协商和调节内部关系的代表, 以平等互利为原则, 围绕整个价值链的各个部门, 创建一个掌管财务性质的平台, 使其成为一个完整的价值链内部协调机制, 为美的集团带来促进作用。另外, 美的集团整个价值链的各个部门之间应保持着良好的财务战略盟友关系, 美的集团要促进整个价值链各个部门之间的相互交流与协作, 为价值链内部协调机制奠定扎实的基础, 从而保证美的集团价值链各个部门之间的战略目标相一致, 并能够在集团发生行业变动等事情时, 能够调整集团自身发展的财务战略, 共同抵制外来市场变化的入侵, 改善内部机制。
2、建立价值链企业财务风险预警系统。
各个企业的价值链体系中都存在着相应的一定风险, 美的集团也不例外。因此, 创建一套预警系统, 尤其对于美的集团价值链财务风险起到一定的规避作用。在建立价值链体系上, 多多采用风险评估机制。由于集团的整体价值链规模不同, 对其的管理程度不同, 导致预警系统的程度也根据美的集团价值链的程度来进行判定。因此, 美的集团的价值链各个部门之间所要承担的财务风险各不相同。
3、转移财务风险。
财务风险是每个集团都会遇到的存在, 它是一种潜在的风险, 具有客观性和不可避免性, 若不想受其威胁, 我们就要学会转移财务风险。而美的集团可以签订保险公司, 就像是给自己的私家车上保险一样, 真要出现风险, 可用保险公司来进行保障集团的自身利益不受到损失, 通过保险公司来转移财务风险, 这样有助于美的集团在价值链内部出现财务风险时找保险公司来承担风险责任, 减轻集团的财务风险;另一种方式, 美的集团可以通过和合作方签订合作契约, 通过签订整体契约的方式可以将其财务风险转移给担保方, 同样也转移了财务风险, 改善美的集团的整体机制, 提高经济效益。
(三) 加强财务风险中的风险评估, 注重术业有专攻。
随着美的集团财务战略的实施, 资本投资战略越来越成为美的发展生产的重要方式, 但这种方式仍旧存在着一定的风险性, 尤其是在越南美的进行投资的实例更能体现。这说明投资固然重要, 但是投资存在的风险也需要我们共同来抵制。因此, 美的集团要想减轻财务风险的发生, 应该在发展资本投资战略的同时对其风险进行评估, 充分评估要投资国家的一系列相关风险, 包括财务风险、政治风险等。加强对财务战略的风险评估不仅可以使美的集团能够提高风险评估水平, 更能够增加美的集团的各种收益率, 促进其经济的发展。
美的集团应该术业有专攻, 不能一味地采取多元化战略来促进企业的资金, 规避其风险, 而应该进行专业化的布局与实施, 根据美的集团的企业实情, 深入考察和思考, 分配好对不同产业的投入, 在抓住核心企业的同时, 适当展开触角, 涉足其他领域。
五、结语
71岁的何享健，正乐意地看着自己的企业从家族式企业向公众公司一步步迈进。
3月31日晚间，美的电器发布公告，正式公布了美的集团整体上市的方案（下称“方案”）。方案显示，美的集团拟以换股吸收合并美的电器的方式实现整体上市。
“整体上市完成后，美的将实现主业大家电、小家电、电机、物流全部业务的上市，A股也将迎来最大白色家电公司的上市。”美的集团方面向《中国经济周刊》表示。
上市之后，这艘营收超千亿的“家电航母”，如何利用资本市场平台更好地运行，考验着公司管理层的智慧。
方案可避免管理架构大调整
与之前市场猜测的美的集团赴港上市，或美的电器发行股份购买美的集团资产等上市方案不同，此次，美的集团采用吸收合并子公司的方式进行整体上市。
美的集团发行A股，换股吸收合并美的电器，美的电器的法人资格将注销，美的集团作为存续公司将继承及承接美的电器全部资产、负债、业务、人员、合同及其他一切权利及义务。
根据方案，美的集团拟发行7.13亿股股份，发行价格为44.56元/股，美的电器换股价格为15.96元/股，以决议公告日交易均价9.46元/股为基准，此次换股价格溢价68.71%。换股比例为0.3582：1，即每1股美的电器股份可换取0.3582股美的集团发行股份。而不愿意参与换股的投资者，则可以选择10.59元/股的现金选择权。
换股吸收合并后，现有上市公司美的电器将注销，美的集团成为上市公司。新上市公司的业务将包括美的电器大家电业务，及此前未上市的小家电、机电、物流共四大板块。
本次重组方案避免了集团管控架构的大规模调整。若采用将美的集团除美的电器外下属资产注入美的电器的方式，集团公司需要注销，重组完成后，集团领导需要到上市公司任职，内部管理架构将面临重新调整，不利于集团的稳定经营。
北京一家券商的人士告诉记者，当前IPO实质暂停，排队企业众多，如果美的集团选择将旗下公司分拆上市，无疑会是一个漫长的过程。
美的集团早开始为整体上市做准备。2011年，美的集团密集引进机构投资者，包括珠海融睿和鼎晖系等投资机构（详见本刊2011年第45期《整体上市可以更“美的”》）。
“引入战略投资者，形成创始人股东、投资人等多方股东共同持股的多元化的股权结构，有助于进一步推动公司治理的完善、管控模式的转型。”美的集团方面告诉《中国经济周刊》。
收购溢价为近两年A股之最
Wind资讯数据显示，美的集团每股的发行价（不复权）在电器行业上市公司中最高。
美的集团董事李飞德告诉《中国经济周刊》，美的集团发行价格综合考虑了集团各业务板块A股可比上市公司估值情况，同时对非上市资产给予一定流动性折扣，再根据各业务板块2013年预测利润占比进行综合加权确定。发行价格44.56元/股，发行市盈率10倍，较市场平均综合市盈率13.97倍折价36%，相对美的电器市盈率折价约23%，充分保障了流通股东的利益。
方洪波表示，2012年美的集团营业总收入1027亿，整体上市完成后，预计成为中国制造销售规模最大、品类最多的家电上市企业。
针对有投资者担心，美的集团上市之后可能出现破发的情况。美的集团回复《中国经济周刊》称：“公司对估值水平很有信心。”
从估值空间和股东的历史行为看，过去四五年间，市场行情发生大幅度调整导致美的电器估值大幅下降时，现在的美的集团、美的电器的控股股东曾经两次果断迅速地进行了增持。而且和其他上市公司不同：每次都增足2%；增持速度比较快。
美的集团高级副总裁黄晓明表示，68.71%的换股溢价率远超停牌后截至3月31日可比上市公司股价累计涨幅的平均值33.46%，及沪深300指数的平均涨幅9.64%。同时，此换股溢价率远超类似吸并案例换股溢价率，市场上换股吸并案例换股价格较停牌前20个交易日均价的溢价率均值为24.34%，远低于本案。
黄晓明表示，本次交易完成后，美的电器换股股东将享有小家电、电机、物流板块业务带来的更高的估值水平，美的电器流通股股东享有本次重组完成后2013年每股收益的增厚。
东莞证券分析师蒋孟钢认为，美的集团对本次重组基本是倾尽全力，所以在给予小股东的收购溢价幅度上创造A股近两年合并重组的溢价之最。
从低成本大规模到创新驱动
方洪波坦承，家电行业高速增长的环境已发生变化，过分依赖规模的模式受到挑战，需要寻找新的商业模式来适应现在市场环境。
方洪波介绍，过去一年多以来，公司转型涉及股权治理、公司架构、经营模式、渠道等多方面调整。在产业结构方面，聚焦核心业务，产品品类调整至20个具有市场地位和空间的核心品类；在营销渠道方面，回归事业部大代理模式，研产销一体化运营。经过调整，目前业务结构清晰，资产泡沫消化，渠道库存大幅降低，财务优化，大部分产品份额均已回到转型前水平，未来2～3年效果会进一步显现。
美的集团董事、高级副总裁袁利群接受《中国经济周刊》采访时表示，中国家电企业们一边面临着来自“全球市场一体化”下的海外竞争对手激烈的市场竞争，一边还面临着“国家整体产业升级”和“城乡二元化市场结构”等内部复杂的产业环境，传统的“低成本大规模制造”发展道路已经走到尽头，必须要构建中国特色的科技创新驱动力。
方洪波表示，未来三年，美的集团的战略核心是“产品力”，将围绕“产品领先，效率驱动、全球经营”三大战略主轴，以“一个美的、一个体系、一个标准”为指引，推动流程再造，实现经营简单化、标准化和高效运营。在产业、采购、仓储、销售、财务、渠道等六个方面协同管理。
美的集团组织结构分析
美的集团创业于1968年，以家电业为主，涵盖房产、物流、金融等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有3家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。作为大型股份有限公司，美的集团的企业组织结构对于企业的长足发展具有重要的意义。经历过几次大型的改革，现在的美的集团形成了多事业部组织结构形式。
从事业部制结构的特点来看，第一：按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。美的集团根据业务的不同，在总部下设四大产集团，负责不同业务。同时，四大产业集团根据产品及地区的不同划分了多个不同的产品及地区事业部。机电集团、日用家电集团，制冷家电集团按产品类型划分了不同的产业部，地产发展集团则按地区划分不同的事业部。
第二：在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。总经理直接下辖四大集团，四大集团及其之下的各事业部单独经营，在总部的大政策下，有很大的经营自主权。
第三：在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入到企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。美的四大集团及各事业部都是一个独立的利润中心，在总部的财务部之外，各设财务部，负责本事业部门的财务工作管理。
第四：企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门。在美的集团总部，在四大集团和董事会之间，设有专门的职能部门，分别为财务管理部、战略管理部等职能部门。四大产业集团下属的各事业部门内部，也设立了不同的职能部门，分则不同工作。
从组织结构六要素来看，美的集团的事业部组织结构设置符合要求。工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、、集权与分权、正规化。美的四大产业集团及下设的各事业部门，负责不同产品的专业制造，同时按照现代技术的要求，实行正规化的产业链操作，一个部门负责一项产品的专业化与正规化生产。实现了工作专业化、部门化与正规化。同时各事业部负责旗下各产品的制造，其部门总理的控制跨度当然也只有自己部门的工作人员。控制跨度的规定，也使工作人员明白谁向谁汇报工作，解决员工之间的权力关系，建立不同权力阶层的命令链。命令链（chain of command）是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作（2）。集权与分权方面，美的集团总部在总部设立了各职能部门，在给予各事业部门独立经营权的同时，通过总部的职能部门及时了解与掌握四大产业集团下属的各事业部门的业务及各方面状况。
事业部只有自身的优缺点，美的集团在享受其优点时也因其缺点造成产业问题，因此不断进行事业部制的改革。
事业部制的优点在于第一：各事业部有自己的经营范围，在此范围内拥有较大的经营自主权，而且对本业务比较熟悉，可以根据实际发生的情况迅速做出反应。在美的1997年遭遇困境后，何享健一锤定音，事业部制必须实行。美的开始了全面的组织变革：以产品为中心，将空调、风扇、厨具、电机、压缩机划分成五个事业部。各个事业部拥有自己的产品和独立的市场，享有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算。它们既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位，对销研产以及行政、人事等管理负有统一领导的职能。事业部制的改造成效于1998年开始显现出来，这一年，美的空调产销增长80%；风扇高居全球销量冠军宝座；电饭煲稳坐行业头把交椅；电机成为行业领头羊；小家电（主营饮水机、微波炉、洗碗机等）亦名列行业前茅。而这一切都由于各部门有很大的经营自主权。
第二：有利于高层拜托日常管理实务，更加关注公司整体发展战略。在实行事业部改革后，高层将注意力放在公司总体战略上。以集团总部的国内市场部为例，它并去参与各个产品品的具体营销，只负责美的整体形象的推广和全国各地销售网络的协调。
第三：事业部经理负责领导一个自成系统、独立经营的准企业，有利于培养全面发展的高级管理人才，为总公司储备后备人才。在美的集团总部内部，有众多四大产业集团及各事业部人才，即人们通常所称的“少壮派管理者”其代表有黄建，方洪波等，都是从事业部发展而来。
第四：按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成规模经济，有利于节约经营和生产成本。以美的中央空调事业部为例，美的中央空调顺德基地成立于1999年，现拥有近12万平方米的生产车间，15条国际一流的先进生产线，主要生产多联机组、单元式空调等一次冷媒产品。美的中央空调重庆基地成立于2004年，现拥有3万平米的生产车间和国内最大的水系统在线检测平台，以生产变频离心机组、大型离心机组、水冷螺杆机组等大型中央空调产品为主。美的中央空调拥有目前国内配套最齐全、规模最庞大的中央空调专业生产线及国家级技术研究中心和博士后流动工作站。
当然，美的的事业部制也有其缺点，主要体现在以下两个方面。第一：各个事业部都需要一套齐备的职能机构，因而用人数较多，费用较高，往往造成机构重复设置的状况。2010年美的在进行事业部制的再次改革后，美的内部一位员工说道：“不知什么时候猛然间发现，不管是出于业务上的硬性需求，还是出于所谓完善体系的虚设职位增设，总之一时间，在原各事业部内外销人员调至各自营销总部基础上，额外招收了大批员工，内外销团队迅速壮大。”结果美的电器2011年各季度呈剧烈下滑趋势，一季度销售收入同比增长还高达96.13%，第二季度下滑到同比增长34.37%，第三季度更是下滑到同比增长仅9.4%，行业“入冬”趋势已经非常明显。（3）很重要的一部分原因在于其销售系统冗员太多。鉴于此，进入2011年第四季度，美的集团开始对各产业集团及事业部下达“人员优化通知”，实为裁员举措。裁员导致人心惶惶，不利于美的企业形象的良好发展。
第二：各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部门角度出发，忽视整个企业的利益。四大产业集团下的各产品事业部门常常出现产业销售不均的状况，在一个地区，甚至会出现多个相同的美的产品事业部门。各部门只注重本部门的利益，没从企业的整体考虑问题。导致美的集团旗下各产品销售状况差别较大，这不利于公司总体发展。
从发展电器到发展多元化产业，美的集团在进入新世纪第二个十年时，也应该顺应时代发展的趋势，不断深化企业组织结构改革。针对上述美的集团组织结构的缺点以及 造成的问题，我提出我自己的建议。
第一：正确处理集权与分权之间的关系。把握好二者间的尺度十分重要，事业部组织结构下，给予各事业部门一定的自主权是必须的。相对于公司总部，各事业部门更加了解产品以及地区的销售状况，拥有自主经营权，他们可以在情况变化时根据实际情况做出相对正确的营销策略。同时公司应有专门的机构了解其策略，保证双方信息的畅通。对于美的集团而言，设立专门机构了解四大产业集团的相关经营状况及策略，四大产业集团应该与下面各产业及地区事业部及时沟通，了解事业部状况，防止由于信息的沟通不力造成产业损失。对此，美的集团总裁何亨健曾总结过十六字诀即“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度” 他认为，在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地考虑放权。对于授权给什么人、这个人具体拥有什么权力、操作范围有多大、流程是什么样的，都应该有章可循。这种对于权利的制衡，既能防止权力过度集中，又能杜绝放权后权利的滥用和失控（1）。
第二：注重全方面人才的培养。事业部制会造成工作人员重复设置，造成企业工资负担过高，全方面人才的培养会在一定程度上减少不必要的工作人员，在优化人力资源配置的同时促进企业的发展。全方面人才的培养对于企业的未来发展具有学习事业部成功摆脱困境，并获得了重生重要意义。培养全方面人才，建立学习事业部是一个很有效的途径，上世纪九十年代，英国最大的的汽车制造厂商Rover通过建立学习事业部成功摆脱困境，并获得了重生。这点对于美的集团同样适用。设立学习事业部，培养全方面人才，促进发展。
第三：创造良好的组织文化（企业文化）。对于美的集团而言，拥有良好以及积极向上的企业文化对于企业对于企业的长足发展也尤为重要。培养员工正确的价值取向，尤其是整体利益观念。在考虑问题时，不单单要考虑本事业部利益，更重要的是从企业的整体利益出发。良好的企业文化的形成，可以在美的员工中形成认同感和归属感，从而在职工甚至包括他们的家属中形成一种团体凝聚力，使人们先天固有的合群意识和群体行为找到一种企业群体归属。而员工整体利益观的形成，有利于促进企业发展。
第四：加强各事业部门之间的联系。美的四大产业集团以及旗下的各事业部门之间应加强彼此之间的联系。各事业部门联系的加强，将会在很大程度上促进各种资源的优化配置，在提高产业效率的同时降低生产成本。同时联系的加强也有利于信息的及时沟通，促进生产技术的革新以及管理的合理化发展也具有促进作用。
尊敬的领导、各位同事：
大家早上好！我是**部门的^^^，很高兴今天代表公司新同事发言。同时，也很感谢领导给我这个难得的机会，让我与大家一起来交流、学习。
现在站在这里的我心情很激动也很是感激。
激动的是终于找到了一个可以实现自我的平台，也相信自己这一次华丽的转身，一定会有凤凰涅盘的精彩。
激动的同时，我也感激领导发现并肯定我们的价值，感激领导在百忙中抽出宝贵时间为我们举办这样的仪式，更要感激公司在近些年，就业情况如此紧张的形势下，给我们这样一个宝贵的工作机会。所以，在此请允许我代表2011年入职的新员工，表示对美的集团的由衷感谢。
激动和感激之余，感受最多的还是紧张，因为我们要担负起更多的责任，在企业的发展中发挥自己的作用。
那么什么是企业？简单来说，企业就是一个承载了我们所有理想和憧憬的地方，企业更是一群人聚集在一起精神图腾的方向。
面对这样一家年收入过千亿；全国最有价值品牌第6位；“全球最有价值500品牌排行榜”中国唯一入选的家电企业；“中国企业500强”中的第67位的大型企业。我们应该如果去做呢？
方董(方洪波)说的好：一个优秀的职业经理人应该做到四个境界：第一是全我。第二是有我。第三是忘我。第四是无我。这已经清楚的告诉了我们在美的应该怎么去做，在美的应该怎么去追求。
公司经过了四十多年的春夏秋冬，经历了从不成熟到成熟的可喜改变，并不断向更高的目标前进。这正是由众多前辈兢兢业业、任劳任怨的努力，成就
了今日美的独特的魅力，这魅力将鞭策着我们不断超越，奋勇向前，这魅力亦会使所有的美的人喜欢上美的，爱上美的，并为自己能作为美的的一员而自豪！
相信每一个人听到何享健总裁的那句“宁可放弃一百万利润的生意，也绝不放弃一个对企业发展有用的人才。”话时，都会热血澎湃。今天在座的所有人，我相信都是人才，都会是未来“美的”发展腾飞的最活跃因素。
同事们，让我们秉承敬业、进取、协作、学习的员工行为准则，恪尽职守、敢于承担；永不满足、精益求精；服从大局、协同合作；谦虚好学、学以致用。做美的最美的员工，与集团互动双赢、共同成长。
最后，请允许我代表全体新员工再一次向美的集团致以我们最诚挚的祝福，祝福公司的明天越来越好！同时也祝愿在座的各位身体健康，工作顺利！
谢谢！
员工代表：^^^
第一章总则
第一条为规范公司中高层人员的管理，充分调动中高层人员的积极性、主动性和创造性，体现科学、开放的用人机制，特制订本
管理办法。
第二条本办法适用于公司全体中高层人员。
第二章职级划分
第三条根据集团现行体制，结合公司实际情况，公司中高层人员分为高层人员和中层人员两类，其中高层人员分为职业经理人和
公司高层两类。
（一）高层人员(集团职业经理人和公司高层)
1、职业经理人，指公司总经理。（集团任命）
2、公司高层，指总经理助理、各部门负责人及管委会成员等。
（二）中层人员（集团中层和公司中层）
1、集团中层：指对公司经营管理负一定责任、承担一定经营风险的人员，由集团审查，公司任命，薪酬以包括岗位工资和效益工资，自任命之日起，参照集团薪资体系执行（即调整不超过10%岗位工资
到效益工资，以增大效益工资比例）。
2、公司中层，由公司任命，在各部门中承担一个相对独立和完整的职责系列（职能块）的主要责任、同时承担相应管理职能的人员及高级专业人员，薪酬以岗位工资为主。视公司效益，适当给予奖励。
第三章任职资格
第四条为与公司长期发展战略相适应，高层人员任职时，原
则上应同时具备以下条件：
（一）大学本科或以上学历（不含现任高层人员）；身体健康，品德高尚；
（二）年龄在四十岁以下（不含现任高层人员），在美的工作满三年（不含特聘人员），一般要在相应或相关中层岗位任职两年以上；
（三）高度认同美的的企业文化，具有强烈的敬业精神、高度的责任感、诚信度及企业忠诚度，能正确把握企业的经营发展方向；
（四）有较强的决策能力和超前的经营、管理理念，知人善任，富于创新意识。
第六条中层人员（含公司经理）任职时，原则上应同时具备
以下条件：
（一）大学专科或以上学历；身体健康，品德高尚；
（二）年龄在三十五岁以下（不含现任中层人员，且技术研发岗位可适当放宽），在美的工作满两年（不含特聘人员）；
（三）高度认同美的的企业文化，诚信度高，较高的专业水平和管理经验，能协助上级和带领下属高效完成各项工作任务；
（四）有较强的组织协调、分析判断及沟通能力，文字表达能力
较强，富于创新意识；
（五）取得集团后备中层人员培训班的合格证书，有中级以上水平的英语听说读写能力（参照劳动与社会保障部“职业英语水平三
级”）。
第四章职务称谓的规定
第七条中高层人员的职务称谓
（一）公司第一责任人，称为总经理。
（二）本部职能部门的第一责任人，可称为总监、部长。
（三）集团审查，公司任命的二级职能部门的中层干部，可称为
经理、科长、主任。
（四）公司经理可称为经理、（室）主任、项目经理、高级工程师、主任工程师、主任会计师、区域经
理等。
第五章竞聘、调动、轮换和回避
第八条集团实行“公开、平等、竞争”的中高层人员聘用机
制。
第九条原则上，因机构变更、工作需要等原因新设置中高层岗位或出现中高层岗位空缺时，应采取公开竞聘的方式。具体参照《中高层管理岗位竞聘办法》（广美集字2002年025号文）执行。
第十条集团因工作需要，对中高层人员进行调动和工作轮换，具体参照《人力资源管理办法》（广美集字2002年028号文）
中的有关规定执行。
第十一条回避
（一）高层人员的配偶不允许在同一系统或同一部门内任职。
（二）中高层人员在工作中，凡牵涉到其亲属利益时，应当主动
提出回避，并不得以任何方式进行干预。
第七章人员奖惩及退出机制
第十二条公司对中高层人员的奖励分为通报表扬、奖金、加
薪、晋升等。
第十三条公司对有以下情形的中高层人员，酌情予以奖励：
（一）考评表现优异者。
（二）业务工作中有突出贡献者。
（三）遇到非常事故，能挺身而出，保全员工生命及公司财产者。
（四）对有损公司利益的重大事件能及时检举、制止，使公司免
受损失者。
（五）其他公司认为应给予奖励的事项。
第十四条对中高层人员的处罚分为通报批评、罚款、降薪、降职、免职、辞退。
第十五条公司对有下列情形的人员，视情节轻重予以通报批
评、罚款、降薪、降职的处罚：
（一）考评不称职者。
（二）工作失职，给公司造成损失者。
（三）违反《责任追究管理办法》、《竞业限制管理办法》、《职业经理人及关键敏感岗位人员对外投资项目申报管理制度》等重要制
度，或违反了与集团相关单位签订的责任制、《劳动合同》、《保密
协议》、《竞业限制协议》等重要协议。
（四）违反公司相关规章制度者。
（五）违反了公司认为应给予相应处罚的其他规定。
第十六条公司对有下列情形的人员，视情节轻重予以免职、辞退的处罚，同时提倡相关人员主动辞去现任职务：
（一）因诚信、能力、健康等因素，不能胜任本职岗位的工作。
（二）经任免单位考核，不适合继续担任现任岗位的职务。
（三）因目标责任制或专项目标责任制考核的部分重要指标
未能达到预定标准。
（四）严重违反公司相关制度或协议、或因过失给公司造成重大
损失、或因触犯国家法律受到刑事处罚。
（五）违反了公司认为应给予相应处罚的其他规定。
第十七条新聘干部考察期内，因能力问题未能完成考核目标、给公司造成较大损失、有违反公司制度等现象、人际关系较差及在下
属中威信较低时，可予以降职。
第八章考核评价
第十八条为进一步建立和完善公司的评价体系和激励约束机制，对中高层人员的工作和贡献进行公正、客观地评价，公司以各级目标责任制和部门内部考核的形式，对中高层人员实行业绩考评。
第九章梯队建设和后备人才培养
第十九条各单位应注重后备中层人员的培养和锻炼，积极制订中长期规划，不断选拔和培养思想素质好、专业水平高、管理能力
强的新生力量充实到中高层队伍中来。
第十二章附则
第二十条本办法由经营管理部负责制定、解释和修订。
从1980年, 正式进入家电业, 1981年注册美的品牌。30多年来, 美的发展可谓是狂飙突进。目前, 美的集团有员工15万人, 旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌、安得、正力精工等10余个品牌。
集团现在在国内建有16个生产基地, 辐射华南、华东、华中、西南、华北五大区域;在越南、白俄罗斯、埃及、巴西、阿根廷、印度6个国家建有生产基地。
其主要家电产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、变压器等家电配件产品。拥有中国最完整的空调产业链、冰箱产业链、洗衣机产业链、微波炉产业链和洗碗机产业链;拥有中国最完整的小家电产品群和厨房家电产品群;在全球设有60多个海外分支机构, 产品远销200多个国家和地区。
2011年, 美的集团整体实现销售收入达1 400亿元, 同比增长21%, 其中外销销售收入达62亿美元, 同比增长超19%。预计2012年美的集团整体销售收入将达到1 500亿元。
变频空调销量遥遥领先
在国家信息中心主办的“2011-2012中国空调行业发展高峰论坛”上, 美的空调连续3年领跑国内变频空调产业, 并在2011冷年以36%的市场占有率继续蝉联变频空调销量冠军。
国家信息中心的统计数据显示:自2009冷年以来, 变频空调销售量占整体空调比例便呈现出一路上扬的倍增势头。2009冷年, 变频空调市场占比为17.37%;2010冷年, 变频空调市场占比达到了24%;2011冷年这一数据增长至38.68%。同样, 美的变频空调的销量从2009年的200万套、2010年的400万套一路攀升, 2011年首次实现了1 000万套的历史性突破。
3年前, 这场由美的开启的变频空调普及风暴, 迅速在中国家电市场上掀起了一场“变频风暴”。这风暴实现了变频空调市场份额从不足8%一路增长至38.68%, 以每年平均10%的市场份额增长, 完成了这场以“全产业链一体化”平台推动驱动的变频化进程。在美的制冷家电集团中国事业本部副总裁王金亮看来, 变频普及风暴的背后, 不只是美的在国内变频空调产业的绝对领先优势确立, 还带动了国内空调产业的变频化转型速度, 聚集了一大批中外空调企业致力于变频所代表的绿色节能的推动。
行业分析人士指出, 美的变频空调普及风暴不仅推动并确立了美的在国内空调市场连续3年以无懈可击的领先优势稳居行业榜首, 还强势推动了国内空调产业停滞了20年的产品升级换代热潮。
中国家电协会正式发布《中国家用电器工业“十二五”发展规划的建议》, 并将积极推进家电工业节能减排作为“十二五”期间的主要任务, 明确在空调领域重点发展
作为中国家电的龙头企业, 美的变频空调率先启动的全直流升级战略, 无疑为家电“十二五”规划的实施提供了一个值得借鉴的蓝本。在积极开拓国内市场的同时, 美的全直流变频空调的海外拓展同样快马加鞭。
据了解, 美的全直流变频空调的海外出口量已经超过100万套, 远销日本、北美、欧洲、澳洲等30多个发达国家, 在这些对技术和品质极为严苛的高端国际市场得到广泛认同。
业内专家指出, 中国家电产品走出国门, 进入国际高端市场, 面临的最大问题就是核心技术缺失。中国家电企业由于面临着产业链核心技术缺失的困局, 一直处于产业链的低端, 成为中国家电走向世界的“拦路虎”, 在全直流变频空调领域也是如此。
据了解, 全直流变频空调需要空调的三大核心电机即压缩机电机、室内风扇电机、室外风扇电机都采用功能强大的直流电机, 并通过全直流控制模块整合三大直流电机灵活的调节优势, 优化匹配空调系统, 才能发挥出全直流变频空调的卓越性能。唯有具备全面贯通变频产业链的技术优势, 才能生产出高品质的全直流变频空调, 在这些高技术要求的高端国际市场受到认可。
美的空调通过多年来的技术创新, 从直流变频压缩机的自主生产、直流无刷电机的自主设计、变频控制器的自主开发, 到变频整机的制造工艺和品质管理, 都具备充分的技术实力, 构建了变频空调全产业链竞争优势, 成为全直流变频空调海外开拓的核心技术支撑。
同时, 美的空调以严格的品质监控, 使得高端技术能够完美体现在优质的产品之上。据了解, 在质量管控方面, 美的很早就采取多管齐下的方式, 着重于产品品质的提升。早在1999年, 美的就开始导入六西格玛管理的理念, 在2005年则正式引入六西格玛管理模式, 从而搭建了完善的六西格玛品质控制系统。正是基于六西格玛品质控制系统的严格把关, 美的全直流变频空调才能以一流的产品品质, 在这些苛求品质的高端国际市场取得突破性的销售佳绩。
凭借突破式的变频技术升级路线, 世界级的品质控制系统, 美的全直流变频空调成功征服了高端国际市场, 驶入全球化市场开拓的快车道。
加大投入建立科研平台
企业是发展低碳经济的主体。节能减排事关国家经济可持续发展, 功在当代, 利在千秋。企业不仅仅是产品的制造者, 更是节能减排的主体, 不仅是社会财富的创造者, 而且更是社会责任的承担者。
家电产业是中国的四大节能减排的重点行业之一, 其他的除了水泥、建筑、可再生能源产业, 家电是比较大的一块。随着生活水平的提高, 家电的普及, 用电、用能的量越来越大。作为中国家电企业的龙头企业, 一直以来, 美的坚持产品节能型、生产节约型和环境友好型的绿色经营战略, 落实开展生态设计、精益制作, 不断完善制度, 大力发展低碳经济, 实现社会经济效益的同时, 努力提升企业的核心竞争力。
在科技创新上大幅度投入推动产业升级。“十一五”期间, 美的科技投入总计超过100亿。目前美的集团拥有高新技术企业23家, 拥有空调、冰箱、洗衣机、微波炉等国家认可实验室, 以及包括德国和美国认可实验室, 实验室设备的固定资产投入10多亿, 占地面积8万多平方米, 这是我们在推动技术创新方面的硬件保证。2010年, 美的成立了制冷研究院, 进行创新能力的建设。
美的在上海投入2亿成立了上海电器技术研究院, 聘请了全球顶级的电机专家, 来推动电机技术的创新。因为电机占了用能产品的很大比例, 美的集团每年电机的生产制造量几亿支, 每个产品都节省一部分用电的话, 会带动整个家电产品的节能环保。
据了解, 在2010年度, 美的集团大力推动节能减排升级改造, 并积极利用国家财政扶持政策, 取得不俗的成绩。其中, 《美的家用空调能效升级改造项目》获得“十大重大节能工程”中央预算内财政资金扶持, 金额为1 000万元 (广东省仅4个项目入选) 。
在国家倡导节能减排、发展低碳经济的大背景下, 美的集团旗下空调、冰箱、洗衣机等各产品纷纷加大节能科技投入, 美的家用 (商用) 直流变频空调荣获“2010年度广东优秀节能产品奖”、美的还囊括了“2010年度广东省优秀节能企业奖”、“2010年度广东节能突出贡献奖”等一系列荣誉称号。
核心技术和低碳经济带来高速发展
经过10多年的努力, 美的空调、冰箱、洗衣机、洗碗机等产品集群, 在过程中已经掌握了各种低碳技术和核心技术, 1999年为了掌握空调心脏的压缩机技术, 美的把握时机, 收购了全球500强的一家企业, 在顺德建设的压缩机工厂, 并在短期内完成了空调生产线的打造。
美的坚持开发一代、储备一代、上市一代的可持续发展的产品研发的策略推进, 2009年国家推广节能环保, 在空调行业快速推出了惠民工程, 对于空调能效大幅度提高。美的压缩机凭借着主位的产品技术, 只用了两个星期就完成了30余款一级能效空调的压缩机匹配, 在行业成为美谈。
在金融危机之年, 美的压缩机逆势增长50%, 2010年压缩机厂已经超过了全球所有压缩机利润的总和。类似掌握核心技术和低碳技术的案例频频出现在美的旗下的洗衣机、冰箱、电磁炉等多个产品。
基于强大的创新科技能力, 美的不断将科技创新转为市场优势, 从市场反映来看, 美的空调蝉联变频销量冠军, 美的冰箱荣膺2010年中国高端冰箱市场表现最佳品牌等一系列市场荣誉表明, 美的通过掌握低碳技术和核心技术, 进而调整产品结构, 得到市场和消费者的高度认可。
美的开发的一些新的产品, 比如说商业厨房系列产品的研发, 热泵热水器等创新产品。作为专注于白色家电的企业, 美的尝到了绿色的甜头。数据统计显示, 倡导节能低碳的新产品, 已成为美的名副其实的利润奶牛。2010年推出了一千多款低碳产品, 实现销售收入超过了600亿, 超过了总收入的50%, 利润贡献率却超过了70%。
美的“十二五”规划是用五年时间再造一个美的, 这意味着美的将成为一个行业的跟着转为一个行业的领导者。美的坚持发展低碳经济, 实施低碳战略, 关注消费者根本需求, 关注产品的节能减排, 积极引领全行业的低碳发展。
根据规划, 到2015年, 美的销售收入将突破2 000亿, 实现再造一个美的的目标, 力争成为全球五百强的国际企业, 为中国家电企业走向世界积极贡献。
3年前, 这场由美的开启的变频空调普及风暴, 迅速在中国家电市场上掀起了一场“变频风暴”。变频空调, 在“十二五”期末要实现变频空调的比重提升至50%。
有分析人士认为，为当前市场虽没有大幅上涨，但盘面上热点较多，赚钱效应仍然不错，此时投资者应该精做好股。而在震荡行情中，小盘次新股嫣然已成主力集中火力攻击对象，其反弹持续性与安全性亦最强。
大宗交易市场上，6月2日-6月6日，3个交易日里沪深两市共发生大宗交易321笔，较上周减少133笔。其中，深市成交232笔，沪市成交89笔，合计成交8.05亿股，成交金额141.57亿元，成交额减少30.85%，但成交量却只下降了16.82%。
从单笔成交金额来看，金额最多的为北京银行（601169）。6月6日，北京银行成交5143.27万股，成交金额5.25亿元，折价成交，买入席位为华泰证券南京瑞金路营业部，卖出席位为中信证券北京复外大街营业部。成交金额靠前的有腾信股份（300392）和银之杰（300085），成交金额分别为2.93亿元和2.4亿元。
这些交易中，折价率最高为18.2%，比上周略低。该笔交易发生在6月6日成交的福临精工（300432）上，当笔福临精工成交25.5万股，成交金额579.87万元。买方营业部为英大证券四川分公司，卖方营业部为国信证券南京柘宁东路营业部。此外，折价率超过10%的股票超过30只，包括天和防务、万达院线、火炬电子、慈星股份、华铁科技、奥瑞德和福达股份等。
此外，本周没有sT股发生大宗交易。
以下交易值得关注：
机构、中金同时现身美的集团：美的集团（000333）6月6日共发生19笔大宗交易，合计成交4365.90万股，成交金额10.05亿元，折价率除一笔为2.74%外，其他均为2.99%。卖方营业部只有一笔是中金公司，其余皆是机构专用，卖方营业部只有一笔是机构专用，其他都为中金公司。
6月1日美的集团发布公告，公司拟出资约292亿元人民币全面要约收购库卡集团不低于30%（含30%）的股份，要约收购价格为每股115欧元。美的集团称，该次收购一方面将显著提升美的集团的资产规模，资料显示，截至去年年底，库卡总资产约174.8亿元人民币；另一方面将有利于提升公司的业务多样性，201 5年库卡营业收入约21 7.7亿元人民币，其中45.74%来自欧洲，34.92%来自北美，仅约19.34%来自亚洲和其他地区，与美的集团形成地域互补，进一步增加美的集团的销售规模。此外，库卡集团2014和2015年归属母公司净利润分别达5.0亿元人民币和6.4亿元人民币。
虽然美的集团5月27日收到深交所重组问询函，但对此及时做了合理性阐述，其复牌后的二级市场并未受此影响，走出了一根假阴线，不仅如此，6月6日股价更是以24.03元创出今年以来新高（以向前复权计算），投资者可持续关注。
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